Notitie. Inzet Sliedrecht voor toekomst Drechtstedensamenwerking v

Transcriptie

1 Notitie. Inzet Sliedrecht voor toekomst Drechtstedensamenwerking v Aanleiding De samenwerking in de Drechtsteden heeft vernieuwing nodig. De ervaring van de afgelopen jaren laat een aantal successen zien, maar ook punten die anders moeten. Daarnaast vragen externe ontwikkelingen, zoals landelijk beleid, om aandacht. Het gesprek hierover wordt in verschillende gremia gevoerd, maar uiteindelijk zijn het de colleges en gemeenteraden van de zes gemeenten die, elk voor zover zij bevoegd zijn, besluiten over de samenwerking in de Drechtsteden. Onderwerpen die aan de orde komen zijn zowel inhoudelijk als organisatorisch van aard. Vanuit de Drechtsteden wordt gewerkt aan drie notities op de belangrijkste onderdelen: Programmatisch afstemmen (inhoud) Toekomst organisatienetwerk (ambtelijke organisatie) Toekomst netwerkbestuur (bestuurlijke organisatie) Met deze notitie legt het college van Sliedrecht haar inzet neer voor de besprekingen die over deze drie vraagstukken gaan volgen. Analyse huidige situatie De Drechtsteden hebben met hun samenwerking een aantal goede zaken tot stand gebracht: de uitvoerende taken worden door SCD en SDD goed opgepakt. De mate waarin ambtelijke contacten (informeel) worden gelegd en de uitwisseling van personeel en kennis zorgen voor stabiliteit en kwaliteit in het netwerk. De huidige plaatsing van taken vraagt op Drechtstedenniveau een operationele sturing. Tegelijkertijd constateren wij dat de bestuurlijke inrichting van de Drechtsteden, met DSB en Drechtraad, is gericht op politieke besluitvorming. En dus ook op sturing van politieke vraagstukken. Dat is niet consistent met de constatering dat de Drechtsteden vooral de uitvoerende taken oppakken. Het daadwerkelijk overdragen van beleidsbevoegdheden gaat een stuk moeilijker. In feite vindt, met als uitzondering het sociaal beleid, die overdracht nog niet plaats. Drechtstedenbeleid zoekt over het algemeen de grootste gemeenschappelijke deler en verliest daardoor aan scherpte en daadkracht. De complexe vergader- en besluitvormingsstructuur versterkt de kracht van de GRD op dit punt niet. Zowel bestuurlijk als ambtelijk constateren wij onnodige drukte en onduidelijkheid over bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Frisse blik Wanneer wij over de toekomst van de Drechtsteden spreken doen wij dat met een frisse blik: eerst een stip op de horizon zetten, daarna de weg ernaartoe uittekenen. Redeneringen kunnen binnen de huidige context van de GRD beginnen of eindigen. Dat heeft ook gevolgen voor de volgorde waarin we onderwerpen willen bespreken. Als de toekomstige inrichting van het bestuur besproken wordt is het verstandig eerst de vraag te stellen wat er bestuurd zal worden. Anders lopen we het risico in een interngerichte discussie te stranden en het maatschappelijk effect uit het oog te verliezen. Daarom bouwen we onze redenering op langs de volgende drie vragen: 1. Wat doen we in de Drechtsteden in gezamenlijkheid? (programmatisch afstemmen) 2. Welke organisatievorm past daarbij? (toekomst organisatienetwerk) 3. Hoe sturen we die organisatievormen (politiek) aan? (toekomst netwerkbestuur) 1

2 Kader: Sliedrecht 2010 en verder Het is natuurlijk niet voor het eerst dat er in Sliedrecht over deze vraagstukken wordt nagedacht. Met Sliedrecht 2010 en verder heeft de raad een aantal kaders gesteld. Die kaders zijn het uitgangspunt voor deze notitie. Voorop staat dat Sliedrecht als een zelfstandige gemeente binnen de samenwerking blijft opereren. De vraag waar taken komen te liggen is er dus ook één waar college en gemeenteraad over gaan, elk voor hun eigen verantwoordelijkheden. Daarbij heeft de raad uitgesproken de kaders, financieel en beleidsmatig, te willen kunnen stellen. Het is belangrijk daarin zelf koers te kiezen te opzichte van de voorstellen die vanuit de GRD worden voorbereid. Daarnaast zijn de volgende elementen van belang: Samenwerken waar dat efficiënt en doelmatig is Verdere samenwerking wordt neergelegd bij uitvoeringsorganisaties Nabijheid van het bestuur en de ambtelijke organisatie Op dit moment komen er concrete voorstellen en verkenningen uit de regio dus willen wij met deze notitie de kaders nader invullen. Wat gaat regionaal? Als we de vraagstelling van het vorige kopje volgen begint deze redenering met de vraag naar de taken die in gezamenlijkheid worden opgepakt. Wij maken daarbij onderscheid naar de beleidstaken en de ondersteunende/uitvoerende taken. Voor de ondersteunende taken is efficiency de maatstaf: als het regionaal goedkoper, betrouwbaarder en/of beter kan is dat een logische keuze. Deze samenwerking blijft voor de inwoners, bedrijven en organisaties in Sliedrecht goeddeels buiten zicht. Wij denken daarbij bijvoorbeeld aan de werkzaamheden van het SCD, personele uitwisseling en klantcontact bij de SDD en burgerzaken. Voor de beleidstaken is het schaalniveau van de maatschappelijke ontwikkelingen de maatstaf. Waar de samenleving zich niet aan gemeentegrenzen houdt volgt de overheid daarin. Dat betekent dat we op beleidsterreinen als verkeer en infrastructuur, economie en (middelbaar) onderwijs een duidelijk bovenlokale taak zien. Het afstemmen van lokaal beleid dringen we terug; wanneer raad of college een taakveld afstaat aan de regio vindt daar ook de besluitvorming plaats. Hoe organiseren we dat? Deze beide typen taken vragen een ander soort organisatie. Uitvoeringsorganisaties kunnen over het algemeen bedrijfsmatiger worden ingericht en kunnen op basis van langlopende afspraken (service level agreements) hun werk doen. Daarvoor zijn verschillende organisatievormen denkbaar: een gemeenschappelijke regeling kan, maar ook een NV of BV waarbij overheden (enig) aandeelhouder zijn of een stichting. Uiteindelijk zou ook het hele ambtelijk apparaat in één uitvoeringsorganisatie kunnen worden ondergebracht, waaruit verschillende gemeenten putten. Beleidstaken zijn in hun aard anders: ze zijn slecht in processen of afspraken te plaatsen en kunnen met regelmaat aan aanpassing onderhevig zijn. Het resultaat is niet altijd vooraf te definiëren. Daarom vragen deze taken een organisatie met meer flexibiliteit en meer interne en externe interactie. Dat neemt niet weg dat kwaliteit en (tijdig) resultaat uiteindelijk de maatstaf van succes zijn. Dat vraagt een mate van zelfstandige daadkracht die het huidige netwerk niet heeft. Voor de taken die regionaal worden uitgevoerd is het logisch niet alleen regisseurs maar ook inhoudelijke beleidsmedewerkers bij de betreffende organisatie onder te brengen. Hoe sturen we dat aan? Ook in de (politieke) aansturing werkt de tweedeling door. Uitvoerende taken dienen het bestuur zo min mogelijk te belasten. Het zijn taken die normaliter onder verantwoordelijkheid van de colleges 2

3 of de gemeentesecretarissen zouden vallen. De kaderstelling en controle moeten goed geregeld worden, daarbuiten is het aan de organisatie om de taken te volbrengen. Het is daarom logisch om deze taken dan ook in de Drechtsteden verder op afstand te zetten. De beleidstaken behoeven (regelmatige) politieke aansturing, maar krijgen die nu op twee plaatsen: zowel lokaal als regionaal. In lijn met het organisatievoorstel kiezen wij ervoor de politieke verantwoordelijkheid op één plek onder te brengen, zoals dat nu ook al bij de SDD gebeurt. Dat betekent dat de bestuurlijke aansturing de inhoud en de organisatie volgt. Wanneer de inhoud en het personeel niet worden overgedragen, dan de bestuurlijke verantwoordelijkheid ook niet en vice versa. Variatie in de Drechtsteden Wat voor de ene gemeente een regionaal vraagstuk is kan voor de ander lokaal zijn. Het staat elke gemeente vrij daarin een eigen afweging te maken. Dat neemt niet weg dat de keuze om telkens voor de grootste gemeenschappelijke deler te zoeken leidt tot te veel procesdrukte en weinig helder beleid. Daarom vinden wij het niet noodzakelijk om in alle gevallen met zes gemeenten gezamenlijk op te trekken. Binnen de Drechtstedenstructuur moet ruimte gecreëerd worden om, met tenminste 4 gemeenten, voor eigen rekening en risico, samen te werken. Wat betekent dit voor de lopende discussies? Bovenstaande uitgangspunten zijn vrij algemeen geformuleerd, maar moeten operationeel gemaakt worden om benut te worden voor de discussies die in de Drechtsteden worden voorbereid. Dat betekent dat we niet de ideale volgorde hanteren, maar in eerste instantie spreken over de Toekomst Netwerkbestuur (die op dit moment loopt), en daarna over programmatische afstemming en organisatienetwerk. Voor die eerste schetsen we hieronder al een reactie op basis van bovenstaand kader. Toekomst Netwerkbestuur De verkenning die is opgesteld gaat uit van vier verschillende varianten: 1. Regionaal en coördinerend portefeuillehouderschap Wanneer wij streven naar een duidelijker taakonderscheid tussen de regio en lokaal is het coördineren en afstemmen dus minder belangrijk. Ambtelijk zal daar altijd enige noodzaak toe zijn, maar bestuurlijk worden de verantwoordelijkheden gescheiden. Waar afstemming bestuurlijk nog nodig is gebeurt dat bij voorkeur door de colleges onderling, waarbij de coördinerend wethouder geen lid van het DSB hoeft te zijn. Waar het de uitvoerende taken betreft moet de regionaal portefeuillehouder versterkt worden, maar ook op beleidsvraagstukken van de verantwoordelijke bestuurders geldt dit. Overigens staat dat nog los van de vraag welke beleidsdomeinen daadwerkelijk overgeheveld worden. 2. Wethouders delen Deze optie kan om intergemeentelijke redenen interessant zijn, maar helpt niet om de taken en verantwoordelijkheden beter te scheiden. Een wethouder met (bovengemeentelijke) regionale verantwoordelijkheden legt immers verantwoording af aan de Drechtraad en de colleges, niet aan de gemeenteraden. Daarom lijkt deze optie op dit moment minder toegevoegde waarde te hebben. 3. Versterken DSB Voor wat betreft de uitvoerende taken streven wij naar een nadrukkelijker verlengd lokaal bestuur. Het DSB is voor die taken de verlenging van de lokale colleges en staat wat dat betreft dus los van de Drechtraad. Het DSB zou dan ook in ieder geval tot zes leden verkleind kunnen worden, maar ook het buiten de GRD plaatsen van taken is een optie, bijvoorbeeld in een aparte gemeenschappelijke regeling. 3

4 Voor het overige zou een meer politieke relatie met de Drechtraad logisch zijn. Goede contacten in de samenleving zijn daarbij wenselijk, maar uitbreiding met maatschappelijke partners is niet wenselijk gezien bestuurlijke verantwoordelijkheid die het DSB draagt. Als extra variant zou wel onderzocht kunnen worden of leden van het DSB van buiten de colleges benoemd kunnen worden. Dit zou de scheiding van verantwoordelijkheden versterken. 4. Andere inrichting en positie Drechtraad Voor de beleidstaken die binnen de GRD aan de Drechtraad worden toegekend is een variant nodig waarin de Drechtraad daadwerkelijk politieke sturing kan geven en de controlerende taak kan uitvoeren. Dat kan in opdracht van de eigen gemeenteraden of in politieke fracties. Het is daarvoor van belang eerst het debat over de overdracht van beleidsbevoegdheden te voeren, daarmee wordt immers de omvang van het takenpakket van de Drechtraad bepaald. Op dit moment liggen die (verordenende) bevoegdheden vooral op het sociale domein; het is de vraag of alleen daarvoor een Drechtraad noodzakelijk is of dat een ander vorm gekozen kan worden. NB: de hierboven beschreven richting zou moeten leiden tot minder bestuurlijke drukte, maar heeft als nadeel dat de informele afstemming, kennisoverdracht, etc afnemen. Daar zullen wellicht ondersteunende maatregelen voor nodig zijn, zoals informatieve/informele bijeenkomsten. Grafische weergave van taken die regionaal worden uitgevoerd, cf. deze notitie KOLOM 1: Uitvoerende taken Lokale raad Lokale colleges Toezichtsconstructie: GR van colleges, bestuur of aandeelhouders Gemeentelijke organisatie Inkoop / SLA s Uitvoeringsorganisaties KOLOM 2: Beleidstaken Drechtraad overdracht Gemeenteraden DSB overdracht Colleges GRD organisatie Uitvoeringsopdracht 4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28