In gesprek. Over resultaat en ontwikkeling. Universiteit Leiden. Universiteit om te ontdekken.

Transcriptie

1 In gesprek Over resultaat en ontwikkeling Universiteit Leiden. Universiteit om te ontdekken.

2 2008 Universiteit Leiden en Eric den Heijer training, coaching, advies Aan deze brochure kunt u geen rechten ontlenen. Voor de Regeling Resultaat- en Ontwikkelingsgesprekken Universiteit Leiden verwijzen wij u naar de personeelswebsite van de universiteit:

3 Inhoudsopgave Voorwoord 5 Inleiding 7 De essentie van Resultaat- en Ontwikkelingsgesprekken 9 Het R&O-gesprek onderdeel afspraken maken 11 Algemene toelichting 11 SMART-geformuleerde afspraken 11 Aandachtspunten voor de leidinggevende 13 Aandachtspunten voor de medewerker 14 Het voortgangsgesprek 17 Algemene toelichting 17 Aandachtspunten voor de leidinggevende 17 Aandachtspunten voor de medewerker 17 Het R&O-gesprek onderdeel beoordelen 18 Algemene toelichting 18 Het Jaarrapport 18 Betekenis van de beoordelingsscores 18 Aandachtspunten voor de leidinggevende 19 Aandachtspunten voor de medewerker 21 3 Stappenplan 23 Voorbeelden van resultaatafspraken 25 Voorbeelden van ontwikkelingsafspraken 26 In gesprek over resultaat en ontwikkeling

4 4

5 Voorwoord Voor u ligt In gesprek over resultaat en ontwikkeling. Dit boekje dient een tweeledig doel. De informatie over de systematiek achter de Resultaat- en Ontwikkelingsgesprekken staat er uitgebreid in waardoor u het als naslagwerk kunt gebruiken als er voor u een start-, voortgangs-, of R&O-gesprek op stapel staat. Verder kunt u erin lezen hoe u zich op het gesprek kunt voorbereiden en waar u aan moet denken. Deze informatie is in de vorm van praktische tips en aandachtspunten gegoten. De grondstof voor het boekje is verzameld tijdens de vele voorlichtings- en trainingssessies die in 2005, voorafgaand aan de invoering van het systeem van Resultaat- en Ontwikkelingsgesprekken (ROG), voor medewerkers werden georganiseerd. In gesprek over resultaat en ontwikkeling wordt aan elke nieuwe medewerker van de universiteit gegeven. In 2006 is het uitgereikt aan alle zittende medewerkers. Transparantie en openheid zijn kenmerken van de ROG-systematiek. Vandaar dat dit boek gebruikt kan worden door zowel medewerkers als leidinggevenden. De tips en aandachtspunten zijn naar deze categorieën geordend. Door middel van de Resultaat- en Ontwikkelingsgesprekken proberen wij ervoor te zorgen dat alle werkzaamheden die op deze universiteit worden gedaan, systematisch bijdragen aan de doelstellingen van de universiteit. Door ons bewust te worden van onze werkzaamheden, erop te reflecteren en ze waar nodig bij te sturen. Daarbij is nadrukkelijk ook aandacht voor uw verdere ontwikkeling. Met Resultaat- en Ontwikkelingsgesprekken werken wij dus aan een situatie, die zowel voor uzelf als voor de universiteit een groot belang heeft. 5 P.F. van der Heijden Rector Magnificus en Voorzitter van het College van Bestuur In gesprek over resultaat en ontwikkeling

6 6

7 Inleiding In gesprek over resultaat en ontwikkeling is gemaakt om leidinggevenden en medewerkers binnen de Universiteit Leiden te ondersteunen bij het voorbereiden en voeren van Resultaat- en Ontwikkelingsgesprekken. In het volgende hoofdstuk treft u een korte weergave aan van de essentie van Resultaat- en Ontwikkelingsgesprekken. In de daarop volgende hoofdstukken wordt per onderdeel van de cyclus een nadere toelichting gegeven op de voorbereiding, de gespreksvoering en de verslaglegging. Het boek eindigt met een stappenplan en voorbeelden van resultaat- en ontwikkelingsafspraken. Ter afsluiting van deze inleiding willen we hier opmerken dat voor het leesgemak gekozen is voor de mannelijke persoonsvorm. Voor meer informatie over Resultaat- en Ontwikkelingsgesprekken: Coördinatie en projectmanagement: Astrid Cortel (P&O Services) Projectgroep: Astrid Cortel, Ed Nijsen (P&O Services) en Corine Hendriks (ICS) en Eric den Heijer Tekst: Eric den Heijer 7 In gesprek over resultaat en ontwikkeling

8 8

9 De essentie van Resultaat- en Ontwikkelingsgesprekken In onderstaand schema wordt de essentie van het voeren van Resultaat- en Ontwikkelingsgesprekken samengevat. Resultaatgebieden van de functie Strategie/doelstellingen + Loopbaan perspectief Resultaat Ontwikkeling Samen/ tweezijdig Afspraken maken Eenzijdig Afspraken beoordelen Voortgang bespreken 9 Onderaan in het schema ziet u de gesprekscyclus. Gesprekken tussen de leidinggevende en zijn medewerkers, dat is waar deze systematiek om draait. Gesprekken waarin wederzijdse verwachtingen worden uitgewisseld. Gesprekken waarin concrete afspraken voor het komende jaar worden gemaakt. Gesprekken waarin de medewerker concrete feedback krijgt over de punten waarover de leidinggevende wel, en punten waarover de leidinggevende niet tevreden is, resulterend in een totaaloordeel. De cyclus start met het maken van afspraken tussen de leidinggevende en zijn medewerkers. Deze afspraken vallen in twee soorten uiteen: resultaatafspraken en ontwikkelingsafspraken. Resultaatafspraken gaan over de output die de medewerker komend jaar gaat leveren. Ontwikkelingsafspraken gaan over de kennis, de vaardigheden en het gedrag (competenties) die de medewerker komend jaar (verder) gaat ontwikkelen om tot de gewenste resultaten te komen. De context waarbinnen de afspraken gemaakt worden, wordt gevormd door enerzijds de inhoud van de functie van de medewerker (binnen de Universiteit Leiden beschreven in de resultaatgebieden Universitair Functie Ordenen) en anderzijds de doelstellingen van de afdeling waar de medewerker werkzaam is. Deze doelstellingen van de afdeling zijn op hun beurt weer een afgeleide van de strategische doelstellingen van de universiteit. In gesprek over resultaat en ontwikkeling

10 Kenmerkend voor dit onderdeel van de cyclus is dat dit een tweezijdig gesprek is. Zowel de medewerker als de leidinggevende moet achter de gemaakte afspraken staan. Gedurende het jaar kan een voortgangsgesprek plaatsvinden, als zich omstandigheden voordoen die het nodig maken nieuwe afspraken te maken of bestaande afspraken te herzien. De cyclus eindigt met het beoordelen van de gemaakte afspraken. Kenmerkend voor dit onderdeel van de cyclus is dat dit in de kern een eenzijdig gesprek is: uiteindelijk is het de leidinggevende die de gemaakte afspraken beoordeelt. Voor deze R&O-cyclus zijn geen vaste tijdstippen voorgeschreven. Wel geldt dat jaarlijks één R&O-gesprek gevoerd dient te worden, waarbij tegelijkertijd de beoordeling over het afgelopen jaar wordt gegeven en nieuwe afspraken voor het komende jaar worden gemaakt. 10 In de verschillende hoofdstukken van dit boek worden de drie onderdelen van de cyclus verder toegelicht.

11 Het R&O-gesprek, onderdeel afspraken maken Algemene toelichting Het maken van afspraken vormt de start van een nieuwe R&O-cyclus. Tijdens het jaarlijkse R&O-gesprek is dit het tweede deel van het gesprek, dat voorafgegaan wordt door de beoordeling van de afspraken van het afgelopen jaar. Tijdens het onderdeel afspraken maken, maakt u twee soorten afspraken: resultaatafspraken en ontwikkelingsafspraken. Resultaatafspraken gaan over de vraag wat de medewerker komend jaar gaat doen. Met andere woorden: over de output die de medewerker komend jaar gaat leveren. De resultaatafspraken dienen een afspiegeling te zijn van de functie-inhoud van de medewerker. In principe worden over alle relevante resultaatgebieden van de functie één of meer resultaatafspraken gemaakt. Ontwikkelingsafspraken gaan over de vraag welke kennis, vaardigheden en gedrag (competenties) de medewerker komend jaar (verder) gaat ontwikkelen om tot de gewenste resultaten te kunnen komen. Als richtlijn voor het aantal afspraken geldt dat voor de meeste functies gedacht moet worden aan ongeveer 5 tot 8 resultaatafspraken en ongeveer 2 tot 4 ontwikkelingsafspraken. Dit betekent dat de afspraken niet op een te gedetailleerd niveau gemaakt moeten worden. Kenmerkend voor het deel van het R&O-gesprek waarin de afspraken voor het komende jaar gemaakt worden, is dat dit een tweezijdig gesprek is. Bij een tweezijdig gesprek is de kans het grootst dat de medewerker ook daadwerkelijk verantwoordelijkheid neemt voor de gemaakte afspraken. 11 SMART-geformuleerde afspraken Zowel de resultaat- als de ontwikkelingsafspraken die u in het R&O-gesprek maakt, moeten zo SMART mogelijk zijn. Goede afspraken voldoen aan de volgende criteria: Specifiek: zowel voor de medewerker als de leidinggevende is duidelijk waar de afspraak over gaat. Meetbaar: in de afspraak staat concreet vermeld op welke manier, en aan de hand van welke criteria aan het eind van de R&O-cyclus (bij de beoordeling) bepaald wordt of de afspraak al dan niet gehaald is. Acceptabel: tijdens het R&O-gesprek is getoetst of de afspraak zowel voor de medewerker als de leidinggevende acceptabel is. Realiseerbaar: tijdens het R&O-gesprek is getoetst of de afspraak realiseerbaar is. Tijdgebonden: in de afspraak staat concreet vermeld op welk moment het gewenste resultaat opgeleverd moet worden. In gesprek over resultaat en ontwikkeling

12 12

13 Aandachtspunten voor de leidinggevende Bij de voorbereiding De basis voor de R&O-gesprekken vormen de doelstellingen op afdelingsniveau (lees afdeling, vakgroep, departement, faculteit). Probeer deze zo concreet mogelijk te formuleren. Vaak zijn ze vastgelegd in Jaarplannen. Het kan helpen om in vier of vijf kernachtige zinnen de belangrijkste veranderingen ten opzichte van de huidige situatie te verwoorden. Stem deze doelstellingen af met uw eigen leidinggevende. Zorg dat uw medewerkers op de hoogte zijn van deze doelstellingen. Zorg dat uw medewerkers zich zelf ook voorbereiden op het R&O-gesprek. Een goede manier is om enkele weken voorafgaande aan het R&O-gesprek aandacht aan deze gesprekken te besteden in het werkoverleg. Bespreek in dit werkoverleg: de doelstellingen van uw afdeling voor het komende jaar en hoe deze doelstellingen samenhangen met de doelstellingen van de faculteit of de dienst waarvan de afdeling deel uitmaakt en/of de strategische doelstellingen van de universiteit; de agendapunten van het R&O-gesprek; de voorbereiding die u van uw medewerker vraagt (bijvoorbeeld: Ik verwacht van je dat je voorafgaande aan het gesprek bedenkt welke bijdrage jij kunt en wilt leveren aan het realiseren van de doelstellingen op afdelingsniveau + welke kennis, vaardigheden en/of gedrag je komend jaar verder wilt ontwikkelen om je werk beter te kunnen doen ). Bereid u zelf voor op het gesprek door uzelf een aantal vragen te stellen: wat zijn de belangrijkste resultaatgebieden voor de functie van deze medewerker, en welke concrete resultaten vind ik als leidinggevende belangrijk bij elk van de resultaatgebieden? welke bijdrage aan de doelstellingen van de afdeling verwacht ik van deze medewerker? vanuit uw ervaringen uit het verleden: bij welke te bereiken resultaten hebt u als leidinggevende zorgen over deze medewerker? Vraagt u zich vervolgens af welke kennis, vaardigheden en/of gedrag deze medewerker (verder) zou moeten ontwikkelen om succesvol tot de beoogde resultaten te komen. waar liggen bij deze medewerker kwaliteiten en mogelijkheden die nog niet worden benut? 13 Bij het voeren van het gesprek Werk met een duidelijke agenda, en vertel aan de start van het gesprek wat uw agenda is. Een voorbeeld van een agenda voor dit deel van het R&O-gesprek is: doel van dit gesprek; terugblik op het afgelopen jaar (voor zover nog niet aan de orde geweest in het onderdeel Beoordelen); doelstellingen van de afdeling; persoonlijke doelstellingen van de medewerker; In gesprek over resultaat en ontwikkeling

14 14 belangrijkste resultaatgebieden van de functie; afspraken over te bereiken resultaten; afspraken over ontwikkeling van kennis, vaardigheden en/of gedrag; vervolgafspraken. Vraag de medewerker of hij nog aanvullende agendapunten heeft. Neem deze punten op in de agenda (of spreek eventueel af om daar op een ander moment over te spreken). Bij het agendapunt doelstellingen van de afdeling : vraag uw medewerker welke ideeën hij heeft over de bijdrage die hij zou kunnen leveren aan het realiseren van deze doelstellingen. Bij de agendapunten resultaatafspraken, en ontwikkelingsafspraken : vraag uw medewerker welke voorstellen hij heeft voor de te maken afspraken. Vraag aan het eind van het gesprek aan uw medewerker om de gemaakte resultaaten ontwikkelingsafspraken samen te vatten (of doe dit zelf). Check met de medewerker of de afspraken voldoende SMART zijn. De gemaakte resultaatafspraken dienen alle belangrijke (en relevante) resultaatgebieden van de functie te dekken. U maakt dus niet alleen afspraken over de zaken die niet goed gaan. Eerst begrijpen en dan begrepen worden. Bij meningsverschillen tussen u en uw medewerker, is het handig aan deze zin te denken. Probeer erachter te komen (en te begrijpen) waarom uw medewerker vindt wat hij vindt. Maak daarbij gebruik van de techniek van het Luisteren, Samenvatten en Doorvragen. Maak vervolgens duidelijk waarom u vindt wat u vindt. En probeer dan samen tot een oplossing te komen. Bij de verslaglegging Van het gesprek dient een verslag gemaakt te worden. Hiervoor is een format beschikbaar op de internet-site. U kunt desgewenst uw medewerker vragen een voorzet te maken voor dit verslag door de gemaakte resultaat- en ontwikkelingsafspraken voor u op papier te zetten. Geef dit dan wel voor het gesprek of uiterlijk bij de start van het gesprek aan. Als u het niet eens bent met de wijze waarop de medewerker de afspraken in het verslag geformuleerd heeft, zult u hierover in gesprek moeten gaan met uw medewerker. Leidinggevende en medewerker tekenen beiden het definitieve verslag. Aandachtspunten voor de medewerker Bij de voorbereiding Bedenk wat uw eigen agendapunten zijn. Wat wilt u aan de orde stellen in het gesprek? Formuleer voor uzelf wanneer u tevreden bent na afloop van het R&O-gesprek. Wat wilt u dan bereikt hebben?

15 Zorg dat u weet wat de doelstellingen van uw afdeling zijn. Vraag ernaar bij uw leidinggevende. Bedenk welke bijdrage u vanuit uw functie zou willen en kunnen leveren aan het realiseren van deze afdelingsdoelstellingen. Formuleer een aantal concrete voorstellen voor resultaat- en ontwikkelingsafspraken. Bij het voeren van het gesprek Als het goed is opent uw leidinggevende met een agendavoorstel voor het gesprek. Zo niet, dan kunt u voorstellen samen een agenda op te stellen. Breng aan de start van het gesprek uw eigen agendapunten in. Doe dit zo concreet en helder mogelijk. Kom met concrete voorstellen voor resultaat- en ontwikkelingsafspraken die u voor het komend jaar met uw leidinggevende wilt maken. Vat aan het eind van het gesprek de gemaakte resultaat- en ontwikkelingsafspraken samen en toets samen met uw leidinggevende of de gemaakte afspraken voldoende SMART zijn. Als u betwijfelt of de afspraken voor u acceptabel en/of realiseerbaar zijn, stel dit dan aan de orde in het gesprek. De gemaakte resultaatafspraken dienen alle belangrijke (en relevante) resultaatgebieden van de functie te dekken. U maakt dus niet alleen afspraken over de zaken die niet goed gaan. Eerst begrijpen en dan begrepen worden. Bij meningsverschillen tussen u en uw leidinggevende, is het handig aan deze zin te denken. Probeer erachter te komen (en te begrijpen) waarom uw leidinggevende vindt wat hij vindt. Maak daarbij gebruik van de techniek van het Luisteren, Samenvatten en Doorvragen. Maak vervolgens duidelijk waarom u vindt wat u vindt. En probeer dan samen tot een oplossing te komen. 15 Bij de verslaglegging Van het gesprek dient een verslag gemaakt te worden. Hiervoor is een format beschikbaar op de internet-site. Formeel maakt de leidinggevende het verslag. Uw leidinggevende kan u vragen een voorzet voor dit verslag te maken, door de gemaakte resultaat- en ontwikkelingsafspraken op papier te zetten. Uw leidinggevende zal vervolgens aangeven of hij het met uw voorzet voor het verslag eens is, en zo nodig mogelijke wijzigingen met u bespreken. Leidinggevende en medewerker tekenen beiden het definitieve verslag. In gesprek over resultaat en ontwikkeling

16 16

17 Het voortgangsgesprek Algemene toelichting Voortgangsgesprekken zijn vooral bedoeld om zo nodig tussentijds één of meer van de gemaakte resultaat- en/of ontwikkelingsafspraken bij te stellen. Dat is het geval als zich veranderingen voordoen. Die kunnen van allerlei aard zijn. Om een paar voorbeelden te noemen: de prioriteiten in het werk kunnen ingrijpend veranderen of een medewerker kan langdurig ziek worden. Het is de bedoeling dat de wijzigingen in de afspraken schriftelijk vastgelegd worden. In situaties waar het lastig is om voor een heel jaar vooruit te plannen, kunnen de voortgangsgesprekken gebruikt worden om gedurende het jaar aanvullende afspraken te maken. De voortgangsgesprekken kunnen ook gebruikt worden om door het jaar heen in een meer formele setting de vinger aan de pols te houden, bijvoorbeeld bij medewerkers die recent in een nieuwe functie benoemd zijn, bij medewerkers die om bepaalde redenen niet optimaal functioneren, of als de leidinggevende zijn deel van de afspraken niet nakomt. Los van deze meer formele voortgangsgesprekken, voert (bijna) iedere medewerker gedurende het jaar informele gesprekken over de voortgang met zijn leidinggevende. Denk maar aan de gesprekken bij de koffieautomaat, tijdens het werkoverleg, het complimentje tussendoor, of de keren dat de medewerker bij de leidinggevende binnenloopt om even iets te overleggen. 17 Aandachtspunten voor de leidinggevende Geef gedurende het jaar regelmatig feedback aan uw medewerkers. Zowel over de zaken die goed gaan, als over de zaken die verbetering behoeven. Spaar ergernissen en complimenten niet op tot het jaarlijkse beoordelingsgesprek. Als u de voortgangsgesprekken goed benut, zal de uiteindelijke beoordeling niet als een verrassing komen. Aandachtspunten voor de medewerker Het kan voorkomen dat u gedurende het jaar constateert dat u één of meer van de gemaakte resultaat- en/of ontwikkelingsafspraken niet gaat halen. Neem dan het initiatief om hierover een voortgangsgesprek met uw leidinggevende te hebben. Denk na wat er in uw ogen moet gebeuren om de afspraak alsnog te realiseren, of welke aanpassingen van de afspraken nodig zijn en bespreek dit met uw leidinggevende. Als één of meer van de gemaakte resultaat- en/of ontwikkelingsafspraken in uw ogen door gewijzigde omstandigheden niet meer relevant zijn, neem dan het initiatief om dit met uw leidinggevende te bespreken. Als besloten wordt om de afspraak te schrappen (of te wijzigen), zorg er dan voor dat dit schriftelijk vastgelegd wordt. Het is immers de bedoeling dat u beoordeeld wordt op de gewijzigde afspraken. In gesprek over resultaat en ontwikkeling

18 Het R&O-gesprek onderdeel beoordelen Algemene toelichting Het eerste deel van het jaarlijkse R&O-gesprek bestaat uit de beoordeling van de gemaakte afspraken over het afgelopen jaar. Naast een beoordeling per afspraak, ontvangt de medewerker van zijn leidinggevende tevens een totaaloordeel. Zowel de beoordeling per afspraak, als het totaaloordeel vindt plaats op een vierpuntsschaal. Kenmerkend voor het beoordelende deel van het R&O-gesprek is dat dit een eenzijdig gesprek is, in die zin dat de leidinggevende zijn beoordeling over het afgelopen jaar geeft en toelicht. De rol van de leidinggevende in dit deel van het gesprek is dan ook vooral om een heldere, met voorbeelden onderbouwde, beoordeling te geven. De rol van de medewerker in dit deel van het gesprek is vooral om te zorgen dat hij begrijpt hoe de leidinggevende tot zijn beoordeling is gekomen. Het Jaarrapport 18 Voor de medewerkers uit de volgende groepen is het verplicht zich voor te bereiden op het R&O-gesprek door tenminste 1 week voorafgaande aan het R&O-gesprek een Jaarrapport in te leveren bij hun leidinggevende: het wetenschappelijk personeel; het OBP (ondersteunend en beheerpersoneel) in schaal 8 of hoger; personeel met een leidinggevende functie. In dit Jaarrapport doet de medewerker zowel kwalitatief als kwantitatief verslag over het afgelopen jaar. Het Jaarrapport geeft de leidinggevende extra informatie die hij mee kan nemen in zijn voorbereiding van het beoordelende deel van het R&Ogesprek. Ook als u niet tot één van de bovenstaande groepen behoort, kunt u zich natuurlijk voorbereiden op dit deel van het gesprek door voor uzelf een verslag over het afgelopen jaar te maken aan de hand van de gemaakte afspraken. Op de internet-site vindt u een leidraad voor het Jaarrapport. De betekenis van de beoordelingsscores A = gaat boven de eisen uit B = voldoet aan de eisen C = voldoet (nog) niet geheel aan de eisen D = voldoet niet aan de eisen

19 Aandachtspunten voor de leidinggevende Bij de voorbereiding Zorg dat uw beoordeling niet als een verrassing komt. Bespreek gedurende het jaar regelmatig met uw medewerkers de voortgang van de gemaakte afspraken. Indien u in de dagelijkse uitvoering van het werk opmerkingen heeft over de behaalde resultaten en/of het vertoonde gedrag, spreek de medewerker daar dan meteen op aan. Spaar uw feedback niet op tot het beoordelingsgesprek. Gebruik de STAR-methode om per afspraak tot een beoordelingsscore (A,B,C of D) te komen. Allereerst vergelijkt u de Taak (= de gemaakte SMART-afspraak) met het behaalde Resultaat (heeft de medewerker het resultaat opgeleverd zoals Specifiek, Meetbaar en Tijdgebonden was afgesproken?). Als de medewerker heeft gedaan wat afgesproken was, krijgt hij in principe een B- score. Heeft hij duidelijk meer gedaan dan was afgesproken, dan krijgt hij in principe een A-score. Heeft hij niet (alles) gedaan wat afgesproken was, of niet binnen de gestelde tijd, dan krijgt hij in principe op deze afspraak een C- of een D-score. Vervolgens kijkt u naar de Situatie (onder welke omstandigheden moest het resultaat bereikt worden?) en de Acties die de medewerker heeft ondernomen om tot het afgesproken resultaat te komen. Ook deze beide elementen van STAR wegen mee in de beoordeling. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat uw medewerker door omstandigheden niet het afgesproken resultaat behaald heeft, maar dat hij wel die acties heeft uitgevoerd die u als leidinggevende van iemand in zijn functie in zo n situatie verwacht. U kunt dan besluiten de afspraak toch een B-score te geven. Zorg dat u de gegeven score met concrete voorbeelden kunt onderbouwen tijdens het R&O-gesprek. Maak hiertoe gedurende het jaar korte notities van relevante incidenten. Geef uw beoordeling pas tijdens het gesprek, en niet vooraf op papier. De kans op verkeerde interpretaties door de medewerker is dan kleiner. In een gesprek kunt u een en ander zorgvuldiger toelichten. 19 Bij het voeren van het gesprek Vertel redelijk snel in het gesprek uw eindoordeel, en pas daarna uw beoordeling per afspraak en de onderbouwing. Reden: uw medewerkers zijn over het algemeen allereerst benieuwd naar uw eindoordeel. Als u dit niet meteen vertelt, is de kans groot dat een groot deel van de informatie die u geeft, niet echt gehoord wordt. Zorg dat de beoordelingsscore die u geeft en de toelichtende tekst daarbij congruent zijn met elkaar. Dus als u een A-score heeft gegeven, legt u in de toelichting vooral uit wat de medewerker meer heeft gedaan dan afgesproken. Geeft u een C- score, licht dan met name toe wat u heeft gemist, of waar u niet tevreden over bent. De beoordeling is tevens de start van de nieuwe jaarcyclus. Geef zo concreet mogelijke feedback. Hierdoor vergroot u de kans dat uw medewerker de feedback herkent, en kunt u in het tweede deel van het R&O-gesprek (waarin u de afspraken In gesprek over resultaat en ontwikkeling

20 20

21 voor de komende periode maakt) kijken naar de consequenties van de beoordeling voor de afspraken die u samen voor de komende periode wilt maken. Als uw medewerker aangeeft het niet eens te zijn met uw beoordeling, vraag dan naar zijn redenen. Nodig de medewerker uit om zo specifiek mogelijk te zijn. Het kan zijn dat uw medewerker met aanvullende informatie komt, op basis waarvan u tot een bijstelling van de beoordelingsscore wilt komen. Het kan ook zijn dat uw medewerker en u van visie blijven verschillen. In dat geval kan de medewerker bij uw naasthogere leidinggevende om herziening van de beoordeling vragen. Wanneer dit verzoek wordt afgewezen, kan de medewerker beroep aantekenen tegen deze beslissing. Ga vooral bij een C- of D-beoordeling na of het mogelijk is op een zinvolle manier door te gaan met het tweede deel van het R&O-gesprek: het maken van afspraken. Zo niet, spreek dan af om op een later moment verder te praten over de afspraken voor het komende jaar. Bij de verslaglegging Van het beoordelingsgesprek dient een verslag gemaakt te worden. Hiervoor is een format beschikbaar. Zie hiervoor de internet-site. Voor dit (beoordelende) deel van het R&O-gesprek dient het u zelf het verslag te schrijven. Het is immers uw beoordeling. De naasthogere leidinggevende van de medewerker ( de baas van zijn baas ) tekent tevens de beoordeling. U en uw medewerker krijgen een ondertekende kopie van het verslag. Het origineel gaat naar de afdeling P&O, en wordt gearchiveerd op een voor derden afgeschermde plaats. 21 Aandachtspunten voor de medewerker Bij de voorbereiding Zorg dat de beoordeling voor u niet als een verrassing komt: informeer gedurende het jaar regelmatig bij uw leidinggevende hoe hij vindt dat het gaat met de uitvoering van de gemaakte afspraken. Lees voor de beoordeling de gemaakte afspraken tijdens het vorige R&O-gesprek nog eens door, en bedenk voor uzelf of u deze afspraken geheel, gedeeltelijk of helemaal niet bent nagekomen. Bedenk dat het binnen de systematiek van R&O-gesprekken heel normaal is dat één of meer afspraken met een C of een D beoordeeld worden. Dit betekent niet meer, en ook niet minder, dan dat u gedurende het afgelopen jaar één of meerdere afspraken niet (geheel) hebt kunnen nakomen. In gesprek over resultaat en ontwikkeling

22 Bij het voeren van het gesprek 22 Zorg dat u begrijpt waarom uw leidinggevende tot zijn beoordeling per afspraak en tot het totaaloordeel is gekomen. Vraag door als zaken niet helder zijn. U kunt met deze informatie voor de toekomst uw voordeel doen. Door goed door te vragen, komt u erachter wat uw huidige leidinggevende belangrijk vindt. Als u het niet eens bent met de beoordeling, geef dan zo concreet mogelijk aan waarom niet. Het kan zijn dat uw leidinggevende bepaalde informatie over het hoofd heeft gezien. Het kan ook zijn dat u en uw leidinggevende verschillende visies op de werkelijkheid hebben. In alle gevallen is het de leidinggevende die over de beoordeling beslist, ook als u het daarmee niet eens bent. U tekent op het formulier voor gezien of akkoord. Wanneer u van mening bent blijven verschillen, kunt u uw naasthogere leidinggevende om een herziening van de beoordeling vragen. Als deze uw verzoek afwijst, kunt u tegen deze beslissing bezwaar aantekenen. Binnen het systeem van R&O-gesprekken wordt van u geen beoordeling van uw leidinggevende verwacht. Wel kunt u als u dat wilt een reactie geven op de beoordeling en kunt u in het tweede deel van het R&O-gesprek (waarin u de resultaaten ontwikkelingsafspraken voor de komende periode maakt) aangeven welke ondersteuning u van uw leidinggevende verwacht bij het realiseren van de gemaakte afspraken. In dit deel kunt u tevens aangeven hoe u zijn ondersteuning in het afgelopen jaar ervaren hebt. Bij de verslaglegging Uw leidinggevende maakt van het beoordelingsgesprek een verslag. U dient dit verslag voor gezien te tekenen. Indien u het met (onderdelen van) de beoordeling niet eens bent, kunt u dat op het formulier aantekenen. Dit heeft geen invloed op de gegeven beoordelingsscore. De leidinggevende en de naasthogere leidinggevende tekenen tevens de beoordeling. U en uw leidinggevende krijgen een ondertekende kopie van het verslag. Het origineel gaat naar de afdeling P&O, en wordt gearchiveerd op een voor derden afgeschermde plaats.

23 Stappenplan Onderstaand stappenplan geeft de verschillende acties weer die in het kader van de regeling ROG moeten worden ondernomen. Wanneer Vóór het gesprek Uiterlijk 2 weken voor het gesprek Uiterlijk 1 week voor het gesprek Na het gesprek Z.s.m. na gesprek Binnen 4 weken na gesprek Binnen 2 weken na uitreiking formulier A: Als de medewerker geen verzoek tot herziening indient Binnen 2 weken na uitreiken formulier B: Als de medewerker wel een verzoek tot herziening indient Binnen 2 weken na uitreiking formulier Binnen 3 weken na indiening verzoek tot herziening Binnen 2 weken na indiening verzoek tot herziening Binnen 2 weken na voorleggen formulier Administratie Direct na vaststelling formulier Na ontvangst origineel Na ontvangst origineel Wat Uitnodigen medewerker (schriftelijk of per mail) Inleveren Jaarrapport Opstellen verslag (a.d.h.v. R&O-formulier) Uitreiken formulier aan medewerker Voor gezien/akkoord tekenen Vaststelling beoordeling, en formulier ter tekening voorleggen aan naasthogere leidinggevende en/of beoordelingsautoriteit Schriftelijk verzoek tot herziening beoordeling Horen van de medewerker door leidinggevende, herzien en vaststellen beoordeling overeenkomstig verzoek of Beoordeling en herzieningsverzoek voorleggen aan naasthogere leidinggevende c.q. beoordelingsautoriteit Horen van de medewerker door naast-hogere leidinggevende, beoordeling herzien en vaststellen of niet herzien, daarvan gemotiveerd mededeling doen en vaststellen. Kopie aan medewerker en origineel naar P&O Kennis nemen van de inhoud Registratie/archivering Door wie Leidinggevende Medewerker Leidinggevende Leidinggevende Medewerker Leidinggevende Medewerker Leidinggevende Leidinggevende Naasthogere leidinggevende c.q. beoordelingsautoriteit Leidinggevende P&O-adviseur Personeelsadministratie 23 In gesprek over resultaat en ontwikkeling

24 24

25 Voorbeelden van resultaatafspraken Wetenschappelijk personeel Resultaatgebied onderzoek Aan het eind van dit jaar tenminste x publicaties in een peer reviewed en voor dit vakgebied gezaghebbend tijdschrift. Resultaatgebied onderwijs In samenwerking met collega x een voorstel doen voor de herziening van curriculum y, voor datum z. Score van tenminste x op de onderwijsevaluatie van vak y. Ondersteunend beheerspersoneel (OBP) Voorbeeld baliemedewerker Voor datum x minimaal één uitvoerbare suggestie doen ter verbetering van de dienstverlening, inclusief vermelding van de daarvoor eventueel benodigde extra inzet en/of middelen en een voorstel doen hoe dit te realiseren. Voorbeeld secretaresse Goede bereikbaarheid van het secretariaat tijdens kantooruren handhaven/realiseren: steekproefsgewijs beoordeeld met tenminste een 7 door x, y en z (een interne klant; een externe klant en de leidinggevende). 25 Voorbeeld procescoördinator ICT Beschrijven van het werkproces Werkplekbeheer vóór datum x, conform de principes van het kwaliteitszorgsysteem. voor datum x beschrijving gereed; voor datum y bespreken van deze beschrijving binnen de afdeling; voor datum z zijn in een vervolggesprek aanvullende afspraken gemaakt over de verdere aanpak naar aanleiding van de uitkomsten van de bespreking binnen de afdeling. Management Resultaatgebied personeel Voor datum x afgerond hebben van alle te houden R&O-gesprekken. Voor datum x afronden van reorganisatie y, conform specificaties uitvoeringsplan. Voor datum x opleveren van een door de faculteitsraad goedgekeurde nota Personeelsbeleid. Resultaatgebied leidinggeven Behalen van minimaal een score x op het onderdeel leidinggevende van het medewerkertevredenheidsonderzoek. In gesprek over resultaat en ontwikkeling