Verkenning Toekomst Netwerkbestuur

Transcriptie

1

2

3 Verkenning Toekomst Netwerkbestuur Eindrapport [concept] Bestuurlijk opdrachtgever: dhr. A.A.M. Brok en dhr. A.B. Blase Ambtelijk opdrachtgever: mw. A.M. van den Berg Auteur/ambtelijk opdrachtnemer: mw. E. Weststeijn Datum: 11 september 2012 Versie: 4.5 Status: T.b.v. carrousel van 2 oktober en DSB 10 oktober 2012

4 EINDRAPPORT VERKENNING TOEKOMST NETWERKBESTUUR 2 INHOUDSOPGAVE 1. Een verkenning over netwerkbestuur Inleiding: Drechtsteden in ontwikkeling 1.2 Aanleiding: suggesties uit de raden 2. Versterken kwaliteit netwerkbestuur Doel 2.2 Mogelijkheden in vier categorieën 2.3 Aanpak en uitgangspunten 3. De grondplaat onder de samenwerking in de Drechtsteden 8 4. De suggesties gewogen Regionaal portefeuillehouderschap 4.2 Wethouders delen 4.3 Versterken van het DSB 4.4 Andere positionering van de Drechtraad 5. Tot slot 19 Bijlagen 21 Bijlage 1 Overzicht lokale suggesties Bijlage 2 Proces, begeleiding en gesprekspartners Bijlage 3 Samenhang bestuursopdrachten Verkenning Toekomst Netwerkbestuur en Programmatische Afstemming en Toekomst Netwerkorganisatie Drechtsteden

5 EINDRAPPORT VERKENNING TOEKOMST NETWERKBESTUUR 3 1. EEN VERKENNING OVER NETWERKBESTUUR 1.1 Inleiding: Drechtsteden in ontwikkeling De Drechtsteden kunnen inmiddels bogen op jarenlange ervaring en goede resultaten in regionale samenwerking. Er zijn gemeenschappelijke beleidsprogramma s en gemeenschappelijke organisatieonderdelen ontwikkeld. Er is in de woorden van de commissie Meijdam in toenemende mate een gevoel van gedeeld eigenaarschap. Dankzij de samenwerking in Drechtstedenverband kunnen we makkelijker aanschuiven in Den Haag of Brussel, om steun te krijgen bij (regionale) grote, dure en ingewikkelde projecten. Door steeds beter aan te sluiten bij de strategische agenda van medeoverheden zijn de Drechtsteden in staat gebleken om in de periode circa 220 miljoen aan extra overheidsbijdragen aan te trekken van provincie, rijk en EU om onze eigen agenda te realiseren. Het belang van bestuurlijke samenwerking neemt toe en het aantal samenwerkingsverbanden ook. Dat is een positief verschijnsel in zoverre deze beweging van onderop geschiedt en getuigt van creativiteit en innovatie. Het is een antwoord op de behoefte aan balans tussen een efficiënte taakuitvoering en politieke controle. Maar het schept ook een bord spaghetti aan bestuurlijke relaties waarvan transparantie, verantwoording en slagvaardigheid het slachtoffer dreigen te worden. 1 Daarnaast zijn dit samenwerkingsverbanden ook cruciaal in een veranderende samenleving die een andere rol van de overheid eist. Gemeenten zien en positioneren zich steeds meer als netwerker, facilitator en initiator. Zie de ontwikkeling van gemeenten tot regiegemeente, maar ook de ervaringen van de Drechtsteden in de intergemeentelijke samenwerking. De Drechtsteden staan niet stil. De samenwerking in het politiek-bestuurlijk domein en op ambtelijk niveau blijft in ontwikkeling, via onder meer het Programma Netwerkdemocratie, de uitvoering van de aanbevelingen uit de evaluatie van de Drechtstedendinsdag, de vier proeftuinen in het kader van Toekomst Netwerkorganisatie Drechtsteden en de lokale discussies over het toekomstperspectief op de Drechtsteden. Dit past bij de complexiteit en diversiteit van de vraagstukken waarmee gemeenten in de Drechtsteden te maken hebben. Deze variëren van buurt- en wijkgebonden tot gemeente- of regio-overschrijdend. Ze bewegen zich in wisselende netwerken van overheden en partners. Dit brengt een continue zoektocht met zich mee naar de meest efficiënte en effectieve besluitvormingsprocessen; democratisch gelegitimeerd; zonder onnodige bestuurlijke drukte; mét een duidelijke rol en positie voor maatschappelijke partners en burgers in onze gemeenten. Een zoektocht naar slimmere en slagvaardigere sturing. Het DSB ondersteunt deze zoektocht via de Verkenning Toekomst Netwerkbestuur. Van deze verkenning wordt verslag gedaan in deze notitie. Wat is netwerkbestuur? We gebruiken de term netwerkbestuur in dit rapport als algemene verwijzing naar het proces van bestuur en besluitvorming in en tussen de samenwerkende Drechtstedengemeenten en hun partners. Twee elementen zijn van belang: - het samenspel in en tussen het lokale en het regionale niveau; - het samenspel tussen overheden en maatschappelijke partners, bedrijven en inwoners. Een harde staatsrechtelijke of bestuurskundige definitie hebben wij voor deze verkenning niet opgesteld. De term netwerk gebruiken we al lange tijd om te verwijzen naar de innovatieve ontwikkeling van de samenwerking in de Drechtsteden. Voor wat betreft de Gemeenschappelijke RegelingDrechtsteden (GRD) is deze formeel gestoeld op verlengd lokaal bestuur. Netwerkbestuur hangt samen met het begrip netwerkdemocratie. Netwerkdemocratie gaat over de vraag op welke schaal (buurt/wijk/gemeente/regio/bovenregionaal) welk debat met wie wordt gevoerd en wat de betekenis is van de uitkomsten van die debatten voor de besluitvorming en de uitvoering. Kader 1.1: netwerkbestuur 1.2 Aanleiding: suggesties uit de raden In alle gemeenteraden in de Drechtsteden is in 2011 en 2012 gesproken over de toekomst van het eigen, lokale, gemeentebestuur. Enkele gemeentebesturen zijn vanuit een zelfstandig vertrekpunt een traject van bestuurlijke (her)oriëntatie gestart. Andere raden hebben de communicatie over Toekomstperspectief Drechtsteden aangegrepen om ook over de toekomst van het eigen lokale bestuur te spreken. Op verschillende momenten en in verschillende lokale gemeenteraden zijn in de gesprekken over de bestuurlijke toekomst suggesties gedaan om de kwaliteit van het netwerkbestuur op regionaal niveau 1 Visienota Bestuur en Bestuurlijke Inrichting: tegenstellingen met elkaar verbinden, oktober 2011, p. 6.

6 EINDRAPPORT VERKENNING TOEKOMST NETWERKBESTUUR 4 te versterken. 2 Ook in de gesprekken naar aanleiding van de evaluatie van de Drechtstedendinsdag 3, in de Carrousel van de Drechtraad en in het Drechtstedenbestuur (DSB) 4 zijn suggesties over het netwerkbestuur op tafel gekomen. De geopperde onderwerpen en ideeën zijn divers: van het afleggen van politieke verantwoording door leden van DSB rechtstreeks in de zes raden tot het wijzigen van het kiesstelsel. In de evaluatie van de Drechtstedendinsdag is ook gesproken over de kwaliteit van bestuurders, zoals bijvoorbeeld bestuurders voor strategische en regionale portefeuilles en bestuurders die juist kwaliteiten hebben voor de bestuurlijke aansturing van de meer operationele, lokale taken. In de commissie Meijdam is ook gesproken over de mogelijkheden van een netwerkbestuur met externe vertegenwoordigers. De suggesties hebben met elkaar de behoefte gemeen om de (politiekbestuurlijke) samenwerking slimmer, sneller en beter te organiseren. Zaak is deze ideeën en hun impact scherp te krijgen en hiervoor een goed proces te ontwerpen, ook met het oog op de gemeenteraadsverkiezingen in In november 2011 heeft het DSB een bestuursopdracht vastgesteld, waarmee opdracht is gegeven om deze ideeën te inventariseren en verkennen. Het DSB ziet het als zijn rol om de discussie in de Drechtraad en in de lokale gemeenteraden langs deze weg te ondersteunen. Gedeelde vertrekpunten in ons netwerkbestuur 1. Nabijheid: lokale identiteit en eigenheid, couleur locale (vanuit perspectief raadslid/inwoner). 2. Efficiëntie en effectiviteit: eenvoudige (besluitvormings-)structuren; lean&mean. 3. Sturing en verantwoording: transparante en democratisch gelegitimeerde structuren. 4. Inhoud centraal (in tegenstelling tot bedrijfsvoering). Kader 1.2: vertrekpunten 1.3 Leeswijzer Na dit inleidende eerste hoofdstuk, worden in hoofdstuk 2 het doel, de uitgangspunten en de aanpak van de uitvoering van de verkenning beschreven. De opbrengst van de verkenning volgt in de hoofdstukken 3 en 4. In de loop van de verkenning is duidelijk geworden dat een beoordeling van mogelijkheden om het netwerkbestuur te versterken méér vraagt dan het in kaart brengen van de afzonderlijke argumenten en afwegingen per suggestie. Meer scherpte in het onderscheid lokaal regionaal, met een bijbehorende verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, is een noodzakelijke voorwaarde voor de doorontwikkeling van het netwerkbestuur. Dit wordt uitgewerkt in hoofdstuk 3. Hoofdstuk 4 gaat vervolgens in op de afzonderlijke suggesties uit onder andere de raden: van het werken met regionaal portefeuillehouderschap tot het anders inrichten van het DSB en de Drechtraad. De opties worden daarna op een zo neutraal mogelijke wijze gewogen aan de hand van de volgende drie criteria: optimaliseert de suggestie de mogelijkheden voor sturing door en verantwoording aan de lokale raden binnen de regionale samenwerking; draagt de suggestie bij aan een slankere bestuurlijke structuur en versterkt de suggestie de interactie tussen regio en burgers/maatschappelijke partners. Ook worden de juridische implicaties en (on)mogelijkheden in de weging betrokken. Hoofdstuk 5 vormt de afronding van deze verkenning met een korte vooruitblik op het vervolgproces. 2 Zie bijlage 1 voor een overzicht. 3 De evaluatie van Drechtstedendinsdag vormde onderdeel van het programma Netwerkdemocratie. 4 Zie onder andere de terugkoppeling/besluitenlijst en actielijst van het Drechtstedenbestuur van 25 en 26 mei 2011, 23 juni 2011.

7 EINDRAPPORT VERKENNING TOEKOMST NETWERKBESTUUR 5 2. VERSTERKEN KWALITEIT NETWERKBESTUUR 2.1 Doel DRECHTSTEDEN Samen stad aan het water De Drechtsteden vormen een samenhangend stedelijk gebied rondom Europa s drukst bevaren rivierenknooppunt. Het gebied kent een roemrijke historie in de Hollandse Gouden Eeuw. Daarna is de ontwikkeling vooral bepaald in het verlengde van het haven-industrieel complex van Rotterdam, één van s werelds grootste havens. De sector Maritiem en Logistiek is internationaal toonaangevend. Dat heeft veel werkgelegenheid opgeleverd, maar niet altijd hooggekwalificeerd. Ten opzichte van vergelijkbare gebieden zijn de Drechtsteden wat achtergebleven in welvaart, voorzieningen, hoger onderwijs en imago. De regio heeft echter bovengemiddeld veel kansen door de gunstige ligging in de flank van Randstad, direct aan het water en de natuurgebieden Biesbosch en Groene Hart. Een stedenbouwkundige oriëntatie op de waterkant kan hier schitterende woonmilieus opleveren, met creatieve oplossingen voor de waterveiligheid. De historische binnenstad van Dordt biedt een unieke voedingsbodem voor cultuur en voorzieningen met (boven)regionale betekenis. Op al deze punten heeft het gebied een rijke potentie om te groeien als aantrekkelijk woon- en leefklimaat, wat in de 21 ste eeuw de sleutelfactor is voor een succesvolle ontwikkeling. Om dit te bereiken voeren de Drechtsteden een strategisch ontwikkelingsbeleid op drie domeinen: - Economie: ontwikkeling maritiem, logistiek, onderwijs (uitvoeringsagenda economie en arbeidsmarkt); - Fysiek: versterking aantrekkingskracht leefklimaat (wonen, water, binnenstad, natuur & vrijetijd); - Sociaal: veiligheid en integrale ondersteuning achterstandsgroepen (samenhang in decentralisaties). Ieder van de zes gemeenten heeft een eigen profiel en een eigen functie in deze agenda. Er zijn gezamenlijke taken en afzonderlijke taken. Maar er zijn geen afzonderlijke successen. De samenhang in het gebied is zo groot dat iedere lokale prestatie bijdraagt aan de ontwikkeling van het totale gebied. De regio loopt landelijk voorop in intergemeentelijke samenwerking. Voor de komende periode is de uitdaging om het bestuurlijke proces en de ambtelijke organisatie zo in te richten dat die optimaal bijdraagt aan de inhoudelijke ontwikkelingsagenda. Zowel tussen gemeenten onderling, als in relatie met de maatschappelijke partners die tenslotte de ontwikkeling van het gebied feitelijk realiseren. De Verkenning Toekomst Netwerkbestuur inventariseert mogelijkheden om de inhoudelijke agenda te realiseren. 5 Doorontwikkeling van de Drechtstedensamenwerking staat uiteindelijk in het teken van de inhoudelijke strategische agenda: samen méér resultaat bereiken op economie, fysiek en sociaal terrein. Dat vraagt professioneel netwerkbestuur. Onder de titel Toekomst Netwerkbestuur is verkend welke suggesties de kwaliteit van het netwerkbestuur in de Drechtsteden kunnen versterken. In de verkenning is zonder daarbij afbreuk te doen aan de autonomie van de zes gemeenten 6 gezocht naar mogelijkheden om: 1. de sturing door en verantwoording aan de lokale raden binnen de regionale samenwerking (verder) te optimaliseren; 2. de bestuurlijke structuur slanker, meer lean&mean vorm te geven, zonder (onnodige) bestuurlijke drukte; 3. de interactie tussen, en herkenbaarheid en aanspreekbaarheid van (regio)bestuur en burgers/maatschappelijke partners te versterken. ad 1. Nieuwe ruimte voor sturing en verantwoording Nieuwe combinaties van bestuurlijke verantwoordelijkheden (bijvoorbeeld: breder mandaat voor DSBleden) dienen hand in hand te gaan met het opnieuw doordenken van sturings- en verantwoordingsvraagstukken. In de suggesties dient daarom juist ook ruimte te zijn voor het scherper/anders organiseren van sturing door en verantwoording aan de (lokale) raden. ad 2. Zakelijker en simpeler Zowel bestuurlijk als ambtelijk is er een wens om zakelijk en kostenbewust te functioneren, om overlegen besluitvormingsstructuren te versimpelen en (onnodige) bestuurlijke drukte te verminderen. In dit licht speelt ook de voorgenomen wetswijziging vanuit het rijk om het aantal politieke ambtsdragers in 5 Ontleend aan de toespraak van burgemeester Brok tijdens de Drechtstedendinsdag van 8 mei Later in dit hoofdstuk wordt ingegaan op een mogelijkheid die hier per definitie niet in past: de vorming van één Drechtstad (kader onder paragraaf 2.3).

8 EINDRAPPORT VERKENNING TOEKOMST NETWERKBESTUUR 6 besturen en volksvertegenwoordigingen terug te brengen een rol. Hierover is, door de demissionaire status van het Kabinet, vooralsnog geen besluit genomen. 7 ad 3. Nieuwe mogelijkheden voor betrokkenheid van burgers en maatschappelijke partners Het profiel van de Drechtsteden begint bij de zes gemeenten. Zij vormen samen een verband, en delen de hoogwaardige ambitie Samen stad aan het water. Vanuit de onderliggende waarden en betekenis van de samenwerking wordt beoogd invulling geven aan het profiel van de Drechtsteden. Daarmee geven de gemeenten betekenis aan de Drechtsteden als een netwerk van gemeenten en hun partners (allianties). Waar het activiteiten en resultaten betreft die voortkomen uit het rmjp werkprogramma, is een communicatieve verbeterslag nodig. Het DSB communiceert over de kwaliteit en waarde van het gebied, op basis van een duidelijk en gedeeld beeld over wat de Drechtsteden zijn. Daarbij wordt een goede mix gezocht tussen inhoud en identiteit. In het verlengde van deze voornemens zoals opgenomen in de Strategische Communicatievisie Drechtsteden 8 ontstaan nieuwe mogelijkheden voor interactie tussen en de herkenbaarheid en aanspreekbaarheid van (regio)bestuur en burgers en maatschappelijke partners. Daarbij kan worden gedacht aan structurele samenwerkingsverbanden tussen overheid, bedrijfsleven en kennisinstellingen, gericht op innovatie en versterking en inzet van kennisinfrastructuren (ook wel nader geduid als het Triple Helix concept), of een Strategisch Bestuur van de top van het bedrijfsleven en van de Drechtsteden, die zich inzetten in de lobby en economische profilering van de regio. Dit alles met als doel de inhoudelijke strategische agenda van de regio te realiseren. Op 3 november 2011 heeft het DSB formeel opdracht gegeven voor het uitvoeren van een verkenning naar de mogelijkheden voor professionalisering van het netwerkbestuur. 2.2 Mogelijkheden in vier categorieën De samenwerking tussen de Drechtstedengemeenten is gebaseerd op de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr). Op deze wet, die al bestaat vanaf 1950, is altijd kritiek geweest. De kritiek spitst zich toe op de positionering van de regio ten opzichte van de lokale democratie. Men sprak van het gebrekkige democratische gehalte van een samenwerkingsverband, aangezien besluiten in een Wgrregeling door een orgaan genomen worden, dat niet rechtstreek gekozen is. Die discussie speelt in alle regio s. Vaak wordt dat samengevat in de vraag: is er binnen de uitleg van de Wgr sprake van een eigenstandig regionaal bestuur of is er sprake van strikt verlengd lokaal bestuur? Hoewel Gemeenschappelijke Regelingen formeel verlengd lokaal bestuur zijn 9, wordt door de meeste Wgr-regio s in de praktijk een genuanceerde middenvorm gehanteerd, zo ook door ons in de Drechtsteden. Net als in ander Wgr-regio s lijkt het geen kwestie van het een of het ander, maar gaat het om het vinden van een verantwoorde en werkbare tussenweg. Een belangrijk criterium is daarbij het karakter van de over- en opgedragen taken en bevoegdheden: betreft het puur technische uitvoering of betreft het regionale beleidscoördinatie? Ook in de Drechtsteden bevat de huidige regeling elementen van beide benaderingen en hebben we een vorm van verlengd lokaal bestuur met elementen van regionaal bestuur. Zie de samenstelling en het min of meer dualistisch functioneren van de Drechtraad. Zie ook de vertegenwoordigende draagvlakbenadering bij de samenstelling van het DSB en zie de aanvulling daarop met enkele inhoudelijk gemotiveerde kwaliteitsportefeuilles. Suggesties in vier categorieën Voor de volgende periode zou desgewenst een radicale keuze voor één van beide benaderingen gemaakt kunnen worden. Of juist een doorontwikkeling van het huidige evenwicht, mede afgestemd op de inhoudelijke ambities voor de volgende collegeperiode. Dit totale palet levert een aantal suggesties op 7 Zie de memorie van toelichting bij de begrotingsstaat van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (TK , VII), p. 19 en de Miljoenennota, Koersvast in onzekere tijden (TK , , nr. 1), p. 38. Zie ook het Regeerakkoord VVD-CDA, Vrijheid en verantwoordelijkheid, 2010, p. 5. Zie ook de reactie van de VNG op het wetsvoorstel vermindering politieke ambtsdragers: Dit Kabinetsvoorstel is gestrand in de fase van de internetconsultatie. 8 De Strategische Communicatievisie Drechtsteden vormt onderdeel van het Programma Netwerkdemocratie. De visie is in december 2011 vastgesteld door de Drechtraad. Het uitvoeringsplan communicatie is een uitwerking van de strategische communicatievisie en is opiniërend besproken in de carrousel Bestuur op de Drechtstedendinsdag in juni Met de Nota Bestuurlijke Organisatie in 1983 werd de discussie tussen de regio als vierde bestuurslaag of verlengd lokaal bestuur (tijdelijk) beslecht. In de Wgr van 1984 wordt gekozen voor verlengd lokaal bestuur.

9 EINDRAPPORT VERKENNING TOEKOMST NETWERKBESTUUR 7 die onder bepaalde voorwaarden en omstandigheden de kwaliteit van het netwerkbestuur kunnen versterken. Deze suggesties, die allemaal op enig moment zijn benoemd in de lokale raden of de Drechtraad (en vaak ook in het DSB) zijn grofweg te verdelen in vier categorieën: 1. regionaal portefeuillehouderschap; 2. wethouders delen; 3. versterken van het DSB; 4. andere positionering van de Drechtraad. Deze indeling komt terug in de uitwerking van de suggesties in hoofdstuk Aanpak en uitgangspunten De verkenning richt zich op het bepalen van de afbakening/focus, de (juridische) mogelijkheden, het draagvlak voor en vooral de winst van de suggesties/projecten. In de verkenning is kennis van externen benut (universiteiten, onderzoeksinstellingen) en zijn (internationale) voorbeelden uit de literatuur gebuikt. Er zijn beelden, verwachtingen en ideeën opgehaald in eigen gelederen (discussies in lokale raden, Carrousel Bestuur van de Drechtraad, DSB-conferentie). In het proces is intensief gesproken met het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) en de provincie Zuid-Holland. Een klankbordgroep heeft meegekeken in het proces en meegelezen met het voorliggend rapport. 10 Onderstaande kaders zijn leidend geweest bij de uitvoering van de verkenning. 1. De lokale autonomie van de zes Drechtstedengemeenten blijft onaangetast. 2. De suggesties laten de wettelijke bevoegdheden van de raden ongemoeid. 3. Alle suggesties dienen gericht te zijn op het versterken van de netwerkdemocratie en de band en interactie tussen burgers, externe partners en gemeentebestuur. Gemeente Drechtsteden? Ook de doorontwikkeling naar één Drechtstad of een gemeente Drechtsteden wordt door sommigen gezien als mogelijkheid om de kwaliteit van het (netwerk)bestuur te versterken. Voor de meeste politieke fracties in de zes Drechtsteden is samengaan in een nieuwe gemeente echter niet aan de orde. 11 Wel wordt de Drechtstad bij gelegenheidgenoemd in sommige lokale raden en de Drechtraad, recent bijvoorbeeld tijdens de Algemene Beschouwingen in de Drechtraad in juli Een nieuw te vormen gemeente Drechtsteden zou haar eigen gemeenteraad kiezen en is daarmee een direct democratische gelegitimeerd orgaan. Allerlei mogelijkheden zijn vervolgens denkbaar om in een dergelijke nieuwe gemeente ruimte te maken voor accenten per stadsdeel/wijk/gebied en om de eigenheid van de verschillende delen van de Drechtsteden te behouden, bijvoorbeeld via de instelling van wijkwethouders. In deze verkenning komt deze optie niet aan de orde. Allereerst omdat het niet past bij een belangrijk hierboven genoemd uitgangspunt van deze verkenning: de lokale autonomie van de zes Drechtstedengemeenten. Deze verkenning is uitgevoerd met het model van behoud van zes zelfstandige gemeenten als vertrekpunt. Bovendien is het aan de politieke fracties om te beoordelen of een discussie rond een gemeente Drechtsteden aan de orde is (en zo ja, onder welke condities) en of dit bijdraagt aan de nagestreefde doelstellingen. Het is vervolgens aan de raden zelf om dit al dan niet in te brengen in het politieke debat. Zoals eerder uitgesproken ziet het DSB daar voor zichzelf geen rol. 10 Zie bijlage 2 voor meer informatie over de aanpak, de samenstelling van de klankbordgroep en een overzicht van de gesprekspartners. 11 Zie ook bijlage 1, met een overzicht van de lokale discussies over de toekomst van de Drechtsteden.

10 EINDRAPPORT VERKENNING TOEKOMST NETWERKBESTUUR 8 3. DE GRONDPLAAT ONDER DE SAMENWERKING IN DE DRECHTSTEDEN In de loop van de verkenning is duidelijk geworden dat een complete beoordeling van mogelijkheden om het netwerkbestuur te versterken (zie hoofdstuk 4), méér vraagt dan het in kaart brengen van de afzonderlijke argumenten en afwegingen per suggestie. In de gesprekken in het kader van de verkenning is meermaals meer scherpte in het onderscheid lokaal regionaal genoemd als noodzakelijke voorwaarde voor de doorontwikkeling van het netwerkbestuur. Het niet expliciet bepalen van het domein waar over een vraagstuk gesproken en besloten wordt, leidt tot (onnodige) procesdiscussies (wie gaat waarover), zo stelde ook de Drechtraadsleden tijdens de Carrousel Bestuur in maart Ook in de themabijeenkomst met leden van de raden over het regionaal meerjarenprogramma Drechtsteden in juni 2012 was de roep om inzicht in het onderscheid tussen het lokale en het regionale domein hoorbaar. 13 Veelal geldt dat de aan de GR over- en opgedragen taken naar behoren vastgelegd zijn 14, maar dat dit in de praktijk onvoldoende houvast biedt, of dat men al dan niet met redenen omkleedt in de praktijk afwijkt van de kaders. Gaandeweg werd duidelijk dat de door raadsleden ingebrachte suggesties alleen maar goed te beoordelen zijn, wanneer dat onderscheid voor iedereen duidelijk en aanvaard is en wanneer het proces vervolgens ordentelijk verloopt. Anders gezegd: aanscherping van de sturingsprincipes is nodig: aanscherping van de grondplaat onder de samenwerking. Deze gedachte is een belangrijke bijvangst in de uitvoering van de Bestuursopdracht verkenning Toekomst Netwekbestuur, die is opgepakt in de Bestuursopdracht Programmatische Afstemming. Bewuste keuze voor sturingsprincipe per domein Op dit moment worden alle regionale taken hoe uiteenlopend ook in principe op dezelfde manier bestuurd: one size fits all. Sturing van inhoudelijke vraagstukken en bedrijfsvoeringsthema s is feitelijk op dezelfde leest geschoeid. In de praktijk wordt de wijze van bespreking en besluitvorming geregeld aangepast op de context. Er wordt afhankelijk van de situatie (on)bewust geïmproviseerd. Dit toont de flexibiliteit van onze samenwerking, maar schept ook ruis op de lijn. In sommige gevallen maakt het dat de naleving van afspraken onder druk kan komen te staan. Voor betere sturing (slagvaardig en met de juiste verantwoording) helpt een duidelijke afbakening van de verschillende domeinen: lokaal en regionaal (zie figuur 3.1). Deze afbakening kan dienen als handvat voor de toekomst van het netwerkbestuur. Rolverdeling, bevoegdheden, mandaat en verantwoordingsrelaties worden afgestemd op het onderwerp. Dit kan leiden tot minder regionale bemoeienis met lokale onderwerpen, minder politieke bemoeienis met bedrijfsvoering, meer mandaat voor regionale opdrachten en meer inhoud in DSB en Drechtraad. Sturing kan zo beter worden afgestemd op ieders verwachtingen, de onderlinge beeldvorming en de strategiekeuze per onderwerp: efficiëntie ( operational excellence ), nabijheid ( customer intimacy ) en/of kwaliteit ( product leadership ). 12 Zie de brief van DSB aan de colleges van B&W van de Drechtstedengemeenten, Verkenning Toekomst Netwerkbestuur, 31 mei 2012, p. 3. Ook een aantal van de externe deskundigen waarmee in het kader van deze verkenning gesproken is, hielden een pleidooi voor een heldere tweedeling tussen lokaal en regionaal beleid. 13 Zie de Vergadernotitie voor het DSB van 27 juni 2012, Tussenbalans Regionaal meerjarenprogramma Drechtsteden (midterm-review); opbrengst themabijeenkomst raads- en collegeleden 12 juni In de tekst van de Gemeenschappelijke Regeling is omschreven welke taken zijn overgedragen aan de regio en welke autonome taken zij uitvoert (art. 6 en art. 7), er is een delegatiebesluit van Drechtraad naar het DSB, er zijn up-to-date mandaatbesluiten etc.

11 EINDRAPPORT VERKENNING TOEKOMST NETWERKBESTUUR 9 bestuurlijke domein domein lokale inhoud domein regionale inhoud domein van de organisatie Figuur3.1: sturingsprincipe en domeinen - Voorbeelden van onderwerpen die thuishoren in het lokale domein zijn de ondersteuning van bewonersinitiatieven op wijkniveau en de zondagsopenstelling van winkels. Het gaat om onderwerpen waar lokale nabijheid ertoe doet en waar interactie tussen lokaal bestuur en samenleving noodzakelijk is. In de regel zijn het thema s die samenhangen met/kenmerkend zijn voor de lokale eigenheid/identiteit (zie ook kader 1.2). - Voorbeelden van onderwerpen die in het regionale domein thuishoren, zijn evidente onderdelen uit het regionaal meerjarenprogramma, vraagstukken die je als lokale partner niet alleen aan kunt of wilt. De economische ontwikkeling van de regio, bereikbaarheidsvraagstukken (verkeer en vervoer) en woningbouw(programmering) zijn goede voorbeelden. - In het domein van de organisatie gaat het over bedrijfsvoering en over de ambtelijke uitvoering van inhoudelijke vraagstukken, via de eigen organisatie en gezamenlijke organisatie-onderdelen of via bijvoorbeeld de proeftuinen/toekomst Netwerkorganisatie Drechtsteden. Een bewuste keuze voor het domein (lokaal of regionaal) bepaalt de verdeling van bevoegdheden en het besluitvormingsmechanisme. Dit principe is helder en eenduidig, maar vraagt nadere uitwerking. Er is sprake van een groot grijs gebied, met name daar waar er regionale besluitvorming plaatsvindt op dossiers die feitelijk (meervoudig) lokaal zijn. Dit wordt opgepakt in de Bestuursopdracht Programmatische Afstemming. Deze bestuursopdracht 15 kent inhoudelijk grote verbindingen met de Bestuursopdracht Verkenning Toekomst Netwerkbestuur. De beide bestuursopdrachten lopen deels parallel (ook in de tijd). Bestuursopdracht Programmatische Afstemming In de begin 2012 uitgebrachte stukken over het project Noordoevers-Transformatiezone en de doorontwikkeling van de ROM-D, heeft het DSB aangekondigd verder in gesprek te willen gaan met de Drechtraad, gemeenteraden en colleges over de basis en maatstaf voor de samenwerking in de Drechtsteden. Doel is om te komen tot een nadere uitwerking van en afspraken over de sturing en verantwoordelijkheidstoedeling op strategische onderwerpen en grote investeringen. Dit krijgt vorm in de Bestuursopdracht Programmatische afstemming (16 mei 2012). Onderdeel van de opdracht is het uitwerken van de principes van programmatische afstemming. Ook wordt binnen de opdracht beoogd voorstellen te formuleren voor afbakening van thema's waarover regionale besluitvorming of afstemming plaats moet vinden versus thema's die behoren tot het lokale domein. Hier zit het raakvlak met de Bestuursopdracht Verkenning Toekomst Netwerkbestuur (zie bijlage 3). 15 Zie Bestuursopdracht Programmatische Afstemming regie op inhoud (en de bijbehorende Startnotitie), vastgesteld in het DSB van 16 mei 2012.

12 EINDRAPPORT VERKENNING TOEKOMST NETWERKBESTUUR DE SUGGESTIES GEWOGEN In dit hoofdstuk worden de vier hoofdsuggesties verder uitgewerkt. Per suggestie wordt eerst de huidige situatie omschreven. Daarna worden meerdere opties binnen een suggestie belicht en wordt een eerste neutrale weging gedaan ten opzichte van de drie doelen. Als laatste worden eventuele juridische consequenties belicht. 4.1 Regionaal portefeuillehouderschap Huidige situatie Een regionaal portefeuillehouder is in de Drechtsteden niet nieuw. Meest in het oog springende voorbeeld vinden we in het sociale domein, waar het grootste deel van de taken en bevoegdheden is gedelegeerd naar Drechtstedenniveau. De Drechtraad is daarmee formeel het podium voor beïnvloeding en besluitvorming. 16 Een lid van het DSB is regionaal portefeuillehouder voor de gedelegeerde collegebevoegdheden rond de Sociale Dienst Drechtsteden (SDD). Lokale raden houden ten aanzien van de gedelegeerde bevoegdheden zoals bij de SDD de kaderstellende en controlerende rol via de vaste momenten van begroting en jaarrekening (wensen en bedenkingen). Daarnaast kan politieke beïnvloeding over gedelegeerde bevoegdheden te allen tijde plaatsvinden via de lijn raad college; de gemeenteraad kan het college ter verantwoording roepen over het door hem gevoerde bestuur in de Drechtsteden. 17 De tweede situatie die in de huidige praktijk voorkomt is dat een DSB-lid regionaal portefeuillehouder is op autonome taken 18 die bij de GRD zijn ondergebracht. Het gaat hier om de eigen huishouding van de afzonderlijke Drechtstedengemeenten, waarvan autonome taken zijn opgedragen aan de Drechtsteden en waarover dus voor zover het de regio betreft op regioniveau besluitvorming plaatsvindt, en waarvoor het betreffende DSB-lid acteert als regionaal portefeuillehouder. Zodra het onderdelen in deze taken betreft die tot de lokale bevoegdheid behoren, is het regionaal portefeuillehouderschap niet meer van toepassing. De regionaal portefeuillehouder kan daarin zeker nog wel een rol vervullen, maar dan niet in zijn bevoegdheid als regionaal portefeuillehouder, maar als coördinerend portefeuillehouder, faciliterend en ondersteunend ten behoeve van de lokale besluitvorming in de afzonderlijke gemeenten. Voorbeeld van een beleidsterrein waarop dit plaatsvindt, is wonen (woonvisie, woningbouwprogramma, woonruimteverdelingbeleid). Besluitvorming vindt plaats op Drechtstedenniveau, maar afhankelijk van het onderwerp wordt het besluit in sommige gevallen achteraf nog bekrachtigd in de lokale raden, of wordt het vóór behandeling in het DSB en Drechtraad besproken in de lokale colleges (ten behoeve van draagvlak of inhoudelijke verrijking). Iedere Drechtstedengemeente heeft in beide situaties altijd óók een eigen lokale portefeuillehouder voor de betreffende taak. Lokale portefeuillehouders stemmen onderling af en geven advies aan de DSB-portefeuillehouder via het Portefeuillehoudersoverleg (PFO Bestuur, Fysiek of Sociaal). Overigens zijn vanzelfsprekend ook gemandateerde taken (uitvoering van werkzaamheden binnen de GR-dochters) belegd bij één van de DSB-leden. In dat geval zijn echter juridisch gezien de bevoegdheden niet overgedragen, maar worden deze uitgevoerd namens de mandaatverlener (de gemeente). De verantwoordingsrelatie en het uitoefenen van de kaderstellende en controlerende taak verloopt daar primair lokaal. 16 Immers: wanneer een bestuursorgaan zijn bevoegdheid heeft gedelegeerd, kan het deze bevoegdheid niet meer uitoefenen (art. 10:17 Awb). Het bestuursorgaan kan de delegatie wel altijd weer intrekken (art. 10:18 Awb). 17 Op basis van de Gemeentewet is het college verantwoording aan de raad verschuldigd over het door hem gevoerde bestuur. Vanuit het principe van verlengd lokaal bestuur waarop de samenwerking in de GR Drechtsteden berust, valt hier dus ook het bestuur in de regio onder. 18 Zie de opsomming in art. 6:1 van de GR Drechtsteden, versie 5. De autonome taken zijn samen te vatten als regionale visie- of beleidsontwikkeling en het opstellen van regionale uitvoeringsplannen op de thema s economie en bereikbaarheid, fysiek, sociaal en bestuurlijke ontwikkeling.

13 EINDRAPPORT VERKENNING TOEKOMST NETWERKBESTUUR 11 Opties Optie 1: scherper onderscheid tussen regionaal en coördinerend portefeuillehouderschap In de vorm van het regionaal portefeuillehouderschap voor de op Drechtstedenniveau belegde autonome taken, wordt in de huidige praktijk de overgang van de regionale rol naar de coördinerende rol niet altijd scherp onderscheiden. Dit kan leiden tot onhelderheid over bevoegdheden en het besluitvormingsproces (wie praat aan welke tafel waarover vanuit welke rol of bevoegdheid). Een eerste optie voor doorontwikkeling is het scherper benoemen van dit onderscheid, inclusief doorwerking in het overleg- en besluitvormingsproces. Om het onderscheid scherp weer te geven, wordt in deze verkenning het begrippenpaar regionaal portefeuillehouder vs. coördinerend portefeuillehouder gebruikt. De term regionaal portefeuillehouder wordt dan gereserveerd voor naar Drechtstedenniveau gedelegeerde bevoegdheden en op Drechtstedenniveau belegde autonome taken (GRD art 6). De term coördinerend portefeuillehouder wordt dan gereserveerd voor de taken of taakonderdelen waarvan de bevoegdheid lokaal is belegd, maar waarvoor, vanuit het DSB of vanuit een van de gemeenten, coördinatie plaatsvindt ten behoeve van een optimale onderlinge samenwerking en afstemming/verbinding en daarmee ook aansluiting op de regionale besluitvorming, alsook facilitering van de lokale besluitvormingsprocessen. Optie 2: gerichter en bewuster toepassen van het regionaal portefeuillehouderschap Een tweede optie is het gerichter toepassen van het regionaal portefeuillehouderschap. Dat betekent feitelijk meer gericht bevoegdheden delegeren naar de regio. Dit creëert mogelijk een regionale specialist bestuurder, die een sterke positie kan verwerven in het krachtenveld van overheden, bedrijfsleven en maatschappelijke instellingen in en ook buiten de regio. De Bestuursopdracht Programmatische Afstemming geeft mogelijk houvast voor welke onderwerpen dit een optie kan zijn. Daarbij hoeft niet alleen gedacht te worden aan brede onderwerpen/dossiers; ook regionaal portefeuillehouderschap gekoppeld aan een expliciete bestuurlijke opdracht is een mogelijkheid (bijvoorbeeld met betrekking tot een groot, intergemeentelijk, project). Optie 3: kleinere en bescheiden rolinvulling lokale portefeuillehouder bij regionale taak De derde doorontwikkeling in het werken met regionaal portefeuillehouderschap ligt in het scherper benoemen en toepassen van de wijze waarop een raad en lokale portefeuillehouder hun rol invullen. Uitgangspunt daarbij is: regionale taak = regionale sturing, met een kleinere en bescheiden rol van de lokale portefeuillehouder. Wat betekent een kleinere/bescheiden rolinvulling van de lokale portefeuillehouder? De lokale portefeuillehouder is aanspreekpunt voor het betreffende onderwerp binnen het college en houdt voeling met de regionale besluitvorming in DSB en Drechtraad. De frequentie van een PFO kan omlaag en zou zich in principe zelfs kunnen beperken tot twee maal per jaar, bij de begroting en de jaarrekening. De invulling van deze portefeuille vraagt daarmee minder capaciteit en tijd, zowel bestuurlijk als wat betreft de ambtelijke ondersteuning. Indien er binnen de lokale raad(scommissie) op andere momenten behoefte is aan uitleg of een gedachtewisseling op het (naar Drechtstedenniveau gedelegeerde of autonometaak) onderwerp, wordt de regionale portefeuillehouder uitgenodigd en voert deze het woord. Ten behoeve van het onderhouden van het contact en de betrokkenheid is het een goede optie voor de regionale portefeuillehouder om sowieso eens per jaar een ronde te maken langs de lokale raden of raadscommissie. De inhoudelijke afweging en besluitvorming vinden in de Drechtraad plaats. In regionale én lokale media is het dan ook de regionale portefeuillehouder die het regionale standpunt en de regionale besluiten uitdraagt. Deze werkwijze biedt kansen om op een regiothema de interactie met burgers en maatschappelijke partners te zoeken en meer zichtbaar en aanspreekbaar te zijn. De keuze om regionaal te sturen op een taak ontneemt een lokale raad niet de mogelijkheid om een regionaal portefeuillehouder ter verantwoording te roepen; formeel via de Drechtraad of via het eigen college, informeel doordat het gesprek lokaal ook plaatsvindt met de regionaal portefeuillehouder. NB: In het geval van een vertrouwensbreuk tussen een lokale raad en een regionale portefeuillehouder (DSB-lid) bij een gedelegeerde bevoegdheid, kan de Drechtraad overwegen om het vertrouwen op te zeggen in de regionale portefeuillehouder. De Drechtraad benoemt als algemeen bestuur de leden van het dagelijks bestuur, het DSB, en kan deze benoeming ten alle tijden intrekken.

14 EINDRAPPORT VERKENNING TOEKOMST NETWERKBESTUUR 12 Optie 4: gericht toepassen van het coördinerend portefeuillehouderschap In de Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden zijn de taken opgesomd die bij de Drechtsteden zijn belegd (artikel 6:1). Het is denkbaar dat ook andere onderwerpen zich lenen voor regionale visie- /beleids- en besluitvorming of regionale uitvoering, waarbij onderdelen tot de lokale bevoegdheden blijven behoren, en waartoe een coördinerend portefeuillehouder een faciliterende rol ten behoeve van de gezamenlijke afstemming en lokale besluitvorming kan vervullen. Daarnaast is het ook denkbaar dat er onderwerpen zijn die primair lokaal zijn en lokale besluitvorming behoeven, maar die zich, door hun effecten die boven het lokale uitstijgen, lenen voor afstemming tussen de Drechtstedengemeenten. Onderwijs is bijvoorbeeld een veel genoemd thema dat niet in de GRD terug te vinden is, maar waar een sterkere regionale verbinding wel meerwaarde kan hebben, onder meer vanuit de relatie met arbeidsmarktbeleid en economie. Een scherpere afbakening tussen thema's waarover regionale besluitvorming of afstemming plaats moet vinden versus thema's die behoren tot het lokale domein via de Bestuursopdracht Programmatische Afstemming kan daarmee op termijn leiden tot een aanpassing van de GRD op dit punt. Gerichte inzet van het coördinerend portefeuillehouderschap kan dan ook vooral worden bezien in relatie tot de uitkomst van het gesprek over programmatische afstemming. Weging aan criteria en juridisch kader In deze paragraaf is beschreven op welke wijze het regionaal portefeuillehouderschap en coördinerend portefeuillehouderschap doorontwikkeld zouden kunnen worden. Tot slot van deze paragraaf wordt bekeken op welke wijze deze optie de kwaliteit van het netwerkbestuur zou kunnen versterken op de drie aspecten genoemd in paragraaf 2.1: nieuwe ruimte voor sturing en verantwoording; zakelijker en simpeler; en nieuwe mogelijkheden voor betrokkenheid van burgers en maatschappelijke partners. Sturing en verantwoording Zoals in optie 3 wordt uitgewerkt, is het de bedoeling dat een regionale portefeuillehouder rechtstreeks kan worden aangesproken door de lokale raad. Op dit moment is dat nog niet gebruikelijk. Dit maakt de sturings- en verantwoordingsrelatie directer. Een rechtstreekse relatie van informeren en debatteren betekent niet ook rechtstreeks sanctioneren; dat recht is vanzelfsprekend, gegeven de gedelegeerde bevoegdheid voorbehouden aan de Drechtraad. Zakelijker en simpeler Hoewel iedere gemeente voor alle onderwerpen een eigen portefeuillehouder houdt, zijn in de praktijk minder gezichten bij regionale onderwerpen betrokken: één regionaal portefeuillehouder, de lokale portefeuillehouders vanuit hun kleinere rol als contramal. Dit biedt kansen om als raad scherp te stellen aan welke tafel welk spel gespeeld wordt. Het is aan de Drechtraad en de afzonderlijke raden zelf om af te wegen of dat per saldo meer of minder bestuurlijke drukte oplevert. Regionaal portefeuillehouderschap, gecombineerd met een bescheiden rolinvulling door de lokale portefeuillehouder, biedt daarnaast mogelijk kansen om in totaliteit met minder portefeuillehouders toe te kunnen. Ieder van de zes gemeenten zou er voor de volgende periode voor kunnen kiezen om één wethouder minder dan het huidige aantal te benoemen, vanuit het idee dat de samenwerking in de Drechtsteden inmiddels van dermate kwaliteit is, dat dit een kleiner lokaal bestuur mogelijk maakt. Deze beweging wordt ondersteund door de doorontwikkeling van de intergemeentelijke ambtelijke samenwerking via de proeftuinen (Toekomst Netwerkorganisatie Drechtsteden). Daardoor kan ieder van de zes gemeenten waar nodig eenvoudig, voordelig en betrouwbaar gebruikmaken van expertise in het gehele netwerk. Een combinatie met de in paragraaf 4.3 opgenomen suggestie van een andere samenstelling van het DSB is denkbaar. Alle opties stellen wel eisen aan de kwaliteiten, competenties en houding en gedrag van zowel regionale, coördinerende, als de lokale portefeuillehouders. Interactie en herkenbaarheid De weging op dit punt is tweeledig: enerzijds is er op een regionaal onderwerp één persoon herkenbaar, zichtbaar en aanspreekbaar. Dit biedt mogelijkheden voor duurzame interactie tussen (Drechtsteden)bestuurders en partijen in de Drechtstedengemeenten. Anderzijds is de regionaal portefeuillehou-

15 EINDRAPPORT VERKENNING TOEKOMST NETWERKBESTUUR 13 der niet per definitie een bestuurder van de eigen gemeente. Burgers en (belangen)organisaties kunnen dus als gesprekspartner te maken krijgen met een bestuurder die hen vreemd is. 4.2 Wethouders delen Huidige situatie Iedere gemeente bepaalt binnen de grenzen van de Gemeentewet het aantal eigen wethouders. Het minimum aantal wethouders voor iedere gemeente is twee; het maximum hangt af van de grootte van de gemeente (maximaal negen fulltime, voor een gemeente met meer dan inwoners). Per wethouder kunnen gemeenten zelf de zogenaamde benoemingsomvang vaststellen: part- of fulltime. Wethouders krijgen een aanstelling binnen de eigen gemeente. Opties Optie 1: beperken benoemingsomvang wethouders en onderling uitwisselen Het delen van wethouders tussen gemeenten betekent vrij vertaald dat een wethouder (al dan niet dezelfde) portefeuille heeft in meerdere gemeenten en dus taken vervult in twee (of meer) gemeenten. Twee of drie gemeenten kunnen de keuze maken om ieder een wethouder parttime aan te stellen en onderling uit te wisselen (kwaliteitsbevordering en kruisbestuiving). Daar waar de formatieve bezetting afneemt, draagt het delen van wethouders bij aan een slankere bestuurlijke structuur. Dit sluit aan bij de voorgenomen wetswijziging die het aantal bestuurders met een kwart beoogd terug te brengen (zie kader). Met name de combinatie tussen het delen van wethouders en het vaker werken met regionale portefeuillehouderschap kan leiden tot kleinere colleges. Minder raadsleden en bestuurders, slimmere sturing? Als het aan het nu demissionaire kabinet-rutte ligt, verdwijnt 25% van de wethouders en raadsleden. Deze reductie zou 72 miljoen opleveren en het lokaal bestuur slagvaardiger maken. Aanname is dat de bestuurlijke drukte vermindert en de gemeenteraad zich beter op de hoofdlijnen kan concentreren. In het vierde Raadsledenpanel van Nicis Institute, uitgevoerd in het voorjaar van 2012, werden raadsleden gevraagd naar hun mening over het voornemen van het kabinet om het aantal raadsleden en wethouders te verminderen. Ruim 80% van de raadsleden denkt dat de financiële crisis en de decentralisaties zullen leiden tot minder gemeenten, minder raadsleden en minder bestuurders. Tweederde van de ondervraagde raadsleden vindt een vermindering van het aantal raadsleden en bestuurders geen goed idee. De meerderheid vreest vooral voor een te hoge werkdruk en afnemende democratische legitimiteit. In de 415 Nederlandse gemeenten zijn momenteel raadsleden en wethouders actief. 19 Optie 2: intergemeentelijke dossier- of projectwethouders Een tweede optie is om een onderwerp (dossier of groot project) te benoemen dat twee, drie of zelfs zes Drechtstedengemeenten aan één wethouder toe willen vertrouwen, zonder er een Drechtraadbevoegdheid van te willen maken. Zo kan bijvoorbeeld één wethouder optreden als onderhandelaar, informant en woordvoerder naar alle relevante partijen voor een groot project dat op het grondgebied van twee gemeenten speelt. Weging aan criteria en juridisch kader In deze paragraaf is beschreven op welke wijze het delen van wethouders vorm zou kunnen krijgen. Tot slot van deze paragraaf wordt bekeken op welke wijze deze optie de kwaliteit van het netwerkbestuur zou kunnen versterken op de drie aspecten genoemd in paragraaf 2.1: nieuwe ruimte voor sturing en verantwoording; zakelijker en simpeler; en nieuwe mogelijkheden voor betrokkenheid van burgers en maatschappelijke partners. Sturing en verantwoording Het delen van wethouders hoeft niet van invloed te zijn op de sturing door en verantwoording aan lokale raden. Tegelijkertijd kan deze situatie er wel voor zorgen dat er vraagstukken van belangenverstrengeling opdoemen. Er kunnen twijfels ontstaan over de dubbele en mogelijk tegenstrijdige belangen waar een wethouder die acteert in meer dan één gemeente, mee te maken krijgt. Randvoorwaarde voor effectieve sturing en verantwoording is dat op het punt van belangenverstrengeling geen hindernis wordt ervaren. 19 Raadsledenpanel 2012, Nicis Institute, zie

16 EINDRAPPORT VERKENNING TOEKOMST NETWERKBESTUUR 14 Zakelijker en simpeler Minder bestuurders betekent in theorie minder afstemming, minder schakelen, minder overdrachtsmomenten en minder overleg kortom: minder ongewenste bestuurlijke drukte. In principe leidt het ook tot minder (salaris)kosten. Neveneffect is echter wel dat meer informatie en bevoegdheden in de handen van minder bestuurders terecht komt. Het is aan de Drechtraad en lokale raden om de balans te bewaken. Interactie en herkenbaarheid Een wethouder die in meerdere gemeenten actief is, kan beelden oproepen van potentiële belangenverstrengeling, met bijbehorende vertrouwensvragen. Daarnaast dient nagedacht te worden over factor tijd: hoe verhoudt een dubbel wethouderschap of een projectwethouderschap zich tot aanwezigheid bij lokale bijeenkomsten en belangrijke gebeurtenissen in een gemeente? Wat gebeurt er met de zichtbaarheid van een portefeuillehouder in een lokale gemeenschap? Het delen van wethouders zal voornamelijk voor de kleinere gemeenten relevant zijn, gemeenten die nu al vaak werken met parttime benoemde bestuurders. Daarmee kan deze optie ook effect hebben op de professionaliteit van de functie. Combinatiefuncties bieden meer (door)groeimogelijkheden voor (potentiële) bestuurders. Het kan nieuwe gegadigden voor de functie van wethouder aantrekken, kandidaten die wel geïnteresseerd zijn in een fulltime, maar niet in een parttime bestuurdersfunctie. Juridische aspecten Wettelijk is de aanstelling van een wethouder in meerdere gemeenten tegelijk op dit moment niet mogelijk. Volgens de Gemeentewet kan dezelfde persoon niet in meer dan één gemeente wethouder zijn. 20 Desalniettemin kan gekeken worden naar de wijze waarop varianten hierop in eigen gelederen wel gerealiseerd kunnen worden. Immers: de huidige dualistische praktijk van werken tussen de Drechtraad en het DSB sluit formeel ook niet aan bij de praktijk van verlengd bestuur, maar berust wel op goede afspraken in de Drechtsteden en tussen de regio en het ministerie van BZK, waar een grote mate van consensus over bestaat. Daarnaast is het slim combineren van functies op veel plaatsen al heel gewoon en is het zelfs voor een burgemeester mogelijk om het ambt in twee gemeenten uit te oefenen 21 (als waarnemer), zo blijkt ook in onze regio. In de gesprekken met het ministerie van BZK in het kader van deze verkenning is bovendien gebleken dat er bij het ministerie desgewenst bereidheid is om te bespreken hoe een experiment op dit gebied geaccommodeerd kan worden. 4.3 Versterken van het DSB Huidige situatie Het huidige Drechtstedenbestuur is na een formatieperiode door de Drechtraad benoemd uit het midden van de zes lokale colleges. 22 Er zijn tien leden 23, voor iedere gemeente één, aangevuld met de voorzitter en drie inhoudelijk bepaalde kwaliteitszetels. Er is gestreefd naar een spreiding over gemeenten, partijpolitieke achtergrond en inhoudelijke portefeuilles. In de Wgr-regeling is vastgelegd dat de leden van het DSB worden benoemd en ontslagen door de Drechtraad. Formeel kent de Wgr een monistische structuur. Dit houdt in dat alleen leden van het algemeen bestuur, de Drechtraad, benoembaar zijn in het dagelijks bestuur, het DSB. Vanwege de wens om waar mogelijk in dualistische verhoudingen te werken is (in overleg met het ministerie van BZK) gekozen voor een constructie waarin de DSB-leden formeel lid zijn van de Drechtraad, maar feitelijk niet als zodanig optreden. 20 Art. 36a:3 Gemeentewet. 21 Burgemeester Blase is niet de enige die in twee gemeenten (waarnemend) burgemeester is. Ook bijvoorbeeld de gemeenten Strijen en Oostflakkee hebben recentelijk tijdelijk één burgemeester gedeeld. 22 Art. 14 Wet gemeenschappelijke regelingen: de leden van het Dagelijks Bestuur worden aangewezen door en uit het Algemeen Bestuur. 23 Overigens dient het DSB formeel te bestaan uit ten minste vier en ten hoogste acht leden, exclusief de voorzitter. Zie art. 17 van de GR Drechtsteden, versie 5.