De wederopstanding van de onafhankelijk adviseur

Transcriptie

1 11/2017 marktanalyse IG&H Consulting & Interim Make strategy work! IG&H Consulting & Interim Verzekeren De wederopstanding van de onafhankelijk adviseur Adviseurs winnen terrein, samenwerking in de keten verbetert Jan-Pieter van der Helm, Remon Balster & Jasper Zaar 1

2 Samenvatting Het zal niemand ontgaan zijn dat de afgelopen 5 jaar voor adviseurs en verzekeraars niet altijd even gemakkelijk zijn geweest. Veranderende consumentenbehoeften, margedruk, crisis, strengere wet- en regelgeving en verdere digitalisering leidden er toe dat het aantal advieskantoren en met name het aantal werkzame personen bij zowel adviseurs als verzekeraars sterk is afgenomen. Maar tegelijkertijd gebeurde er ook iets anders: de afname van het distributieaandeel van onafhankelijk adviseurs kwam tot stilstand. Sterker nog: op een aantal deelterreinen, zoals bij banksparen en inkomensverzekeringen, zien we juist een toename van dit aandeel. Ook in de particuliere schademarkt zien we vernieuwende, digitaal georiënteerde adviseurs die een flink deel van de consumenten aan zich weten te binden. Er is dus weer hoop en er zijn groeikansen voor slimme adviseurs. Deze beweging is de meeste verzekeraars niet ontgaan. Het belang van de adviseur staat weer bovenaan veel board agenda s en er wordt flink geïnvesteerd in doorvoering van nieuwe bedieningsconcepten, proces- en productverbetering, digitale tooling en samenwerkingen op het gebied van het delen van data. Dit alles betaalt zich volgens ons onderzoek uit: de waardering van adviseurs over de samenwerking met verzekeraars zit al een aantal jaar in de lift. Sterker nog: voor het eerst sinds de NPS metingen 10 jaar geleden zijn gestart, is de waardering van adviseurs over de verzekeraars waarmee ze samenwerken boven de nullijn uitgekomen. Alleen nog in de particuliere markt, dat wel. Eerder genoemde bewegingen zijn er echter ook mede voor verantwoordelijk dat de manier waarop verzekeraars en adviseurs met elkaar samenwerken verandert. Het distributie aandeel van de top 50 grootste kantoren binnen een deelmarkt laat sterke veranderingen zien; zowel concentratie als verwatering treedt op. Dit stelt verzekeraars voor een uitdaging hoe de distributiestrategie zo effectief mogelijk ingericht kan worden. Niet langer kan een verzekeraar alles voor iedere klant en adviseur in alle deelmarkten aanbieden. De behoefte aan focus wordt groter. De verzekeraar zal zowel op het hoogste strategische niveau (welke klanten en deelmarkten) als daarbinnen (afhankelijk van concentratie of verwatering) moeten kiezen hoe de bediening van adviseurs zo effectief mogelijk vormgegeven dient te worden en welke middelen daar voor in worden gezet. Met behulp van scherpe data gedreven inzichten kan maximale effectiviteit van schaarse resources worden bereikt. Als er geen scherpe keuzes worden gemaakt zal het aanbod niet passen bij de winnaars in de markt, terwijl er een verhoogd risico op complexiteit en daarmee kostenstapeling optreedt. 2

3 Inleiding In een wereld die sneller verandert stelt IG&H verzekeraars in staat scherpe distributie en waardeketen keuzes te maken die nodig zijn om het verschil te maken. Met en unieke data en expertise is IG&H in staat de markt goed te duiden. We nemen u in dit paper mee door de belangrijkste bevindingen uit de Distributiemonitor en Performancemonitor. Middels deze instrumenten maken wij het voor verzekeraars mogelijk haar eigen distributie aandeel en dienstverlening scherp te benchmarken tegen haar concurrenten in vrijwel alle deelmarkten. Het paper behandelt vier topics: Topic 1 Het landschap van onafhankelijk adviseurs in Nederland: na jaren van afname vindt er stabilisatie van het aantal kantoren plaats; kanaal van onverminderd belang voor verzekeraars Topic 2 Distributie verschuivingen onder adviseurs: top-50 spelers worden dominanter in particuliere schademarkt, bij inkomen collectief en pensioenen Topic 3 De tevredenheid van adviseurs over de dienstverlening van verzekeraars: verzekeraars weten hun dienstverlening aan adviseurs op vrijwel alle onderdelen te verbeteren Topic 4 Impact tevredenheid op ontwikkeling distributieaandeel: tevreden adviseurs hebben over het algemeen een hoger inkoopaandeel dan minder tevreden adviseurs 3

4 Topic 1 Het landschap van onafhankelijk adviseurs in Nederland: na jaren van afname vindt er nu stabilisatie van het aantal holdings plaats; kanaal van onverminderd belang voor verzekeraars A. Aantal adviseurs: op het eerste oog lijkt het vrij rustig in de adviesmarkt, het aantal kantoren dat actief is in de adviesmarkt is na de crisis redelijk constant Het aantal advieskantoren in Nederland laat in een lange termijn ontwikkeling een daling zien, echter lijkt deze in de laatste jaren een steady state te hebben bereikt. Na een initiële daling in de crisisjaren lijken de adviseurs weer een duurzame rol in de waardeketen gevonden te hebben, wat blijkt uit het feit dat het zowel het aantal holdings als vestigingen na 2013 vrijwel constant is. Over de jaren heen is wel een kleine daling van het aantal vestigingen in verhouding tot het aantal holdings zichtbaar. Dit kan er op wijzen dat periferie kantoren worden gesloten, een beweging die ingegeven wordt door substitutie middels het online kanaal maar ook doordat het inwonersaantal van kleine steden aan het dalen is door verstedelijking. Na periode van scherpe afname stabiliseert het aantal advieskantoren Aantal advieskantoren in Nederland, gemeten in aantal holdings 8,000 7,800-3,2%/jr -1,5%/jr 7,600 Aantal holdings 7,400 7,200 7,000 6,800 1,24 1,17 1,18 6, ,24 : ratio vestigingen tot holdings..%/jr : CAGR Bron: IG&H Distributiemonitor 2010, 2013,

5 B. Distributie aandeel onafhankelijk adviseurs: aandeel adviseur stijgt in praktisch alle deelmarkten De adviseur blijft van onverminderd belang. De afgelopen jaren ging het gros van de management aandacht uit gaat naar het directe kanaal; gegeven de ontwikkeling in de markt is dit echter ten dele onterecht. Zo is in 6 van de 8 deelmarkten waar we metingen over hebben (op schade particulier na) het belang van de adviseur in de distributie in de markt gestegen of gelijk gebleven. De reden dat het distributie aandeel in de particuliere schademarkt is afgenomen wordt verklaard door de verregaande commoditisering in de markt en de (daarop volgende) prijsdruk. De rol van de adviseur, en de toegevoegde waarde die zij leveren voor de vergoeding die ze ontvangen, komt daarmee onder druk te staan doordat dit type product eenvoudig online afgesloten kan worden. Aandeel onafhankelijk advieskanaal blijft gelijk of stijgt in 6 van de 8 deelmarkten Aandeel onafhankelijk advieskanaal in totale distributie Schade Particulier Schade Zakelijk Inkomen Individueel Inkomen Collectief Leven Pensioen Banksparen Hypotheek % -2% +4% +3% +6% +1% n.a. +3% 0% % 42% 45% 74% 73% 61% 96% 43% 64% % : aandeel advies kanaal in totale markt o.b.v. premievolume Bron: IG&H Distributiemonitor

6 Impact op verzekeraars De stabilisatie in de daling van het aantal kantoren en zelfs groei in het distributieaandeel van de adviseur staat in contrast met de meeste beelden uit de media én in de boardrooms. De adviseur is van onverminderd belang maar krijgt de laatste tijd met minder aandacht en resources te maken, terwijl de winstgevendheid van dit kanaal bij veel verzekeraars juist hoger ligt dan directe alternatieven die veelal op onrendabele (retail) producten focussen zoals auto WA. Nieuwe tools, data gedreven beslissingen en beter inzicht in de onderliggende drivers voor groei maken het voor verzekeraars mogelijk hun dienstverlening overall te verbeteren maar bovenal aanwezig te zijn bij de winnaars van de toekomst. Dit vraagt om twee type investeringen: in performance management en in het organisatiemodel. De eerste zijn geënt op het op detailniveau meten (bij ieder signaal dat er binnen komt en uit wordt gestuurd) wat de intermediairs van de dienstverlening vinden. De tweede is gericht op het actie kunnen ondernemen op de signalen in een snelle en adequate manier. Daarnaast stelt het verzekeraars voor de keuze hoe de kracht van het eigen directe kanaal en het advies kanaal gebundeld kunnen worden. De keuze voor één merk waarmee zowel on- als offline (advieskanaal) producten aangeboden worden kan ogenschijnlijk een belangenconflict opleveren, het is aan de verzekeraar dit goed te managen. Een oplossing kan, vergelijkbaar hoe dit momenteel in de supermarktbranche wordt opgelost, het gelijk stellen van de doelstellingen zijn: supermarkten, ook franchise nemers, worden afgerekend op het lokale on- en offline marktaandeel. 6

7 Topic 2 Distributie verschuivingen onder adviseurs: de markt concentreert zich bij enkele grote kantoren Concentratie per deelmarkt: oonderliggend aan de ogenschijnlijk stabiele markt is turbulentie te meten, concentratie en verwatering gaan hand in hand Geen marktdynamiek die vreemd is voor de adviesmarkt, zo ook concentratie en verwatering. Uit onze gegevens blijkt dat sommige markten zich aan het concentreren zijn bij de top 50, terwijl andere juist verwateren. Een combinatie van overnames (zoals UMG door Aon), verschuiving van volumes naar service providers en specialisatie maken dat sommige deelmarkten zich concentreren bij de top 50. Deelmarkten die als toevluchtsoord voor de adviseur gelden, zoals hypotheek en inkomen individueel, krijgen tegenovergesteld juist met een toenemend aantal adviseurs te maken, en daarmee een daling van de concentratie. Noot: constante deelmarkten zijn uit dit overzicht weggelaten, bevindingen zijn gebaseerd op deelnemende maatschappijen aan de Distributiemonitor Top-50 spelers worden dominanter in particuliere schademarkt, bij inkomen collectief en in pensioenen Marktaandeel top-50 advieskantoren o.b.v. portefeuille Delta in procentpunten 20% 15% 10% 5% 0% -5% -10% 17% 8% 4% 60% 50% 70% 40% 45% -3% -10% -15% Inkomen collectief Schade particulier Pensioen Inkomen Individueel Hypotheken 1 2..% : percentage van portefeuille geconcentreerd bij top-50 advies kantoren in Op basis van 2011 i.p.v Op basis van productie i.p.v. portefeuille Bron: IG&H Distributiemonitor

8 In ieder van de deelmarkten waar een verschuiving in op aan het treden is liggen specifieke trends ten grondslag. Deelmarkten die concentreren of verwateren Inkomen Collectief + 17% - 10% Hypotheken Dit is een van de weinige echte groeimarkten van de afgelopen 2-3 jaar, waardoor nieuwe adviseurs hierop in zijn gestapt. Dit betreft vaak ook afsplitsingen van bestaande advieskantoren, of nieuwe toetreders; zo was met 23% het grootste deel van de nieuwe starters in de adviesmarkt een hypotheekkantoor (bron: RiFD). - 3% Inkomen Individueel Ook hier is sprake van commoditisering en daardoor is de markt gemakkelijker te betreden voor kleinere spelers. Daarnaast is de markt redelijk stabiel met nog veel groeipotentieel, en daardoor een aantrekkelijk alternatief voor de krimpende particuliere markt of steeds complexer wordende collectieve inkomens- en pensioenmarkt. Als gevolg van toegenomen complexiteit en strenger toezicht zijn er steeds minder spelers actief in de collectieve inkomensmarkt. Inmiddels is 60% van de portefeuille in handen van top 50 kantoren in deze markt. Schade Particulier + 8% Dit komt primair door de shift van provinciaal naar volmacht. Kleinere kantoren brengen hun provinciale portefeuille meer en meer onder in volmacht via serviceproviders, wat zich vertaalt naar een groeiend marktaandeel van de serviceproviders. Pensioen + 4% Als gevolg van toegenomen complexiteit, veranderd verdienmodel en strenger toezicht zijn er steeds minder spelers actief in de pensioenmarkt. Inmiddels is ruim tweederde van portefeuille in handen van top 50 kantoren in deze markt. 8

9 Impact op verzekeraars De impact hiervan op verzekeraars is groot. Het bereiken van een succesvolle do-it-all strategie is extreem lastig. Een gefocuste strategie, zowel naar deelmarkt als daar binnen in naar hoe de adviseurs worden bediend, is eenvoudiger tot een succes te maken. Verzekeraars zouden verregaande portfolio- en distributiekeuzes moeten maken. Nu zijn de keuzes te vaak volume gedreven (in elk vijvertje een hengel) waardoor kosten zich opstapelen en suboptimalisatie plaatsvindt. De analyse toont aan dat deelmarkten ieder een eigen dynamiek kennen waar een one-size-fits-all benadering niet bij past. De generalist dient plaats te maken voor de multi-category specialist. Verzekeraars zullen daarvoor op vier onderdelen kritisch naar het eigen bedrijf moeten kijken: 1. Identificeer de winnaars en verliezers van morgen Voor een verzekeraar is het essentieel helder te hebben wat de ontwikkelingen zijn in de deelmarkten waarin zij actief zijn, en hoe toekomstvast (groei, ambitie, innovatievermogen, rendement, marktaandeel, etc) de huidige distributiepartners daarin zijn. 2. Bepaal de eigen, fact based, uitgangspositie Daarnaast dient een verzekeraar helder te hebben wat de kracht van de organisatie is; zowel die van vandaag als die van morgen. Niet op basis van maandenlang denkwerk, maar door veelvuldig feedback op te halen bij adviseurs. 3. Differentieer de strategie per deelmarkt en maak keuzes Voor markten die verwateren geldt dat, tegenovergesteld aan de intensieve samenwerking met de top-100 in de markten die concentreren, de operatie zich meer moet richten op schaal. Indien de huidige operatie onvoldoende flexibel is om zich aan te passen aan deze nieuwe werkelijkheid moet een verzekeraar zich afvragen of hij zich ook in de toekomst wil richten op deze deelmarkt. Die keuze gaat hand in hand met het aanvaarden van de consequenties die volgen op het afstoten of stoppen van activiteiten, maar beide zijn noodzakelijk. 4. Itereer Anders dan in het verleden vraagt de sneller veranderende umfeld om een strategie die zich snel kan aanpassen. Dat betekent dat verzekeraars sneller tot gevalideerde resultaten moeten komen door te experimenteren waar mogelijk. Dit neemt ook het onderscheid tussen strategie en executie weg door tastbare resultaten te realiseren in de strategie fase. Daarnaast dient continu de vraag te worden gesteld welke technologische ontwikkelingen kunnen gaan helpen in de ontwikkeling van de strategie en in de bediening van adviseurs. 9

10 Topic 3 De tevredenheid van adviseurs over de dienstverlening van verzekeraars: verzekeraars weten hun dienstverlening aan adviseurs op alle onderdelen te verbeteren; digitalisering en een betekenisvollere rol voor accountmanagement gaan hier hand in hand samen A. Overall performance: verzekeraars weten hun dienstverlening aan adviseurs zowel in particuliere als zakelijke deelmarkten te verbeteren Voor zowel de particuliere als zakelijke markt geldt dat in de periode een stijging van de gemiddelde beoordeling te herkennen is. Deze gemiddelde beoordeling bestaat hierbij uit de gemiddelde score op vijf performance thema s waarop verzekeraars beoordeeld worden. Dat betekent dat verzekeraars in de laatste 10 jaar een aanzienlijke verbetering van hun dienstverlening hebben weten te realiseren. Deze bevinding is opvallend doordat de markt voor onafhankelijk adviseurs enkele jaren van daling heeft gekend, en daardoor ook met verminderde management aandacht te maken heeft gehad. Desondanks lijken verzekeraars deze markt niet uit het oog te zijn verloren en voeren nog continu verbeteringen door in hun dienstverlening. In de particuliere markt is deze stijging groter dan de zakelijke markt; de delta van de gemiddelde score over de laatste 8 jaar is in de particuliere markt groter dan in de zakelijke markt. Wanneer de particuliere versus zakelijke deelmarkten op de matrix van urgentie versus belang geplot worden is dat historisch gezien echter geen gekke keuze. Het belang om de winstgevendheid van de particuliere deelmarkten, met name binnen schade, te vergroten was groot. Veel verzekeraars kampen met combined ratio s van rond of boven de 100. Dit heeft de noodzaak om kostenbesparingen te realiseren verhoogd. Tegelijkertijd is er in de particuliere markt meer sprake van commoditisering, wat de kans om de efficiëntie te verhogen aanzienlijk heeft vergroot. Dit betekent overigens niet dat er door verzekeraars in de zakelijke markt niet geïnvesteerd is, maar met name op digitalisering heeft zich dit nog niet vertaald naar een positievere ervaring door adviseurs. Hier wordt bij punt 3.C dieper op in gegaan. 10

11 Dienstverlening van verzekeraars laat al jaren stijgende lijn zien Gemiddeld cijfer over alle deelmarkten en performance thema s, excl. volmacht Gemiddeld cijfer Alle deelmarkten Particulier Zakelijk * Hypotheek metingen vanaf 2014 * Bankspaar metingen vanaf 2013 * Leven ontbreekt in jaar 2012 Bron: IG&H Performancemonitor B. Belang tussen de performance thema s: hoewel de verzekeraars op alle onderdelen hun prestaties hebben weten te verbeteren, blijft product het dominante besliscriterium Dat de verzekeraars hun dienstverlening aan adviseurs aanzienlijk hebben verbeterd is inmiddels duidelijk. Wanneer we echter onder de motor kap van deze ontwikkeling kijken zien we dat de adviseurs helder hebben wat uiteindelijk nog écht voor hen het verschil maakt; een goed product in de juiste prijs tot kwaliteit verhouding. Zowel in de beoordeling vis-a-vis andere performance thema s als wanneer adviseurs ze ranken staat product jaren stijf op plaats 1. Verzekeraars hebben de afgelopen jaren dus niet alleen hun dienstverlening verbeterd, maar hebben ook betere proposities in de markt gezet, wat we terug zien in een eveneens stijgende tevredenheid over het product (niet weergegeven). 11

12 Product met afstand belangrijkste performance thema s voor adviseurs Gemiddelde plaats in prioritering 1 t/m 5, alle deelmarkten excl. volmachtin 2016 Binnendienst Primairproces Product Digitale dienstverlening Accountmanagement #4 #2 #1 #3 #5 Gemiddelde plaats 3,3 2,6 1,5 3,2 4,4 Bron: IG&H Performancemonitor 2016 C. Deepdive digitale dienstverlening: initiële onvrede over de digitale dienstverlening van verzekeraars is inmiddels weggenomen, wel loopt de zakelijke markt hier in achter ten opzichte van de particuliere Tien jaar geleden was digitale dienstverlening aan adviseurs een hekel punt. Verzekeraars leken moeite te hebben met het vinden van een passend antwoord voor de adviseurs, wat zich uitte in ontevredenheid onder met name particuliere adviseurs. Verzekeraars hebben in de laatste 5 tot 10 jaar zwaar geïnvesteerd in de digitalisering van hun dienstverlening aan particuliere adviseurs; mede geforceerd door de eerder genoemde margedruk en beperkte complexiteit. De investeringen betalen zich vervolgens ook uit in een hogere adviseurstevredenheid; deze is van een 6,8 in 2008 omgezet naar een aanzienlijk betere 7,2 in Wat opvalt is dat met name op het gebied van digitalisering er een groot verschil in het effect valt te meten tussen de particuliere en zakelijke deelmarkten. In de particuliere markt is de delta tussen 2008 en ,6 terwijl deze in de zakelijke markt slechts 0,1 bedraagt (niet weergegeven). Een belangrijke achterliggende factor lijkt de complexiteit te zijn; in de zakelijke markt zijn investeringen in digitalisering met name gericht geweest op procesverbeteringen. Verzekeraars zijn nog niet in staat geweest om promotors te creëren en daar ligt een belangrijke uitdaging voor naar de toekomst. Na een periode van het voorbereiden van de grond, is het hier nu zaak te gaan oogsten. 12

13 Verzekeraars verbeteren dienstverlening aan intermediair op alle performance thema s Product Primair Proces +0, , Digitale Dienstverlening Binnendienst +0, , * Hypotheek metingen vanaf 2014 * Bankspaar metingen vanaf 2013 * Leven ontbreekt in jaar 2012 * Schade Particulier en Schade Zakelijk hetzelfde in Account Management +0,4 +.. : delta Alle deelmarkten, zakelijk en particulier, excl. volmacht Bron: IG&H Performancemonitor D. Deepdive accountmanagement: verzekeraars slagen er in hun accountmanagers een betekenisvollere rol te geven in een digitaliserende umwelt Na een periode van initiële daling, stijgt het gemiddelde cijfer op accountmanagement sinds 2012 weer (delta in laatste 5 jaar +0.5). Hierdoor is de beoordeling van het accountmanagement zelfs boven het niveau van voor de crisis is gekomen. Het lijkt alsof verzekeraars hier (ondanks van de krimp van vaak meer dan 50% in FTE) een goede slag hebben gemaakt in bediening en kwaliteit. Echter, hier ligt hier ook een grote uitdaging. De adviseurs plaatsen accountmanagement al jarenlang onderaan in de rangorde van belangrijkheid. 13

14 E. De afsluitende hamvraag: raadt u de verzekeraar aan? Op de hamvraag of adviseurs de verzekeraars waar zij zaken mee doen zouden aanraden wordt voor het eerst in de geschiedenis een positief cijfer genoteerd. De NPS kent zowel voor de zakelijke als particuliere markt al enige jaren een stijgende trend. Met name in het laatste jaar zijn hier sterke stappen in gezet. Daardoor is de net promotor score voor adviseurs die actief zijn in de particuliere markt zelfs voor het eerst in de geschiedenis positief! Voor zakelijke verzekeraars geldt echter dat dit nog niet het geval is, hier blijft de NPS met -11 nog steken. Particuliere adviseurs voor het eerst promotors van deelnemende verzekeraars NPS score, alle deelmarkten excl. volmacht 10,0 NPS Score 5,0 0,0-5,0-10,0-15,0-20, ,0 Alle deelmarkten Particulier Zakelijk Bron: IG&H Performancemonitor

15 Impact op verzekeraars Bovenstaande data laten natuurlijk een positief beeld over de prestaties van verzekeraars over de afgelopen jaren zien. De twee belangrijkste punten van impact zijn: 1. Rol van accountmanagement Hoewel de tevredenheid van de adviseurs over het accountmanagement gedurende de laatste jaren is gestegen, staan accountmanagers jarenlang onderaan in de rangorde van belangrijkheid. Dit geeft naar de toekomst toe een uitdaging voor verzekeraars om hun accountmanagement een betekenisvollere rol te geven die meer waarde toevoegt dan in het huidige model. 2. Zakelijke markt Zakelijke adviseurs hebben nog geen NPS score van boven de nul gegeven. Vis-a-vis de particuliere markt betekent dan ook dat verzekeraars in komende jaren extra aandacht aan deze deelmarkt zullen moeten gaan geven, te meer omdat daar het aandeel van adviseurs in deze deelmarkten ook groter is dan in de particuliere. Op het gebied van digitalisering liggen hier de komende jaren dan ook kansen met de verwachting dat een aantal zakelijke deelmarkten zullen gaan commoditiseren (pensioen, zakelijke schade pakketten), wat eenvoudiger (en daardoor tegen lagere kosten) te digitaliseren valt. 15

16 Topic 4 Impact tevredenheid op ontwikkeling distributieaandeel: tevreden adviseurs hebben over het algemeen een hoger inkoopaandeel dan minder tevreden adviseurs Vanuit de inzichten over tevredenheid en distributie(aandelen), is IG&H in staat om dwarsdoorsnedes te maken op dit vlak. De resultaten van deze analyses laten zien dat de mediaan onder meer tevreden adviseurs (NPS 8-10) hoger is dan bij minder tevreden adviseurs (NPS 1-7). Dit verschil is in de zakelijke markt sterker dan in de particuliere. In het licht van de impact op verzekeraars uit het vorige hoofdstuk, waarin de uitdaging die in de zakelijke deelmarkten ligt naar voren kwam, levert deze data een extra stimulans op om de tevredenheid onder zakelijke adviseurs te verbeteren. Noot: (reversed) causaliteit is op basis van deze analyses niet te veronderstellen, noch uit te sluiten. Er kunnen meerdere oorzaken mogelijk zijn voor het gevonden (statistisch significante) verschil in inkoopaandeel tussen de tevredenheidsgroepen, waarvan de relatie tussen tevredenheid en een hoger inkoopaandeel er één kan zijn. Zakelijke adviseurs laten sterkere groter verschil relatie tussen in inkoopaandeel tevredenheid zien inkoopaandeel tussen zien twee dan tevredenheidsgroepen bij particuliere adviseurs Mediaan inkoopaandeel per NPS groep: particulier vs. vs. zakelijk Particulier Zakelijk 10% Mediaan inkoopaandeel o.b.v. portefeuille &! 31% # 15% 21% 11% 16% 10% Tevredenheid (NPS) Bron: IG&H Performance- & Distributiemonitor, 2014, 2015,

17 Impact op verzekeraars Deze manier van kijken levert verzekeraars de mogelijkheid om een veel grotere effectiviteit van hun resources te bewerkstelligen. Zij dienen daarvoor drie stappen te doorlopen: 1. Meten van drivers Op zowel tevredenheid als welke waarde de adviseur vertegenwoordigt. De tevredenheid dient niet alleen gemeten te worden op het hoger liggende NPS niveau, maar ook op de achterliggende drivers. 2. Classificeren Vervolgens dienen adviseurs geclassificeerd te worden aan de hand van de resultaten van deze metingen. De assen hiervoor zijn tevredenheid en waarde. 3. Targeten Nu het mogelijk is om te weten wat er voor heterogene groepen er in het adviseurs bestand zitten, kan een beleid dat worden opgesteld dat past bij deze groep. I.e.: is het inkoopaandeel hoog, maar de tevredenheid laag? Dan is dit een risicogroep waar acuut meer aandacht aan besteed moet worden. Tevredenheid vs. waarde Tevredenheid (NPS) Promotor Detractor Potentials Grow or go Koesteren Attentie Laag Lifetime value Alle observaties Top 100 Hoog 17

18 Onderzoeksverantwoording De IG&H Distributiemonitor en Performancemonitor vormen de belangrijkste bronnen voor dit paper. Beide instrumenten kennen een hoge mate van betrouwbaarheid door het grote aantal waarnemingen in de Performancemonitor (> waarnemingen onder adviseurs per jaar) en de hoge marktdekking bij de Distributiemonitor (vrijwel alle verzekeraars doen jaarlijks mee). Over IG&H Consulting & Interim is met 150 ervaren consulting & interim professionals het leidende onafhankelijke adviesbureau in Nederland. Wij werken al bijna 30 jaar voor toonaangevende ondernemingen in een drietal sectoren waarin de consument centraal staat: Financial Services, Health en Retail, Trade & Logistics. We zijn trots op onze medewerkerstevredenheid van 8.1 in Onze klanttevredenheid gemeten in de Net Promoter Score (NPS) steeg in 2016 naar

19 Auteurs IG&H Consulting & Interim Hondiuslaan 102 Postbus AC Utrecht I: T: +31 (0) F: +31 (0) Jan-Pieter van der Helm Director Remon Balster Consultant Jasper Zaar Consultant 19