Rapportage Medewerker tevredenheidsonderzoek Stichting Wel.kom

Transcriptie

1 Rapportage Medewerker tevredenheidsonderzoek Stichting Wel.kom Onderzoek uitgevoerd: December 2016 Uitgevoerd door: Vertrouwelijk

2 Medewerker tevredenheidsonderzoek Stichting Wel.kom Stichting Wel.kom is een professionele, innovatieve organisatie die met beroepskrachten en vrijwilligers burgers versterkt in hun eigen mogelijkheden d.m.v. coaching, begeleiding en ondersteuning, en beweegt daarmee mensen. Onderzoekdoen.nl Auteur: Jelmer Baken MSc Publicatiedatum: 16 januari

3 Voorwoord In dit rapport worden de resultaten beschreven van een onderzoek naar de tevredenheid van medewerkers van Stichting Wel.kom. Dit onderzoek is uitgevoerd in december 2016 onder alle medewerkers in opdracht van de directeur-bestuurder. Het onderzoek is een herhaling van een in 2011 eerder uitgevoerd onderzoek. Het in 2011 gebruikte onderzoek is ontworpen door KiP Consult. Dit document zal de resultaten van het in december 2016 uitgevoerde onderzoek omschrijven en vergelijken met de resultaten van het onderzoek uit Tevreden medewerkers zijn belangrijk voor het succes van een organisatie. Tevreden, betrokken, en vooral bevlogen medewerkers doen net dat stapje extra voor collega s en klanten. De tevredenheid van medewerkers wordt door verschillende aspecten in het werk bepaald waaronder werkinhoud, leiderschap, collega s, communicatie, beloning, arbeidsomstandigheden & werkplek, ontwikkelingsmogelijkheden, en de organisatie zelf. Tijdens het in 2011 uitgevoerde onderzoek had Stichting Wel.kom een aantal zware jaren achter de rug en was de organisatie volop aan het veranderen. Tijdens het nieuwe onderzoek is de organisatie nog steeds volop in ontwikkeling, echter minder radicaal. Dit rapport bestaat uit drie onderdelen de inrichting van het onderzoek (deel 1), de resultaten (deel 2) en de conclusie & aanbevelingen (deel 3). Wanneer men enkel de hoofdlijnen van het onderzoek wil weten dan volstaat men ermee om de samenvatting aan het begin van het rapport te lezen. Voor vragen over het onderzoek of het rapport kunt u contact opnemen met Onderzoekdoen.nl. Jelmer Baken Onderzoekdoen.nl Groningen, 16 januari

4 Inhoudsopgave Samenvatting 4 Deel 1: Inleiding Achtergrond MTO Doelgroep MTO, dataverzameling en responseverantwoording Inhoud van het onderzoek Analysemethode en leeswijzer 10 Deel 2: Resultaten 2.1 Betrouwbaarheid gebruikte schalen Gemiddelde scores Algemene tevredenheid Inhoud van werk Arbeidsomstandigheden Onderlinge verhoudingen Leiderschap Bevlogenheid en klantgericht werkgedrag Loopbaan en ontwikkeling Communicatie Openvragen 24 Deel 3: Conclusies en aanbevelingen 3.1 Conclusies Aanbevelingen Beperkingen van het onderzoek 28 Bijlage 1: Verklaring anonimiteit 29 Bijlage 2: Vragenlijst MTO 30 3

5 Samenvatting Omdat het laatste medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) in 2011 gedaan was vond Stichting Wel.kom het wenselijk om in 2016 opnieuw een MTO uit te voeren. Dit om te meten hoe Stichting Wel.kom ervoor staat qua medewerkerstevredenheid en om de cijfers te kunnen vergelijken met het eerder uitgevoerde onderzoek in De achtergrondgedachte hierbij is dat de inzet van medewerkers samenhangt met een positieve werkbeleving. Tevreden medewerkers die zich door de organisatie goed geïnformeerd en erkend voelen, presteren beter. Het onderzoek is uitgezet in de periode van 21 november tot 18 december Om de resultaten tussen 2011 en 2016 te kunnen vergelijken is gebruik gemaakt van dezelfde onderzoek opzet als in Het onderzoek omvat de thema s: algemene tevredenheid, inhoud van werk, arbeidsomstandigheden, onderlinge verhoudingen, leiderschap, bevlogenheid en klantgericht werkgedrag, loopbaan en ontwikkeling en communicatie. Het response percentage van het onderzoek is 74,4%, met response percentage van de werkmaatschappij Wel.kom Holding van 88% procent, Wel.kom Roermond 78% en Wel.kom Venlo/Beesel van 70%. De algemene tevredenheid over stichting Wel.kom is gestegen. Waar de algemene tevredenheid in 2011 nog het schoolcijfer 5.9 scoorde scoort dit cluster nu een 7.5. Medewerkers zijn het meest te spreken over de inhoud van hun werk, dit met de kanttekening dat zij zich regelmatig afvragen welke kwaliteit van werk exact verwacht wordt. Ook bevlogenheid en klantgericht werkgedrag scoren goed, medewerkers doen graag een stapje extra. Medewerkers ervaren sterk een cultuur waar resultaat, klantgerichtheid en kwaliteit een prioriteit is. Ook de onderlinge verhoudingen met collega s wordt als goed ervaren. Minder tevreden zijn medewerkers over de communicatie. De algemene communicatie wordt gewaardeerd met een 6,1. Medewerkers geven aan dat de communicatie niet soepel verloopt, zo worden ze laat of onvoldoende geïnformeerd over belangrijke zaken. Ook hebben zij het gevoel dat de directie slecht op de hoogte is van de daadwerkelijke problematiek. Ze ervaren slechts beperkte bottom-up communicatie en hebben het gevoel niet betrokken te worden in besluiten. De leiderschapsstijl participatief leiderschap scoort dan dus ook laag. Medewerkers zouden graag meer betrokken worden bij besluiten. Medewerkers zijn over het algemeen tevreden over de arbeidsomstandigheden. Wel geven ze aan dat ze niet altijd te beschikken over de juiste middelen om comfortabel hun werk uit te voeren. Medewerkers geven aan graag nieuwe vaardigheden op te doen en zichzelf te ontwikkelen. Ze zouden hier binnen hun werk meer tijd voor willen vrijmaken en meer ruimte willen krijgen. Ten slotte zijn de medewerkers trots om te werken voor Stichting Wel.kom en drukken dit uit met het cijfer 8.2. Tabel: Score per thema Item Score 2011 Score 2016 Algemene tevredenheid Inhoud van werk Arbeidsomstandigheden Onderlinge verhoudingen Leiderschap Bevlogenheid en klantgericht werkgedrag Loopbaan en ontwikkeling Communicatie

6 Aanbevelingen: Ontwerp een duidelijk communicatieplan waardoor medewerkers beter geïnformeerd worden over de zaken die spelen. Zet hierbij ook in op het verbeteren van bottom-up communicatie. Zodat medewerkers mee kunnen denken over het beleid van Wel.kom en dat er binnen de leiding van Wel.kom beter duidelijk wordt wat de daadwerkelijke problematiek binnen Stichting Wel.kom is. Zorg in teams voor meer participatief leiderschap. Geef medewerkers de ruimte en mogelijkheden om mee te praten over onderwerpen die spelen. Inventariseer welke materialen en middelen medewerkers missen voor het goed uitvoeren van hun taken en handel hier adequaat naar. Bekijken welke nieuwe dingen medewerkers willen leren en onderzoek wat hier voor nodig is (middelen en tijd). 5

7 Deel 1: Inleiding 1.1 Achtergrond MTO De inzet van medewerkers hangt samen met een positieve werkbeleving. Tevreden medewerkers die zich door de organisatie goed geïnformeerd en erkend voelen, presteren beter. Om als organisatie verder te groeien en de dienstverlening verder te verbeteren is het van belang om inzichten te krijgen over hoe medewerkers denken over de organisatie. Het uitgevoerde onderzoek is een herhaling van een eerder, in 2011, uitgevoerd onderzoek. Dit rapport beschrijft het onderzoek uitgevoerd in december Tevens worden deze resultaten vergeleken met het eerder uitgevoerde onderzoek in De vragenlijst is samengesteld met valide en betrouwbare schalen waarmee houding (en gedrag) van medewerkers over diverse onderwerpen wordt gemeten. Onderzoekdoen.nl garandeert anonimiteit in de verwerking en rapportage (zie bijlage 1). 1.2 Doelgroep MTO, dataverzameling en responsverantwoording Doelgroep MTO Doelgroep zijn alle medewerkers van Stichting Wel.kom. In totaal zijn 90 medewerkers gevraagd mee te doen met het MTO (tijdens het onderzoek in 2011 was dit 465 medewerkers). Deelname aan het onderzoek was vanzelfsprekend anoniem. Wijze van dataverzameling en responseverantwoording De doelgroep van het MTO heeft via een een uitnodiging ontvangen om mee te doen aan het MTO. Voorafgaand aan deze uitnodiging is de doelgroep middels een interne mailing op de hoogte gesteld van de start van het MTO. Elke medewerker heeft bij de uitnodiging een unieke link ontvangen waarmee via de website van Onderzoekdoen.nl de vragenlijst anoniem ingevuld kon worden. Na het invullen van de vragenlijst was de unieke link niet meer bruikbaar en was voor deze medewerker het onderzoek afgesloten. Tijdens het onderzoek had de kwaliteitfunctionaris de beschikking over deze unieke links, maar zij had geen toegang tot de dataset. De dataset blijft eigendom van Onderzoekdoen.nl zodat anonimiteit in het onderzoek gegarandeerd blijft. Het onderzoek heeft open gestaan tussen 21 november 2016 en 18 december Op 21 november is via een eerste uitnodiging verstuurd. Daarnaast is er nog een algemene verzonden welke aandacht vroeg voor deze uitnodiging. De respons na de eerste uitnodiging was 43,3%. Op 30 november 2016 is er een herinnering verstuurd aan de respondenten die nog niet hadden deelgenomen aan het onderzoek of die het onderzoek niet volledig hebben afgemaakt. In totaal is er vijfmaal aandacht gevraagd voor het MTO te weten: de vooraankondiging, de eerste uitnodiging, een die attendeerde op de uitnodigings en een herinnerings . In totaal hebben 64 medewerkers (van de 90 die uitgenodigd waren) de vragenlijst volledig ingevuld. Dit komt neer op een response percentage van: 71,1% (in 2011 was het response percentage 56%). Daarnaast zijn 9 medewerkers begonnen aan de vragenlijst maar hebben deze niet afgemaakt. Van deze 9 resultaat rijen zijn nog 3 bruikbaar gebleken. De andere 6 hebben onvoldoende ingevuld of de antwoorden zijn onvoldoende betrouwbaar gebleken. Het totaalaantal meegenomen medewerkers is zodoende 67, het respons percentage komt hiermee uit op: 74,4% (in 2011 was dit percentage 58%). 6

8 Binnen Stichting Wel.kom is de respons als volgt verdeeld: Tabel Response naar werkmaatschappij Werkmaatschappij Respons % 2011 Respons % 2016 Holding Roermond Venlo/Beesel Over het algemeen geldt: hoe hoger de respons, hoe betrouwbaarder de uitspraken van het onderzoek. Het response percentage bij alle drie de werkmaatschappijen is boven de 65% procent en kan zodoende als betrouwbaar aangemerkt worden, voor de werkmaatschappij holding kunnen de resultaten zelfs als zeer betrouwbaar aangemerkt worden. Een hoge respons geeft aan dat respondenten zich betrokken voelen bij het onderwerp van het onderzoek: medewerkerstevredenheid binnen Stichting Wel.kom. Over het algemeen is medewerkersbetrokkenheid bij de organisatie hoger in kleinere organisaties dan in grotere organisaties. Stichting Wel.kom had in 2011 nog 465 medewerkers terwijl de organisatie in 2016 uit 90 medewerkers bestaat. De groep van medewerkers van Stichting Wel.kom bestaat uit 28 mannen (31%) en 62 vrouwen (69%). Onder de medewerkers die hebben deelgenomen aan het onderzoek zijn 20 mannen (29%) en 48 vrouwen (71%). De groep van medewerkers van Stichting Wel.kom bestaat uit 68 medewerkers (76%) met de functieomschrijving: uitvoerend medewerker welzijn, 13 medewerkers (14%) met de functieomschrijving: management (inclusief staf) en 9 medewerkers (10%) met de functieomschrijving: uitvoerend medewerker holding. Onder de medewerkers die hebben deelgenomen heeft 72% de functieomschrijving: uitvoerend medewerker welzijn, heeft 18% de omschrijving: management (inclusief staf) en 10% de functie aanduiding: uitvoerend medewerker holding. De groep van medewerkers van Stichting Wel.kom op basis van aantal jaren in dienst: Tabel Opbouw aantal jaar in dienst alle medewerkers Stichting Wel.kom Percentage van de complete groep: Tot 1 jaar 11% > 1 jaar & < 5 jaar 19% > 5 jaar & < 10 jaar 19% > 10 jaar 51% De opbouw van de medewerkers die gereageerd hebben op basis van het aantal jaren in dienst: Tabel Opbouw aantal jaar in dienst respondenten onderzoek Percentage van medewerkers die gereageerd hebben: Tot 1 jaar 9% > 1 jaar & < 5 jaar 15% > 5 jaar & < 10 jaar 18% > 10 jaar 58% 11% van alle medewerkers is tot maximaal 1 jaar in dienst, in de groep van respondenten behoort 9% tot deze groep. 7

9 19% van alle medewerkers is tot langer dan 1 jaar in dienst maar korter dan 5 jaar, in de groep van respondenten behoort 15% tot deze groep. 18% van alle medewerkers is langer dan 5 jaar in dienst maar korter dan 10 jaar, in de groep van respondenten behoort 18% tot deze groep. 51% van alle medewerkers is langer dan 10 jaar in dienst in de groep van respondenten behoort 58% tot deze groep. Geconcludeerd kan worden dat medewerkers die langer in dienst zijn vaker het onderzoek hebben ingevuld. Ondanks dat de groep: tot 1 jaar in dienst in het aantal reacties iets is ondervertegenwoordigd en de groep: langer dan 10 jaar in dienst iets is oververtegenwoordigd hebben in alle groepen voldoende respondenten gereageerd. Conclusie Met een response percentage van 74,4% en betrouwbare verdelingen in de verschillende groepen kunnen de verzamelde resultaten als representatief voor de hele groep gezien worden. 1.3 Inhoud van het onderzoek Procedure Na overleg tussen de directeur-bestuurder, de staffunctionaris kwaliteitszorg en Onderzoekdoen.nl is besloten om dezelfde vragenlijst die in 2011 is gebruikt her te gebruiken. Dit zodat er de mogelijkheid is de resultaten van de twee onderzoeken met elkaar te vergelijken. De theoretische onderbouwing zoals deze opgemaakt is in 2011 is in 2016 nog actueel. Er zijn op het gebied van MTO geen ontwikkelingen geweest waardoor het onderzoek zoals in 2011 opgemaakt als niet valide zou moeten worden beschouwd. Theoretische afbakening Als uitgangspunt bij het opstellen van de vragenlijst is het meten van de bevlogenheid van medewerkers genomen. Bevlogenheid bestaat uit drie subschalen: vitaliteit (energie), toewijding (betrokkenheid en inzet) en absorptie (het opgaan in je werk). Bevlogen medewerkers zijn net als tevreden medewerkers positief. Bevlogen medewerkers zijn ook in zekere mate tevreden medewerkers. Echter in het geval van bevlogenheid gaat dat gepaard met activiteit terwijl dat bij tevredenheid gepaard gaat met inactiviteit. Uit onderzoek blijkt dat bevlogen medewerkers zich veel meer met hun werk en hun organisatie identificeren dan tevreden medewerkers, ook vinden ze hun werk veel minder routinematig en uitdagender. Al met al is uit onderzoek gebleken dat bevlogen werknemers actiever zijn dan tevreden werknemers en daardoor meer opleveren voor organisaties (minder verzuim, minder fouten, innovatiever, meer kwaliteit,..). Bevlogenheid kan worden bevorderd door hulpbronnen zoals sociale steun van collega s en leidinggevenden, feedback over prestaties, afwisseling van vaardigheden, vrijheid van handelenen ontplooiingsmogelijkheden. Resultaten uit diverse onderzoeken suggereren dat werknemers veel werk aan kunnen, zolang ze maar worden gecompenseerd met voldoende hulpbronnen. Het lijkt er zelfs op dat de taakeisen vertaald worden in uitdagingen, en dat werknemers vooral bevlogen worden onder moeilijke omstandigheden, wanneer er veel van hen wordt gevraagd. Kortom, Stichting Wel.kom doet er goed aan om haar medewerkers te voorzien van voldoende hulpbronnen. Daarom is, naast bevlogenheid, de tevredenheid over mogelijke hulpbronnen gemeten: zoals autonomie, ervaren zinvolheid, aansluiting talent, fysieke arbeidsomstandigheden, ondersteuning collega s, leiderschap (participatief), en feedback over prestaties. De relatie tussen bevlogenheid en prestatie wordt beïnvloed door het werkklimaat. De manier van leidinggeven is één van de voorspellers van een passend werkklimaat. Een 8

10 werkklimaat, als onderdeel van de organisatiecultuur, geeft richting aan houding en gedrag van medewerkers ( zo doen we dat hier nu eenmaal ). Het werkklimaat draagt dus wel (of niet) bij aan het realiseren van de organisatiedoelen. Binnen Stichting Wel.kom zijn klantgericht en resultaatgericht werken belangrijke doelstellingen. Deze oriëntaties vragen een bepaald type leiderschap, een bepaald type werkklimaat en bepaalde houdingen en gedragingen van medewerkers. Zijn deze niet congruent, dan zullen medewerkers onduidelijkheid ervaren waardoor men niet lekker aan het werk kan zijn. Mede gezien de ontwikkelingen van de laatste jaren, is daarom de houding van medewerkers ten aanzien van de organisatiedoelstellingen, klantgericht gedrag, en kwaliteit- en resultaatbewustzijn gemeten, alsmede de culturele oriëntatie van de organisatie of het organisatieonderdeel. Achtergrondgegevens Er zijn een aantal achtergrondgegevens aan de dataset toegevoegd. Deze achtergrondgegevens zijn niet herleidbaar naar individuen om anonimiteit binnen het onderzoek te waarborgen. Deze achtergrondgegevens zijn nodig om bepaalde analyses te kunnen doen die meer inzicht geven in de resultaten (bijvoorbeeld: vrouwen binnen Stichting Wel.kom ervaren minder werkdruk dan hun mannelijke collega s) of om resultaten te corrigeren (bijvoorbeeld: de betrokkenheid bij de organisatie waarbij wordt gecorrigeerd voor de tijd dat men al bij de organisatie werkzaam is). De achtergrondgegevens die zijn gevraagd betreffen: werkmaatschappij, functierol, tijd werkzaam voor Stichting Wel.kom en geslacht. Gebruikte schalen Bijna alle vragen over in het MTO zijn gesteld in de vorm van (positief geformuleerde) stellingen. Voor de beantwoording van de vragen is gebruik gemaakt van een 6-punts Likert schaal, waarbij 1 staat voor helemaal mee oneens en 6 voor helemaal mee eens. Er is geen optie geen mening of neutraal opgenomen waardoor respondenten min of meer gedwongen zijn een keuze te maken. Respondenten konden de vragen ook niet overslaan. De volgende schalen zijn binnen het onderzoek gebruikt: Algemene tevredenheidsindices ten aanzien van de organisatie, de leiding, visie & strategie, het eigen werk, arbeidsomstandigheden, directe collega s, samenwerking, communicatie, informatie, ondernemingsraad, direct leidinggevende, ontwikkelingsmogelijkheden. Er zijn twee open vragen gesteld, te weten: ü Welke actiepunten zouden volgens jou direct tot een verbetering van de medewerkertevredenheid leiden? ü Wat kun je zelf doen om je tevredenheid te vergroten? Betrokkenheid bij de organisatie Autonomie Ervaren zinvolheid van het werk Ervaren verantwoordelijkheid voor het werk Bevlogenheid Klantgericht werkgedrag Rolconflict Rolonduidelijkheid Ondersteuning collega s Teamprestatie Leiderschapstijl Cultuur 9

11 1.4 Analyse methode & leeswijzer Voor de analyses is gebruik gemaakt van SPSS. De betrouwbaarheid van de gebruikte schalen is bepaald aan de hand van Cronbach s Alpha. Na constructie van de schalen (gemiddelde scores) zijn de schalen en losse items gebruikt in verdere analyses. Voor verschillen tussen groepen is gebruik gemaakt van one-way ANOVA. Voor onderlinge samenhang zijn bivariate correlaties en lineaire regressies opgesteld. In deel 2 worden de resultaten besproken. De belangrijkste resultaten staan tevens weergegeven in een kader, aan het einde van elke paragraaf. In deel 3 worden conclusies getrokken en staan enkele aanbevelingen beschreven. 10

12 Deel 2: Resultaten 2.1 Betrouwbaarheid gebruikte schalen Voor alle in het MTO gebruikte schalen is een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd. Hiermee wordt bedoeld dat er gekeken is in hoeverre antwoorden van de respondenten per schaal in dezelfde richting scoren. Is dit niet het geval, dan meten de verschillende items die samen een schaal vormen waarschijnlijk niet hetzelfde en scoort de betrouwbaarheidswaarde lager dan.60. We kunnen de schaal dan niet gebruiken in het verdere onderzoek. Met alle (bruikbare) items wordt de definitieve schaal samengesteld door het gemiddelde per respondent van deze items te berekenen. Voor elke schaal geldt een minimale score van 1 en een maximale score van 6. In Tabel zijn alle (sub)schalen opgenomen. We kunnen over de betrouwbaarheid het volgende zeggen: Algemene tevredenheid De schaal Algemene Tevredenheid is opgebouwd uit 13 vragen met betrekking tot tevredenheid over verschillende werkaspecten binnen Stichting Wel.kom. Het betreft de items (zie Bijlage 2): 1, 5, 7, 8, 9, 10, 23, 41, 62, 66, 67, 70, 89. Betrokkenheid organisatie De betrouwbaarheid van deze schaal is boven de.60 maar lager dan.70. Dit betekent een matige betrouwbaarheid. Daarnaast is de spreiding (SD) relatief groot. De schaal bestaat uit de items 8 en 9 (uit Bijlage 2) en is tevens onderdeel van de schaal Algemene Tevredenheid. Leiding organisatie Deze schaal bestaat uit de items: 5, 6 en 7 (Bijlage 2); en is betrouwbaar. Autonomie in werk Betrouwbare schaal bestaande uit de items 12, 13, 14, 15 (Bijlage 2). Ervaren zinvolheid in werk Betrouwbare schaal bestaande uit de items 16, 17, 18 (Bijlage 2). Ervaren verantwoordelijkheid voor het werk Betrouwbare schaal bestaande uit de items 19, 20, 21 (Bijlage 2). Bevlogenheid Deze betrouwbare schaal, die iets zegt met welke houding medewerkers in hun werk staan, bestaat uit drie subschalen: vitaliteit (items 25, 26, 27 uit Bijlage 2), toewijding (items 31, 32, 33 uit Bijlage 2) en absorptie (opgaan in het werk; items 28, 29, 30 uit Bijlage 2). Vitaliteit en Toewijding zijn als subschaal betrouwbaar gebleken. De subschaal absorptie is met een score van.6 matig betrouwbaar. Klantgericht werkgedrag Betrouwbare schaal bestaande uit de items 34 tot en met 40 (Bijlage 2). Rolconflict Deze schaal (items 42 t/m 46 uit Bijlage 2) behoort bij het cluster Arbeidsomstandigheden. Een lage score op deze betrouwbare schaal betekent dat men weinig last heeft van tegenstrijdigheden in het werk. 11

13 Rolonduidelijkheid Een hoge score op deze betrouwbare schaal (items 47 t/m 51 uit Bijlage 2) uit het cluster Arbeidsomstandigheden betekent dat het niet altijd even duidelijk is wat er qua werktaken wordt verwacht en welke kwaliteit dat werk dient te hebben. Ondersteuning van collega s In hoeverre men zich ondersteunt voelt door collega s tijdens het werk wordt door deze betrouwbare schaal, samengesteld uit de items 56 tot en met 60 uit Bijlage 2, gemeten. Prestatiegericht team Deze betrouwbare schaal meet in hoeverre men elkaar aanmoedigt en aanspreekt om de juiste dingen goed te doen (items 57, 63, 64, 65 uit Bijlage 2). Prestatiegericht leiderschap In hoeverre de leidinggevende de medewerker motiveert en aanspreekt op de te behalen doelen wordt met deze betrouwbare schaal gemeten, bestaande uit de items 72 tot en met 75 en 88 (zie Bijlage 2). Participatief Leiderschap In hoeverre de leidinggevende de medewerker betrekt bij beslissingen wordt gemeten met de betrouwbare schaal Participatief Leiderschap (items 79 t/m 87 uit Bijlage 2). Sociaal-emotioneel Leiderschap De betrouwbare schaal voor deze leiderschapsstijl richt zich op de meer ondersteunende stijl van het leidinggeven (items 71, 76 t/m 78 uit Bijlage 2). Tabel Beschrijvende maten gebruikte schalen Schaal Aantal items Betrouwbaarheid schaal Cronbach s Gemiddelde (m) Verandering Spreiding Algemene tevredenheid Betrokkenheid organisatie Leiding organisatie Autonomie in werk Ervaren zinvolheid van het ,73 werk Ervaren Verantwoordelijkheid voor het werk Bevlogenheid Vitaliteit Toewijding Absorptie Klantgericht werkgedrag Rolconflict Rolonduidelijkheid Ondersteuning van collega s Prestatiegerichtheid Team Prestatiegericht Leiderschap Participatief Leiderschap Sociaal-emotioneel Leiderschap

14 2.2 Gemiddelde scores Naast de geconstrueerde schalen zijn ook een aantal enkele items betrokken in het onderzoek. Ook van deze 16 items zijn de gemiddelde scores en de mate van spreiding van de gegeven antwoorden rond dat gemiddelde (SD) berekend (zie Tabel 2.2.1). Voor alle items is de minimale score 1 (helemaal niet mee eens) en de maximale score 6 (helemaal mee eens. Tabel Beschrijvende maten items Item Verandering Resultaat is een prioriteit binnen Stichting Wel.kom 2 Klantgericht werken heeft prioriteit binnen Stichting Wel.kom 3 Kwaliteit is een prioriteit binnen Stichting Wel.kom 4 Ik voel mij verantwoordelijk voor mijn werk Het is mijn eigen verantwoordelijkheid of het werk goed gedaan wordt 6 Wanneer er problemen zijn in mijn werk, zal ik er alles aan doen om die op te lossen 7 Het resultaat van mijn inspanningen in het werk is zichtbaar in de diensten die wij verlenen 8 Ik weet altijd of ik mijn werk goed (of niet) heb uitgevoerd 9 Ik sta er voor open om andere of nieuwe taken op mij te nemen 10 Ik ervaar een goede verhouding tussen mijn administratieve taken en mijn overige werkzaamheden voor klanten 11 Ik beschik over voldoende middelen (apparatuur en materiaal) om mijn werk goed te kunnen doen 12 Ik ben tevreden over mijn werktijden Ik ben tevreden over mijn directe collega s Ik vind dat er voldoende mogelijkheden zijn om mee te praten over organisatiebrede onderwerpen (bottom-up communicatie) 15 Ik ben tevreden over het functioneren van de ondernemingsraad (OR) van Stichting Wel.kom 16 In mijn werk kan ik voldoende nieuwe kennis op doen

15 2.3 Algemene tevredenheid Overal De gemiddelde score van Stichting Wel.kom op de schaal Algemene Tevredenheid (AT) is 4.5 op een schaal met een minimum van 1 en een maximum van 6. Als we dit gemiddelde transformeren naar een 10-puntschaal (schoolcijfer), dan is de schaalscore 4.5 te vergelijken met een 7,5. Samenhang De AT is opgebouwd uit 13 algemene tevredenheid items (zie Tabel 2.3.1). Uit de correlatieanalyse blijkt dat alle 13 items significant positief met elkaar samenhangen. Dus is men tevreden over de organisatie, dan ook over communicatie, de direct leidinggevende, het eigen werk, de ontwikkelingsmogelijkheden enzovoort. Waar zijn medewerkers het meest en minst tevreden over Uit tabel 2.3 blijkt dat medewerkers het meest tevreden zijn over hun eigen werkzaamheden (m=5.1). Gevolgd door: trots zijn te werken bij Wel.kom (M=4.90). Minder goed scoren de wijze van communicatie (M=3.66), in hoeverre de leiding op de hoogte is van de feitelijke problemen (M=4.06) en de ontvangen informatie van Stichting Wel.kom (M=4.15). Tabel Dertien algemene tevredenheid items behorende bij Algemene tevredenheid Item Gemiddelde (M): Spreiding (SD): Ik ben tevreden over Stichting Wel.kom Ik heb vertrouwen in de leiding van Stichting Wel.kom 3 De leiding van Stichting Wel.kom is op de hoogte van de feitelijke problemen in de organisatie 4 Ik voel dat ik gewaardeerd word door Stichting Wel.kom 5 Ik ben er trots op dat ik bij Stichting Wel.kom werk Ik ben tevreden met mijn werkzaamheden binnen Stichting Wel.kom 7 Stichting Wel.kom biedt mij een uitdagende werkomgeving 8 Ik ben tevreden over de omstandigheden waaronder ik mijn werk doe 9 Ik ervaar een goede samenwerking binnen Stichting Wel.kom 10 Ik ben tevreden over de wijze waarop binnen Stichting Wel.kom wordt gecommuniceerd 11 Ik ben tevreden over mijn ontwikkelingsmogelijkheden binnen Stichting Wel.kom 12 Ik ben tevreden over de informatie die ik ontvang over Stichting Wel.kom 13 Ik ben tevreden over mijn direct leidinggevende

16 Ontwikkeling Wanneer de itemscore wordt vergeleken tussen 2011 en 2016 zien we dat ieder uniek item in 2016 hoger scoort dan in 2011 met een gemiddelde stijging van 21%. De grootste procentuele stijging is te zien bij item 4 (ik voel dat ik gewaardeerd word) met een toename van 28%, item 2 (vertrouwen in de leiding) met een toename van 26% en item 10 (wijze van communicatie) met een toename van 26%. Ondanks dat item 10 (wijze van communiceren binnen Wel.kom) een procentuele stijging van 26% laat zien blijft dit item laag scoren. De items 6, 7, 11 en 13 laten een lagere procentuele toename zien ten opzichte van het gemiddelde, maar hadden in 2011 al een relatief hoge score ten opzichte van het gemiddelde. Item 3 (leiding is op de hoogte van de feitelijke problematiek binnen Stichting Wel.kom) scoorde in 2011 onder het gemiddelde, doordat dit item minder stijgt dan de gemiddelde stijging is dit item in 2016 ten opzichte van de andere items slechter gaan presteren. Tabel Vergelijking algemene tevredenheid items 2011 met 2016 Item Gemiddelde score (M) Gemiddelde score (M) %Verandering Groepen Werkmaatschappijen De drie werkmaatschappijen verschillen niet significant van elkaar en scoren alle drie rond het gemiddelde (M=4.40). Tabel Score algemene tevredenheid per werkmaatschappij algemene tevredenheid Roermond Venlo/Beesel Holding Gemiddelde score Functieomschrijving Medewerkers met de functieomschrijving Uitvoerend medewerker holding (M=4.50) en met de functieomschrijving Uitvoerend medewerker welzijn (M=4.36) scoren volgens het gemiddelde van het totaal (M=4.40). De groep medewerkers met de functieomschrijving Management (incl. staf) scoort significant hoger (M=4.76). Tabel Score op basis van functieomschrijving algemene tevredenheid Management (incl. staf) Uitvoerend medewerker holding Gemiddelde score Uitvoerend medewerker welzijn Aantal jaren in dienst Als gekeken wordt naar het aantal jaren dat medewerkers in dienst zijn dan zien we dat de groepen tot 1 jaar in dienst (M = 4.90) en langer dan 1 jaar maar korter dan 5 jaar in dienst (M = 4.68) significant een hogere score laten zien dan het gemiddelde van het totaal (M=4.40). De groepen langer dan 5 jaar in dienst maar korter dan 10 jaar en langer dan 10 jaar in dienst verschillen niet significant met het gemiddelde van het totaal (M=4.40). 15

17 Tabel Score op basis van aantal jaar in dienst algemene tevredenheid < 1 jaar > 1 jaar & < 5 jaar > 5 jaar & < 10 jaar > 10 jaar Gemiddelde score Stichting Wel.kom scoort in 2016 een algemene tevredenheid van 7.5, in 2011 was dit nog een 6. Het meest tevreden zijn de medewerkers over de eigen werkzaamheden binnen Stichting Wel.kom (8.5). Het minst tevreden zijn de medewerkers over de wijze van communiceren (6.1). Op alle items binnen algemene tevredenheid scoort Stichting Wel.kom beter, dit met een gemiddelde procentuele toename van 21%. Significant tevredener zijn de medewerkers die niet langer dan 5 jaar in dienst zijn. 2.4 Inhoud van werk Het cluster Inhoud van het werk bestaat uit ervaren Autonomie (M=5.00), Ervaren Zinvolheid van het werk (M=5.2), de losse items behorende bij de schaal Ervaren Verantwoordelijkheid voor het werk (zie Tabel 2.2.1, itemnummers 4 (M=5.55), 5 (M=5.25), 6 (M=5.40)), de losse items Resultaat inspanningen (Tabel 2.2.1, itemnummer 7 (M=4.91)), Feedback eigen werk (Tabel 2.2.1, itemnummer 8 (M=4.66)), Veranderbereidheid (Tabel 2.2.1, itemnummer 9 (M=5.07)) en het item algemene tevredenheid over inhoud van het werk (zie Tabel 2.3.1, itemnummer 6 (M=5.10)). Tabel: Items inhoud van werk Item Gemiddelde (M): Spreiding (SD): Ervaren autonomie Ervaren Zinvolheid van het werk Ervaren Verantwoordelijkheid voor het werk Resultaat inspanningen Feedback eigen werk Veranderbereidheid Algemene tevredenheid over inhoud van het werk Medewerkers van Stichting Wel.kom zijn tevreden met de Inhoud van het Werk. Dit blijkt uit de hoge gemiddelde scores op alle onderdelen. Wanneer de algehele score vergeleken wordt tussen 2011 (m=4.86) en de score van 2016 (m=5.05) dan zien we dat de score in 2016 significant hoger is. De hogere score is te herleiden naar een hogere score op vrijwel alle individuele items er is niet een enkel item die deze hogere score verklaart. De enige lagere score is te zien bij feedback op eigen werk (M=4.66). Autonomie in het werk is de hoeveelheid vrijheid die een baan de medewerker toestaat om zelf het werk te plannen. Een gebrek aan regelruimte, zoals autonomie ook wel wordt omschreven, heeft direct invloed op de ervaren verantwoordelijkheid voor het werk en indirect op motivatie, kwaliteit van de arbeidsprestatie, tevredenheid met het werk, verzuim en verloop (Taakkenmerken model van Hackman & Oldham). Ervaren zinvolheid wordt bepaald door variatie in de vaardigheden en activiteiten, de mate waarin het werk zowel van begin tot eind met een zichtbaar resultaat kan worden uitgevoerd en de mate waarin het werk van invloed is op andere mensen. Ervaren zinvolheid hangt positief samen met goede motivatie, kwaliteit en tevredenheid en hangt negatief samen met verzuim en verloop. 16

18 Tussen de verschillende werkmaatschappijen is geen verschil gevonden in de mate van ervaren Autonomie, Ervaren Zinvolheid van het werk, de mate van Ervaren Verantwoordelijkheid voor het werk (losse items), de losse items Resultaat inspanningen & Feedback eigen werk, Veranderbereidheid en tevredenheid met de werkinhoud. Medewerkers met de functieomschrijving: uitvoerend medewerker welzijn ervaren de laagste autonomie in het werk (M=4.98) en scoren significant lager dan medewerkers met de functieomschrijving uitvoerend medeweker holding (M=5.4) en management inclusief staff (M=5.4). Andere significante verschillen op basis van werkmaatschappij, functieomschrijving, aantal jaar in dienst of geslacht zijn er niet. Medewerkers van Stichting Wel.kom scoren met een rapportcijfer 8.4 hoog op ervaren autonomie, ervaren zinvolheid van het werk en ervaren verantwoordelijkheid voor het werk. Ze zien resultaat van hun inspanning, krijgen feedback uit hun werk en zijn bereid andere, nieuwe taken op zich te nemen. Werkmaatschappijen verschillen hierin niet van elkaar. Met uitzondering van feedback op eigen werk scoort Stichting Wel.kom in 2016 op ieder item beter dan in Arbeidsomstandigheden Het cluster Arbeidsomstandigheden bestaat uit de schalen Rolconflict (M=2.58) en Rolonduidelijkheid (4.90) en de losse items verhouding werktaken (4.18), beschikbare middelen (4.18), werktijden (M=5.28) (Tabel 2.2.1, itemnummers 10, 11, 12), en tevredenheid arbeidsomstandigheden (Tabel 2.3.1, itemnummer 8 (M=4.30)). Tabel: Items Arbeidsomstandigheden Item Gemiddelde (M): Spreiding (SD): Rolconflict Rolonduidelijkheid Verhouding van werktaken Beschikbare middelen Werktijden Tevreden arbeidsomstandigheden Medewerkers van Stichting Wel.kom zijn tevreden over hun werktijden en zijn tevreden over de algemene arbeidsomstandigheden. De ervaren Rolonduidelijkheid scoort relatief hoog. Rolonduidelijkheid wijst op de onduidelijkheid bij de medewerker over de formele en informele roleisen en verwachtingen ten aanzien van het werk. Tevredenheid, betrokkenheid, maar ook efficiëntie en kwaliteit: het komt allemaal in gevaar als medewerkers rolonduidelijkheid ervaren. Niets is zo belangrijk voor een medewerker als weten wat er van hem of haar verwacht wordt. De verhouding tussen administratie en tijd voor de klant, voldoende apparatuur en materiaal om het werk goed te kunnen doen, alsmede de tevredenheid over de arbeidsomstandigheden scoorden in 2011 nog matig. In 2016 scoren deze items significant hoger, maar in verhouding tot het gemiddelde lager. Verder blijkt dat hoe meer tevreden, hoe minder rolconflict maar hoe meer rolonduidelijkheid. De ervaren Rolonduidelijkheid hangt niet samen met ervaren tevredenheid over werktijden, maar wel met rolconflict (negatieve samenhang), verhouding werktaken en beschikbare middelen. 17

19 Hoe hoger de ervaren werkdruk, hoe minder tevreden men is over de arbeidsomstandigheden, hoe meer Rolconflict men ervaart, hoe minder tevreden men is over de verhouding werktaken, beschikbare middelen en werktijden. Medewerkers van Stichting Wel.kom zijn tevreden over hun werktaken en ervaren weinig tegenstrijdige eisen/doelen binnen de werkuitvoering. Waar de verhouding tussen administratie en klant, voldoende apparatuur en materiaal om het werk goed uit te voeren en de tevredenheid over de arbeidsomstandigheden in 2011 nog matig scoorde scoren deze items in 2016 goed, maar minder goed dan het algemeen van alle items. De rolonduidelijkheid scoort in 2011 hoog en ook in 2016, medewerkers blijven onduidelijkheid ervaren met betrekking tot de (in)formele en verwachtingen ten aanzien van het werk. 2.6 Onderlinge verhoudingen Het cluster Onderlinge Verhoudingen bestaat uit de schalen Ondersteuning van Collega s (M=4.9) en Prestatiegerichtheid van het Team (M=4.58), de losse items tevredenheid over collega s (Tabel 2.2.1, itemnummer 14 (M=4.99)), tevredenheid OR (Tabel 2.2.1, itemnummer 16 (M=4.06)), tevredenheid over de samenwerking (Tabel 2.3, itemnummer 9 (M=4.43)). Tabel: Items onderlinge verhoudingen Item Gemiddelde (M): Spreiding (SD): Ondersteuning van collega s Prestatiegerichtheid van het team Tevredenheid over collega s Tevredenheid OR Tevredenheid over de samenwerking De ondersteuning die men van collega s ervaart scoort goed evenals de tevredenheid over collega s scoort zeer goed. De mate van prestatiegerichtheid van het team scoort goed. Hiermee wordt bedoeld dat men elkaar aanspreekt op gedrag, elkaar aanmoedigt het werk goed te doen, men zich met de juiste dingen bezighoudt en men als team de (interne) klant vooropzet. De tevredenheid over de samenwerking scoorde in 2011 matig (m=3.45) in 2016 scoort dit item significant beter (m=4.43), maar scoort nog wel significant minder dan de best presterende items. De medewerkers waren in 2011 iets minder tevreden over de OR (m=3.96) en ook in 2016 blijft dit zo, de tevredenheid over de OR scoort niet significant beter in 2016 ten opzichte van Steun van collega s bij het werk en een prestatiegerichtheid van het team, zoals hierboven beschreven, bevorderen de effectiviteit van het team en vormen een buffer tegen stressoren. De tevredenheid over collega s hangt sterk positief samen met de ervaren steun van collega s en de prestatiegerichtheid van het team. Ervaren collegiale steun en prestatiegerichtheid correleren onderling ook zeer sterk. Daarnaast hangt de tevredenheid over collega s ook positief, maar in mindere mate, samen met tevredenheid over de OR en de samenwerking binnen Stichting Wel.kom. 18

20 Wanneer de verschillende werkmaatschappijen met elkaar worden vergeleken dan blijkt dat medewerkers binnen de Holding significant minder collegiale steun ervaren (m=4.6) dan de werkmaatschappijen Venlo/Beesel (m=5.0) en Roermond (m=4.9). Ook is er een significant verschil te zien over de tevredenheid over de OR. De medewerkers binnen de Holding (m=5.1), waarderen de OR significant beter dan de medewerkers van de werkmaatschappijen Venlo/Beesel (m=3.8) en Roermond (m=4.3). Als we kijken naar het aantal jaren in dienst dan zien we dat medewerkers die korter dan 1 jaar in dienst zijn (m=5.1) op alle items meer tevredener zijn dan medewerkers die langer dan 10 jaar in dienst zijn (m=4.3). Er zijn geen significante verschillen te zien tussen geslacht of functieomschrijving. Medewerkers van Stichting Wel.kom zijn tevreden over de ondersteuning van collega s, de prestatiegerichtheid van het team en over de collega s. Het item tevredenheid over samenwerking scoorde in 2011 slecht, maar scoort in 2016 significant beter. De tevredenheid over de OR scoorde in 2011 slecht en blijft in 2016 nog matig scoren, de medewerkers van de Holding zijn wel tevreden over de OR. 2.7 Leiderschap Binnen het cluster Leiderschap vallen de schalen Prestatiegericht Leiderschap (M= 4.19), Participatief Leiderschap (M= 4.11), en Sociaal-Emotioneel Leiderschap (M= 4.49). Ook het tevredenheid item over de direct leidinggevende (M= 4.49) behoort tot dit cluster. Tabel: Items leiderschap Item Gemiddelde (M): Spreiding (SD): Prestatiegericht leiderschap Participatief leiderschap Sociaal-Emotioneel Leiderschap Tevredenheid direct leidinggevende De leiderschapsstijl Sociaal-Emotioneel scoort significant hoger dan de andere leiderschapsstijlen. Dit in tegenstelling tot de scores in 2011, toen scoorde de verschilde drie leiderschapsstijlen significant niet van elkaar. Medewerkers beoordelen hun leidinggevende goed, met het schoolcijfer 7.8. Omdat de spreiding bij alle leiderschapsstijlen en het tevredenheiditem rond of boven de 1 zit, kan worden gesteld dat er grote verschillen zijn in de ervaring van medewerkers ten aanzien van leiderschapsstijl en tevredenheid over de leidinggevende. Alle drie de stijlen en de tevredenheid over de direct leidinggevende hangen sterk positief met elkaar samen. Bij Participatief leiderschap gaat het erom in hoeverre de leidinggevende met medewerkers overlegt, hen consulteert en betrekt, en open staat voor ideeën en suggesties van medewerkers. Bij Sociaal-emotioneel leiderschap gaat het er meer om in hoeverre de leidinggevende opkomt voor de belangen van de medewerker, belangstelling heeft en vertrouwen heeft in de medewerker en een open en ondersteunende sfeer creëert waarbinnen de medewerker ook met persoonlijke problemen bij de leidinggevende kan aankloppen. De Prestatiegerichte leiderschapsstijl kenmerkt zich meer door duidelijke verwachtingen aan medewerkers ten aanzien van het werk en de resultaten ervan, het aanspreken van medewerkers op hun verantwoordelijkheden en het meedenken bij problemen in het werk. Leiderschap is een zeer belangrijk ingrediënt in de tevredenheid met het werk van medewerkers. Daarnaast speelt de stijl van leidinggeven een grote rol in de cultuur van de 19

21 organisatie en daarmee geeft het richting aan houding en gedrag van medewerkers. Participatief en Prestatiegericht leiderschap bevorderen organisatieculturen gericht op de markt (klant) en innovatie. Dergelijke culturen zijn goed voor de prestatie van de organisatie. Sociaal-emotioneel leiderschap past, in combinatie met Prestatiegericht leiderschap, meer bij een organisatiecultuur waarin men zich onderscheid door betrokkenheid, loyaliteit en openheid. Wanneer de verschillende werkmaatschappijen met elkaar vergeleken worden dan zien we dat algemene tevredenheid over de direct leidinggevende onder de verschillende werkmaatschappijen niet significant van elkaar verschilt. Binnen de werkmaatschappij Holding scoort leiderschapsstijl Prestatiegericht leiderschap (M=4.67) significant hoger dan bij de andere werkmaatschappijen. Wanneer gekeken wordt naar het aantal jaren in dienst dan blijven de medewerkers die tot een jaar in dienst (M=5.4) zijn en van 1 tot 5 jaar in dienst (M= 5) meest tevreden met hun direct leidinggevende. De groep langer dan 5 jaar maar korter dan 10 jaar (M=4.33), is het minst tevreden over de direct leidinggevende. De groep langer dan 10 jaar in dienst (M=4.58) wijkt niet significant af van het gemiddelde. Met het schoolcijfer: 7.8 zijn de medewerkers ruim voldoende tevreden over de direct leidinggevende. De medewerkers die tot 1 jaar in dienst zijn (M=5.5) beoordelen de direct leidinggevende stukken beter dan de medewerkers die langer dan 5 jaar maar korter dan 10 jaar in dienst zijn (M=4.33). Waar in 2011 de verschillende leiderschapsstijlen vergelijkbaar scoorde scoort de leiderschapsstijl Sociaal-Emotioneel in 2016 beter dan de andere leiderschapsstijlen. Vooral de participatieve-leiderschapstijl wordt gemist. Medewerkers zouden graag meer betrokken worden bij besluitvorming. Verder is de spreiding binnen de ervaren leiderschapsstijlen groot. 2.8 Bevlogenheid en Klantgericht werkgedrag Dit cluster bestaat uit twee schalen en twee subschalen: Bevlogenheid (M=4.69), Klantgericht werkgedrag (M=5.06), Vitaliteit (M=4.79) en Toewijding (M=4.93). Voor Bevlogenheid, en voor de subschalen Vitaliteit en Toewijding, bestaan normscores. Op basis hiervan kan worden gesteld dat Bevlogenheid binnen Stichting Wel.kom als hoog-gemiddeld, Vitaliteit als hoog- gemiddeld, en Toewijding als hoog kan worden gezien. Dit is gelijk aan de normscores in Tabel: Items Bevlogenheid en Klantgericht werkgedrag Item Gemiddelde (M): Spreiding (SD): Bevlogenheid Klantgericht werkgedrag Vitaliteit Toewijding Het is goed voor een organisatie als veel medewerkers enige mate van bevlogenheid laten zien. Bevlogen medewerkers doen vaker een stapje extra voor de klant, voor de collega en voor de organisatie. Bevlogen medewerkers zijn ook minder vaak en lang ziek. Ook worden de arbeidprestaties van bevlogenen beter beoordeeld dan die van niet-bevlogen medewerkers door zowel klanten als leidinggevenden. Medewerkers van Stichting Wel.kom vinden van zichzelf dat zij klantgericht werkgedrag laten zien. Dit geldt sterker als medewerkers bevlogen zijn. 20

22 Wanneer de verschillende werkmaatschappijen met elkaar worden vergeleken zijn er geen significante verschillen zichtbaar voor bevlogenheid. Wel ervaren de werkmaatschappijen Venlo/Beesel (M=5.11) en Roermond (M=5.15) een hoger klantgericht werkgedrag dan de werkmaatschappij Holding (M=4.65). De uitvoerende medewerkers Welzijn ervaren het meest Klantgericht werkgedrag (M= 5.17), gevolgd door management inclusief staff (M= 4.89) en uitvoerend medewerker holding (M=4.67). Medewerkers van Stichting Wel.kom zijn hoog-gemiddeld bevlogen en vinden dat zij redelijk wat klantgericht werkgedrag laten zien. Deze score is vergelijkbaar met de score in Bij de werkmaatschappijen Venlo/Beesel en Roermond wordt een hoger klantgericht werkgedrag ervaren. 2.9 Loopbaan en ontwikkeling Dit kleine cluster bestaat uit drie items: nieuwe kennis (Tabel 2.2.1; itemnummer 16; M=4.41), ontwikkelingsmogelijkheden (Tabel 2.3; itemnummer 11; M=4.30) en de ervaren uitdaging in de werkomgeving (Tabel 2.3; itemnummer 7; M=4.60). Tabel 2.9. Loopbaan en ontwikkeling Item Gemiddelde (M): Spreiding (SD): Nieuwe kennis Ontwikkelingsmogelijkheden Ervaren uitdaging Medewerkers beschouwen hun ontwikkelingsmogelijkheden, de mogelijkheid voor het opdoen van nieuwe kennis en de uitdaging in de werkomgeving als positief. De drie items hangen positief met elkaar samen. Management inclusief staf, is zowel over de mogelijkheden voor het opdoen van nieuwe kennis, ontwikkelingsmogelijkheden en ervaren uitdaging in het werk significant tevredener dan uitvoerende medewerkers holding en welzijn. Medewerkers die tot een jaar in dienst zijn en medewerkers die langer dan 1 jaar maar korter dan 5 jaar in dienst zijn ervaren meer ontwikkelingsmogelijkheden en mogelijkheden voor het opdoen van nieuwe kennis dan hun collega s die langer in dienst zijn. Tussen de verschillende werkmaatschappijen is en op basis van geslacht is geen significant verschil te ontdekken. Medewerkers ervaren zeer goede uitdagingen binnen hun werk. De ontwikkelingsmogelijkheden en het opdoen van nieuwe kennis ervaren zij als goed Stichting Wel.kom & communicatie Binnen dit cluster vallen de volgende schalen en items: De schaal Betrokkenheid bij de organisatie (M=4.65), de schaal Tevredenheid met de leiding van de organisatie (M=4.15), de items tevredenheid met Wel.kom (Tabel 2.3.1; itemnummer 1; M=4.76), tevredenheid bottum-up communicatie (Tabel 2.2.1, itemnummer 14; M=4.06), tevredenheid communicatie (Tabel 2.3.1, itemnummer 10; M=3.66), tevredenheid informatie (Tabel 2.3.1, 21

23 itemnummer 12; M=4.15) en de drie strategische items resultaat (Tabel 2.2.1; itemnummer 1; M=4.46), klantgericht (Tabel 2.2.1; itemnummer 2; M=4.87)en kwaliteit (Tabel 2.2.1; itemnummer 3; M=4.81). Tabel Items communicatie Item Gemiddelde Spreiding (SD): (M): Betrokkenheid organisatie Leiding organisatie Tevredenheid Wel.kom Bottum-up communicatie Tevredenheid communicatie Tevredenheid informatie Resultaat is een prioriteit Kantgericht werken heeft een prioriteit Kwaliteit is een prioriteit binnen Wel.kom Ondanks dat geconcentreerde items communicatie en informatie (Bottum-up communicatie, Tevredenheid communicatie en tevredenheid informatie) een betere score laten zien dat in 2011 scoren deze items matig. Medewerkers zijn hier niet erg tevreden over. Tussen de verschillende functieomschrijving zitten hierbinnen grote verschillen. De uitvoerende medewerkers holding zijn significant minder tevreden over de communicatie en de informatie (M=3.39 & M=3.86) dan uitvoerende medewerkers welzijn (M=3.70 & M=4.12) en management inclusief staff (M=3.81 & M=4.55). Ook bestaan er voor deze drie items duidelijke significant verschillen tussen medewerkers die kort in dienst zijn en die langer in dienst zijn. Medewerkers die tot 5 jaar in dienst zijn significant tevredener. Tabel Items communicatie naar aantal jaar in dienst < 5 jaar in dienst > 5 jaar in dienst Bottum-up communicatie Tevredenheid communicatie Tevredenheid informatie De schaal betrokkenheid en organisatie bevat de items gevoel van waardering binnen Wel.kom en trots om te werken voor Stichting Wel.kom. Met een algehele score van 4.65 voor deze schaal voelen medewerkers zich betrokken bij de organisatie. Trots om te werken bij stichting Wel.kom scoort iets beter dan gevoel van waardering. Medewerkers geven met het schoolcijfer 8,2 aan trots te zijn om te werken voor Stichting Wel.kom. Met een klein significant verschil beoordelen medewerkers die kort in dienst zijn deze schaal beter. Andere significante verschillen op basis van werkmaatschappij, geslacht of functierol zijn er niet. De schaal leiding organisatie bevat de items vertrouwen in de leiding, mening peilen bij het opstellen van beleid en de leiding is op de hoogte van de feitelijke problemen in de organisatie. Relatief scoort dit item minder. Dit komt niet door het vertrouwen in de leiding, het vertrouwen in de leiding is hoog (M=4.58). Medewerkers geven aan niet betrokken te worden bij het bepalen van beleid (M=3.79) en ze geven aan dat de leiding niet op de hoogte is van de feitelijke problematiek (M=4.05). De medewerkers groep: management inclusief staff beoordeelt (M=4.2) het betrekken van medewerkers bij het bepalen van beleid hoger dan uitvoerend medewerkers holding (M=3.8) en uitvoerend medeweker welzijn (M=3.7). De groep management inclusief staff vindt ook dat de leiding goed op de hoogte is van de feitelijke problematiek (M=4.72). De uitvoerende medewerkers holding (M=4.0) en de uitvoerende medewerkers welzijn (M=3.9) geven dit item een duidelijk significant lagere score. 22

24 Volgens de medewerkers van Stichting Wel.kom is resultaatgerichtheid, klantgerichtheid en kwaliteit voldoende aanwezig binnen Stichting Wel.kom. Duidelijke significante verschillen over deze items tussen medewerkers van verschillende werkmaatschappijen, functierol, aantal in dienst of geslacht zijn er niet. Medewerkers waren in 2011 minder tevreden over de communicatie binnen Stichting Wel.kom, de items algehele communicatie, bottum-up communicatie en tevredenheid over de informatie blijven laag scoren. Ondanks dat medewerkers tevreden zijn over de leiding hebben zij het idee dat de leiding van de organisatie niet op de hoogte is van de problemen die er spelen. 23

25 2.11 Open vraag In de vragenlijst zijn twee open vragen gesteld. In deze paragraaf wordt een kort overzicht gegeven van de antwoorden. Welke actiepunten zouden volgens u direct tot een verbetering van de medewerkertevredenheid leiden? Van de 68 respondenten hebben 32 medewerkers een of meer antwoorden gegeven. De hoogte en inhoudelijke aard van de respons is een indicatie dat medewerkers betrokken zijn en graag zien dat dingen verbeteren of veranderen. Ook is het een teken dat medewerkers hierover zelf veel ideeën hebben. Ten behoeve van de hanteerbaarheid van het grote aantal verbetersuggesties zijn de opmerkingen geclusterd. In Tabel zijn de onderwerpen die vaker genoemd zijn opgenomen. Uiteraard is er een overlap aanwezig in de genoemde verbeterpunten. Respondenten waren erg duidelijk in de belangrijkste verbeterpunten: communicatie en informatie en waardering. Medewerkers geven aan niet of onvoldoende geïnformeerd te worden over de veranderingen binnen de organisatie en dat er slecht naar ze geluisterd wordt. De meest genoemde actiepunten betreffen dan ook dit onderwerp. Ook het ontbreken van waardering voor de medewerker, voor diens betrokkenheid en inzet en voor de inhoud van zijn werk zijn erg vaak genoemd en sluiten aan bij eerdere bevindingen. Dat medewerkers zich niet gewaardeerd voelen hangt sterk samen met de ontevredenheid over de communicatie. Medewerkers die goed geïnformeerd worden en gehoord worden zullen zich meer gewaardeerd voelen. De genoemde aandachtspunten spelen een rol bij de conclusies en de aanbevelingen in deel 3 van dit rapport. Tabel Clustering openvraag Onderwerp Omschrijving Aantal keer genoemd Communicatie & informatie Beter communicatie tussen leidinggevende en medewerker / Betere communicatie over ontwikkelingen, medewerkers zijn niet altijd goed op de hoogte, dit veroorzaakt ruis / Eerst goed met elkaar communiceren voordat acties worden uitgevoerd / Open communicatie / interne communicatie meer professionaliseren meer consistentie 15 Waardering Personeelszaken Meer aandacht voor personeel, ook op informele wijze / echt luisteren en oprechte interesse tonen naar medewerkers / waardering uitspreken / oprechte aandacht / Werknemers voorop Zorgen voor voldoende doorstroom / Professionaliseren HRM beleid

26 / verjongen van de organisatie / Werkplek & faciliteiten Faciliteren van benodigheden / betere inrichting werkplekken / Meer tijd en ruimte om nieuwe apparatuur te leren kennen Functioneren leidinggevenden Meer oog voor de mens in de organisatie Cultuur Meer het wij-gevoel creëren / meer aandacht voor externe medewerkers Visie, koers en organisatie Wel.kom Strakkere leiding, plattere organisatie / Directie die voor iedere werkmaatschappij evenveel aandacht heeft zowel op formele als informele wijze 3 Wat kunt u zelf doen om uw tevredenheid te vergroten? De tweede openvraag is door 28 respondenten ingevuld en levert reacties op omtrent drie verschillende thema s: communicatie, eigen ontwikkeling en meer genieten van de werkzaamheden. Hoe doormiddel van communicatie de tevredenheid zelf vergroot kan worden zijn verschillende opvattingen over. Aangegeven wordt dat de niet optimale bedrijfscommunicatie niet geaccepteerd moet worden en dat men hier kritisch over moet blijven zijn. Aan de andere kant moet dit het werkplezier niet in de weg zitten, kritisch blijven naar de interne communicatie, maar het tijdens de dagelijkse werkzaamheden proberen los te laten. Verder wordt aangegeven dat binnen teams aandacht moet blijven voor goede en open communicatie, dit is een zaak voor iedereen. Medewerkers geven aan dat hun tevredenheid vergroot kan worden door verdere persoonlijk ontwikkeling. Mijzelf blijven uitdagen en feedback vragen. Medewerkers zouden graag tijd vrijmaken om de kansen die Wel.kom biedt aan te pakken om nieuwe dingen te leren. Mijzelf blijven ontwikkelen en uitdagen door scholingen etc te volgen die worden aangeboden. Verder geven medewerkers aan meer te willen genieten van de werkzaamheden. Met elkaar positiviteit en enthousiasme uitstralen, mensen attenderen op onjuiste negativiteit. Positief blijven ook als er minder prettige dingen gebeuren. Meer aandacht voor elkaar en duidelijk aan elkaar uitspreken wat als wel niet prettig wordt ervaren. en genieten van het feit dat ik fijne collega's heb en fijne werkzaamheden. 25

27 Deel 3: Conclusies en Aanbevelingen 3.1 Conclusies Het doel van het MTO is om zicht te krijgen op de tevredenheid over het werk en de organisatie en inzicht in bestaande houdingen (en gedrag) binnen Wel.kom. Over het algemeen zijn de medewerkers in 2016 een stuk tevredener dan in Waar medewerkers algemene tevredenheid in 2011 met het schoolcijfer 5.9 beoordeelde, beoordelen de medewerkers dit nu met het schoolcijfer 7.5. Het onderzoek omvat de thema s: algemene tevredenheid, inhoud van werk, arbeidsomstandigheden, onderlinge verhoudingen, leiderschap, bevlogenheid en klantgericht werkgedrag, loopbaan en ontwikkeling en communicatie. Algemene tevredenheid Stichting Wel.kom scoort in 2016 een algemene tevredenheid van 7.5, in 2011 was dit nog een 5.9. Het meest tevreden zijn de medewerkers over de eigen werkzaamheden binnen Stichting Wel.kom (8.5). Het minst tevreden zijn de medewerkers over de wijze van communiceren (6.1). Op alle items binnen algemene tevredenheid scoort Stichting Wel.kom beter, dit met een gemiddelde procentuele toename van 21%. Significant tevredener zijn de medewerkers die niet langer dan 5 jaar in dienst zijn. Inhoud van werk Medewerkers van Stichting Wel.kom scoren met een rapportcijfer 8.4 hoog op ervaren autonomie, ervaren zinvolheid van het werk en ervaren verantwoordelijkheid voor het werk. Ze zien resultaat van hun inspanning, krijgen feedback uit hun werk en zijn bereid andere, nieuwe taken op zich te nemen. Werkmaatschappijen verschillen hierin niet van elkaar. Met uitzondering van feedback op eigen werk scoort Stichting Wel.kom in 2016 op ieder item beter dan in Arbeidsomstandigheden Medewerkers van Stichting Wel.kom zijn tevreden over hun werktaken en ervaren weinig tegenstrijdige eisen/doelen binnen de werkuitvoering. Waar de verhouding tussen administratie en klant, voldoende apparatuur en materiaal om het werk goed uit te voeren en de tevredenheid over de arbeidsomstandigheden in 2011 nog matig scoorde scoren deze items in 2016 goed. Uit zowel de open als gesloten vragen blijkt dat medewerkers niet altijd over goede materialen kunnen beschikken. De rolonduidelijkheid scoort in 2011 hoog en ook in 2016, medewerkers blijven onduidelijkheid ervaren met betrekking tot de informele en verwachtingen ten aanzien van het werk. Onderlinge verhoudingen Medewerkers van Stichting Wel.kom zijn tevreden over de ondersteuning van collega s, de prestatiegerichtheid van het team en over de collega s. Het item tevredenheid over samenwerking scoorde in 2011 slecht, maar scoort in 2016 significant goed. De tevredenheid over de OR scoorde in 2011 slecht en blijft in 2016 nog slecht scoren, de medewerkers van de Holding zijn wel tevreden over de OR. Leiderschap Met het schoolcijfer: 7.8 zijn de medewerkers ruim voldoende tevreden over de direct leidinggevende. De medewerkers die tot 1 jaar in dienst zijn (M=5.4) beoordelen de direct leidinggevende stukken beter dan de medewerkers die langer dan 5 jaar maar korter dan 10 jaar in dienst zijn (m = 4.33). Waar in 2011 de verschillende leiderschapsstijlen vergelijkbaar scoorde scoort de leiderschapsstijl Sociaal-Emotioneel in 2016 beter dan de andere leiderschapsstijlen. Dit 26

28 houdt in dat leidinggevende oog hebben voor problemen van individuele medewerkers. De participatieve leiderschapsstijl scoort lager, de leiding betrekt medewerkers onvoldoende bij besluiten. Verder is de spreiding binnen de ervaren leiderschapsstijlen groot, dit houdt in dat medewerkers erg verschillend denken over de verschillende leiderschapsstijlen. Bevlogenheid Medewerkers van Stichting Wel.kom zijn hoog-gemiddeld bevlogen en vinden dat zij redelijk wat klantgericht werkgedrag laten zien. Deze score is vergelijkbaar met de score in Bij de werkmaatschappijen Venlo/Beesel en Roermond wordt een hoger klantgericht werkgedrag ervaren. Klantgericht werkgedrag Medewerkers van Stichting Wel.kom zijn hoog-gemiddeld bevlogen en vinden dat zij redelijk tot veel klantgericht werkgedrag laten zien. Deze score is vergelijkbaar met de score in Bij de werkmaatschappijen Venlo/Beesel en Roermond wordt een hoger klantgericht werkgedrag ervaren. Loopbaan en ontwikkeling Medewerkers ervaren goede uitdagingen in hun werk. De mogelijkheden om zichzelf te ontwikkelen en het opdoen van nieuwe kennis ervaren zij als voldoende. Uit de openvraag blijkt echter dat medewerkers hier meer tijd en ruimte voor zouden willen. Management en staf is op alle vlakken tevredener, medewerkers die minder lang in dienst zijn ervaren meer ontwikkelingsmogelijkheden en mogelijkheden voor het opdoen van nieuwe kennis. Communicatie Medewerkers waren in 2011 minder tevreden over de communicatie binnen Stichting Wel.kom, de items algehele communicatie, bottum-up communicatie en tevredenheid over de informatie blijven laag scoren. Wanneer de scores van de algemene items wordt vergeleken tussen 2011 en 2016 blijkt Stichting Wel.kom het op vrijwel alle items beter te doen. Medewerkers zijn weer trots om te werken voor Stichting Wel.kom. Het grootste aandachtspunt blijft structuur in communicatie en medewerkers betrekken in organisatieveranderingen. 3.2 Aanbevelingen Op basis van de resultaten van het onderzoek en de conclusies enkele aanbevelingen voor het verbeteren van de organisatie. Deze aanbevelingen kunnen gezien worden als een eerste aanzet tot verandering. Om te komen tot veranderingen die de organisatie verder helpt dient nader (intern) overleg gepleegd te worden. 1. Plan van aanpak interne communicatie Inventariseer door middel van het voeren van onderlinge gesprekken welke informatie onvoldoende is. Analyseer aan welke informatiebehoefte er is per functierol binnen de organisatie. Ontwerp aan de hand hiervan een standaard communicatiemodel, hoe wordt ervoor gezorgd dat iedere medewerker op de juiste wijze over de juiste informatie beschikt. Nodig medewerkers uit om hun mening te geven over verandering binnen de organisatie en geef hier terugkoppeling over. Voer het communicatiemodel consequent uit. Toets regelmatig of de verandering een positief effect heeft. 27

29 2. Betrek medewerkers bij de ontwikkeling van de organisatie en stimuleer participatief leiderschap Zet in op een cultuurverandering naar een organisatie waarin medewerkers mee kunnen denken met de verdere ontwikkeling van Stichting Wel.kom. Stimuleer bij leidinggevende participatieve vaardigheden. Ontwikkel momenten, bijvoorbeeld tijdens vergaderingen of een-op-een waarin medewerkers met leidinggevende en collega s in overleg kunnen treden over de organisatie. Luister hierbij naar de medewerkers en bespreek niet enkel een genomen besluit. Waarborg voldoende formeel en informeel contact tussen de medewerkers van de organisatie en directie. Luister in deze contact momenten oprecht naar de mening van de medewerkers. Ontwikkel een organisatie wij-gevoel, met elkaar werken aan de organisatie. 3. Stimuleer verdere ontwikkeling Medewerkers zouden zich graag verder ontwikkelen. Verdere ontwikkeling van medewerkers komt zowel de organisatie als de individuele medewerker ten goede. Overleg met medewerkers op welke vlakken ze zich verder willen ontwikkelen. Maar stimuleer medewerkers ook om zichzelf te ontwikkelen en nieuwe vaardigheden op te doen. Medewerkers geven aan dat ze graag nieuwe vaardigheden willen leren, maar hier niet aan toekomen of niet over de juiste middelen beschikken, stimuleer hun wensen en probeer beperkingen weg te nemen. 4. Bekijk welke middelen medewerkers missen Inventariseer welke materialen en middelen medewerkers missen voor het goed uitvoeren van hun taken en handel hier adequaat naar. Wanneer erdoor, bijvoorbeeld financiële beperkingen, geen mogelijkheden zijn voor vernieuwingen communiceer hier dan open over en overleg met elkaar hoe dit gemis toch opgelost kan worden. 5. Treed in overleg over de conclusies van het MTO rapport Zoals ook in paragraaf 3.3 besproken wordt, het MTO geeft een algemeen beeld van alle thema s die medewerkerstevredenheid beïnvloeden. De resultaten krijgen meer waarde door met medewerkers in gesprek te gaan over de conclusies van het onderzoek. 6. Onderzoek herhaling Evalueer middels een onderzoek over 9 á 10 maanden de thema s die nu minder scoren en krijg zo een beeld van de ontwikkeling. Herhaal het complete MTO over 1,5 tot 2 jaar. 3.3 Beperkingen van het onderzoek Het onderzoek is breed opgezet en belicht verschillende onderwerpen die invloed hebben op medewerkerstevredenheid. Uit de resultaten blijken aandachtpunten te komen die ook in 2011 al speelde. Een breder verdiepend, kwantitatief en kwalitatief onderzoek over deze specifieke onderwerpen zou een vollediger beeld geven van de problematiek. Het MTO is gehouden met een kwantitatief meetinstrument. Kwantitatieve data geven inzicht in de houding en mening van een grote groep mensen over een groot aantal onderwerpen. Nadeel is dat de nuance, het verhaal achter de gegeven antwoorden, niet zichtbaar is. Gedeeltelijk is dit opgelost door een aantal open vragen aan het meetinstrument toe te voegen maar dit is wellicht niet voldoende om deze beperking geheel teniet te doen. Aanbeveling 1 is daarom van belang omdat uitvoering ervan bijdraagt aan een meer kwalitatief inzicht in de tevredenheid binnen Wel.kom. 28

30 Bijlage 1 Verklaring anonimiteit Verklaring anonimiteit Medewerker Tevredenheid Onderzoek (MTO) Stichting Wel.kom Het verzamelen, verwerken en rapporteren van gegevens met betrekking tot het te houden MTO binnen Stichting Wel.kom door Onderzoekdoen.nl zal geheel anoniem plaatsvinden. Dit conform de eisen die MOA stelt aan het uitvoeren van onderzoeken en het verwerken van de data. Het MTO heeft als doel een beeld te krijgen van de generieke mate van tevredenheid van medewerkers binnen Stichting Wel.kom. Resultaten zijn niet herleidbaar naar specifieke personen. Onderzoekdoen.nl, Jelmer Baken 29