Capaciteitsmanagement nader verklaard

Transcriptie

1 Capaciteitsmanagement nader verklaard Michel Adang, Cvision Cvision B.V. Molenstraat 40 d Postbus AH Rosmalen Telefoon Fax [email protected]

2 2 Wat is capaciteitsmanagement? Capaciteitsmanagement kan het best gedefinieerd worden als het bepalen van de bezetting en opleidingsbehoefte van een Contact Center op langere termijn. Soms wordt de term capaciteitsmanagement ook gebruikt voor de traditionele Workforce Management (WFM) zoals hieronder beschreven; echter dit doet geen recht aan de inhoud van deze duidelijk verschillende activiteiten. Traditionele WFM legt de focus op het roosteren van de juiste medewerkers op de juiste momenten, zodat een klant direct goed geholpen kan worden. De WFM kent daartoe een cyclus van forecasting van het aanbod klantcontacten, plannen van het aantal benodigde (netto) uren, inroosteren van de medewerkers en tenslotte het bijsturen van de inzet op de dag zelf (traffic). Bij het inroosteren wordt er dan van uitgegaan dat er precies voldoende medewerkers beschikbaar zijn met de juiste skills en vaardigheden. Is dat niet het geval dan zal een WFM planningspakket veelal een rooster opleveren dat een te hoog Service Level geeft in geval van overbezetting; of een slecht Service Level in geval van onderbezetting. Capaciteitsmanagement daarentegen zorgt er vooraf voor dat er precies voldoende mensen beschikbaar zijn met de juiste skills, om in te kunnen roosteren in de WFM cyclus. Het vormt daarmee een cruciaal element in de totale planningsinfrastructuur van een Contact Center. Het is geen vervanger van WFM maar een belangrijke randvoorwaarde voor goed WFM. Capaciteitsmanagement begint met een lange termijn planning Het plannen op de lange termijn behelst het bepalen van de behoefte aan inzet een aantal maanden in de toekomst (typisch >3 maanden of zelfs > 6 maanden). Dat is een termijn waarbij de roosters van medewerkers nog niet vastliggen, waarbij er nog voldoende tijd is om mensen te werven en op te leiden, waarbij contracten met externe Contact Centers kunnen worden aangepast, waarbij afbouwplannen met ondernemingsraden kunnen worden doorgesproken. In dit stadium is het niet relevant om te plannen op het niveau van individuele medewerker, activiteit en/of kwartiersinterval. De output van een lange termijn planning is aantal FTE, per week en per afdeling (en skillset). Het heeft daarmee een totaal andere dynamiek dan de korte termijn planning in het WFM proces. Hét dilemma bij lange termijn planningen Bij planning op de lange termijn zal naast een forecast van het aanbod klantcontacten, ook een aanname of prognose gedaan moeten worden over de efficiency van de organisatie. Deze efficiency wordt ook wel aangeduid als de performance van een organisatie. De belangrijkste performance indicatoren (althans in deze context) zijn de gemiddelde afhandeltijd (AHT) en de shrinkage (dat is het aandeel van betaalde

3 3 uren dat niet aan het primaire proces wordt besteed, maar aan ondersteunende processen en afwezigheid zoals verlof en ziekte). Daarnaast is het aanbod klantcontacten ook als performance indicator te beschouwen. Deze is uiteraard afhankelijk van de omvang van het klantenbestand, maar wordt ook sterk beïnvloed door de inhoud en kwaliteit van de dienstverlening (het product / marketing uitingen) alsmede de kwaliteit van de klantenservice (herhaalverkeer). Bij een reguliere planning kan een korte termijn aanbod forecast worden gecombineerd met de huidige performance (AHT en shrinkage), om zodoende een urenbehoefte te bepalen. Bij een lange termijn planning zal er sowieso uitgegaan moeten worden van een lage termijn aanbod forecast, met dus ook meer onzekerheden. Daarnaast echter dient ook rekening gehouden te worden met een prognose van de performance (AHT en shrinkage) zoals die naar verwachting zal gelden voor het moment dat gepland wordt. Een veranderende AHT en/of shrinkage zal namelijk resulteren in een andere urenbehoefte. Organisaties met ambitieuze efficiency doelstellingen worden geconfronteerd met een groot dilemma in hun planning. Indien alle ambities in performance verbeteringen direct worden meegenomen in de lange termijn planning (minder FTE), dan vormt dat een risico voor de dienstverlening naar de klant. Als de ambities namelijk niet worden waargemaakt zijn er te weinig FTE ingekocht of ingehuurd om voor goede Sevice Levels in te kunnen roosteren. Worden de ambities daarentegen niet meegenomen in de planning (volgens het principe eerst zien dan geloven ), dan kunnen er te veel FTE zitten als de ambities wel worden waargemaakt. Indien deze agenten dan normaal worden ingeroosterd, zal de available tijd (dat is de tijd dat een agent wacht op het volgende gesprek)sterk toenemen. Dit kan tot onrust en een slechte sfeer op de vloer leiden. Daarnaast is het natuurlijk een enorme geld verspilling. Die besparingen zullen uiteindelijk wel komen; zodra de performance verbetering is aangetoond, wordt die ook meegenomen in de planning. Op deze wijze ijlt het besparingspotentieel een aantal maanden na en is daarmee een gemiste kans in kostenbesparingen. Capaciteitsmanagement biedt uitkomst De aanpak van Cvision voor dit dilemma is toch de ambities mee te nemen in de lange termijn planning, maar de ontwikkelingen van de performance verbeteringen wekelijks te volgen en waar nodig bij te sturen. De ambities moeten uiteraard wel realistisch zijn en onderbouwd zijn met een aantal acties (wat gaat de organisatie anders doen om dit te realiseren). Door een wekelijkse opvolging van de performance indicatoren kan bewaakt worden of de performance verbeteringen on-schedule liggen. Daarvan afgeleid kan een voorspelling gemaakt worden of de geprognosticeerde aanpassing in FTE behoefte nog realistisch zal zijn. In een maandelijkse sessie kan het

4 4 Operationele MT dan bepalen of de toekomstige FTE behoefte moet worden aangepast (inclusief de financiële middelen) of dat er aanvullende verbeterinitiatieven moeten worden uitgerold. Het voordeel van een dergelijk proces is dat alle verantwoordelijke managers wekelijks inzicht hebben in de voortgang van de performance verbeteringen van hun specifieke Performance Indicatoren en de impact die dat heeft op de benodigde resources (en financiën). Het belang van een goed lange termijn planningstool De kracht van goed capaciteitsmanagement zit in de combinatie van het capaciteits-management proces en een passend lange termijn planningstool. Goede beschikbaarheid van meetdata en inzicht in de juiste cijfers is een randvoorwaarde om het proces goed te kunnen managen; zie ook artikel Performance Management systeem van Harry Dons in CCM De cijfers moeten relevant zijn voor deze specifieke doelstelling; alleen de belangrijkste KPI s en niet te veel in detail. Op de 3 dimensies tijd, organisatie en skills is een weergave op week, afdeling en hoofdskillniveau voldoende om te kunnen plannen op de lange termijn (voor WFM zijn uiteraard veel meer details nodig). In de weergave van het tool zullen planning en realisatie gecombineerd moeten worden om deze eenvoudig te kunnen vergelijken en de voortgang te bewaken. De presentatielaag moet op maat gemaakt en aangepast zijn aan de organisatie en werkwijze van de betreffende klant. De rapportages en scenario-ontwikkeling uit het tool stelt het Operationeel MT in staat om op weekniveau de KPI s te volgen en bij te sturen. Excel is hiervoor uitermate geschikt; het is laagdrempelig, flexibel (behoeft geen additionele IT-investeringen) en het gebruik en beheer kan eenvoudig aan de klant worden overgedragen. Cvision kan een dergelijke tool in Excel relatief snel (binnen enkele dagen) en zelfs met beperkte meetgegevens bouwen. Het is eenvoudig op maat te maken en aan te passen; vaak zullen gedurende het proces verzoeken komen voor nieuwe doorsneden en functionaliteiten. Daarnaast is het eenvoudig om met scenario s te werken en verschillende baseline planningen op te slaan. De uitgebreide WFM pakketten zeggen wel lange termijn planning functionaliteit te bieden; in de praktijk blijkt dit veel inspanning te vergen, niet flexibel te zijn en slechts over zeer beperkte scenario en baseline functionaliteiten te beschikken. Capaciteitsmanagement en de financiële begroting Dé belangrijkste kostencomponent in de financiële begroting van een Contact Center is de component personeelskosten. Bij het opstellen en bijstellen van een begroting is het daarom noodzakelijk dat er goed inzicht is in de achtergronden en fundamenten van de benodigde

5 5 personeelsbezetting, namelijk de performance indicatoren. Het capaciteitsmanagement proces en de lange termijn planningstool kunnen hierbij op twee manieren een belangrijke rol spelen: 1) Bij het opstellen van de begroting: uitgaande van alle performance gegevens en prognoses, bepalen wat de benodigde bezetting is (met bijbehorende kosten). 2) Bij het bijstellen van de begroting: uitgaande van een beschikbaar budget, spelen met de performance indicatoren en bepalen wat de invloed op de benodigde FTE is. In een iteratief proces kunnen de ambities van de performance indicatoren aangepast worden zodanig dat een budgetplafond niet overschreden wordt. Eventueel kunnen meerdere scenario s ontwikkeld worden. Zodra de nieuwe ambities vastgesteld zijn kunnen ze worden meegenomen en opgevolgd worden in de lange termijn planningstool. Door van het begin af aan het capaciteitsmanagement proces en de tool in te zetten in de discussie met de financiële afdeling, kan er een breed gedragen begrip en consensus komen over ambities en aanpak. De verschillende belanghebbenden communiceren daarmee op dezelfde golflengte. Capaciteitsmanagement bij werving en uitstroom Een Contact Center is een dynamische werkgever; op het ene moment is er sprake van extra personeelsbehoefte, dan moet er weer ingekrompen worden. Bovendien is er meestal sprake van substantieel personeelsverloop. Daarnaast werken veel klantcontact afdelingen ook met externe Contact Centers die via een uitgebreid inkoopprocedures worden ingekocht. Al deze activiteiten hebben behoorlijk wat aanlooptijd nodig, waarvoor een lange termijn inzicht onmisbaar is. Bij uitbreiding van de bezetting kan capaciteitsmanagement helpen bij het bepalen van het moment van instroom en de benodigde opleiding. Door een gespreide dosering van de instroom kunnen opleidingsfaciliteiten en trainers efficiënter worden ingezet. Daarmee wordt ook voorkomen dat er grote schommelingen ontstaan in AHT, kwaliteit en shrinkage (opleiding en coaching van nieuwe medewerkers). Bij inkrimping van de bezetting kan ruim van tevoren bepaald worden wat de impact op de bezetting en de medewerkers zal zijn. Hierdoor kunnen contracten met externe partijen worden aangepast, kunnen uitzendcontracten in duur worden beperkt en kan aanvulling van verloop worden uitgesteld. Onrust bij medewerkers wordt hiermee voorkomen zodat er geen ongecontroleerde uitstroom van de meest ervaren krachten optreedt.

6 6 Hoe helpt Cvision u bij het opzetten van capaciteitsmanagement? De consultants van Cvision hebben een ruime ervaring met het plannen en besturen van Contact Centers. Als geen ander begrijpen zij de dynamiek, krachtenvelden en belangen van de verschillende stakeholders. Bij de introductie van het capaciteitsmanagement proces wordt de dialoog en afstemming gezocht met de verschillende partijen, zoals de planningsafdeling, de operationele managers, HR en ook finance. Het doel daarbij is dat er een gemeenschappelijk basisinzicht gecreëerd wordt in hoe bezettingsdoelen en begrotingen kunnen worden gerealiseerd. Met gebruik van een uniforme terminologie en zelfde definities wordt een gemeenschappelijk commitment ondersteund vanuit individuele verantwoordelijkheden.