Budgetteren: (be)sturen ipv afrekenen! Hein Heuvelmans 15 mei 2014

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "Budgetteren: (be)sturen ipv afrekenen! Hein Heuvelmans 15 mei 2014"

Nora Lemmens
7 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 Budgetteren: (be)sturen ipv afrekenen! Hein Heuvelmans 15 mei

2 Budgettering is het proces van opstellen van aan financiële grenzen gebonden taakstellende actieplannen 2

3 Fasen in het budgetteringsproces Strategie Budgetteren Business Planning Opstellen van het budget Goedkeuring van het budget Budget versus actuals Rapportage en analyse Bijsturen Planning & Control 3

4 Fasen in het budgetteringsproces Start Strategy Process Finalize Strategy Process: Updated Strategic Paper Production& Staff budgeting Kick-off meeting Start Budgeting 2014 Deliver Consolidated budget 2014 Kick off Budget meeting Planning process Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Control process Nov Dec Jan Start Business Planning 2014 Start Sales, Marketing&Design plans Production plans Staff plans Consolidate&Review All budgets Control process - Weekly, Monthly, Quarterly reviews - Financial, Business, Operational - Standard reports, slice&dice, exception reporting Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan 4

5 Functies van een budgetteringssysteem Planning (lange termijn ambitie vertalen naar korte termijn plannen) Coördinatie Communicatie Taakstelling resp. motivatie (prestatiebevordering) Machtiging Signalering Prestatiebeoordeling (evaluatie) Beloning 5

6 Coördinatie Marketing Vraag naar producten Verkopen Inkopen Productie Voorraad eindproducten Voorraad grondstoffen Liquiditeit V&W Balans 6

7 De misstappen en ergernissen tijdens het proces van ontwikkeling en bij het gebruik van budgetten!? 7

8 Kritiek op de budgettering Budgetteren is een financieel-economisch spel (staat vaak los van de echte business activiteiten) We budgetteren dat wat we al meten en dus weten en wat makkelijk toegankelijk is Budgetten slaan debatten over de kern van het bedrijfsmodel dood Budgetten bevorderen slaafs gedrag Bevorderen marginale verbetering i.p.v. break-through prestaties Budgetten bevorderen isolatie (hinderpaal voor het bereiken van synergie) Budget = (9-maandscijfers x 12/9 x (1+verwachte inflatie)) Budget is statisch en kent geen rolling forecasts Budgetverschillen-analyse is achteraf-kaarten Het kost zoveel tijd en inspanning om te maken en we doen er zo weinig mee (daarna) 8

9 Het logische daaropvolgend gedrag Budgetgames Opbrengsten lager/kosten hoger inschatten ( slack ) Vertragen/versnellen van opbrengsten/kosten Achteraf toestemming vragen Verlaging/verhoging is onbespreekbaar Starten met een klein bedrag ( camel s nose ) Opnemen van posten die geschrapt mogen worden ( sacrificial lamb ) Verbinden met strict noodzakelijke posten ( piggyback ) Achterhouden van informatie ( agency-problem ), spelen van een spel dankzij informatieasymetrie 9

10 Terug naar de basis uitgangspunten! Missie, visie en ambitie Verbinding maken Bedrijfsprocessen en activiteiten Budgettering is het proces van opstellen van aan financiële grenzen gebonden taakstellende actieplannen 10

11 Verbinding maken! Missie, visie en ambitie Strategie Budgetten Verbinding maken Bedrijfsprocessen en activiteiten Budgettering is het proces van opstellen van aan financiële grenzen gebonden taakstellende actieplannen 11

12 KSF n en bijbehorende KPI s maken die verbinding! Kritieke Succes Factoren (KSF n) Verbinding maken & Kern Prestatie Indicatoren KPI s) Budgettering is het proces van opstellen van aan financiële grenzen gebonden taakstellende actieplannen 12

13 Strategie moet (door-)vertaald gaan worden in taakstellende operationele plannen Het mentale model gevangen van Mental Mapping naar Mentale Modellering 13

14 Hoe breng je de strategie in kaart? Eindresultaat / Outcome Measure Zorg voor een tevreden patiënt Een strategiekaart bestaat uit díe succesfactoren die bepalend zijn voor het eindresultaat (=ambitie)? Een strategie is een verzameling hypothesen over oorzaak-gevolg; als dit dan dat omdat Het zijn vooral de niet financiële factoren die de aanjagers zijn achter het financieel succes lesson learned van de Balanced Scorecard Kritieke Succes Factor / Performance Driver Vergroot de beschikbare personeelscapaciteit 14

15 KSF n logisch beredeneerd via oorzaak-gevolg aan elkaar koppelen dan onstaat het strategisch verhaal! Turnover Omzet Van een ziekenhuis Bied 5-sterren kwaliteits-zorg Zorg voor een tevreden patiënt Turnover per Customer Gemiddeld aankoopbedrag Van een retailer Customers # Klanten # Visitors # Bezoekers # Conversion % Conversie % Verkort de ligtijd Verhoog het aantal operaties Garandeer de OKbezetting Van een verzekeraar Vergroot de beschikbare personeelscapaciteit 15

16 Oorzaak-gevolg diagram Quality Devices 16

17 De strategiekaart doorrekenbaar maken (KPI s)? 17

De strategiekaart doorrekenbaar maken (KPI s) Thermometers: KPI s maken de voortgang op een strategische doelstelling meetbaar, in het licht van een gestelde

18 De strategiekaart doorrekenbaar maken (KPI s) Thermometers: KPI s maken de voortgang op een strategische doelstelling meetbaar, in het licht van een gestelde normwaarde (=target) Bereikbaarheid Gemiddelde beltijd tot verbinding [minuten] Gemiddelde wachttijd tot verbinding [minuten] Aandeel correcte doorverbindingen [%] 18

19 De strategiekaart doorrekenbaar maken (KPI s) Winst = Omzet - Totale kosten Omzet = Prijs x verkochte hoeveelheid Totale kosten = variabele kosten x hoeveelheid + constante kosten Systeemdynamica Spreadsheets 19

20 De strategiekaart doorrekenbaar gemaakt = Integrale bedrijfsbudget 20

21 Partiële deelbudgetten linken aan het doorrekenbare integrale bedrijfsbudget Winst = Omzet - Totale kosten Omzet = Prijs x verkochte hoeveelheid Totale kosten = variabele kosten x hoeveelheid + constante kosten Marketing Productie 21

22 Samenvattend Omvangrijke finance-gedreven spreadsheets vangen niet de kritieke set van succesfactoren van een organisatie De ksf n van een organisatie vormen via onderlinge oorzaak-gevolg relaties de strategie(kaart) Doorrekenbaar maken van een strategiekaart geeft op hoofdlijnen de koers met gps-coördinaten voor de toekomst = integraal bedrijfsbudget Integraal bedrijfsbudget vormt de basis voor partiële (functionele) budgetmodellen/spreadsheets Bijsturen is per kwartaal de uitkomsten evalueren (control) en weer 4-8 kwartalen doorrekenen = Strategic Control en is weer een aanleiding tot aanpassen/bijstellen van deelbudgetten = rolling forecasts en dus vraagt Strategic Control om meer dan alleen statusmeters en achteruitkijkspiegels! 22

23 Oorzaak-gevolg denken ruimte geven! Winst = Omzet - Totale kosten Omzet = Prijs x verkochte hoeveelheid Totale kosten = variabele kosten x hoeveelheid + constante kosten en durven door te rekenen! 23

24 Quality Devices is een Europese chipfabrikant. Opgericht in 1980 is Quality Devices thans een 100% dochter-onderneming van de beursgenoteerde Electronic Devices Group. Er werken bij Quality Devices ongeveer 800 medewerkers. Het kan en moet beter bij Quality Devices, de vraag is WAT moet beter en HOE? Je bent één van de directeuren van QD en samen met je collega s ga je deze uitdaging aan. Hoe pak je dit procesmatig en inhoudelijk aan? 24

25 1. Door missie, visie en eindresultaat gezamenlijk te bepalen en duidelijk op één A4-tje te zetten 2. Door met elkaar de KSF n te bepalen ( de kritieke set ) 25

De KSF n van Quality Devices Financieel Perspectief Klanten Perspectief Imago Verkoop nieuwe producten Verkoop standaard producten Klachtvrije klantrelatie Prijs Waar voor je geld Marktpositie Omzet

26 De KSF n van Quality Devices Financieel Perspectief Klanten Perspectief Imago Verkoop nieuwe producten Verkoop standaard producten Klachtvrije klantrelatie Prijs Waar voor je geld Marktpositie Omzet Leren&groei Perspectief Contributie Marge (per prod) Kennis& vaardigheden personeel Inzet en motivatie personeel Winstgevendheid Kosten van bedrijfsvoering Innovatief Vermogen (medew) R&D resultaat Interne Processen Perspectief Productiekosten Voorraad niveau Leverbetrouwbaarheid Proceskwaliteit 26

27 1. Door missie, visie en eindresultaat gezamenlijk te bepalen en duidelijk op één A4-tje te zetten 2. Door met elkaar de KSF n te bepalen ( de kritieke set ) 3. Door met elkaar vast te stellen hoe die KSF n samenhangen en logisch beredeneerd leiden tot het gewenste eindresultaat = strategiekaart 27

28 Oorzaak-gevolg diagram Quality Devices 28

29 1. Door missie, visie en eindresultaat gezamenlijk te bepalen en duidelijk op één A4-tje te zetten 2. Door met elkaar de KSF n te bepalen ( de kritieke set ) 3. Door met elkaar vast te stellen hoe die KSF n samenhangen en logisch beredeneerd leiden tot het gewenste eindresultaat = strategiekaart 4. Te starten met het doorvertalen van de strategiekaart naar een doorrekenbaar model (=integraal bedrijfsbudget) 29

30 De opdracht Groepen van 6 personen Ieder leest het strategisch a4-tje Per groep werk je een deel van de strategiekaart uit tot een conceptueel doorrekenbaar model: 1. Benoem voor jouw set KSF n per KSF twee of meerdere KPI s 2. Leg de KPI s op de tafel en maak er één model van via logische oorzaak-gevolg redenaties (zoals je in excel ook zou doen) 3. Definieer extra KPI s als daarmee het model vloeiender loopt Plak KPI s op brown paper en verbind ze onderling met rode en zwarte pijlen (rood is tegengesteld- meer leidt tot minder, zwart is versterkend- meer leidt tot meer ) Zorg dat je het bedrijfsmodel kan presenteren 45 min 30

31 Afsluitende punten 1 Ontwikkeling en hantering van doorrekenbare strategiekaarten moeten driver zijn om kritieke factoren te identificeren en tot verbetervoorstellen te komen 31

32 Afsluitende punten 2 Het gaat uiteindelijk ook niet om de strategiekaart of het rekenmodel; het gaat erom of de organisatie in staat is om integraal en consistent vooruit te denken en dat taakstellend naar het hier-en-nu te willen en kunnen vertalen Dat was de basis om te gaan budgetteren! 32

33 Budgetteren: (be)sturen ipv afrekenen! Hein Heuvelmans 15 mei

Vergelijkbare documenten

Effectief (be)sturen van een organisatie. Hein Heuvelmans 18 oktober 2014 www.mercatorma.nl

Effectief (be)sturen van een organisatie Hein Heuvelmans 18 oktober 2014 www.mercatorma.nl het periodiek evalueren van resultaat versus voorgenomen resultaat en daarop anticiperen 2 Hein Heuvelmans (1965),