Social return op de kaart

Transcriptie

1 Social return op de kaart Sociale Werkbedrijven werken samen met Woningcorporaties aan social return in hun organisatie en bij hun leveranciers Documentnummer 1.0 Auteur Erwin van Leeuwen, Esther Schrijver, Jasper van der Wal Datum oktober 2015 Status definitief

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding en leervragen UW Utrecht 3 2. Ambities in Utrecht 4 3. Maatwerk in Social Return bij woningcorporaties 5 4. Procesbeschrijving project Utrecht 8 5. Resultaten van het proces in Utrecht Lessen voor de SW-bedrijven 15 Bijlage 1: Infosheet Vriendendienst Utrecht-Ondiep augustus 2014 Bijlage 2: Uitkomsten afsluitende bijeenkomst 25 juni 2015 Bijlage 3: Verslag bijeenkomst inzake functiecreatie Bijlage 4: Literatuurlijst 2

3 1. Inleiding en leervragen UW Utrecht In mei 2014 heeft UW (het sociale werkbedrijf in de regio Utrecht) besloten een project te starten om te trachten de inkoopkracht van vier woningcorporaties uit Utrecht in te gaan zetten voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Uitgangspunt was dat onder de Participatiewet mensen met afstand tot de arbeidsmarkt in toenemende mate bij reguliere werkgevers aan het werk dienen te geraken. Social Return/ sociaal inkopen als inkoopinstrument biedt effectieve mogelijkheden hiervoor. Een groot aantal gemeenten en enkele semipublieke opdrachtgevers, zoals scholen en woningcorporaties, zet het instrument in om mensen richting regulier werk te brengen. Dit biedt kansen voor SW-bedrijven en hun doelgroep. Het gaat niet vanzelf. Veel corporaties kopen sociaal in bij SW-bedrijven, op gebied van groen en schoonmaak, maar de grote werkgelegenheidsgroei zit in Social Return in de inkoop. Verdere groei wordt voorzien wanneer woningcorporaties (het zijn er circa 400 in Nederland) social return structureel onderdeel maken in het inkoopbeleid en daarmee de SWbedrijven positie geven. Dan worden ook processen van dagelijks- en planmatig onderhoud, renovatie en nieuwbouw, processen waar het meeste geld in omgaat, een vijver voor de doelgroep. SBCM heeft dit project met haar innovatiesubsidie mede mogelijk gemaakt. Ze hoopt hiermee een springplank voor de doelgroep afstand tot de arbeidsmarkt te creëren. Die gaat echt werken als SW-bedrijven rond social return samenwerken met woningcorporatiesector. Deze handreiking biedt u inzicht in het proces van samenwerken met woningcorporaties. Dat gebeurt aan de hand van het proces dat in Utrecht doorlopen is. UW liet zich ondersteunen door het adviesbureau Vannimwegen die veel ervaring heeft op dit terrein. Doel van deze publicatie is om inzicht te geven in het project en de leerervaringen van UW en betrokken partijen te delen opdat andere geïnteresseerde regio s hiermee hun voordeel kunnen doen. In de tekst staan kaders met voorbeelden van aanpakken en ervaringen uit andere regio s. Dit verbreedt het perspectief. 3

4 2. Ambities in Utrecht Partijen streefden ernaar te komen tot één regionale werkwijze door SW-bedrijf, gemeente en de woningcorporaties in de regio Utrecht waar het social return betreft, passend in de gecoördineerde werkgeversbenadering. Het beoogde voordeel was dat het SW-bedrijf en de vaste leveranciers van de gemeente en corporaties (die uiteindelijk de mensen aan het werk helpen) eenduidige afspraken met alle partijen kunnen maken. Afspraken die passen bij het ambitieniveau van de gemeente en woningcorporaties. Binnen een eenduidige regionale werkwijze is het voor het SW-bedrijf veel makkelijker om te schakelen met de leveranciers. Die leveranciers, die veelal voor meerdere corporaties in de regio werken, weten namelijk vooraf wat van hen verwacht wordt en kunnen bij alle werkgevers (in casu de woningcorporaties) die bij de afspraken aangesloten zijn steeds op dezelfde wijze hun sociale return verplichtingen invullen. Als dat niet gestructureerd gebeurt dan is het gevaar dat iedere corporatie daar zelf een invulling aan geeft, hetgeen voor zowel het SW-bedrijf als voor de leveranciers veel extra werk en soms ook onduidelijkheid oplevert. Van Social Return naar sociaal inkopen. Partijen gingen het experiment aan om te werken met de Prestatieladder Sociaal Ondernemen (verder PSO) als leidend instrument om social return vorm te geven. Daarmee wilden ze afstappen van het veelgebruikte 5% criterium dat eenzijdig opgelegd wordt aan leveranciers. Om sociaal inkopen structureel in te bedden worden mogelijk nieuwe allianties opgezet tussen SW-bedrijven, woningcorporaties en leveranciers uit de bouwsector. Hierin zit niet alleen een belangrijk innovatief element maar vooral ook een voorbeeldfunctie voor de rest van Nederland. Functiecreatie in de bouw. Een laatste innovatief en overdraagbaar te ontwikkelen aspect van het project was te komen tot nieuwe voorbeelden van functiecreatie in de bouw. Doel was om innovatieve functies te creëren bij de leveranciers van de corporaties in: dagelijks en planmatig onderhoud; renovatie en nieuwbouw; Maar ook binnen de woningcorporaties zelf. 4

5 3. Maatwerk in Social Return bij woningcorporaties Social return kan op uiteenlopende manieren uitgevraagd worden aan leveranciers. De omstandigheden bepalen wat werkt: wat is de aard van de opdracht, gaat het bijvoorbeeld om een eenmalige of om een langdurige opdracht? Wat is de aard van de relatie die de corporatie onderhoudt met haar leveranciers? Social return als contracteis Een methode om social return toe te passen is social return als standaardcontracteis op te nemen. Dit houdt in dat de corporatie haar leveranciers vooraf verplicht om bij bepaalde opdrachten boven een vastgesteld bedrag een percentage van de opdrachtsom te besteden aan social return. Dit wordt dus als eis gesteld aan een op te stellen contract. Indien de leverancier niet voldoet aan de vooraf gestelde social returnvoorwaarden, worden achteraf sancties opgelegd. Social return als moreel appel Bij het uitvragen van social return als moreel appel worden leveranciers van de corporatie aangesproken op hun morele verplichting om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt te helpen. De aard van de relatie tussen woningcorporatie en leverancier is hierbij van groot belang. Ook speelt de overtuiging in de communicatie van de opdrachtgever ten opzichte van haar leveranciers een belangrijke rol: waarom is het van belang om te werken met social return? Bij Trudo, een woningcorporatie in Eindhoven, is social return een morele verplichting. De leveranciers worden aangesproken om mensen met een arbeidsbeperking te helpen. In haar bezigheden op het gebied van social return wordt de corporatie ondersteund door werkmakelaar Springplank040, die in ruil voor haar werkzaamheden onder andere tegen gereduceerde huur huisvesting ontvangt. Sinds 2012 zijn via Springplank mensen structureel aan het werk geholpen bij leveranciers van Trudo. Social return als gunningscriterium in de aanbesteding De laatste methode is het opnemen van social return als gunningscriterium in het aanbestedingsproces. Door social return als gunningscriterium op te nemen worden leveranciers uitgedaagd om van tevoren goed na te denken over hoe social return een plek zal krijgen in de uitvoering van de opdracht. Een sterk voorbeeld van deze methode is het project Houbenstaete, een bijzonder nieuwbouwproject dat is uitgevoerd in opdracht van Tiwos. Zes kandidaten met een afstand tot de arbeidsmarkt zijn ingezet, waarbij 54 sociale huurwoningen in het appartementencomplex Houbenstaete zijn gebouwd. Het project is middels een EMVI-aanbesteding gegund aan ERA Contour. EMVI staat voor Economisch Meest Voordelige Inschrijving; een breder criterium is dan laagste prijs. Social return gold als één van de vier gunningscriteria, naast levensduurkosten, duurzaamheid en projectorganisatie. ERA contour kreeg de opdracht onder andere doordat zij een gedetailleerd social return plan hadden opgesteld, waarin zij 5

6 uitgestippeld hadden waar en wanneer de doelgroep ingezet werd in het project. Ook scoorden zij op functiecreatie. Maatwerk op individueel niveau vs. een gecoördineerde werkgeversbenadering Er zit een zekere spanning tussen het bieden van maatwerk aan leveranciers en een gezamenlijke benadering richting leveranciers. Immers, wanneer corporaties gezamenlijk afspraken maken over hun gemeenschappelijke aanpak van social return in de regio, kan een corporatie vanuit haar individuele organisatiebelangen maar lastig besluiten om het werken met social return binnen één opdracht of in het samenwerken met één leverancier anders aan te pakken. Terwijl maatwerk soms zeer gewenst is gezien bijzondere omstandigheden of kansen. Het grote voordeel dat werken vanuit een gecoördineerde benadering oplevert is de duidelijkheid die deze aanpak verschaft aan leveranciers. Wat te doen? De oplossing lijkt te zitten in afspraken over generieke voorwaarden die voor alle corporaties gelden en maatwerk te leveren op unieke aspecten. Generiek zijn bijvoorbeeld doelgroepen, wegingsfactoren (bijvoorbeeld bouwblokkenmethode) en wijze van monitoren. Unieke aspecten zijn dan omvang van het werk en het wel of niet werken met bijvoorbeeld ketenintegratie en de daaruit voorkomende andere verhouding tussen woningcorporaties en hun leveranciers (je besteedt bij ketenintegratie niet meer klassiek aan, maar maakt langdurige afspraken met enkele vaste leveranciers). De WSD, IBN en WeenerXL werken sinds 2014 op het gebied van social return samen in een regionale werkgroep. In deze werkgroep zitten vijf professionals op het gebied van social return: twee van de gemeenten (Oss en Berheze) en drie van SW-bedrijven (de WSD, IBN en Weener XL). Zij hebben een gezamenlijk plan opgesteld om social return te uniformeren in de arbeidsmarktregio Noordoost Brabant. De drie SW-bedrijven hebben het voortouw genomen om alle social return-opdrachten van de gemeenten in deze regio te ondersteunen en te monitoren. Het softwareprogramma WIZZR een contractmanagement systeem voor social return is aangeschaft voor de monitoring van de opdrachten van de gemeenten. Op 9 juli 2015 hebben deze SW-bedrijven een samenwerkingsovereenkomst getekend met de provincie Noord-Brabant, waarin is vastgelegd dat de SWbedrijven bij de inkooptrajecten van de provincie gaan adviseren en monitoren. De SW-bedrijven vormen samen het Adviespunt Social Return, dat fungeert als aanspreekpunt voor het bedrijfsleven. Het grote voordeel van deze aanpak is dat dezelfde uitvoeringsregels zijn vastgelegd voor alle opdrachten, waar die ook in de regio Noordoost Brabant bij gemeenten en de provincie worden uitgevoerd. Dit werkt voor de leveranciers prettig en helder. 6

7 Beschrijving bouwblokkenmethode Kenmerkend voor de bouwblokken methode is enerzijds de structuur en anderzijds de invulling op basis van overleg. Blokken met een transparante waardebepaling kunnen op maat gestapeld worden tot de genoemde Social Return-verplichting. De insteek daarbij is om de kansen op werk te vergroten voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt waarbij de prioriteit ligt bij duurzame werktoeleiding. Daarnaast biedt deze methode de mogelijkheid om op creatieve wijze en in gezamenlijk overleg te bepalen hoe Social Return het beste ingevuld kan worden in de organisatie van de opdrachtnemer. De projectleider Social Return adviseert en faciliteert de opdrachtnemer namelijk bij de invulling van Social Return. De opdrachtnemer kan vervolgens zelf, in samenspraak met de projectleider Social Return, de verschillende Social Return-inspanningen combineren in een voor hem optimale mix. Om de waarde van de inspanningen met betrekking tot de Social Returnverplichting te kunnen meten, wordt de gerealiseerde waarde van de projecten uitgedrukt in inspanningswaarde. Soort en eventuele duur van de uitkering Waarde Social Return (op basis van een jaarcontract fulltime1). Voorbeelden: WWB/Participatiewet2 < 2 jaar is aan social Return waard en WWB/Participatiewet > 2 jaar

8 4. Procesbeschrijving project Utrecht Partijen hadden als strategie om vanuit een bestuurlijk breed gedragen doelstelling aan het werk te gaan met de uitvoerende medewerkers. Daarvoor zijn door UW vijf bijeenkomsten georganiseerd en hebben de woningcorporaties zelf een reguliere netwerkbijeenkomst georganiseerd met de gemeente en UW: a. Startbijeenkomst november 2014 b. Eerste peiling februari 2015 c. P&O bijeenkomst april 2015 d. Inkopersbijeenkomst september 2015 (verplaatst) e. Netwerkbijeenkomst juni 2015 f. Afsluitende sessie juni 2015 Startbijeenkomst november 2014 Aan de hand van twee landelijk aansprekende voorbeelden werden de bestuurders van de corporaties en de aanwezige strategen warm gemaakt voor het onderwerp en de ambities van UW. Afspraken: De woningcorporaties willen met elkaar aan tafel om te overleggen over de mogelijkheden van social return in de inkoop en hoe deze kunnen worden vormgegeven; De corporaties steunen de drie ambities van UW en spreken af een proces van een half jaar met elkaar aan te gaan. Eerste peiling februari 2015 In februari 2015 is er een eerste vervolgbijeenkomst geweest met de strategen van drie van de vier woningcorporaties. Deze bijeenkomst leverde het volgende plan van aanpak op: Stap 1: Het externe bureau Vannimwegen levert bestaande instrumenten aan die in den lande worden gehanteerd. Dit zijn een handreiking voor een social return inkoopproces en beschrijving van taken en rollen van opdrachtgever, opdrachtnemer en de regisseur social return. Corporaties stellen daarnaast een mandje met opdrachten vast en tevens een mandje met leveranciers voor de introductie van social return. Stap 2: Er wordt een bijeenkomst voor de inkopers van de corporaties gehouden waarin ervaringen uit het land, de logische processtappen, beoogde rollen en de bouwblokkenmethode wordt gepresenteerd door UW. Stap 3: Eenzelfde bijeenkomst zal worden gehouden voor de P&O-ers, waarbij de focus ligt op functiecreatie en realiseren van werkplekken voor de doelgroep in de eigen corporatie. Daarmee legden partijen een link tussen dit SBCM-traject Social Return, dat vooral gericht is op functiecreatie voor mensen met afstand tot de arbeidsmarkt, en het FLOW- 8

9 traject P&O-netwerkimpuls dat zich richt op arbeidsmobiliteit en P&Okennisuitwisseling binnen woningcorporaties. Stap 4: Het social return proces wordt vervolgens per corporatie door de corporaties zelf beschreven. Dit is een intern traject. Hieruit wordt duidelijk wat generieke en unieke elementen zijn van het instrumentarium. P&O bijeenkomst april 2015 Alle 4 de corporaties zijn hier bij aanwezig geweest. Uitkomsten van deze bijeenkomst waren: er is heel veel behoefte aan kennisuitwisseling; dat gebeurt ter plaatse maar de behoefte is groter; er is bij sommige corporaties nog behoefte aan een duidelijke inbedding in de organisatie en sturing vanuit het management; er wordt reeds het nodige gedaan bij de individuele corporaties; de vriendendienst en Colour Kitchen zijn de structurele zaken, maar ook op individueel niveau zijn er plaatsingen van o.a. wajongers. Vervolgafspraken: Jobcreator' van UW maakt afspraken met alle P&O-ers om mogelijkheden hiervan verder te verkennen; Het idee van schaal nul (aanloopschaal) in het kader van de caoonderhandelingen van Aedes wordt daar gesondeerd; Er wordt een bijeenkomst georganiseerd om kennis uit te wisselen over de mogelijkheden van de Participatiewet en functiecreatie bij woningcorporaties. Bijeenkomst inkopers Deze bijeenkomst is niet doorgegaan bij gebrek aan het kunnen vinden van een datum waarop voldoende inkopers konden. In plaats daarvan hebben er twee individuele gesprekken plaats gevonden met de inkopers van twee corporaties. In september 2015 is deze bijeenkomst in een breder verband met o.a. de gemeente wel opgepakt. Netwerkbijeenkomst in juni 2015 Veel van de betrokken corporaties hebben ook deelgenomen aan de netwerkbijeenkomst over social return. UW was mede-initiatiefnemer van deze netwerkbijeenkomst, waar veel mensen uit het lokale sociale domein bij aanwezig waren. De bijeenkomst die door de gemeente Utrecht georganiseerd was had tot doel om eenieder in een starthouding te krijgen en goede ideeën uit te wisselen. Slotbijeenkomst juni 2015 Vanuit de ervaringen in het traject is door UW besloten de slotbijeenkomst te richten op de doelstellingen en aanpak voor de korte termijn. 9

10 Deel 1: Bezoek vriendendienst Eerst bezochten partijen de Vriendendienst in Utrecht; een gezamenlijk project van de gemeente UW en een van de corporaties, waar mensen met een achterstand tot de arbeidsmarkt in de wijk Ondiep (en iets daarbuiten), klussen doen voor bewoners. De dienst bestaat inmiddels bijna zes jaar, en er zijn duizenden klussen uitgevoerd. In principe blijft niemand langer dan drie maanden bij hen werken; daarna is er of doorstroom naar regulier werk of een ander traject vanuit UW. Enige verbeterpunt is dat de uitstroom naar leveranciers van Mitros niet geregeld is via SR-afspraken. Deel 2: Eindsessie Vraagstelling was: "wat moet er in je eigen organisatie gebeuren om binnen 1 jaar minimaal 1 plaatsing te laten plaats vinden?" Dat leverde vanuit de gekozen werkmethode tal van ideeën op. Hieronder een korte impressie van deze ideeën: Intern Bereikbaarheid/akkoord MT Commitment van boven naar beneden, ook irt efficiencyslag krimp vast personeel Akkoord bestuurders Inspiratie Inspiratie -> denken in wat kan wel Klein beginnen haalbare doelen Betrokken trekkers incl bevoegdheden Samen- Nauw contact P&O UW-Coach werking Kweekvijver organiseren Relatie met participatiewet verhelderen Kennis + talenten van kandidaten verwoorden om kansrijke plaatsing te bevorderen Nauwe samenwerking met werkbedrijf tbv plaatsing medewerkers Vaste procedure bij werving: stap1 -> laat je door werkbedrijf informeren Zelf doen Leermeester & leerling óók in functie ná de plaatsing (rekening houden met evt extra begeleiding) Check up functiecreatie jobcarving intern -> start met voorbeeld afdeling Leveranciers selecteren op visie Kansrijke cultuur bij opdrachtnemer om zacht te "landen" Inkoop corporaties: leveranciers waar je veel mee werkt informeren dat social return gaat lopen Conclusie van de middag was dat er bij de aanwezige corporaties voldoende ambitie is en er veel haakjes zijn om de volgende stap te zetten en meer dan informele afspraken te maken om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk te krijgen. 10

11 5. Resultaten van het proces in Utrecht Concrete resultaten (o.a. plaatsingen) In onderstaande tabel worden de concrete resultaten ten opzichte van de gestelde ambities weergegeven. De uitleg en nuanceringen worden aangebracht bij het onderdeel Procesresultaten. In hoofdstuk 6 staan verklaringen voor niet gehaalde doelen en welke lessen daaruit zijn te trekken. Ambities Behoefte aan een Regionale werkwijze Inzicht in Social return Social Impact Bonds Plaats van de PSO in de werkwijze Gecreëerde functies bij leveranciers Gecreëerde functies bij woningcorporaties zelf* Woningcorporaties Positieve grondgedachte, maar nog niet concreet te maken in de verkennende fase waarin partijen zich nu bevinden 100% geslaagd Gezamenlijk verkend, maar te vroeg in het proces om dit inhoud te kunnen geven Niet aan orde geweest. Dat hangt ook samen met de verkennende fase waarin partijen zich nog bevinden Geen, partijen zijn daar nog niet aan toe. Niet gedurende dit proces *De volgende voorbeelden zijn resultaten van de afgelopen 2 jaar, maar vallen buiten de scope van dit project. Het toont wel aan dat social return an sich een bekend onderwerp bij de Utrechtse woningcorporaties is. Doel blijft dat dit onderdeel wordt van de inkoopprocedures. Colour Kitchen Een van de woningcorporaties levert een bijdrage aan de kosten van de Colour Kitchen. Idee daarachter is dat zij haar facilitaire zaken buiten het eigen bedrijf wilde organiseren en haar leverancier verwees naar het bestaan van Colour Kitchen. Daar gaat het met name om leerlingen. Bij een andere woningcorporatie werkt een wajonger die op vrijwilligersbasis is binnengekomen bij Strategie en Beleid. Dat liep niet zo lekker. Toen zochten ze een stagiaire bij de verkoop van woningen, en dat sloot beter aan bij zijn wensen en mogelijkheden; inmiddels heeft hij een contract aangeboden gekregen. Bij een ander corporatie werkt iemand bij de klantenservice. Zij zit in een rolstoel. Zij is als kind geboren met afwijking, heeft haar hele leven operaties doorgaan en dat heeft haar erg gevormd: Wanneer 11

12 één deur voor mij dicht gaat; kunnen er ook vijf anderen open. Zij is daarmee voorbeeld voor andere collega s. Zorgt ervoor dat mensen werkplezier houden vanwege haar positieve werkhouding. Procesresultaten Onderstaand schema geeft een bruikbare samenwerkingscyclus aan (Bron: Nederlands Instituut voor Sport en Bewegen NSIB). Zoals uit het schema op de vorige bladzijde laat zien zijn geen van de gestelde ambities gehaald. Belangrijkste reden is dat de organisaties de ambities weliswaar onderschrijven, maar niet in staat zijn dit naar handelen om te zetten. Onderstaand beeld zijn de procesresultaten en die zijn uiteindelijk voorwaarde scheppend om de ambities de komende periode wel waar te maken. Fase 1 Verkennen en fase 2 Delen Deze eerste twee fasen zijn volop aan de orde geweest. Bijna alle bijeenkomsten hebben als doel gehad elkaar te leren kennen en stappen te zetten om de in november 2014 gestelde ambities waar te kunnen maken. Zowel de afstemming tussen corporaties onderling als de samenwerking met UW is tot stand gebracht. De rol van UW is in deze fase vooral die van kennisleverancier. De corporaties waren onvoldoende op de hoogte van alles rond de participatiewet en als ze aan social return willen doen in de inkoop hebben ze veel kennis nodig die wel aanwezig is bij UW. Binnen de corporaties hebben de mensen waar het om gaat de handdoek opgepakt en zijn aan de slag gegaan. Dat zijn de ambassadeurs van social return geworden. 12

13 Fase 3 Overeenkomsten Formele vastlegging van de ambities in overeenkomsten heeft niet plaats gevonden. Er is wel in november 2014 een bestuurlijk commitment tussen UW en de corporaties tot stand gekomen, maar dat is niet formeel vastgelegd in een opdracht met een duidelijk plan van aanpak. Wel zijn diverse medewerkers aan het werk gezet. Fase 4 Vorm geven We geven hier de resultaten weer die bij de inkoop worden gehaald door samenwerkingen aan te gaan met de leveranciers van de corporaties: o o Twee van de 4 corporaties maken nu veel snelheid en hebben een duidelijk plan hoe met haar inkoopkracht en de keuze voor ketenintegratie tot plaatsing van mensen gekomen kan worden. In tijd gezien zal eind 2015 gestart worden met de gesprekken met leveranciers. UW zal daarbij betrokken worden als kennisleverancier. Er is vooraf geen behoefte aan een dichtgetimmerde methode of gecoördineerde werkgeversbenadering. Als van leverancierskant de wens bestaat aan te sluiten bij een bestaande in de regio gehanteerde methode dan zal dat worden overwogen. Daarnaast is een van de corporaties zeer recent gestart met een project om een eigen klussendienst op te zetten naar voorbeeld van de vriendendienst uit Utrecht-Ondiep die in juni 2015 bezocht is. Ze gaat daar ook de samenwerking aan met UW. Samenvattend In een traject van 7 maanden is het komen tot één regionale werkwijze te ambitieus geweest en ook de andere twee ambities van UW zijn niet gehaald. Wat wel gelukt is dat: 1. Verschillende corporaties nu een stuk bewuster met Social Return bezig zijn en starten ook projecten op om wel tot die gezamenlijke regionale werkwijze te komen en om te komen tot afspraken met hun leveranciers over de inzet van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt; 2. Er veel kennis over het onderwerp vergaard is bij meerdere medewerkers van de woningcorporaties; 3. Partijen in de regio elkaar kennen en dus weten waar ze wat kunnen halen om SR-meters te maken. Conclusie: De belangrijkste reden waarom de ambities niet zijn gehaald is dat woningcorporaties tijd nodig hebben gehad om te beseffen dat social return in de inkoop feitelijk een cultuurverandering is en dus veel tijd in beslag 13

14 neemt. Tijd die buiten het project loopt. Wanneer directies op 17 november 2014 vanuit een goede inspirerende startbijeenkomst een ambitie van in dit geval UW onderschrijven, dan duurt het 7 maanden om dit in hun organisaties weg te zetten en echt tussen de oren te krijgen. Pas na 7 maanden verkenning en delen van kennis is er sprake van noodzakelijke intrinsieke motivatie van de medewerkerts die het moeten invoeren in de organisatie en het vervolgens uitvoeren met de samenwerkingspartners zoals SW-bedrijven en hun leveranciers. Kanttekening bij deze verklaring is dat het tijdperspectief bij de corporaties er een is met achterliggende reorganisaties en krimp in eigen personeel. De aandacht is daardoor vooral intern gericht. Externe initiatieven als Social Return zijn dan lastig onder de aandacht te krijgen en houden hetgeen als een gebrek aan zicht op de meerwaarde gezien kan worden. Meer in zijn algemeenheid treden weerstanden of vertragingen treden op als voor een partij het doel en de meerwaarde niet helder zijn en/of dat die veronderstelde meerwaarde niet aansluit bij de eigen belangen van die organisatie. In Utrecht is het dus vooral het eerste geweest; besef van meerwaarde voor de eigen organisatie ontbrak lange tijd. 14

15 6. Lessen voor de SW-bedrijven In dit hoofdstuk kijken we naar wat SW-bedrijven in zijn algemeenheid kunnen leren van het proces dat partijen in Utrecht in 7 maanden doorlopen hebben? Deel ambities en leer elkaar kennen Sluit een overeenkomst af Stel centraal aanspreek punt aan Organiseer bijeenkomsten voor medewerkers en leveranciers Stel uitvoerings regels op Plaats kandidaten samen met netwerk Monitor en rappor -teer Figuur: optimaal invoeringsproces SR gebaseerd op introductie van SR bij corporatie Zayaz Bovenstaand figuur laat een ideaaltypisch verloop van een samenwerkingsproces op het gebied van Social return zien. De stappen die opeenvolgend doorlopen moeten worden staan beschreven. Er is een belangrijke kanttekening te maken bij het schema en dat is dat invoering van social return binnen één organisatie makkelijker en dus sneller kan verlopen, hetgeen overigens sterk afhankelijk is van de grootte van die organisatie. Aanbeveling 1: besteedt in het begin van een proces veel tijd aan kennisoverdracht. In Utrecht is dat gefragmenteerd gebeurd en kostte uiteindelijk veel tijd. De rol van het werkbedrijf, gemeente en het Werkgeversservicepunt (WGSP) ten aanzien van dit punt hebben vrij lang door elkaar gelopen in de beleving van de corporaties. Aanbeveling 2: (In vervolg op aanbeveling 1) Wij bevelen aan om de rolverdeling tussen het SW-bedrijf en het WGSP aan het begin van het proces vast te leggen, zodat dit helder is voor de deelnemende woningcorporaties. Aanbeveling 3: sluit als het ambitieniveau helder is een overeenkomst tussen partijen waarin op een smart manier de afspraken worden vastgelegd en er een plan van aanpak wordt vastgesteld. Dat duurt wellicht in het begin iets langer, maar wordt ruimschoots goed gemaakt in de rest van het proces. 15

16 Voor de externe adviseur: spiegel aan partijen of zij daadwerkelijk toe zijn aan samenwerking, en of deze in potentie mogelijk is als de woningcorporaties zo verschillend van urgentie, grootte en cultuur zijn. Koppel aan deze discussie het echte commitment in de vorm van een overeenkomst. Aanbeveling 4: sluit waar mogelijk overeenkomsten met individuele corporaties. Iedere corporatie heeft namelijk zijn eigen ambitie en tempo; één overkoepelende overeenkomst is daarmee lastiger te maken en kost meer tijd. Voor de externe adviseur: bouw de mogelijkheid in om 2 processen parallel te laten lopen: a. een individueel proces voor de koplopers die snelheid willen maken binnen de eigen organisatie; b. een collectief proces zoals in Utrecht doorlopen vanuit de gezamenlijke ambities en gericht op de eenduidige regionale werkwijze. Wees jezelf bewust dat de individuele overeenkomsten het proces om te komen tot één regionale werkwijze kunnen frustreren. Echter de voorlopers kunnen ook de trend zetten en hun afspraken kunnen leidend zijn voor anderen. Aanbeveling 5: voor de corporaties; beschrijf een beoogd proces van social return strak en neem er een besluit over in de managementlijn. Vooral bij grote corporaties is een formeel project vastgesteld door het MT noodzakelijk. Noodzakelijk is ook dat er mensen vrijgemaakt worden om het project serieus neer te zetten met voldoende mandaat. Aanbeveling 6: maak indien er meer dan 1 corporatie bij betrokken is vanuit het werkbedrijf (of extern) een projectleider vrij die ongeveer 20 uur in de week kan trekken aan het proces en maak hem/haar projectleider van het hele samenwerkingsproces. Laat de corporaties meebetalen aan deze projectleider. Aanbeveling 7: betrek direct in het begin voldoende mensen in de organisaties van de woningcorporaties en bepaal direct bij de start wie welke rol zou moeten krijgen. Interne organisatieontwikkelingen waar woningcorporaties steeds vaker mee te maken hebben, werken niet mee in het zijn van een heldere en aanspreekbare partner. Aanbeveling 8: blijf kiezen voor een regionale aanpak. Als meerdere woningcorporaties tegelijk met de social return gedachte worden geïnspireerd, en tegelijk gaan samenwerken met een werkbedrijf, dan ontstaan kansen voor het delen van proceskosten en het leren van elkaar. Het voordeel van gezamenlijke regionale aanpak is dat daarmee ook een zekere mate van groepsdruk ontstaat, waardoor men gemotiveerd raakt om zijn beste beentje voor te zetten. 16

17 Concluderend: wanneer je als werkbedrijf wilt dat samenwerking met woningcorporaties een succes wordt, investeer dan aan de voorkant in een brede aanpak en neem hiervoor voldoende tijd (en geld) mee. 17

18 Bijlage 1: Infosheet Vriendendienst Utrecht-Ondiep augustus 2014 De Vriendendienst: actief voor bewoners in Ondiep sinds 2009 Op initiatief van de gemeente Utrecht, woningcorporatie Mitros en UW Reïntegratie is de Vriendendienst begin 2009 gestart in de Utrechtse krachtwijk Ondiep. In Ondiep wordt al een aantal jaren veel woningen gesloopt, gebouwd en gerenoveerd. Alle wijkbewoners krijgen hiermee te maken, bijvoorbeeld in de vorm van een tijdelijke verhuizing en/of bouwoverlast. Om iets extra s te doen voor de bewoners is de Vriendendienst opgericht. Bij de Vriendendienst kunnen wijkbewoners terecht voor hulp bij kleine klusjes in en om het huis en in de wijk. Klusjes die je ook aan een buurman, familielid of vriend zou kunnen vragen. En zoals dat hoort bij een vriendendienst, is de hulp gratis. Op verzoek van wijkbewoners verrichten medewerkers van de Vriendendienst allerlei klusjes en klussen, zoals gordijnen afnemen/ophangen, verplaatsen van zware meubels, een lekkende kraan repareren, schilderijen ophangen, helpen schoonmaken na een verbouwing, computer aansluiten, meehelpen bij een straatfeest, een tuin opruimen, helpen inpakken bij een verhuizing, enzovoort. Sociale functie Daarnaast heeft de Vriendendienst vanaf het begin ook een sociale functie in de wijk: er is veel eenzaamheid onder met name oudere wijkbewoners en zij zijn vaak net zo blij met een praatje als met de uitgevoerde klus. En omdat medewerkers van de Vriendendienst achter veel deuren komen die voor instanties vaak gesloten blijven, heeft de groep ook een signalerende functie voor wat betreft verborgen leed. Het op verzoek van wijkbewoners uitvoeren van klusjes is sinds 2009 de core business van de Vriendendienst. De laatste jaren doen ook steeds meer instanties een beroep op de Vriendendienst ten behoeve van wijkbewoners, onder meer Aveant, Altrecht, Leger des Heils, Wijkservicecentrum gemeente Utrecht, Portes, Rode Kruis, SBWU en diverse kerken. Grotere klussen voor Mitros Vanaf 2011 heeft de Vriendendienst op verzoek van woningcorporatie Mitros ook een toenemend aantal grotere klussen uitgevoerd, zoals bomen rooien, brandgangen ontdoen van woekergroen en ontruimingen. Ontruimingen (gemiddeld 15 per jaar door de Vriendendienst, op verzoek van woninginspecteurs van Mitros) vinden doorgaans plaats na overlijden van de bewoner of verhuizing naar een verpleeghuis, waarbij er geen familie is die de woning leeg kan opleveren aan verhuurder Mitros. De contacten met Mitros over renovatieprojecten verlopen meestal via de maatschappelijk werker herstructurering die voor Mitros actief is in de wijk. De Vriendendienst is vanaf het begin in 2009 omarmd door de wijk, zoals onder andere blijkt uit het jaarlijks toenemend aantal klussen/gewerkte uren (van 286 klussen in 2009 naar ongeveer in 2014). De medewerkers Sinds de start hebben in totaal ongeveer 145 mannen en vrouwen via UW kortere of langere tijd bij de Vriendendienst gewerkt. Het team bestaat gemiddeld uit 10 medewerkers. Voor hen fungeert de Vriendendienst als vangnet en springplank. 18

19 Mensen komen er tijdelijk werken (nu maximaal zes maanden) in het kader van hun reïntegratietraject en leren er samenwerken, op tijd komen, afspraken nakomen, omgaan met collega s en bewoners (klanten), enzovoort. Daarna plaatst UW de meesten door naar een andere werkplek, bijvoorbeeld een participatieplaats of een reguliere baan. Bijna alle deelnemers zijn door Werk & Inkomen van de gemeente naar UW verwezen en werken bij de Vriendendienst met behoud van uitkering aan hun reïntegratie. De toekomst Renovatie en nieuwbouw zijn nog niet voltooid in Ondiep en ook de komende jaren kan de Vriendendienst een belangrijke ondersteunde rol blijven spelen voor wijkbewoners, instanties en Mitros. Ook voor UW zelf is de Vriendendienst een waardevol leerwerkproject. In de zomer van 2013 is UW gestart met een nieuw groot project voor de gemeente Utrecht: de Werktraining. Deelnemers worden door de gemeente per branche doorverwezen naar Werktraining en de Vriendendienst is een zeer geschikte tijdelijke werkplek voor Werktraining-deelnemers in de branche Techniek en Bouw. Na de Werktraining bemiddelen werkmatchers van de gemeente de deelnemers naar reguliere banen in hun branche. Voor wie dat niet direct lukt, kan de Vriendendienst een vangnet vormen. Bij de Vriendendienst kunnen mensen hun vaardigheden onderhouden in afwachting van bemiddeling naar een reguliere baan door de gemeente. Daarmee krijgt de Vriendendienst een kwaliteitsimpuls, waardoor het mogelijk is om ook wat meer professionele diensten aan te bieden. Dat versterkt het leerwerkkarakter van het project: nieuwe deelnemers kunnen leren van hun meer ervaren collega s. 19

20 Bijlage 2: Uitkomsten afsluitende bijeenkomst 25 juni 2015 Nodig in Juli 2015 Intern Inspiratie Samenwerking Zelf doen (direct) Zelf doen (op Termijn) Bereikbaarheid/akkoord MT GO Dooddoener "budget Uitspraak MT over functie die niet begroot is bij FZ Commitment van boven naar beneden, ook irt efficiencyslag krimp vast personeel Inkoop UW: SROI inzet maximaal, people, C2C principes + creatief worden Akkoord bestuurders SROI beleid vaststellen Inspiratie -> denken in wat kan wel -> bijeenkomst Betrokken trekker + bevoegdheden Voorbeeld voor klanten Klein beginnen haalbare doelen Betrokken trekkers incl bevoegdheden Realistische doelen Speeddate voor leveranciers bij vriendendienst Nauw contact P&O UW-Coach Kweekvijver organiseren Relatie met participatie wet verhelderen Nauwe samenwerking met sw bedrijven tbv plaatsing medewerkers Bij alle nieuwe vacatures deze bij WGSP melden Kennis + talenten van kandidaten verwoorden om kansrijke plaatsing te bevorderen Filmpje zoeken Presentatie geven aan bedrijven door UW Nauwe samenwerking met SW bedrijf tbv plaatsing medewerkers Voorbeelden andere corporaties delen Vaste procedure bij werving: stap1 -> UW informeren Gezel & leerling óók in functie ná de plaatsing (rekening houden met evt extra begeleiding) Functie tegen het licht houden Jobcarving + jobcreatie Arbeidsvoorwaarden (cao) geregeld Check up functiecreatie jobcarving intern -> start met voorbeeld afdeling P&O Jobcarving binnen eigen organisatie Bedrijven selecteren op visie Kansrijke cultuur bij opdrachtnemer om zacht te "landen" Continuïteit garanderen Ook bij inkoop schoon en groen aanbesteding: eis of verwachting opnemen Hoe zorg je dat het in beweging komt Inkoop: Onderzoek bij leveranciers tbv MVO beleid Contractering aanpassen Onderzoek opdrachtgevers tbv MVO beleid Inkoop corporaties: leveranciers waar je veel mee werkt informeren dat social return gaat lopen 20

21 Nodig in januari 2016 jan-16 Opleiding eisen mensen -> moet in de genen zitten Ook iets regelen als de plaatsing niet succesvol blijkt. (tijdelijk contract?) Begeleiding/jobcoaching Strakke kpi's prestaties afspreken en monitoren Opvolging afspreken Driehoek SW-bedrijf-leverancier-corporatie inclusief begeleiding regelen Vaste partner zoals vriendendienst, kweekvijver organiseren Begeleiding opdrachtnemer 21

22 Bijlage 3: Functiecreatie bij woningcorporaties Aan P&O ers woningcorporaties Utrecht, Social return op de kaart, UW Reïntegratie Van Esther Schrijver Telefoon Betreft Inventarisatie jobcarving en functiecreatie bij woningcorporaties Datum 14 april 2015 Inventarisatie jobcarving en functiecreatie bij woningcorporaties In de cao Woondiensten 2011 is opgenomen dat iedere woningcorporatie met 100 werknemers of meer minimaal één arbeidsplaats voor een Wajonger zal realiseren dan wel houden, in samenwerking met het UWV. Deze maatregel is verlengd voor de cao Woondiensten Ook wordt de instroom van WSW-ers in de branche bevorderd, zo meldt het Fonds Leren en Ontwikkelen Wooncorporaties. Voor het SBCM/UW Reïntegratie-project hebben wij in kaart gebracht welke functies binnen enkele woningcorporaties ingevuld worden door mensen met een arbeidsbeperking. Achtereenvolgens lees je over: Keurmerk PSO, Prestatieladder Socialer Ondernemen; De taken en functies bij Tiwos, Zayaz en Casade. De PSO De Prestatieladder Socialer Ondernemen is ontwikkeld door TNO in samenwerking met SW-bedrijven en Stichting PSO-Nederland. Met dit instrument wordt inzichtelijk gemaakt wat een organisatie bijdraagt aan werkgelegenheid voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Zowel directe sociale bijdragen plaatsingen binnen het eigen bedrijf als indirecte sociale bijdragen gericht op inkoop en / of uitbesteden wegen mee. Hiermee wordt socialer ondernemen in de keten gestimuleerd. Aspirant-status Bedrijven die (nog) niet voldoen aan de kwantitatieve en / of kwalitatieve normen van de PSO kunnen een aspirant-status erkenning krijgen, indien zij voornemens zijn om de PSO-normen binnen één jaar te behalen. Trede 1 Bedrijven behalen trede 1 op de PSO-ladder indien zij voldoen aan de basisnorm voor socialer ondernemen. Trede 2 Erkenning van bedrijven die zowel ruim bovengemiddeld scoren wat betreft de omvang van de werkgelegenheid die ze bieden voor de doelgroep van de PSO als voldoen aan de kwalitatieve eisen (m.b.t. bijvoorbeeld passend werk en integratie). Trede 3 Erkenning van bedrijven die behoren tot de koplopers op het gebied van socialer ondernemen en voldoen aan de kwalitatieve eisen die gesteld worden door stichting PSO-Nederland. 22

23 De taken en functies Facilitair medewerker Tiwos heeft een trede 2 erkenning op de PSO-ladder. De corporatie bezit woningen en er werken ruim 100 medewerkers. Bij Tiwos zijn drie mensen met een arbeidsbeperking werkzaam. Zij werken binnen de facilitaire afdeling. Twee van hen zijn direct bij Tiwos in dienst sinds 10 jaar en sinds 3 jaar en de derde persoon wordt ingehuurd via de WSW in Tilburg. Beide vaste medewerkers hebben een fysieke arbeidsbeperking. De taken van deze medewerkers zijn via jobcarving tot stand gekomen. o Vaste medewerker facilitair (34 uur p/w). Taken zijn onder andere: Het halen van de post in de ochtend en het inpakken van post; Het bijhouden van het magazijn; Oud papier ophalen; Huishoudelijke taken zoals het buitenzetten van de containers. o Vaste medewerker facilitair (34 uur p/w). Taken (o.a.): Het verzorgen van koffie en thee voor vergaderruimtes; Het bijhouden van de pantry s; Het regelen van de inkoop bij de groothandel. Daarvoor beschikt de medewerker over een eigen budget. o Werknemer via WSW (16 uur p/w). Taken (o.a.): Het ondersteunen van de vaste medewerkers indien daar behoefte aan is; Het onderhouden van het groen; Het doen van de was voor de keukens. Administratief medewerker Zayaz is met woningen in haar bezit de grootste corporatie in de gemeente s-hertogenbosch. Momenteel zit de corporatie in het proces van PSO-certificering. Bij Zayaz werken twee medewerkers met een beperking bij de administratieve afdeling. Beide functies zijn voor 32 uur per week. Zij zijn langdurig gedetacheerd vanuit het SW-bedrijf WeenerXL en werken sinds ongeveer vijf jaar bij Zayaz. De taken houden onder andere het volgende in: Het ondersteunen van de projectadministrateur; Het verwerken van facturen; Het bijwerken van lijsten; Archiveren; Het verwerken van de post. Het takenpakket is aangepast en samengesteld op basis van de mogelijkheden en vaardigheden van de individuele werknemers (jobcarving). Zij worden intern begeleid. Indien dit noodzakelijk is, wordt ook begeleiding vanuit WeenerXL geboden. Kantinemedewerker Sinds 2007 werkt een vrouw met een geestelijke arbeidsbeperking in de kantine van Zayaz. Het takenpakket, dat speciaal voor haar is samengesteld, houdt onder andere het volgende in. Het gaat met name om hand- en spandiensten 23

24 Het werken in de spoelkeuken; Het schoonmaken van borden; Het bijvullen van de koffiecorners. Energiecoach Casade bezit woningen in de gemeenten Dongen, Loon op Zand en Waalwijk, en er zijn 130 mensen werkzaam. Vanaf 2012 werkt de corporatie met energievoorlichters. Jaarlijks worden, in samenwerking met Baanbrekers, 1 of 2 werkzoekenden geselecteerd die via een gerichte opleiding worden gecertificeerd tot energievoorlichter. Vervolgens biedt Casade hen een leerwerkplaats voor minstens 20 uur per week, voor maximaal twee jaar. De opleiding wordt bij Baanbrekers aan meerdere werkzoekenden gegeven. Op basis van het presteren in het opleidingstraject worden de energievoorlichters gekozen. De andere werkzoekenden die de opleiding succesvol afronden, hebben dankzij de opleiding een goede aanvulling op hun CV. De energievoorlichters kunnen bij hun aanspreekpunt bij Casade terecht met vragen en eventuele problemen. De functieomschrijving De werkzaamheden van een energievoorlichter zijn het geven van advies en voorlichting aan zowel huurders van Casade als particuliere woningbezitters in de gemeente Waalwijk en Loon op Zand. De taken houden onder andere het volgende in: Het afnemen van huisbezoeken; Het afgaan van een checklist in gesprekken met de bewoners; Het controleren van de woning aan de hand van de checklist; Het verwerken van de checklist en signalen in een geautomatiseerd systeem tot energierapport. De functie-eisen Je bent representatief. Je beschikt over onbesproken gedragen en kan een verklaring omtrent goed gedrag overleggen. Je bent communicatief vaardig. Je beschikt de NL in woord en geschrift op minimaal NT2 niveau 4. Je beschikt over voldoende capaciteiten om een opleiding op VMBO/MBO niveau 4 te volgen. Je bent gemotiveerd om een opleiding te volgen. Je bent bereid om onregelmatig te werken, indien het werk dat van je vraagt. Je bent minimaal 20 uur beschikbaar. Je bent woonachtig in de gemeente Waalwijk, Loon op Zand of Heusden. Je beschikt over inlevingsvermogen, bent dienstverlenend en klantgericht. Je bent in staat om met mensen met verschillende culturen om te gaan. Je bent in staat op gestructureerd en zelfstandig te werken. Je beschikt over computervaardigheden en het Office pakket. Je bent flexibel in houding en bent in staat om snel te schakelen. Je bent fysiek gezond om de werkzaamheden uit te kunnen voeren en een opleiding te kunnen volgen. Je bent in het bezit van een rijbewijs, het beschikken over eigen vervoer is een pré maar is niet noodzakelijk. Je ontvangt een WWB uitkering. 24

25 Bijlage 4: Literatuurlijst Kansen in de inkoop: onderzoek naar Social Return in het inkoopbeleid van woningcorporaties (2015). Door Esther Schrijver en Jasper van der Wal. Social return: het werkt bij woningcorporaties in Tilburg en s- Hertogenbosch! (2014) Door Zayaz, Weener XL, Tiwos, Casade, WonenBrebrug en de Diamant-groep. De toekomst van social return (2013) Door Vannimwegen en Provijf in Sociaal Bestek. Wat is de PSO? Bronnen geraadpleegd op 7 juli 2015, beschikbaar via < 25