Leidraad Taaktoewijzing,

Transcriptie

1 Leidraad Taaktoewijzing, een werkdocument voor domeinvoorzitters en opleidingsmanagers Vastgesteld door directeur P&O HvA 4 februari 2013 Auteur: Nora Brouwer, stafafdeling P&O 1

2 Beste domeinvoorzitters, In veel domeinen spelen momenteel discussies over taaktoewijzing en hierin klinkt soms de roep om HvA-brede normen hieromtrent te ontwikkelen door. Tijdens de CBO tweedaagse van januari jl. is dit onderwerp ook ter tafel gekomen. Met het oog op de Instellingstoets en vanwege de uitdrukkelijke wens taaktoewijzing een onderwerp te laten zijn in het leiderschapstraject dat de opleidingsmanagers na de zomer 2013 zullen gaan volgen, hebben de domeinvoorzitters en het College van Bestuur besloten de komende tijd hiervoor nog geen HvA-brede normen te ontwikkelen. Het advies aan de domeinvoorzitters en de deelraden voor het komend studiejaar is om er nu samen uit te komen en de discussie niet te veel te versmallen, maar de verantwoordelijkheid voor de taaktoewijzing bij de opleidingsmanagers te laten om goed onderwijs binnen het domein te organiseren. Om dit proces goed te laten verlopen kan bijgevoegde leidraad taaktoewijzing, opgesteld door P&O, helpen. Let op: dit is een werkdocument. Dit document is niet door het CvB vastgesteld. De notitie geeft duidelijkheid over de inrichting van het proces van taaktoewijzing en gaat niet in op normen. Het document is wel besproken met de commissie P&O van de CMR en men heeft nogal wat kritische kanttekeningen, o.a. dat de normen duidelijk en eenduidig moeten zijn, kortom het is nog niet af. In het overleg met de commissie P&O is bevestigd dat afspraken over taaktoewijzing besproken dienen te worden tussen domeinvoorzitter en deelraad en dat de deelraad instemmingsrecht heeft. Voor vragen over de leidraad kun je contact opnemen met Conny Vermolen of Nora Brouwer. Hartelijke groet, Geke van Velzen Secretaris van de Hogeschool van Amsterdam 10 maart

3 Inhoud I. Vooraf blz. 4 II. Een aantal begrippen toegelicht blz. 5 III. Vertrekpunten voor het taakverdelingsproces blz. 5 A. Domein en opleiding blz. 5 B. Opleidingsteams blz. 6 C. Docent blz.7 IV. Samenvatting van aandachtspunten voor het proces blz. 9 V. Richtlijnen blz. 9 VI. Voorbereiding van lesroosters blz. 9 3

4 Leidraad voor het proces van taaktoewijzing (het spel en de knikkers) I. Vooraf Het onderwijs heeft sinds jaar en dag te maken met taaktoewijzing. De uitvoering van het onderwijs vraagt immers elk jaar om een verdeling van de lesactiviteiten over docenten binnen de beschikbare tijd en de lokalen in de hogeschoolgebouwen. Bij dit proces wordt de nadruk gelegd op planning en logistiek, maar in de voorbereiding van dit proces is de kern van het onderwerp de inzet van docenten in samenspraak met het management. In de HvA is centraal geen beleidskader over taaktoewijzing vastgesteld. De bevoegdheid om de taken in het onderwijs te definiëren en toe te wijzen aan docenten is belegd bij domeinvoorzitters en opleidingsmanagers. Het CBO heeft aangegeven behoefte te hebben aan een leidraad waarin de kaders en aandachtspunten worden geschetst voor domeinvoorzitters, opleidingsmanagers en docenten. Een van de aanleidingen was dat bij DMCI door de deelraad een geschil aanhangig werd gemaakt over de te hanteren normen die zouden moeten gelden voor het onderwijs in het domein. In het domein Techniek zijn de deelraad en het managementteam nog in gesprek over het onderwerp, bij DOO is naar aanleiding van de ervaren hoge werkdruk onder docenten het onderwerp actueel. Ook in andere domeinen is men op zoek naar eenduidige normen en afspraken voor de verdeling van de taken over docenten. De concrete vraag die in deze leidraad beantwoord wordt, luidt : welke processtappen kunnen de domeinvoorzitters zetten en welke zijn van belang zijn voor de opleidingsmanagers, in samenspraak met hun team? Het spreekt voor zich dat hierbij rekening wordt gehouden met bestaande regelgeving van de cao HBO, de rol van de medezeggenschap en de arbeidswetgeving. In de loop van het jaar zal deze leidraad in samenspraak met opleidingsmanagers worden doorontwikkeld tot een beleidskader. Rol voor de medezeggenschap Tot 1993 maakte de richtlijnen voor taaktoewijzing deel uit van de cao, vanaf 1996 werd dit aan de hogescholen overgelaten en golden er in de HvA strikte regels en normen voor de verdeling en toewijzing van taken in uren aan docenten. Dat leidde soms tot onderhandelingen tussen leidinggevenden en individuele docenten, waarbij in geval van conflicten een uitspraak kon worden gevraagd van een interne beroepscommissie. Die tijd ligt achter ons en de aanpak past ook niet bij een gewenste cultuur van resultaatverantwoordelijkheid. In de HvA zijn de domeinen binnen de bestuurlijke kaders 1 vrij in de wijze waarop zij de taaktoewijzing inrichten. Daarbij is volgens art. G-2 lid 4 2 van de cao een rol weggelegd voor de medezeggenschap. Ook de arbeidstijdenwet begrenst de inzetbaarheid van docenten. In het domein Economie en Management zijn bijvoorbeeld door de domeinvoorzitter met de domeinraad in 2010 afspraken gemaakt over de wijze waarop de taaktoewijzing wordt uitgevoerd. De deelraad van DEM onderzoekt momenteel de resultaten hiervan. Geconstateerd moet echter worden dat het proces van taaktoewijzing nog niet in alle domeinen harmonieus verloopt. Een procesmatige benadering 1 Zie Bestuurs- en beheersreglement HvA, artikel 13 2 Afspraken over taakbelastingsbeleid en wijzigingen daarvan worden ter instemming voorgelegd aan de personeelsgeleding van de MR op het niveau waarop het beleid is vastgesteld (cao HBO blz. 26). 4

5 In deze leidraad benaderen we het proces ontwikkelingsgericht op het niveau van de opleiding en de teams. Naast een aantal richtlijnen (n.a.v. wetgeving en cao) biedt de leidraad een handreiking met vertrekpunten en stappen in het proces zodat de effectiviteit en het draagvlak onder docenten vergroot kunnen worden. In deze handreiking vormt de dialoog van de opleidingsmanager met het docententeam de kern van het proces om tot een transparante, doelmatige en rechtvaardige aanpak van de taakverdeling te komen. Dat vraagt een stijl van leidinggeven waarin vertrouwen vooraf en verantwoording achteraf binnen de geldende kaders cruciaal zijn. II. Een aantal begrippen toegelicht De opleidingsmanager beschikt over de middelen waarmee het onderwijs kan worden uitgevoerd. In de HvA wordt gewerkt met een richtlijn, de docent/studentratio (D/S ratio), om te voorkomen dat teveel of te weinig tijd en geld wordt besteed aan de uitvoering van het onderwijs. De D/S ratio geeft het aantal beschikbare fte s per opleiding voor de taken aan. Per opleiding kan de verhouding anders liggen, maar de HvA hanteert als referentiegetallen voor de voltijdopleidingen 1 fte op 30 studenten en 1 fte op 50 studenten voor deeltijdopleidingen. De taken worden voorafgaand aan het studiejaar verdeeld over de docenten (taakverdeling). De manier waarop de uren over de docenten worden verdeeld, of het proces van taakverdeling wordt ook wel taaktoewijzing of taakbelastingsbeleid (cao HBO) genoemd. In de cao HBO is bepaald dat de normjaartaak 1659 uur omvat, d.w.z. dat aan een docent, die fulltime werkt, maximaal 1659 uur op jaarbasis kan worden toegewezen. Voordat wordt overgegaan tot de verdeling van taken over de docenten stellen opleidingen vast hoeveel uren zij toekennen aan de verschillende activiteiten; de zgn. taaknormering. Het takenplaatje (een term die gebruikt wordt in sommige domeinen) is het overzicht van de taken in een studiejaar per docent dat elke docent voor aanvang van het volgend studiejaar op schrift ontvangt Vertrekpunten voor het taakverdelingsproces De uitgangspunten die de HvA hanteert in de organisatie passen bij de cultuur van resultaatverantwoordelijkheid die de HvA voorstaat en ze bieden belangrijke criteriavoor het proces van taakverdeling. De criteria zijn: o Het primaire proces is leidend, d.w.z. dat het onderwijsconcept richtinggevend is voor de inzet van de middelen; o Elke opleidingsmanager is integraal manager van de opleiding; o Vertrouwen wordt vooraf gegeven en verantwoording achteraf, binnen afgesproken kaders; o In dialoog komt men tot keuzes o Aan docenten wordt professionele ruimte geboden; o Docenten zijn uitvoerder en mede-eigenaar van het curriculum; o Docenten maken deel uit van een team dat resultaatverantwoordelijk is. Hieronder wordt toegelicht wat deze uitgangspunten betekenen voor domeinen, opleidingsteams en docenten. Zij geven richting aan het handelen van opleidingsmanagers, teams en individuele docenten, dus ook bij de taaktoewijzing. A. Domein en opleidingen De verantwoordelijkheid voor de manier waarop de taken worden verdeeld, ligt bij het management van de opleidingen. Dit vloeit voort uit het gegeven dat elke opleidingsmanager een eigen budget 5

6 heeft en binnen de gestelde kaders beslist over de inzet van mensen en middelen (integraal management). Bij deze bevoegdheid past een grote vrijheid van handelen. Aan opleidingsmanagers is vooraf het vertrouwen gegeven binnen afgesproken kaders en door hen wordt achteraf verantwoording afgelegd over het bereikte resultaat. Omdat de opleidingsmanager de regie heeft over het onderwijsproces, treedt hij ook op als regisseur van de taakverdeling. Het onderwijsconcept, d.w.z. de inhoud van het curriculum van de opleiding en de didactiek, is bepalend voor de keuze van de werkvormen en de docentrollen. De te kiezen normen voor de taken (tijd per taak) zullen dus recht moeten doen aan het gekozen onderwijsconcept en de vormgeving. Binnen een domein kunnen de opleidingen daardoor verschillen in het aantal uren (normering) dat wordt toegekend aan vergelijkbare onderwijsactiviteiten. Differentiatie in de normen voor dezelfde werkvormen of onderwijsactiviteiten tussen opleidingen in een domein is dus goed mogelijk. B. Opleidingsteams Als teams resultaatverantwoordelijk zijn, zijn zij in principe in staat om met de gegeven middelen het onderwijs goed in te richten en uit te voeren. Een opleidingsmanager kan ervoor kiezen om per studiefase meer of minder fte's van de opleiding beschikbaar te stellen, omdat het aantal contacturen verschilt per fase van de studie. In de propedeuse moeten bijvoorbeeld aan studenten meer contacturen per week worden aangeboden dan in elk studiejaar van de hoofdfase. Per studiefase zal ook de rol van de docent anders zijn en verandert de rol van de studentbegeleiding. Maar differentiatie per studiefase in de normen binnen een opleiding voor dezelfde werkvormen wordt niet wenselijk gevonden omdat dit kan worden ervaren als niet gelijke behandeling van docenten binnen de opleiding Aandachtspunten voor de start van het proces van taakverdeling In het kader van transparantie en draagvlak is het aan te raden om de voorbereiding van de taaktoewijzing volledig bij de resultaatverantwoordelijke opleidingsteams te leggen. Dit vergroot bij docenten het draagvlak voor de keuzes die gemaakt worden en bevordert de transparantie van de besteding van de middelen voor het team. Binnen het beschikbare budget (aantal uren in fte s) kunnen de teams met voorstellen en oplossingen komen over de uitvoering van het onderwijs. Een team dat de propedeuse verzorgt zal meer docenturen besteden aan studieloopbaanbegeleiding dan een team dat het 3 e en 4 e jaar van de hoofdfase verzorgt. De norm voor het aantal docenturen per contactuur SLB zal voor alle docenten echter gelijk zijn. Aandachtspunten voor teams over de normering van taken 3 Een gedetailleerde calculatie kan de indruk van maakbaarheid wekken, wat echter bij procesgerichte werkzaamheden alleen maar op hoofdlijnen mogelijk is. Een precieze calculatie van taken en toe te kennen uren is alleen mogelijk in bedrijven waar het uiteindelijke product in alle specificaties bekend is en de productiewijze gestandaardiseerd kan verlopen. In het onderwijs is dat op die manier niet aan de orde. Maar omgekeerd geldt ook, dat niet calculeren ook niet verstandig is. Want daarmee wordt het immers aan de individuele professional overgelaten hoe deze zijn of haar werkzaamheden definieert. Alleen al vanuit het oogpunt van samenwerking of kwaliteitseisen (het docentencorps leidt studenten op tot één diploma en niet tot een pakketje certificaten) is dit ondenkbaar. 3 Bron: Conceptnotitie Normen taakstelling docenten, M. Nieweg, okt

7 De normen, d.w.z. het aantal uren dat beschikbaar wordt gesteld voor het verzorgen van de onderwijsprogramma s en de overige taken, zullen door docenten en teamcoördinatoren als redelijk en realistisch moeten worden ervaren. Dat wil zeggen dat men de taakverdeling werkbaar vindt, gegeven de beschikbare middelen ( het moet wel te doen zijn ). De gekozen normering zal doorgaans gebaseerd zijn op jarenlange en gedeelde ervaringen van managers en docenten. Vast staat dat er sprake is van beperkte middelen en aangenomen mag worden dat de keuzes bij het bepalen van de normen vooral subjectief van aard zijn. Van belang is dat docenten de normen als doelmatig, redelijk en transparant beschouwen en deze dus kunnen accepteren. Het aantal uren dat wordt toegekend aan onderwijsactiviteiten kan op basis van verschillende invalshoeken tot stand komen. Het aantal docenturen dat gegeven wordt per contactuur student kan variëren per werkvorm, of per docentrol, of per leerlijn, al dan niet in combinatie met de groepsgrootte. Voor toetsen (voorbereiden, contacttijd en nakijken) worden vaak aparte docenturen gegeven. De keuzes zijn aan de opleidingsmanager in overleg met het team. Als de normen eenmaal zijn vastgesteld en gedeeld met het team of de teams (dus met alle docenten van de opleiding) kan daar op individueel niveau niet meer over worden onderhandeld of van worden afgeweken, want dat kan leiden tot onjuiste verwachtingen en precedentvorming. Elk team zal het spel binnen de vastgestelde mogelijkheden en beperkingen moeten meespelen. Van een opleidingsmanager wordt verwacht dat hij als regisseur van de legpuzzel optreedt en het overzicht houdt. Jaarlijks worden de ervaringen van de docenten met de vastgestelde normen in het team geëvalueerd, zodat gezamenlijk kan worden bepaald of en waar moet worden bijgestuurd. C. Docent Voor het proces van taaktoewijzing is het van belang dat onderkend wordt dat differentiatie op grond van het onderwijsconcept van de opleiding goed mogelijk is maar dat differentiatie in de normering op grond van individuele capaciteiten niet wenselijk is. Wel kan aan individuele docenten extra inwerktijd, begeleidingsuren, tijd voor het opdoen van ervaring of tijd voor scholing worden toegekend. In de HvA bestaan gemeenschappelijke omschrijvingen van de rollen, taken en bekwaamheden van de docent, die zijn vastgelegd in het Hay-profiel en dat van de BKO. Er zijn vijf aspecten van professionaliteit, waarin de docent in elk van de vier ontwikkelfases actief is: 1. De HvA-docent werkt aan voorbereiding, uitvoering en evaluatie van het onderwijs en toetsing; 2. De HvA-docent (her)ontwerpt en optimaliseert (delen van) het onderwijs en toetsing in samenhang met het onderwijsprogramma en het beroepsprofiel van de opleiding; 3. De HvA-docent bouwt, door gebruik te maken van onderzoekskennis en netwerken, actuele expertise op over het werkveld, het vakgebied en de didactiek; 4. De HvA-docent werkt samen en organiseert het eigen (team-)werk, in verbinding met het beleid en de afspraken binnen de opleiding; 5. De HvA-docent is ambitieus ten aanzien van talentontwikkeling van de student en zichzelf en betrokken bij maatschappelijke ontwikkelingen. Aandachtspunten voor de individuele taaktoewijzing Omdat elke docent deel uit maakt van een team, vindt het gesprek daar plaats over de resultaten, de kwaliteit, de uitvoering en de uitvoerbaarheid van het curriculum. Daar wordt ook met elkaar gedeeld wat er volgens de BKO van docenten verwacht wordt. 7

8 Elke docent verschilt door kennis en ervaring, competenties en stijl van werken. De ene docent zal meer tijd nodig hebben voor de voorbereiding van een les dan de andere; perfectionisme of routine speelt soms een grote rol. In teams kunnen docenten met elkaar delen hoe zij binnen de beschikbare tijd de uitvoering van het onderwijs hebben aangepakt, zodat men van elkaars ervaringen kan leren. De toegewezen jaartaak (het takenplaatje) aan elke docent zal een realistische afspraak moeten zijn tussen de docent en de opleidingsmanager. In de bespreking over de te verdelen taken, zal door de opleidingsmanager daarom met de docent goed van gedachten worden gewisseld over de ervaringen, competenties, wensen en grenzen van de docent. Van de docent mag verwacht worden dat hij zelf meedenkt over alternatieven en zo mogelijk met bruikbare voorstellen komt wanneer taken, zoals werk- en of toetsvormen, te arbeidsintensief lijken in relatie tot het beoogde resultaat van het curriculum. Spreek in elk geval met elkaar af dat na uitvoering van een toegewezen taak het aantal beschikbare uren achteraf niet kan worden gewijzigd omdat de docent meer uren heeft besteed aan de taak dan was vastgesteld. Neem de ervaringen wel mee in de jaarevaluatie van het team. Een mooie uitkomst van de inzetgesprekken is een taakverdeling waarbij een ieder zoveel mogelijk naar zijn kracht wordt ingezet en dat de taken zo verdeeld zijn dat de docenten als team er het beste uit kunnen halen voor henzelf en voor de studenten. Afhankelijk van de mate van ervaring en deskundigheid wordt aan individuele medewerkers tijd gegeven voor deskundigheidsbevordering, scholing, en inwerktijd voor nieuwe docenten. V. Aandachtspunten voor het proces van taaktoewijzing 1. De onderwijstaken worden transparant en effectief toegewezen aan docenten; dit voorkomt willekeur en precedentwerking. 2. Creëer in het kader van de beoogde resultaten in elk team draagvlak voor het proces van taakverdeling; vertrouw daarbij op het vakmanschap van docenten en zorg voor verbinding in het team. 3. Per opleiding zijn verschillende keuzes mogelijk binnen de beperkte middelen, maar differentieer niet op het niveau van de individuele docent. 4. Hanteer hierbij eenduidige (niet al te gedetailleerde) normen voor docentrollen en/of werken toetsvormen en wees transparant over de criteria. 5. Vraag in elk team van de teamleden commitment voor de gemaakte keuzes; 6. Laat teamleden zelf in samenspraak voorstellen doen voor de verdeling van de taken. 7. Geef op elk niveau vertrouwen vooraf en vraag achteraf verantwoording. 8. Voor elke docent moet de jaartaak acceptabel en uitvoerbaar zijn. 9. Bespreek de mogelijkheden van taakuitvoering en ervaringen van docenten in de teams en biedt ruimte voor de verschillende stijlen van werken. 10. Evalueer de gekozen aanpak jaarlijks in elk team en per opleiding. 11. Evalueer per docent de ervaringen met de toegewezen jaartaak in het functioneringsgesprek. 12. Bespreek de aanpak en de ervaringen van alle opleidingsmanagers in het domein MT. 8

9 VI. Regels en juridisch kader In het hiervoor beschreven proces moet rekening worden gehouden met richtlijnen die voortvloeien uit het personeelsbeleid van de HvA, een regels die vastliggen in de cao HBO(art. G-2 en G-3 4 ) en de Arbeidstijdenwet: 1. Zorg ervoor dat elke docent deel uitmaakt van een team; 2. Zorg voor afwisseling van taken binnen het teamverband, rekening houdend met de vraag van de organisatie en de voorkeur van de docent; 3. Zorg voor een evenwichtige spreiding van de lestaken per dag, week, kwartaal en jaar; 4. Een werkdag duurt als regel 8 uur; tussen de aanvang van de eerste lestijd en het einde van de laatste lestijd ligt (inclusief een half uur pauze) niet meer dan 8 en een half uur (cao G-3 5 ). 5. De opleidingsmanager spreekt met docenten die in deeltijd werken per studiejaar af op welke dagdelen in de week zij beschikbaar zijn. Voor docenten die fulltime werken geldt dat alle dagen of dagdelen van de week beschikbaar zijn voor het inroosteren van lessen. 6. Houd rekening met verlofuren (ouderschapsverlof, SOP, werktijdvermindering van medewerkers, studieverlof en de uren voor deskundigheidsbevordering, training en scholing). 7. Geef nieuwe docenten inwerktijd in het eerste jaar van de aanstelling en tijd voor het behalen van de didactische aantekening. 8. Belast docenten maximaal voor 70% van hun jaartaak met de uitvoering van onderwijs en onderzoek. Bij aanstellingen van 0,4 fte of minder kan hier in onderling overleg van worden afgeweken. 9. Reserveer een percentage van de beschikbare uren voor overleg op team- en domeinniveau. 10. Reserveer een aantal uren bij teamleden voor de vervanging van kortdurend verzuim; 11. Stel ter vervanging van docenten met langdurig verzuim meer docenten aan; biedt bijvoorbeeld aan deeltijdwerkende docenten aan om de omvang van de aanstelling uit te breiden, en wijs geen overuren toe aan docenten die fulltime werken. 12. Vanaf september 2013 worden in het rooster per dag koffie- en theepauzes opgenomen; houd in het toe te wijzen rooster per docent ook rekening met de lunchpauze en een pauze voor het avondeten. 13. Elke docent ontvangt uiterlijk in het vierde kwartaal van het lopend studiejaar een op schrift gesteld takenoverzicht voor het volgend studiejaar. 14. Indien een docent niet tot overeenstemming komt met de opleidingsmanager over de aan hem/haar toegewezen taken, kan hij advies vragen aan de personeelsadviseur. De personeelsadviseur kan desgewenst bemiddelend optreden. Indien de medewerker bij zijn standpunt blijft, tekent hij binnen 3 weken (na ontvangst van het besluit) schriftelijk bezwaar aan tegen het besluit bij de opleidingsmanager. De opleidingsmanager laat zich adviseren door het hoofd P&O. Indien een opleidingsmanager het bezwaar ongegrond verklaart, kan de medewerker schriftelijk in beroep gaan bij de domeinvoorzitter. De domeinvoorzitter kan zich desgewenst laten adviseren door de directeur P&O. 15. Bespreek de op schrift gestelde aanpak van taaktoewijzing in het domein met de deelraad en verzoek om instemming (cao artikel G-2 lid 4), evalueer ook jaarlijks met de deelraad het resultaat. 4 G-2 Werktijdenregeling, G-3 Maximale werkdag (blz. 26). 5 De werkgever stelt na overleg met de werknemer de dagelijkse werktijden vast, waarbij als regel per dag niet meer dan acht uur wordt gewerkt (cao HBO, blz.26). 9

10 VI. Voorbereiding van lesroosters Vooruitlopend op een definitief voorstel van de werkgroep Roostering geven we de volgende aandachtspunten mee aan opleidingsmanagers ter voorbereiding van het lesrooster: a. Bepaal per team en/of opleiding vaste tijden voor overleg (per week, per maand en/of kwartaal). b. Controleer met de docenten het overzicht van de toegewezen taken en de beschikbaarheid van de docenten voordat het rooster wordt gemaakt. c. Maak belangrijke wijzigingen in het rooster ten minste een maand voor aanvang van het nieuwe kwartaal bekend. d. Evalueer met de Opleidingscommissie de ervaringen met het rooster. e. Maak gebruik van gebruiksvriendelijke software voor de verdeling van taken over docenten en koppel dit programma aan het roosterprogramma 10