Kennisdocument Salarisstructuur en indelingssystemen

Transcriptie

1 1 Kennisdocument Salarisstructuur en indelingssystemen Een salarisstructuur met een indelingssysteem voor de bepaling van de zwaarte van de functie, biedt houvast aan werkgever en werknemer bij het vaststellen van de hoogte van het vaste loon of salaris. Hoe een salarisstructuur eruit ziet, is in veel sectoren voorgeschreven door een CAO. Bedrijven, die niet door een COA gebonden zijn, kunnen zelf een keuze maken voor een structuur en systeem dat bij hen past. In dit kennisdocument behandelen we een aantal uitgangspunten en overwegingen die van belang zijn bij de keuze van een structuur en een indelingssysteem. We sluiten af met een aantal algemene tips en wetenswaardigheden. We presenteren twee indelingssystemen, te weten: - een indelingssysteem gebaseerd op de plaats die een functie binnen een functiefamilie inneemt en - een indelingssysteem, waarin de toevoegende waarde van de medewerker binnen de onderneming de leidende factor is. Salarisstructuur Een salarisstructuur is een samenhangend geheel van salarisbedragen die zijn ondergebracht in salarisgroepen. Elke salarisgroep kent een aanvangsloon en een eindloon. Een salarisstructuur biedt werkgever en werknemer duidelijkheid over de passende vaste beloning voor de functie die de medewerker vervult. Het biedt de werknemer een perspectief op loongroei: in de huidige functie totdat het eindloon is bereikt, of verdere loongroei in een zwaardere functie als de werknemer zijn inzetbaarheid vergroot en meer verantwoordelijk of specialistisch werk gaat verrichten. Met een salarisstructuur kan een werkgever salarisverschillen, en de grens waarbij geen loonsverhoging meer wordt toegekend, legitimeren. Als de werknemer het eindsalaris heeft bereikt, komt hij doorgaans nog wel in aanmerking voor initiële verhogingen en voor verhogingen in verband met de stijging van de consumentenprijzen. Aantal salarisgroepen Het aantal te hanteren salarisgroepen wordt in eerste instantie bepaald door het aantal ongelijke functies, in termen van functie-zwaarte of verantwoordelijkheden die men draagt en de verwachting over de (ongelijke) nieuwe functies die er in de toekomst bij komen. We komen daar bij de behandeling van de indelingssystemen op terug.

2 2 Grenzen per salarisgroep De grenzen per salarisgroep bepaal je door rekening te houden met: De huidige beloningen van de normaal tot goed presterende medewerkers een plekje te geven De bijzondere gevallen niet mee te nemen, zoals als medewerkers die in het verleden te duur zijn binnen gehaald of wier oorspronkelijke functie is komen te vervallen, maar bij wie de beloning niet is aangepast De gangbare aanvangslonen voor de verschillende functies. De gangbare lonen voor werknemers, die vak volwassen en ervaren zijn en die elke werkgever wel in dienst zou willen hebben. ( wat de markt wil betalen) Het beleid ten aanzien van de verhouding tussen vast en variabel inkomen. Als er een reëel perspectief is voor extra beloning op basis van individuele resultaten of teamresultaten, is er een legitimering voor een naar verhouding lager eindloon in een salarisgroep. De vraag of de werkgever het loon bij ziekte aanvult (tot welk percentage en hoelang?) Of de werkgever bijdraagt zo ja, in welke mate? in de premies voor een pensioenregeling, een (aanvullende) ziektekostenverzekering of een arbeidsongeschiktheid verzekering e.d. De vraag of de werkgever bijdraagt in de kosten die te maken hebben met de uitvoering van het werk, zoals mobiliteits- en reiskosten, algemene kostenvergoedingen en kortingen op aanvullende employee benefits en verzekeringen. Als de werkgever deze optimaal vergoedt, zijn lagere tabellonen verdedigbaar. Moet de werknemer zelf zorg dragen voor bijvoorbeeld pensioen, ziektekosten en reiskosten, dan zijn hogere tabellonen verdedigbaar. Treden, stappen of sprongen of individueel loon Traditionele salarisstructuren worden gekenmerkt door salarisgroepen met een aantal schaalbedragen per salarisgroep. Het aantal stappen of treden en de verhoging per trede zijn vastgelegd. De werknemer komt na elk dienstjaar in aanmerking voor een hogere trede, totdat het einde van de schaal is bereikt. Per trede is de loonsverhoging ongeveer gelijk. Ook zijn er tabellen waarbij binnen de salarisgroep rekening wordt gehouden met de ervaring en de groei in het functioneren van de medewerker. Doorgaans zal de groei het sterkst zijn in de eerste jaren van het dienstverband en geleidelijk aan afvlakken. In het beloningssysteem kunt u hiermee rekening houden door de loonsprong per trede aan het begin groter te doen zijn en deze in de loop der jaren te verminderen. Een andere mogelijkheid is de sprong die de werknemer in de salarisgroep maakt volledig te laten afhangen van een beoordeling van de groei van het functioneren van de werknemer in zijn functie. Feitelijk hanteert men dan het individuele loon als uitgangspunt. Op de volgende bladzijde staat een voorbeeld van een loonstructuur.

3 3 Voorbeeld: Loonstructuur - 9 groepen, aantal en hoogte stappen verschillen per functieniveau Salaris groep Aan vangsloon Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6 Stap 7 Stap Toelichting op toepassing - Voor een (trede) verhoging, is goed functioneren/ groei in toevoegende waarde nodig - Werknemers die matig of onvoldoende functioneren, komen niet in aanmerking voor loonsverhoging (indien zij tijdig zijn gewaarschuwd). - Loonstijgingen in de eerste jaren zijn groter dan in de latere jaren, omdat de groei van de toevoegende waarde zich vooral in de eerste ervaringsjaren manifesteert. - In lagere groepen kortere doorgroei; na enkele jaren zit men al op de prestatie- /bijdragetop. - De tabelbedragen worden jaarlijks aangepast in verband met de inflatie (CBSconsumentenprijsindex).

4 4 Indelingssystemen Een indelingssysteem is nodig om te bepalen in welke loongroep een functie of medewerker thuishoort. Hierna presenteren we twee manieren om de functie/medewerker in te delen, te weten het bepalen van de loonbereiken per functiefamilie en het indelingssysteem op basis van toegevoegde waarde. Loonbereiken per functiefamilie Dit is een relatief eenvoudig en gemakkelijk te hanteren systeem. De basis gedacht is dat er functie-families of beroepscategorieën onderscheiden kunnen worden en dat elke functiefamilie of beroepscategorie een eigen rangorde van functies, die onderdeel uitmaken van de functiefamilie. Voorbeeld Verkoop Verkoopondersteuning Magazijn/ Physical Distribution Productie Consultancy Junior medewerker buitendienst Salesmanager/ manager large accounts Marketing- en salesmanager Marketing- en salesdirecteur Administratief Medewerke Medewerker Hoofd VBD Hoofd marketing medewerker VBD marketing en verkoop verkoop VBD ondersteuning binnendienst Magazijnhulp Magazijnmede werker Eerste medewer-ker PD Hoofd van de afdeling Functionele Applicatie beheerder Vertegenwoordiger Accountmanager Magazijnmeester Automatisering Pc-beheerder Systeembeheerder Projectleider ICT Systeemontwikkelaar/ applicatieprogrammeur Senior consultant Accountmanager Hulpmedewerker Medewerker Allroundmede Eerste Chef productie Bedrijfsleider werker medewerker Ass. Bl Junior Medior Senior Leidinggevend Manager consultant consultant consultant consultant consultant Toelichting Bedragen in de lijn zijn grenswaarden: de bovengrens voor de junior medewerker verkoop buitendienst bedraagt 2.000; de bovengrens voor de vertegenwoordiger bedraagt Voordelen van het gebruik van loonbereiken per functie (familie): Aansluiten bij de markt is gemakkelijker. Ongelijksoortige functies hoeven niet met elkaar vergeleken te worden.

5 5 Indelen en belonen op basis van toevoegende waarde Een andere manier om het loonniveau van een medewerker te bepalen is om te kijken naar de rol die de werknemer binnen de onderneming uitvoert en de toevoegende waarde die dat voor de onderneming oplevert. Daartoe hebben HR Services De Groot & partners een speciaal model ontwikkeld. Uitgangspunten: 1. De toevoegende waarde (TW) van een medewerker wordt hoofdzakelijk bepaald door de rol (len) die de medewerker invult binnen (de bedrijfsvoering van) de onderneming 1 2. We onderscheiden 8 rollen onderscheiden, waarbij elke rol is te omschrijven in termen van a. Het probleemoplossend vermogen dat wil zeggen het soort vraagstukken dat de rol vervuller weet op te lossen en verantwoordelijkheden die de rol vervuller aankan b. het werk-denkniveau c. de time span of control of tijdshorizon; de tijd dat iemand zonder leiding kan werken en/of de mate waarin iemand in staat is om de gevolgen van beslissingen in de tijd te overzien d. kernkwaliteiten, houdingen en gedragingen die passen bij een goede rolinvulling. 3. Er zijn 4 rollen waarbij het probleemoplossend vermogen gericht is op het produceren van producten of het verlenen van diensten (operationeel) op basis van bestaande kennis en de tijdshorizon is de korte termijn. 4. De 4 rollen zijn die van Helper, Basiskracht, Allrounder en Vakspecialist. In het overzicht op de volgende bladzijde staat een beschrijving van de rollen 5. Er zijn 4 rollen, waarin het conceptuele probleemoplossend vermogen leidend is, in de vorm van het onderzoeken, analyseren en beoordelen van vraagstukken die van belang zijn voor de ontwikkeling van het vakgebied en/of de effectieve en doelmatige bedrijfsvoering, de doelen en de richting van de onderneming en haar strategie. Het gaat doorgaans om vraagstukken en beslissingen waarvoor een langer tijdshorizon nodigen waarvan de impact op de langere termijn functioneren van de onderneming groot is. 6. De 4 rollen zijn die van professional, generalist, leider en strateeg. Ook van deze rollen staat een beschrijving in het overzicht op de volgende bladzijde. 1 Het model dat wij hier presenteren is gebaseerd op de theorie van Elliot Jacques en het rollen- indelingsmodel van Rolf Baarda.

6 6 Overzicht rollen 8 Strateeg Iemand die de organisatie strategisch positioneert, neemt strategische beslissingen over groei, investeringen, financiering, samenwerking/allianties, afstoten van onderdelen/activiteiten e.d.; lange termijn tijdshorizon, meer dan 2 jaar; WO+ denk- en werkniveau 7 Leider Iemand die de gekozen product/markt combinaties weet te effectueren en die samenhang brengt in de organisatieonderdelen en een productieve collectieve ambitie en gezamenlijke cultuur binnen de organisatie brengt; verbindt en integreert; stuurt op de juiste kritische succesfactoren; WO- denk- en werkniveau; tijdshorizon van 2 jaar 6 Generalist Iemand die veranderingen en innovatie tot stand brengt binnen de organisatie, iemand die ondernemend is, anderen meeneemt/weet te overtuigen, en zorg draagt voor een goed draaiend bedrijfs- (voerings) model en sturend optreedt; tijdshorizon van 1 jaar; HBO +/WO denk en werkniveau 5 Professional Iemand die onderzoekt, duidt en adviseert en komt met doordachte (beleids-) voorstellen tot vernieuwing en verandering van bedrijfsprocessen. Lost watvragen op en weet die ook te implementeren. Is kritisch en positieve meedenker; Langere tijdshorizon, half jaar; WD-niveau: HBO/WO 4 Vakspecialist Iemand die sterk is in zijn vakgebied/ specialisme op basis daarvan en unieke vaktechnische problemen weet te analyseren, conclusies trekt en oplossingen aandraagt. Werkt logisch en resultaatgericht. Heeft een time span van 1 tot 3 maanden. WD niveau MBO+ /HBO 3 Allrounder Iemand die vaktechnisch geschoold is, allround en praktisch ingesteld is, die beschikt over een regelend vermogen, die werkvoortgang beoordeelt en organiseert, communiceert, prioriteert en improviseert en weet samen te werken met andere disciplines omdat hij overstijgend kan denken en handelen. Heeft een time-span van enkele weken. WD niveau: MBO 2 Basiskracht Iemand met een praktijkgerichte vooropleiding die op basis van vakkennis, instructies en regels accuraat en betrokken zijn werkzaamheden uitvoert; gedraagt zich behulpzaam. Voert het werk uit op basis van wat hij kent weet; kan langer zelfstandig werken, maar mist regel - en improvisatievermogen. WD niveau: V/MBO 1 Helper Iemand die gehoorzaam, betrouwbaar en punctueel de opgedragen werkzaamheden uitvoert, waarvoor geen beroepsopleiding nodig is; heeft doorgaans een korte tijdshorizon en derhalve supervisie tijdens het werk nodig, lost feitelijk geen problemen op, oplossingen dienen te worden aangedragen/verteld. WD-niveau: basisonderwijs

7 7 7. Elke rol kent ook weer 4 niveaus waarop de rol kan worden ingevuld. Deze vallen samen met de leer/ ervaringsweg die een rolvervuller aflegt. a. junior = beginnend/ aankomend/leerling b. medior = zelfstandig, volwas c. kern = allround, ervaren d. senior = expert, wordt geraadpleegd, coach/mentor 8. In de praktijk tonen mensen een groei, die zich eerst voltrekt in de rol en in tweede instantie door verantwoordelijkheden op zich te nemen en problemen op de lossen die liggen op een hoger rol niveau. 9. Binnen een rol groeit een beperkt aantal mensen groeit door tot het kernniveau en een nog kleiner aantal mensen groeit door tot het senior niveau 10. Voor de groei in rollen is bepalend welke soort van vraagstukken worden opgepakt door de medewerker, waarbij capaciteiten /werk-denkniveau leidend is, voor de realisatie. Mensen zoeken uitdagingen/vraagstukken, die aansluiten bij hun wd-niveau en lossen die ook op. Er zijn ook mensen die hoger willen reiken, dan zij kunnen leveren. Dat leidt tot terugkerende, relatief hoge faalkosten. 11. Het werk- en denkniveau is niet hetzelfde als het formele scholingsniveau, maar heeft betrekking op het niveau waarop men in de organisatie werkt en toevoegende waarde heeft voor de onderneming. Rollen en beloning 12. Er is een relatie tussen de hoogte van de vaste beloning en de variabele beloning en de rol die iemand vervult. Vaste beloning De 8 rollen leveren 18 niveau posities op voor de vaste beloning. Elke positie kent een ondergrens en bovengrens voor een te rechtvaardigen beloning/ rechtvaardige interne beloningsverhoudingen. Zie voorbeeld indelingsmatrix De hoogte van de loonbedragen in de matrix wordt beïnvloed door meerdere factoren zoals: a. de productiviteit, b. wat voor de organisatie een verantwoord niveau aan directe loongerelateerde personeelslasten is, c. wat gangbaar is in de markt/sector d. de schaarste op de arbeidsmarkt e. de positie die het bedrijf als werkgever wil innemen ten opzichte van de sector/sectoren waarmee de onderneming moet concurreren voor goed personeel. 2 In het kennisdocument Beloningsmanagement kun je meer lezen over de effecten van verschillende beloningsvormen op de medewerkers. Uitgave van HR-services De Groot & partners

8 8 Variabele beloning Het effect van(individuele) variabele beloning is tweeledig, te weten a. Het voedt de bereidheid tot extra inzet en meer productiviteit b. Het draagt ertoe bij dat de medewerker en het bedrijf een gezamenlijk belang hebben bij een grotere prestaties/ betere bedrijfsresultaten 16. Welke vorm van individuele variabele beloning past, hangt samen met de tijdshorizon van de werknemers en het type invloed dat zij op de resultaten hebben. 17. Kijken we naar de eerste 4 rollen van helper, basiskracht, allrounder en vakspecialist, dan zijn met name die variabele beloningsvormen effectief, als deze gerelateerd zijn aan de meetbare persoonlijke inzet/performance en de termijn waarop de beloning wordt toegekend, past bij de time-horizon. In dit verband noemen we: a. substantiële vergoedingen of compensatie voor het maken van extra/overuren of het werken op bijzondere/ inconveniente uren b. extra overeengekomen of gunstbeloningen- beloningen na geleverde bijzondere prestaties/incentives, individueel of als team 18. Kijken we naar de rollen van professional, generalist, leider en strateeg, rollen waarin het conceptueel vermogen leidend is voor de toevoegende waarde en waarbij de termijn waarop de effecten van de gekozen oplossingen effect sorteren dan passen beloningen die samenhangen met de gerealiseerde doelstellingen en gerealiseerde (bedrijfs-)resultaten het meest effectief. In dit verband noemen we: a. Extra beloningen op basis van gerealiseerde taakstellingen/ doelen b. Extra beloning gekoppeld aan gerealiseerde afdelings-/bedrijfs- doelen/ resultaten c. Winstrechten-of resultaatdeling 19. Voor alle vormen van variabele beloning geldt, dat het positieve effect ervan op de motivatie en tevredenheid groter is, als de medewerker er zelf voor kiest, en de beloning substantieel is in de beleving van de medewerker/ dat wil zeggen het waard is om zich ervoor in te zetten. 3 Zie kennisdocument De principes van Beloningsmanagement

9 9 Praktijktoepassing 20. De indelingsmatrix op basis van het probleemoplossend vermogen en de toevoegende waarde van de medewerker is goed te gebruiken in een bedrijfsmatige omgeving, waarin de directie/ het management medewerkers wil belonen op basis van de bijdragen van de medewerker aan het tot stand komen van een goed bedrijfsresultaat. 21. De model laat zich ook goed toepassen in bedrijven die werken met commerciële uurtarieven en kostprijs-uurloon. Daarmee kunnen de beloningsbandbreedten worden gekoppeld aan de commerciële waarde van medewerkers. 22. Het model is bruikbaar in kleine, middelgrote en grotere ondernemingen; het maakt het mogelijk de structurele bijdragen tussen collega s op een afdeling, of tussen medewerkers met zeer verschillende functies, vergelijkbaar te maken en te vertalen naar wat dat betekent voor het loon dat met de medewerker wordt overeengekomen. 23. Het model maakt het gemakkelijker voor directie en medewerker om over de hoogte van het loon afspraken te maken, omdat het feitelijke gedrag/ toevoegende waarde van de medewerker centraal staat in de afstemming en overeenstemming. 24. In kleinere bedrijven, zullen meerdere posities in de indelingsmatrix niet vervuld zijn en komt het voor dat er (leidende) medewerkers zijn die meerdere rollen vervullen. In dat geval is de leidende rol bepalend voor de indeling.

10 10 Basis Indelingsmatrix Regelen Optimal iseren Vernieu wen Verande ren Rol Senior 18 Strateeg Kern 17 Senior Medior 16 Leider Kern Junior 15 Senior Medior 14 Generalist Kern Junior 13 Senior Medior 12 Professional Kern Junior 11 Senior Medior 10 Vakspecialist Kern Junior 8 Senior Medior 8 All rounder Kern Junior 7 Senior Medior 6 Basiskracht Kern Junior 5 Senior Medior 4 Helper Kern Junior 3 Medior 2 Junior 1 Kernvraagstukken Uitvoeren Ondersteuen Integreren/pro -fiteren Samenhang Probleemoplossend vermogen Gericht op produceren of diensten verlenen, bestaande kennis toepassen de korte termijn WD niveau LO VMBO MBO HBO HBO/ WO Time span ½ dag Kernkwaliteiten Lost 0- problemen op, Gehoorzaam, Betrouwbaar en Punctueel dagen Werkt volgens instructies en regels Accuraat, Zorgzaam Betrokken weken Praktisch Overzicht Pakt problemen aan Beoordeelt,orga -niseert, communiceert,prioriteert en improvise ert werkt samen met andere disciplines Gericht op visie/ inzicht/samenhang, gebruiken van conceptueel vermogen, het managen van processen, de langere termijn HBO + /WO- WO WO mnd 6 mnd 1 jaar 2 jr Meer dan 2 jr Analytisch Onderzoekt, Managet Managet Managet Trekt verande- Product/ strategi- conclusies duidt en ringen en Marktcom sche Lost adviseert innovatie, relaties/ unieke over Voert binaties allianties en vaktechni verbete- regie Brengt portfolio sche ringen en Onderneemhang samen- van PMC s problemen verande- in Overziet en op ringen van Ver- onganisa- bestuurt Werkt nedrijfsprocessen woordt tiedelen In turbulen- logisch en Zorgt voor Creëert te omgeving resultaat Lost wat- een goed collectievderneming Brengt on- gericht en hoe- werkend vragen op. bedrijfsmodel ambitie verder (beleidsplannen/ adviezen

11 11 Kernvraagstuk Indelingsmatrix met loonbedragen voorbeeld 1 Regelen Vernieu -wen Verande ren Rol Senior Strateeg Kern Senior Medior Leider Kern Junior Senior Medior Generalist Kern Junior Senior Medior Professional Kern Junior Senior Medior Vakspecialist Kern Junior Senior Medior All rounder Kern Junior Senior Medior Basiskracht Kern Junior Senior Medior Helper Kern Junior Medior Junior Eindloon Probleemoplossend vermogen Gericht op produceren of diensten verlenen, bestaande kennis toepassen de korte termijn WD niveau LO VMBO MBO HBO HBO/ WO Time span ½ dag dagen weken maand Gericht op visie/ inzicht/samenhang, gebruiken van conceptueel vermogen, het managen van processen, de langere termijn HBO + /WO- WO WO + 6 mnd 1 jaar 2 jr Meer dan 2 jr Uitvoeren Ondersteuen Optimaliseren Integreren en profiteren Samenhang

12 12 Indelingsmatrix met loonbedragen Voorbeeld 2 Regelen Vernieu wen Verande ren Rol Senior Strateeg Kern Senior Medior Leider Kern Junior Senior Medior Generalist Kern Junior Senior Medior Kern Junior Senior Medior Kern Junior Senior Medior All rounder Kern Junior Senior Medior Basiskracht Kern Junior Senior Medior Helper Kern Junior Medior Junior Kernvraagstukken Uitvoeren Ondersteuen Optimaliseren Integreren en profiteren Samenhang behouden Eindloon Professional Vakspecialist Probleemoplossend vermogen Gericht op produceren of diensten verlenen, bestaande kennis toepassen de korte termijn Gericht op visie/ inzicht/samenhang, gebruiken van conceptueel vermogen, het managen van processen, de langere termijn WD niveau LO VMBO MBO MBO+ HBO HBO + HBO + HBO+ Time span ½ dag 1-5 dagen 1-2 weken 3 maand 6 mnd 1 jaar 2 jr Meer dan 2 jr

13 13 Algemene tips Tenslotte presenteren we een overzicht van de verschillende factoren die van invloed zijn op de loonlijn die een organisatie wil aanhouden en de vast stelling van individuele beloningen.. Factor Productiviteit/bedrijfseconomische invalshoek Toelichting De werknemer moet meer opbrengen dan hij kost; vraag het advies van uw accountant over wat in een bepaalde functie een bedrijfseconomisch verantwoord loon is of welke loonruimte er is. In dit verband is het nuttig om te werken met kostprijsuurlonen., uitgaande van een gemiddelde productiviteit Opleidingsniveau/cijferlijst Cao Het opleidingsniveau en de cijferlijst vormen belangrijke criteria voor de startsalarissen; het startsalaris is hoger naarmate het niveau van de behaalde opleiding hoger is en het gemiddelde cijfer voor de relevante vakken hoger is. Als uw bedrijf onder de cao valt, is het minimumniveau in de cao bepalend. Gaat het om functies in de sectoren die te vergelijken zijn met sectoren of branches met een cao, dan kunt u de betreffende cao( s) raadplegen voor een indicatie van de basislonen. De schaarste op de arbeidsmarkt maakt dat de feitelijke lonen in veel sectoren ca % hoger liggen. Prestatieniveau Verantwoordelijkheidsniveau/ toevoegende waarde Jaren ervaring in functie Inzetbaarheid Aantal te werken uren/vrije uren Toppresteerders verdienen meer dan goede presteerders; goede presteerders verdienen meer dan gemiddelde presteerders. De verantwoordelijkheid die iemand aankan, het soort van problemen dat wordt opgelost, het denk- en werkniveau dat daartoe nodig is en de toevoegende waarde is leidend voor het individuele loon Meer jaren ervaring speelt in de eerste jaren, daarna leidt het niet of nauwelijks tot meer toevoegende waarde. Grotere inzetbaarheid voor onderneming: hoger loon. Lonen moeten hoger zijn in bedrijven waarin men meer uren werkt en minder scholings-, vakantie- en verlof- of roostervrije dagen heeft.

14 14 Waarde van benefits Arbeidsmarktkrapte/ Lonen moeten hoger zijn bij een relatief lage waarde van de employee benefits, zoals regelingen voor pensioen, opleiding, mobiliteit of verlof. Grote arbeidsmarktkrapte werkt loon opdrijvend. schaarste Span of control (aantal medewerkers per leidinggevende) Omzet onderneming/ verdiencapaciteit/ afbreukrisico Geografische ligging Sector Groter aantal werknemers, hoger loon. Voor functies waarbij belang van functie tot uitdrukking komt in te realiseren omzet/ verdiencapaciteit en afbreukrisico: Hogere omzet/verdiencapaciteit/afbreukrisico gaat samen met hoger vast en variabel loon. De Randstad heeft hogere lonen dan Noord-Brabant, Noord- Brabant heeft hogere lonen dan Midden-Oost, Midden-Oost heeft hogere lonen dan Zuid, Zuid heeft hogere lonen dan Noord. Hoogste loonlijn bij internationale handelsbedrijven, IT en consultancy. Lagere loonlijn in industrie en zakelijke dienstverlening (hboplus). Nog lagere loonlijn in nijverheid (metaal/bouw) en ambacht. Laagste loonlijn in detailhandel en zakelijke dienstverlening (lbo/mbo-niveau). Overheid/onderwijs betaalt lager opgeleiden en middelbaar opgeleiden beter. Dat voordeel van de overheid/onderwijs valt weg voor functies op hogere (opleidingsniveaus). Relatieve positie Welke positie wilt u innemen met uw onderneming: top, bovengemiddeld, gemiddeld of tegen het gemiddelde aan?