2014 KPMG Advisory N.V

Transcriptie

1 02

2 Uitbesteding & assurance 23 Overwegingen bij uitbesteding back- en mid-office processen van vermogensbeheer Auteurs: Alex Brouwer en Mark van Duren Is het zinvol voor pensioenfondsen en fiduciair managers om back- en mid-office processen op het gebied van vermogensbeheer uit te besteden? Het antwoord op deze vraag hangt af van de omvang en de karakteristieken van de betreffende organisatie. In dit artikel wordt een analyse gegeven op basis van een inventarisatie in de praktijk. Bij uitbesteding van back- en mid-office processen op het gebied van vermogensbeheer gaat het onder andere om diensten met betrekking tot securities servicing (zoals securities lending en tax pooling), risico-, performance- en compliance-management (inclusief measurement en reporting) en rapportering aan cliënten en toezichthouders. In een artikel in De Pensioenwereld in dat inging op deze vraag werd al geconstateerd dat partijen bij uitbesteding beperkingen percipiëren, zoals een gebrek aan flexibiliteit en een gebrek aan controle. Niettemin is de discussie rond operatingmodellen inzake vermogensbeheer nog altijd heel levend. Het is dan ook zinvol om na te gaan in welke situatie een pensioenfonds zou moeten uitbesteden en welke processen zich lenen voor uitbesteding. Het afgelopen jaar hebben wij met veel fondsen en managers gesproken over dit onderwerp. 1 Het outsourcen van het rapportageproces, een serieuze optie?; De Pensioenwereld in 2014; Alex Brouwer.

3 24 De Pensioenwereld in 2015 Omvang De belangrijkste observatie in die gesprekken is dat de omvang van het fonds een hele belangrijke graadmeter is. De grote fondsen en fiduciair managers, met meer dan 30 miljard belegd vermogen (ofwel Assets under Management, hierna: AuM), hebben nauwelijks interesse om de back- en mid-office processen uit te besteden aan derden. Zij beschikken over schaalvoordelen en teams met hooggeschoolde specialisten die zich eventueel laten ondersteunen door gespecialiseerde adviseurs. De grote partijen zijn veelal van mening dat zij dit werk beter en goedkoper uitvoeren dan de aanbieders van deze diensten. De systemen waarover deze partijen beschikken zijn volwassen, al zouden wij ze in de meeste gevallen niet best in class willen noemen. Bij de kleinere pensioenfondsen en fiduciair managers (< 5 miljard AuM) worden de back- en mid-office processen gedeeltelijk of geheel uitbesteed aan service providers. Deze fondsen beschikken echter meestal niet over de expertise en infrastructuur om de uitbesteding goed te beheersen. De serviceproviders hebben vaak een relatieve machtspositie door betere kennis en er bestaat daardoor een zekere afhankelijkheid ten opzichte van deze providers. Een wisseling is niet snel gemaakt, omdat de processen en systemen van de provider en het fonds sterk verweven zijn en omdat het opnieuw inregelen van diensten veel tijd en kosten vergt. De interessantste discussie vindt plaats bij de middelgrote pensioenfondsen en fiduciair managers ( 5 tot 30 miljard AuM). Zij beschikken over kleinere teams en hebben te maken met relatief hoge kosten voor de benodigde infrastructuur. De complexiteit bij deze fondsen is echter vrijwel net zo groot als die bij de grote fondsen en fiduciair managers; vaak wordt in een vergelijkbare asset-mix belegd en is de regelgeving en complexiteit van dezelfde orde. Bij deze partijen haalt de discussie rond het operating model steeds vaker de bestuurstafel. Het gaat dan niet om een kostendiscussie, maar om een wezenlijk strategisch vraagstuk rondom punten als onderscheidend vermogen, beheersing/in control zijn en kwaliteit. De vraag is of het van strategisch belang is deze processen in eigen hand te houden of dat zij zo effectief en efficiënt mogelijk uitgevoerd dienen te worden.

4 Uitbesteding & assurance 25 Ja Uitbesteden Nee Strategisch? Nee Belegd vermogen < 5 miljard Belegd vermogen > 30 miljard Ja Nee Ja In-house Uitbesteden In-house Figuur 1: Beslisboom / Beslismodel De discussie rond operating modellen voor pensioenfondsen en fiduciair managers is nog altijd heel levend. In Nederland bestaan ongeveer vijfentwintig pensioenfondsen met een belegd vermogen tussen 5 en 30 miljard. Bij een aantal van hen wordt het vermogensbeheer verzorgd door een fiduciair manager met een grotere portefeuille (> 30 miljard AuM). Voor hen geldt deze discussie in mindere mate. Voor de overige fondsen is de discussie relevant. Deze partijen maken gebruik van een (vrijwel) dedicated fiduciair manager, die óf een operatingmodel hanteert gebaseerd op (gedeeltelijke) uitbesteding óf een model dat deze processen zelf uitvoert. Welke elementen zouden een rol moeten spelen bij de discussie? Op basis van onze praktijkervaringen met deze vraagstukken hebben wij een inventarisatie gemaakt van verschillende factoren die relevant zijn in deze discussie.

5 26 De Pensioenwereld in Procesbeheersing in plaats van kostenbesparing Wat duidelijk wordt is dat het mogelijke kostenvoordeel van outsourcing niet de primaire drijfveer is voor uitbesteding. De belangrijkste reden voor middelgrote pensioenfondsen en fiduciair managers om deze processen uit te besteden schuilt in de mate van kennis, ervaring, kwaliteit en continuïteit die serviceproviders kunnen bieden op dit gebied. Uitbesteding kan daarbij resulteren in een verhoogde mate van beheersing van deze processen. Doordat een deel van de interne controles buiten de eigen organisatie komt te liggen, wordt een extra line of defence ingericht. Over de uitgevoerde processen en controles kan de serviceprovider zekerheid bieden middels een zogenaamd assurancerapport (zoals een ISAE 3402 Type II verklaring) dat verstrekt wordt door een externe auditor. De vermogensbeheerder zal in dat geval wel nieuwe controles uit moeten voeren gericht op een goed verloop van de uitbesteding. De complexiteit bij middelgrote fondsen is vrijwel net zo groot als die bij de grote fondsen en fiduciair managers. 2. Complexiteit en risicobeheersing De toename van de complexiteit speelt daarbij een duidelijke rol. Te denken valt bijvoorbeeld aan de regelgeving. Het opzetten en uitvoeren van zogenaamde tax pooling-structuren is een hoog complexe operatie waar veel kennis en ervaring voor nodig is. Het risico op het missen van inkomen of het betalen van dubbele belastingen is daarbij hoog. Dit geldt in mindere mate bijvoorbeeld ook voor securities lending inclusief collateral management. Een beperkte groep dienstverleners in Nederland is ter zake kundig. Uitbesteding is in dit geval een afweging van risicomanagement. Een van de trends met grote impact op de complexiteit is de toename van de hoeveelheid alternatieve instrumenten. In de zoektocht naar rendement

6 Uitbesteding & assurance 27 stappen veel partijen in toenemende mate in complexere producten of complexe alternative asset classes zoals private equity en hedge funds. De interne organisatie is hier niet altijd klaar voor, de systemen ondersteunen deze producten veelal niet en vereisen specifieke kennis die moeilijker te verkrijgen is in de markt. Wegens de schaalgrootte en het internationale karakter van de serviceproviders zijn zij wel in staat deze dienstverlening te bieden. Bij een pensioenfonds dat tussen de 5 miljard en 30 miljard beheert schatten wij dat tussen de drie en tien medewerkers zich bezighouden met deze processen. De vraag die dan opkomt is of een pensioenfonds of fiduciair manager in staat is om de steeds maar toenemende complexiteit zelf te organiseren en hierbij niet te veel afhankelijk wordt van een persoon. 3. IT-investeringen en kosten Een andere overweging vloeit voort uit de noodzaak om te investeren in IT en vooral ook zorg te dragen voor het beheer van een complexe IT-omgeving. Het beheren van de datastroom van de custodian(s), depository agents en de externe beheerders naar de risk-, performance- en compliance measurementen reporting-systemen tot de uiteindelijke rapportage is niet eenvoudig. Toezichthouders zien graag een audittrail en nemen geen genoegen meer met houtje-touwtje oplossingen op basis van Excel. Vanuit die gedachte lijkt het uitbesteden van deze processen aan grote dienstverleners die miljarden investeringen doen in deze technologieën en tevens hun systemen aanpassen aan nieuwe markt ontwikkelingen geen slecht idee. 4. Focus Last but not least gaat het ook om focus op de juiste dingen. Bestuurders willen zich bezighouden met de werkelijke pensioenproblematiek, niet met de totstandkoming van de cijfers. Bij de middelgrote fondsen lijkt nu veelal een onevenredig deel van de bestuurderstijd naar de totstandkoming en betrouwbaarheid van de cijfers te gaan. Uitbesteding kan daar verlichting scheppen.

7 28 De Pensioenwereld in 2015 Conclusie De categorie pensioenfondsen met een beheerd vermogen van tussen de 5 miljard en 30 miljard staat voor een wezenlijke afweging over uitbesteding van back- en mid-office processen. Zij lopen tegen de grenzen van hun eigen kunnen aan, zeker nu de complexiteit steeds verder toeneemt. Wij verwachten dat in deze discussie de rationele argumenten steeds meer zullen leiden tot het besluit om de deze processen uit te besteden. Op de middellange termijn (5 tot 10 jaar) zullen slechts de hele grote fondsen nog een eigen fabriek hebben voor hun back- en mid-office processen. Voor pensioenfondsen van grote multinationals zou het uitbesteden zeer interessant kunnen zijn. Zij kunnen hun operating model inrichten door alle lokale pensioenfondsen bij één provider onder te brengen. De providers hebben goed overzicht van de verschillende markten en de multinational heeft een goed internationaal overzicht van de pensioenbezittingen. Daarnaast kunnen ze internationale schaalvoordelen creëren.

8 Uitbesteding & assurance 29