Bijlagenboek Financiën en Personeel&Organisatie. Opdrachtgever Gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel

Transcriptie

1 Referentie Rapport Van Postbus 60055, 6800 JB Arnhem Velperplein 8, 6811 AG Arnhem Telefoon (026) Fax (026) Bijlagenboek Financiën en Personeel&Organisatie Opdrachtgever Gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel Arnhem, 6 maart 2013

2 Inhoud 1 Inleiding 1 2 Uitgangssituatie Culemborg 2 3 Uitgangssituatie Geldermalsen 8 4 Uitgangssituatie Tiel 14 5 Specificatie eenmalige kosten 20 6 Opbouw bedrijfsplan 23 Bijlagen 1 Taakverdeling Culemborg 2 Taakverdeling Geldermalsen 3 Taakverdeling Tiel

3 1 Inleiding De gemeenten Culemborg, Geldermalsen en Tiel hebben besloten om een businesscase op te laten stellen voor samenvoeging van alle taken op het gebied van Financiën en Personeel & Organisatie. In dit bijlagenboek wordt achtereenvolgend verdiepend inzicht gegeven in: De uitgangssituatie per gemeente. Een specificatie van de eenmalige kosten voor de 3 scenario's. De opbouw van het bedrijfs- en implementatieplan. Pagina 1

4 2 Uitgangssituatie Culemborg 1. Organisatieopbouw Culemborg kent een organisatiestructuur waardbij een tweehoofdige directie leiding geeft aan 4 afdelingen, programma's, het cluster Veiligheid en Bestuurs- en Directieondersteuning (BDO). Eén van de afdelingen is Bedrijfsvoering. De afdeling Bedrijfsvoering bestaat uit drie teams: Informatie, Faciliteiten en Advies & Administratie. Het team Advies & Administratie is verantwoordelijk voor het opstellen van beleid, het adviseren van management/college/gemeenteraad en het uitvoeren van administratie. Dit doet het team zowel op het terrein van Financiën als op het terrein van Personeel & Organisatie. Het cluster Kwaliteit en controle dat direct onder de gemeentesecretaris valt, is verantwoordelijk voor de uitvoering van verbijzonderde controles, ten behoeve van de rechtmatigheid. De verantwoordelijkheid voor de strategische organisatie ontwikkeling is niet specifiek bij één organisatieonderdeel ondergebracht. Het komt tot stand in een samenspel tussen A&A, afdelingsmanager bedrijfsvoering, kwaliteit en controle, de bestuursadviseurs en de gemeentesecretaris. De ondernemingsraad maakt geen gebruik van P&O voor ambtelijke ondersteuning (secretarieel). Deze functie is bij BDO belegd. Een overzicht van de taakverdeling en ureninzet per product is als bijlage bijgevoegd. 2. Personeel Hieronder is de formatieopbouw op basis van de begroting 2013 weergegeven. Organisatieonderdeel Formatie Salarislasten Salarislasten per fte Aansturing Bedrijfsvoering 0, Teamhoofd A&A 1, Financiën 12, P&O 6, Kwaliteit en controle 0, Totaal 20, Algemeen De onderstaande opsomming gaat over team A&A: De structurele bezetting bij A&A is 17,3 fte. Dit betreft 22 personen. Iedereen heeft een vaste aanstelling. De gemiddelde leeftijd is 45,6. De norm voor het aantal productieve uren is Het teamhoofd wordt volledig ingezet op leidinggeven. Pagina 2

5 Leeftijdsopbouw jonger dan en ouder Aansturing De aansturing bestaat uit de afdelingsmanager bedrijfsvoering en het teamhoofd A&A. De inzet van de afdelingsmanager (1 fte, schaal 13) bestaat uit drie teams. Circa 40% van de inzet (bepaald op basis van het aantal fte's) heeft betrekking op Advies & Administratie. De inzet van de teamhoofd (1 fte, schaal 12) betreft het leiding geven aan het team. De senioren bij financiën vervullen geen leidinggevende rol. Wel zijn zij verantwoordelijk voor de vakinhoudelijke aansturing. Financiën Functie FTE Inschaling Bezetting Senior financieel adviseur 1, ,0 (tijdelijk feb. 2014) Financieel adviseur / beleid 4, ,33 Senior medewerker administratie 1,67 9 1,67 Senior administratief medewerker / applicatiebeheerder 1,01 9 1,0 Administratief medewerker 3, ,12 Totaal 12,41 12,12 (structureel 11,79) Personeel en organisatie Functie FTE Inschaling Bezetting Personeelsadviseur 3, ,62 Administratief medewerker 0,89 7 0,89 Formatie salarisadministratie 1, Totaal 6,3 4,51 Kwaliteit en concern Functie FTE Inschaling Bezetting Interne controle t.b.v. rechtmatigheid 0,4 10 0,4 Strategische organisatieontwikkeling, 0,2 12 0,2 projecten Totaal 0,6 0,6 Pagina 3

6 3. Uitbesteed Per organisatieonderdeel zijn de belangrijkste uitbestede activiteiten weergegeven. Organisatieonderdeel Activiteit Toelichting Looptijd Begroting contract 2013 P&O Salarisadministratie 1 jaar Financiën Arbodiensten Arbodiensten en bedrijfs-geneeskundige dienst 1 jaar Werving en selectie Inning leges en belastingen Parkeren aan Cannock Chase Inning leges begraafplaatsen door stichting PM 0 Extern advies Accountant (tussentijdse) controle jaarrekening Kwaliteit en Budget N.v.t. N.v.t. PM controle rechtmatigheid Totaal De inzet van de Gemeenschappelijke Regeling BSR - op het terrein van belastingen is in het bovenstaande overzicht niet meegenomen. 4. ICT In de onderstaande tabel staan de softwarepakketten per organisatieonderdeel weergegeven: Financiën Key2Financiën (fin. administratie) Cosgnos (rapportagetool) BNG (betalingen) PAUW (rekentool algemene uitkering) Kassasysteem (n.v.t.) Belasting (n.v.t.) Tim (tijdschrijven) Decos (postregistratiesysteem) Personeel en organisatie RAET (personeelsinformatiesysteem) RAP Driessen (lokale rechtspositie) Kluwer navigator (database artikelen) Verzuimmanagement (onderdeel RAET) Tim (tijdschrijven) Decos (postregistratiesysteem) Personeelsdossier Deze worden momenteel gedigitaliseerd. Op dit moment is ongeveer 50% gedigitaliseerd in het systeem DECOS (digitaal informatiesysteem). Verwacht wordt om in het eerste kwartaal 2013 alle dossier digitaal te hebben in dit systeem. Factuurafhandeling Dit gebeurt niet digitaal. De ambitie is er wel om dit te digitaliseren. Pagina 4

7 5. Kwaliteit / prestaties Dienstverleningsnormen worden niet gehanteerd. P&O heeft 35 van de 44 werkprocessen beschreven en vastgelegd in MAVIM. Voor de P&C cyclus zijn gedetailleerde planningen opgesteld. Het team heeft in september 2011 een quick scan uitgevoerd naar de (ervaren) kwaliteit van haar advies onder haar interne klanten. De belangrijkste conclusie waren: Leidinggevenden verwachten dat adviseurs meer meedenken in oplossingen en niet denken in belemmeringen. Ook mogen zij meer met één mond spreken. Werkprocessen worden kritisch beoordeeld, vooral ten aanzien van de P&C cyclus. Er is tevredenheid over de klantgerichtheid / onderlinge relatie met de adviseurs. Over de algehele linie is er meer tevredenheid over P&O dan over Financiën. Als aandachtspunt wordt de hoge werkdruk bij met name Financiën gezien. Op basis van de quick scan is besloten om in te zetten op het verbeteren van adviesvaardigheden en te komen tot een duidelijke rolverdeling tussen de senioren en het teamhoofd. De senior coördineert de werkinhoudelijke voortgang en vervult de rol van mentor. 6. Omvang bepalende variabelen Variabelen Omvang Aantal fte's in de organisatie 1 241,23 (oktober 2012) Aantal medewerkers in de organisatie 271 (oktober 2012) Meerjarenprognose aantal fte's Financiële omvang (begrotingsanalyse 2012) Niet aanwezig, omvang zal omlaag gaan: - met ODR en Veiligheidsregio verdwijnt 14 fte. - diverse bezuinigingsopdrachten leiden tot daling personele inzet. Er is een bezuinigingstaakstelling op de ambtelijke inzet die oploopt tot 1,3 miljoen in Dit is circa 10% van de totale personeelskosten. 67,5 miljoen Aantal ingeboekte facturen (2011) Aantal verstuurde nota's Financiën De kosten voor het huidige takenpakket zijn hieronder weergegeven op basis van de begroting Na de tabel volgt een toelichting. 1 Exclusief de formatie voor raad, college en brandweer. Pagina 5

8 Exploitatie Begroting 2013 Afdelingsmanager A&A K&C Totaal Personeelskosten Salarislasten Opleidingskosten Inkoop diensten Arbodiensten Salarisadministratie Accountant Betalingsverkeer Externe adviseurs Deurwaarder Werving en selectie Overige materiele uitgaven Abbonnementen - Druk en reprowerk Totaal kosten Baten Overige Totaal resultaat Toelichting De kosten voor salarisadministratie hebben betrekking op de kosten voor de software. De personele inhuur wordt betaald uit de formatie. In het bovenstaande overzicht zijn de kosten voor het innen van belastingen door de BSR niet meegenomen. Taakstelling / bezuinigingen Voor het digitaliseren van de factuurafhandeling is een bezuinigingsopdracht van opgenomen. Op de ambtelijke organisatie is in de meerjarenbegroting 2013 een taakstelling opgenomen van circa 10%, te realiseren in Activa Er worden geen specifieke activa direct doorbelast. Wel zijn er activa die via de kostenplaatsen huisvesting, ICT en interne dienstverlening door A&A gebruikt worden. Hieronder staan de activa waarvan het team A&A de primaire gebruiker is. Activa Jaar van aanschaf Jaar van vervanging Boekwaarde eind 2011 Financieel informatiesysteem (Fis4All) ,02 Personeelsinformatiesysteem (Piv4All/Kas4All/ect) ,62 Managementinformatie (Cognos) ,23 Personeelsinformatiesysteem ,16 Tijdverantwoording (TIM) Totaal ,03 Pagina 6

9 8. Ontwikkelingen Regionale samenwerking De ambitie is om de ODR en de Veiligheidsregio per 1 april 2013 te realiseren. Vanuit Culemborg betreft dit een overdracht van primair personeel van 14 fte. De kosten van de achterblijvende overhead is voor beide ontwikkelingen in principe voor de latente organisatie. Voor de ODR wordt momenteel onderzocht in hoeverre een budgetneutrale overstap gerealiseerd kan worden. Ook op het gebied van sociale zaken (RIW) worden de mogelijkheden om te komen tot regionale samenwerking onderzocht. Pagina 7

10 3 Uitgangssituatie Geldermalsen 1. Organisatieopbouw Geldermalsen kent een organisatiestructuur waardbij de gemeentesecretaris leiding geeft aan vier afdelingen, een concernstaf en het bestuurssecretariaat. Eén van de afdelingen is Bestuurs- en bedrijfsondersteuning (BBO). Binnen BBO worden zeven taakvelden bediend, waaronder Financiën en Personeelszaken. Financiën wordt aangestuurd door een teamleider. Personeelszaken heeft geen eigen teamleider. Wel heeft zij een seniormedewerker zonder p-bevoegdheden die de aansturing van de dagelijkse werkzaamheden binnen het taakveld verzorgt. Financiën is verantwoordelijk voor het ontwikkelen van financieel beleid, coördinatie van de P&C cyclus, advisering aan budgethouders, het voeren van de financiële administratie, het beheren van de verzekeringen en het innen van belastingen. De volgende bijzonderheden komen naar voren: De financiële administratie van sociale zaken is vorig jaar ondergebracht bij het team Financiën, om zo uitwisseling van administratieve werkzaamheden mogelijk te maken. Het team int zelf de toeristenbelasting, parkeerbelasting, grafrechten, marktgelden en leges omgevingsvergunning. De overige belastingen (OZB, hondenbelasting, rioolrecht) zijn ondergebracht bij de BSR (Belasting Samenwerking Rivierenland). Financiën voert de administratie van Fruitpact. Dit wordt per 1 januari 2013 stopgezet. Personeelszaken is verantwoordelijk voor advisering van management, het opstellen van regelingen, arbeidsvoorwaarden en rechtspositie, arbeidsomstandigheden en het voeren van de salaris- en personeelsadministratie. Beleid wordt in samenspraak met concernstaf / organisatieadviseur opgepakt. De concernstaf verricht ook diverse taken die onder de reikwijdte van de businesscase vallen. Het betreft de verantwoordelijkheid voor: Administratieve organisatie (AO) en interne controle (IC), inclusief controle op rechtmatigheid. Organisatieontwikkeling, inclusief strategische advisering, strategische beleidsadvisering en advisering op het terrein van medezeggenschap. Concerncontrol heeft een rol bij de P&C-producten, deze is vooral toetsend en adviserend ten behoeve van management en college. Een overzicht van de taakverdeling is als bijlage bijgevoegd. 2. Personeel Hieronder is de formatieopbouw op basis van de begroting 2013 weergegeven. Organisatieonderdeel Formatie Salarislasten Salarislasten per fte Aansturing BBO 0, Financiën 11, Personeelszaken 3, Concernstaf 1, Totaal 16, Pagina 8

11 Algemeen De bezetting is 15,2 fte. Dit betreft 17 personen. Iedereen heeft een vast contract. De vacatureruimte is 1,5 fte. De gemiddelde leeftijd is 48,7. De gehanteerde norm voor het aantal productieve uren is 1380, met uitzondering van de teamleider Financiën. Deze heeft de helft van de tijd beschikbaar voor leidinggeven. Leeftijdsopbouw jonger dan en ouder Aansturing BBO Met de aansturing van BBO is 1 fte gemoeid. Dit betreft de inzet van de afdelingsmanager (1 fte, schaal 12). BBO bestaat uit zeven teams, waarvan er twee betrekking hebben op de businesscase. Naar rato van fte heeft circa 40% van de inzet betrekking op Financiën en Personeelszaken. Inschatting van de afdelingsmanager betreft een inzet van circa 16% (225 productieve uren). De teamleider Financiën heeft circa 50% van de tijd beschikbaar voor aansturing. De senior beleidsadviseur personeelszaken vervult circa 10% van de tijd aan de aansturing van de dagelijkse werkzaamheden. Financiën Functie Fte Inschaling Bezetting Teamleider / beleidsmedewerker 1,0 11 1,0 Beleidsmedewerker 2,5 10 2,0 Consulent 3,0 10 3,0 Medewerker Financiën 3, ,12 Administratief medewerker 1,67 6 0,56 Totaal 11,29 9,68 Het team Financiën heeft in totaal 14,63 fte. Naast de bovenstaande formatie betreft het de inzet van een ondersteunend medewerker (0,89 fte) en de administratie sociale zaken (2,45 fte). De ondersteunend medewerker betreft een bijzondere functie die de basis kent vanuit sociaal oogpunt. Bij het verlaten van de organisatie is het uitgangspunt dat hiervoor geen nieuwe invulling zal plaatsvinden. Het is de bedoeling dat de administratie van sociale zaken wordt geïntegreerd met die van Financiën, zodat er meer wisselwerking ontstaat. Hier is tot op heden, als gevolg van achterstanden en werkdruk, nog beperkt invulling aangegeven. Pagina 9

12 Personeelszaken Functie Fte Inschaling Bezetting Senior beleidsadviseur 0, ,86 Consulent personeelszaken 1,0 10 1,0 Medewerker salarisadministratie 0,83 8 0,83 Administratief medewerker 1, ,0 Totaal 3,69 3,69 Concernstaf Functie Fte Inschaling Bezetting Organisatieadviseur 1,0 12 1,0 Interne controle 0,25 9 0,25 Aansturing P&C / financieel beleid 0,07 0,07 Totaal 1,32 1,32 De interne controle wordt uitgevoerd door de directiesecretaris en de concerncontroller. De inzet van 0,25 is gelijk over beide functionarissen verdeeld. De aansturing van de P&C cyclus en inzet op financieel beleid betreft 0,07 fte. 3. Inkoop diensten Per organisatieonderdeel zijn de uitbestede activiteiten weergegeven. Organisatieonderdeel Activiteit Toelichting Looptijd contract Begroting 2013 Concernstaf Accountant Wordt regionaal aanbesteed Adviezen n.v.t Personeelszaken Arbodiensten Contracten drie leveranciers voor de Jaarcontracten inhuur van arbodiensten en loopbaanbegeleiding. Salarisadministratie NB Werving en selectie Budget voor advertenties n.v.t Advies Budget voor bedrijfhulpverleningsplan n.v.t Totaal De inhuur van de BSR op het terrein van belastingen is in het bovenstaande overzicht niet meegenomen. Bij Financiën is sprake van vacatureruimte. Deze wordt ingezet voor incidentele inhuur. Pagina 10

13 4. ICT In de onderstaande tabel staan de softwarepakketten per organisatieonderdeel weergegeven: Financiën Personeelszaken Concernstaf Key2Financiën (fin.administratie) PIMS (personeel / salaris centric) Sensus (procesbeschrijvingen) Impromptu (rapportagetool) BNG (betalingen) PAUW (rekentool alg. uitkering) Key2betalen (kassasysteem) HIS4all (heffingen en inningen) Tijdschrijven (module K2F) DIS4Fis (scannen facturen) RAP Driessen (locale rechtspositie) Kluwer navigator (database artikelen) ARBO UNIE (verzuimmanagement) Corsa (postregistratie) Corsa (postregistratie) Corsa (postregistratie) Personeelsdossiers De personeelsdossiers zijn deels digitaal. Nieuwe stukken worden ter scanning aangeboden. Bestaande stukken worden niet ingescand. Factuurafhandeling De facturen worden ingescand en digitaal afgehandeld. De werkwijze kan nog verder gestroomlijnd worden: een digitale factuur wordt nu eerst uitgeprint en vervolgens ingescand om in het systeem in te voeren. Aangegeven is dat dit ook verband houdt met de eis van de accountant om facturen nog fysiek te bewaren. 5. Kwaliteit / prestaties Dienstverleningsnormen worden niet gehanteerd. Managementinformatie is, afgezien van de informatie ten behoeve van de P&C cyclus, beperkt aanwezig. De werkdruk wordt door de medewerkers van Financiën en Personeel als hoog ervaren. Aangegeven is dat extra inzet, al snel leidt tot achterstanden elders. Een voorbeeld hiervan is de extra inzet voor het innen van de grafrechten (deze zijn in 2012 ingevoerd). Gelet op de gevoeligheid van deze materie (reacties vanuit de bevolking en bezwaarschriften) is besloten dit in eigen beheer te doen. De extra inzet leidt tot achterstanden bij het afboeken van oninbare debiteuren. 6. Omvang bepalende variabelen Variabelen Omvang Aantal fte's in de organisatie 2 166,8 fte (begroting 2013) Aantal medewerkers in de organisatie 184 (begroting 2013) Meerjarenprognose aantal fte's Niet aanwezig: - met ODR en Veiligheidsregio verdwijnt 23,1 fte. - personele taakstelling is in Deze is gedeeltelijk gerealiseerd. Financiële omvang (begrotingsanalyse 2012) 68,1 miljoen Aantal ingeboekte facturen Aantal verstuurde nota's Exclusief de formatie voor raad, college en brandweer. Pagina 11

14 7. Financiën De kosten voor het huidige takenpakket zijn hieronder weergegeven op basis van de begroting Na de tabel volgt een toelichting. Exploitatie Begroting 2013 Aansturing BBO Financien Personeel Concernstaf Totaal Personeelskosten Salarislasten Opleidingskosten Overige personeelslasten Inkoop diensten Arbodiensten Salarisadministratie Werving en selectie Bedrijfshulp Accountant Adviezen Overige materiele uitgaven Abbonnementen Totaal Toelichting De overige personeelslasten hebben betrekking op vergoedingen voor reiskosten en het afdelingsuitje. Er is geen budget voor inhuur van personeel opgenomen. Eventuele inhuur wordt betaald uit vacatureruimte. De opleidingskosten worden centraal bijgehouden. Omgerekend betreft dit 1,7% van de totale personeelskosten. Deze verdeelsleutel is gehanteerd voor de weergave van het budget voor opleidingskosten. De inzet van de manager en secretariële ondersteuning is verdeeld naar rato van fte. Taakstelling / bezuinigingen Op de ambtelijke organisatie is in de meerjarenbegroting 2013 een taakstelling opgenomen met ingang van 2014 van bijna Deze taakstelling bestaat voor uit efficiencytaakstelling die is opgenomen op basis van de kerntakendiscussie (2010) en een besluit bij de begrotingsbehandeling 2013 om aanvullend te bezuinigen op personeel. Activa Er worden geen specifieke activa direct doorbelast. Wel zijn er activa die via de kostenplaatsen huisvesting, ICT en interne dienstverlening die door P&F gebruikt worden. Software pakket Jaar van aanschaf Boekwaarde eind 2012 Jaar van vervanging Financiën (K2F) Personeel (PIMS) / Ontwikkelingen Regionale samenwerking De ambitie is om de ODR en de Veiligheidsregio per 1 januari te realiseren. Vanuit Geldermalsen betreft dit een overdracht van primair personeel van 23,1 fte. Pagina 12

15 De kosten van de achterblijvende overhead is voor beide ontwikkelingen in principe voor de latente organisatie. Voor de ODR wordt momenteel onderzocht in hoeverre een budgetneutrale overstap gerealiseerd kan worden. Ook op het gebied van sociale zaken (RIW) worden de mogelijkheden om te komen tot regionale samenwerking onderzocht. Pagina 13

16 4 Uitgangssituatie Tiel 1. Organisatieopbouw Tiel kent een organisatiestructuur waarbij de gemeentesecretaris leiding geeft aan een negental afdelingen en de concernstaf. Daarnaast heeft de gemeente Het Agnietenhof (schouwburg), De Plantage (centrum voor de kunsten) en het museum intern verzelfstandigd. Eén van de negen afdelingen is de afdeling Financiën, Personeel en Juridische zaken. Binnen deze afdeling zijn er vier prestatie-eenheden die worden aangestuurd door een coördinator. De businesscase heeft betrekking op de clusters Financieel Beleid, Financieel Beheer en Personeel en Organisatie. De prestatie-eenheid Financieel beleid is verantwoordelijk voor het voorbereiden en ontwikkelen van financieel beleid, advisering aan budgethouders, opstellen van planning en control documenten (in samenspraak met de concernstaf) en de financiële controlfunctie. De prestatie-eenheid Financieel Beheer is verantwoordelijk voor de financiële administratie, het opleggen en invorderen van gemeentelijke heffingen (voor zo ver deze niet aan de BSR zijn overgedragen), het opstellen van de jaarrekening, treasury en de administratieve organisatie en interne controle. De volgende bijzonderheden spelen bij de financiële prestatie-eenheden: De schouwburg en het centrum voor de kunsten voeren zelf hun eigen administratie. Hun jaarresultaten worden in de gemeentelijke jaarrekening geconsolideerd. Het museum heeft geen afzonderlijke administratie. Mutaties vinden in de gemeentelijke administratie plaats. Het centrum van de kunsten maakt gebruik van het financieel pakket en krijgt nog ondersteuning (wordt momenteel afgebouwd) bij het voeren van de administratie. Hier staat geen vergoeding tegenover. De prestatie-eenheid Personeel en Organisatie is verantwoordelijk voor de voorbereiding en uitvoering van het gemeentelijk personeelsbeleid, ondersteuning van leidinggevenden, het verzorgen van de personeel- en salarisadministratie en de personele controlfunctie. De volgende bijzonderheden komen hierbij naar voren: Het cluster verzorgt niet alleen de personeels- en salarisadministratie voor de medewerkers van de gemeente, culturele instellingen maar ook van het industrieschap Medel en het Regionaal Archief Rivierenland. Ook advisering vindt plaats voor hiervoor genoemde organisatie-onderdelen. De personeelsdossiers worden bijgehouden door de facilitaire dienst. Bij de concernstaf zijn een tweetal functies belegd die betrekking hebben op de businesscase. Het betreft enerzijds de strategische advisering ten aanzien van organisatieontwikkeling en anderzijds ondersteuning bij beleidsontwikkeling en de teksten van de P&C cyclus. Een overzicht van de taakverdeling is als bijlage opgenomen. Pagina 14

17 2. Personeel Hieronder is de formatieopbouw op basis van de begroting 2013 weergegeven. Organisatieonderdeel Formatie Salarislasten Salarislasten per fte Aansturing FPJ 0, Financieel beleid 5, Financieel beheer 7, Personeel en organisatie 8, Concernstaf 1, Totaal 23, Algemeen De bezetting is 18,84 fte. Dit betreft 23 personen. De vacatureruimte is 4,26 fte. De gemiddelde leeftijd is 48,6. De norm voor het aantal productieve uren is De uren worden op begrotingsbasis doorberekend. Er wordt geen tijd geschreven. 12 Leeftijdsopbouw jonger dan en ouder Aansturing FPJ De aansturing van FPJ betreft de inzet van de afdelingsmanager (1 fte, schaal 14). FPJ bestaat uit vier clusters, waarvan er drie betrekking hebben op de businesscase. Circa 75% van de inzet (bepaald op basis van het aantal fte's) heeft betrekking op Financiën en P&O. De coördinatoren vervullen een rol als meewerkend voorman en vervullen deels taken in de aansturing. De senioren vervullen deze rol niet. Financieel beleid Functie Fte Inschaling Bezetting Coördinator 1,0 12 1,0 Financieel adviseur 3, ,56 Medewerker belastingen en verzekeringen 1,0 10 1,0 Administratieve ondersteuning afdeling 0,79 7 0,79 Totaal 5,99 5,35 3 De salariskosten zijn ingeschat. Pagina 15

18 Financieel beheer Functie Fte Inschaling Bezetting Coördinator 1,0 11 1,0 Financieel adviseur btw / Jaarrekening 0, ,56 Medewerker AO / IC 1,0 9 0,0 Applicatiebeheerder 1,0 8 1,0 Medewerker invordering debiteuren 0,5 7 0,5 Administratief medewerker 3,06 6 2,17 Totaal 7,12 5,23 Personeel en organisatie Functie FTE Inschaling Bezetting Senior P&O adviseur 1, ,84 P&O adviseur 3, Personeel- en salarisadministratie 2, ,36 Ambtelijk secretariaat OR 0,22 7 0,22 Totaal 8,15 6,42 Concernstaf Functie FTE Inschaling Bezetting Senior projectleider 1,0 11A 0,89 Adviseur concernstaf 0,2 0,2 Totaal 1,2 1,09 3. Inkoop diensten Per organisatieonderdeel zijn de uitbestede activiteiten weergegeven. Organisatieonderdeel Activiteit Toelichting Looptijd contract Begroting 2013 Financiën Accountant Wordt regionaal aanbesteed Tm boekjaar Adviezen Vragenservice BTW Strategisch budgetteren Parkeerbelasting Uitbesteed aan particulier bedrijf Tot (Cannock Chase) opzegging P&O Arbodiensten Arbo unie Jaarlijks verlengd Werkcoach Jaarlijks verlengd Vertrouwenspersoon Jaarlijks verlengd Salarisdienstverlening LPS Tot opzegging Werving en selectie Advies Rechtspositionele zaken Totaal Pagina 16

19 De bijdrage aan de Gemeenschappelijke Regeling bij belastingen is in het bovenstaande overzicht niet meegenomen. De BSR int ook de reclamebelasting voor Tiel. 4. ICT In de onderstaande tabel staan de softwarepakketten per organisatieonderdeel weergegeven: Financiën Key2Financiën (fin. administratie) Impromptu (rapportagetool) BNG (betalingen) NARIS (tool voor risicomanagement) PAUW (rekentool algemene uitkering) Key2betalen (kassasysteem burgerzaken) GWS4ALL (belastingen, uitkeringen WIZ) Tijdregistratie (Key2Financien) Corsa (postregistratie / factuur scannen) Personeel en organisatie PIMS (personeel / salaris centric) Lokale rechtspositie (RAP Driessen) Kluwer navigator (database artikelen) Corsa (postregistratie / factuur scannen) Factuurafhandeling De gemeente heeft de factuurafhandeling gedigitaliseerd. Personeelsdossiers De gemeente werkt aan de digitalisering van personeelsdossiers. Dit actiepunt ligt bij de facilitaire dienst. Verlofregistratie De verlofregistratie gebeurt handmatig via een verlofkaart. 5. Kwaliteit / prestaties Dienstverleningsnormen worden niet gehanteerd. Personeel & organisatie: Voor de salarisadministratie en het formatiebeheer zijn werkprocessen beschreven. Er wordt gewerkt aan het proces van in- en uitdiensttreding. Financiën In 2002 is een AO beschrijving opgesteld voor de processen van Financieel Beheer. Deze is sindsdien niet bijgehouden of geactualiseerd. Uitzondering hierop zijn: De afhandeling van facturen. Dit proces is beschreven en vastgelegd in het systeem. De inning van de veergelden. Hier is ook een procesbeschrijving aanwezig. Voor de producten van de P&C cyclus zijn redelijk gedetailleerde planningen. Pagina 17

20 6. Omvang bepalende variabelen Variabelen Omvang Aantal fte's in de organisatie 4 330,6 Aantal medewerkers in de organisatie 373 Meerjarenprognose aantal fte's Niet aanwezig, omvang zal omlaag gaan: - met ODR en Veiligheidsregio verdwijnt 17,36 fte. -.onderzoek uitbesteding stadsbeheer - onderzoek regionalisering WIZ-taken - bezuinigingstaakstelling bedrijfsvoering: in ,2 miljoen Financiële omvang (begrotingsanalyse 2012) 100,9 miljoen Aantal ingeboekte facturen Aantal verstuurde nota's Financiën De kosten voor het huidige takenpakket zijn hieronder weergegeven op basis van de begroting Na de tabel volgt een toelichting. Begroting 2013 Totaal Personeelskosten Salarislasten Kosten inhuur Opleidingskosten Overige personeelslasten Inhuur Arbodiensten Werving en selectie Salarisdienstverlening Adviezen (juridisch, strategisch budgetteren) Accountant Overige materiele uitgaven Abbonnementen Totaal kosten Baten Uitvoering werkzaamheden Overige werkzaamheden Totaal baten Totaal resultaat Toelichting Er is beperkt budget voor inhuur van personeel opgenomen. Eventuele inhuur wordt betaald uit vacatureruimte. 4 Exclusief de formatie voor raad, college, brandweer en plantage. Pagina 18

21 De opleidingskosten worden centraal bijgehouden. Omgerekend betreft dit 1,7% van de totale personeelskosten. Deze verdeelsleutel is gehanteerd voor de weergave van het budget voor opleidingskosten. Bij abonnementen staan de kosten voor de software van Centric, Naris, RAP, Pauw. De kosten voor hardware worden door de ICT-afdeling bekostigd. De kosten voor software worden in de andere twee gemeenten verantwoord op de begroting van de ICT afdeling en zijn in de businesscase dan ook verder niet meegenomen. Taakstelling / bezuinigingen Er is een taakstelling 'vermindering dienstverlening door de afdeling FPJ' van in 2013, in 2014 en in Deze geldt voor de gehele afdeling. Voor de vermindering van de dienstverlening aan de Plantage is een taakstelling van opgenomen. Er is een taakstelling op de gehele bedrijfsvoering van de gemeente Tiel. Deze bedraagt in 2014 ruim en loopt op naar 1,2 miljoen in De bovengenoemde taakstellingen zijn nog niet vertaald in formatiereductie. Activa De kapitaalslasten hebben betrekking op het financieel pakket Key2financiën. Andere pakketten zijn niet geactiveerd. Jaar van aanschaf: Looptijd: tot en met Boekwaarde: (jaarrekening 2011). 8. Ontwikkelingen Organisatieontwikkeling Medio 2011 is gestart met een organisatie ontwikkelingstraject. Op basis van een analyse is er in februari 2012 een plan van aanpak en spoorboekje vastgesteld met verschillende projecten. Er is een strategische HRM agenda opgesteld. Onder de vlag van de ingezette organisatieontwikkeling wordt ingezet op: Digitaliseren HRM, waarbij de nadruk ligt op de basis op orde en het ontwikkelen van HRMinstrumenten (tactisch en operationeel). Doorontwikkeling van de adviesrol van P&O. Regionale samenwerking De ambitie is om de ODR en de Veiligheidsregio per 1 januari te realiseren. Vanuit Tiel betreft dit een overdracht van primair personeel van 17,36 fte. In Tiel wordt momenteel de uitbesteding bij Stadsbeheer onderzocht en ook speelt de regionalisering van taken die worden uitgevoerd door de afdeling Werk, Inkomen, Zorg. De bovenstaande trajecten kunnen gevolgen hebben voor de capaciteit bij Financiën en P&O. Hoe dit precies gaat uitpakken is niet duidelijk. Ook op het gebied van sociale zaken (RIW) worden de mogelijkheden om te komen tot regionale samenwerking onderzocht. Pagina 19

22 5 Specificatie eenmalige kosten Scenario A Kosten sociaal plan Arbeidsvoorwaarden Voor medewerkers is voldoende werk, vanwege huidige en toekomstige vacatures. Uit de nadere analyse van vacatureruimte komt een frictie van 0,5 fte. Hierbij wordt rekening gehouden voor 1,5 jaarsalaris afbouwkosten. Uitgangspunt is dat harmonisatie van sec. arbeidsvoorwaarden kostenneutraal kan verlopen. - 2 Reiskosten/verhuisvergoeding Sommige medewerkers krijgen recht op een reiskostenvergoeding. Uitgangspunt berekening: 20% van de medewerkers x 60 km per dag a 0,19 cent. De kosten worden voor 5 jaar afgekocht Projectkosten Inrichting en implementatiefase Projectleider / kwartiermaker Inzet voor 9 maanden. Indien geen vervangende inhuur, dan vervallen deze kosten Inzet werkgroepen De werkgroepen worden gevuld met medewerkers van de deelnemende organisaties. Inzet voor 9 maanden. 0,25 fte Financien, 0,25 fte P&O per gemeente, gemiddelde salaris. Indien geen vervangende inhuur, dan vervallen deze kosten Inhuur eerste jaar Gedurende het eerste jaar is budget voor inhuur beschikbaar om samenvoeging te realiseren. Uitgangspunt is 5% van de loonsom Personeel Externe begeleiding plaatsing Voor de externe ondersteuning bij de plaatsingsprocedure is opgenomen Opleiding en cultuur Voor het realiseren van de integratie en tegelijkertijd een kwaliteitsimpuls te realiseren wordt geinvesteerd in cultuur en opleiding. Voor deze kosten is rekening gehouden met een extra budget van van 3% van de salariskosten Facilitaire aanloopkosten Inrichting ICT systemen Eenmalige aanvullende kosten voor het inrichten en configuratiewerkzaamheden. De aanschafkosten worden geactiveerd Verhuiskosten en inrichtingskosten Voor verhuiskosten en een beperkte aanvullende investering in meubilair wordt uitgegaan van 1000 per fte Onvoorzien 5% van de totale projectkosten Totaal incidentele kosten Pagina 20

23 Scenario B Frictiekosten Op concernniveau en bij het management is er sprake van Knip in formatie(s) 'geknipte' functies en formatiereductie. Uitgangspunt is dat de drie gemeenten ieder binnen het bredere geheel van hun organisatie een oplossing vinden voor de verminderde behoefte aan aansturing. De frictiekosten worden geraamd op 1,5 jaarsalaris per boventallige fte Kosten sociaal plan Arbeidsvoorwaarden Voor medewerkers is voldoende werk, vanwege huidige en toekomstige vacatures. Per saldo is er 0,3 fte frictie. De afbouwkosten worden geraamd op 1,5 jaarsalaris. Uitgangspunt is dat harmonisatie van sec. arbeidsvoorwaarden kostenneutraal kan verlopen Sommige medewerkers krijgen recht op een reiskosten. Reiskosten/verhuisvergoedin 3 g Uitgangspunt berekening: 20% van de medewerkers x 60 km per dag a 0,19 cent. De kosten worden voor 5 jaar afgekocht Projectkosten Inrichting en implementatiefase Projectleider / kwartiermaker Inzet voor 9 maanden. Indien geen vervangende inhuur, dan vervallen deze kosten Inzet werkgroepen De werkgroepen worden gevuld met medewerkers van de deelnemende organisaties. Inzet voor 9 maanden. 0,5 fte Financien, 0,5 fte P&O per gemeente, gemiddelde salaris. Indien geen vervangende inhuur, dan vervallen deze kosten Inhuur eerste jaar Gedurende het eerste jaar is budget voor inhuur beschikbaar om samenvoeging te realiseren. Uitgangspunt is 5% van de loonsom. Indien geen vervangende inhuur, dan vervallen deze kosten Personeel Externe begeleiding plaatsing Voor de externe ondersteuning bij de plaatsingsprocedure is opgenomen Opleiding en cultuur Voor het realiseren van de integratie en tegelijkertijd een kwaliteitsimpuls te realiseren wordt geinvesteerd in cultuur en opleiding. Voor deze kosten is rekening gehouden met een extra budget van van 3% van de salariskosten Facilitaire aanloopkosten Inrichting ICT systemen Eenmalige aanvullende kosten voor het inrichten en de configuratiewerkzaamheden. De aanschafkosten worden geactiveerd Verhuiskosten en 10 inrichtingskosten Voor verhuiskosten en een beperkte aanvullende investering in meubilair wordt uitgegaan van 1000 per fte Onvoorzien 5% van de totale projectkosten Totale eenmalige kosten Pagina 21

24 Scenario C Frictiekosten Knip in formatie(s) Op concernniveau en bij het management is er sprake van 'geknipte' functies en formatiereductie. Uitgangspunt is dat de drie gemeenten ieder binnen het bredere geheel van hun organisatie een oplossing vinden voor de verminderde behoefte aan aansturing. De frictiekosten worden geraamd op 1,5 jaarsalaris per boventallige fte Kosten sociaal plan Reiskosten / Sommige medewerkers krijgen recht op een reiskosten. Uitgangspunt verhuisvergoeding berekening: 20% van de medewerkers x 60 km per dag a 0,19 cent. De kosten worden voor 5 jaar afgekocht. Ervan uitgegaan wordt dat harmonisatie van arbeidsvoorwaarden kostenneutraal kan plaatsvinden. 3 Boventallig personeel De formatie wordt gereduceerd met 20,7 fte. Op basis van de vacatures en natuurlijk verloop onstaat de komende jaren een ruimte van circa 13,6 fte. Waarschijnlijk kan bij uitbesteding ook een deel van het personeel worden overgedragen. Uitgegaan wordt van 6,9 fte boventallig. Voor de uitstroom van dit personeel wordt Projectkosten rekeninggehouden met 1,5 jaarsalaris Inrichting en implementatiefase Projectleider / Inzet voor 9 maanden. Indien geen vervangende inhuur, dan vervallen kwartiermaker deze kosten. 5 Inzet werkgroepen De werkgroepen worden gevuld met medewerkers van de deelnemende organisaties. Inzet voor 9 maanden. 0,5 fte Financien, 0,5 fte P&O per gemeente, gemiddelde salaris. Indien geen vervangende inhuur, dan vervallen deze kosten. 5 Inhuur eerste jaar Gedurende het eerste jaar is budget voor inhuur beschikbaar om samenvoeging te realiseren. Uitgangspunt is 5% van de loonsom. Indien geen vervangende inhuur, dan vervallen deze kosten Personeel Externe begeleiding Voor de externe ondersteuning bij de plaatsingsprocedure is plaatsing opgenomen 7 Opleiding en cultuur Voor het realiseren van de integratie en tegelijkertijd een kwaliteitsimpuls te realiseren wordt geinvesteerd in cultuur en opleiding. Voor deze kosten is rekening gehouden met een extra budget van van 3% van de salariskosten. 8 Instructie en communicatie Budget voor het instrueren en communiceren van de nieuwe werkafspraken in de 3 organisaties Facilitaire aanloopkosten Inrichting ICT systemen Eenmalige aanvullende kosten voor het inrichten en de configuratiewerkzaamheden. De aanschafkosten worden geactiveerd. 9 Verhuiskosten en Voor verhuiskosten en een beperkte aanvullende investering in inrichtingskosten meubilair wordt uitgegaan van 1000 per fte. 10 Onvoorzien 5% van de totale projectkosten Totale eenmalige kosten Pagina 22

25 6 Opbouw bedrijfsplan In het bedrijfsplan worden de volgende hoofdstukken onderscheiden. Een strategisch hoofdstuk waarin nog eens wordt ingegaan op het waarom van de samenwerking en waarin de doelstellingen van de samenwerking worden geëxpliciteerd. Een hoofdstuk over de verhouding tussen de nieuwe entiteit en de gemeenten qua rollen en qua juridische structuur. Een hoofdstuk over de dienstverlening: wat is de dienstverleningsfilosofie, welke producten en diensten worden geleverd en hoe ziet een dienstverleningsovereenkomst er uit. Een hoofdstuk over organisatie en formatie. Hoe ziet de organisatie er uit en hoe is de aansturing? Wat is de formatieomvang en welke functies komen er in voor? Hoe is de formatie bepaald? Een hoofdstuk waarin de werkprocessen en de ICT ondersteuning worden uitgewerkt. De transitie biedt de mogelijkheid maar tevens ook de noodzaak om de werkprocessen te analyseren en deze opnieuw in te richten. Standaardisatie, harmonisatie, integratie en vernieuwing zijn sleutelwoorden. Alleen door adequate inzet van ICT kunnen zowel de kwaliteit als de efficiency verhoogd worden. Het is dus van belang dat de noodzakelijke ICTstructuur voor P en F goed omschreven wordt en dat tijdig een aantal projecten gestart wordt om dit te realiseren. Een hoofdstuk over cultuur en competenties. Het oprichten van een nieuwe organisatie is meer dan het bij elkaar zetten van bestaande afdelingen en op dezelfde wijze voortgaan. De ambitie is om vanuit een ander dienstverleningsconcept te opereren. Dit vraagt een andere houding, gedrag en in een aantal gevallen ook andere kennis. Daarmee vraagt de oprichting ook om een cultuurtraject en om een opleidingsprogramma. De aanzet daartoe wordt in dit hoofdstuk gegeven. Een hoofdstuk waarin de financiële effecten van de start uiteengezet worden. Hoe verlopen de besparingen? Wat zijn initiële kosten, frictiekosten, structurele kosten (vanwege een hoger ICT-niveau) en wat zijn de kosten voor de latende organisatie?in dit hoofdstuk wordt ook de verrekeningssystematiek uitgewerkt. Een hoofdstuk over de huisvesting. Waar is na de vorming plaats voor de nieuwe eenheid. Alles op één plek of P en F apart. Daarbij moet rekening gehouden worden met de mogelijkheid voor met name de adviseurs om zowel op de thuisbasis alsook bij de klant te kunnen werken. Een hoofdstuk over de bedrijfsvoering van de nieuwe eenheid zelf: Hoe ziet de eigen P&C cyclus er uit? Hoe wordt de eigen kwaliteit gestuurd en geborgd? Hoe wordt klanttevredenheid gemeten? Een slothoofdstuk over de implementatie. Ook al start op een vastgesteld moment. Het is onmogelijk om direct het gewenste niveau van functioneren te hebben. Daarom moet in dit implementatieplan aangegeven worden wat het eerst wordt ingevoerd en waarom. Pagina 23

26 Bijlage 1 Taakverdeling Culemborg Financiën Hoofdproces Afdelingsmng Teammng Financieel beleid en beheer Financieel advies Financiele administratie Concern / BDO Totaal Beschikbare formatie 0,27 0,65 4,74 2,95 4,73 0,40 13,74 Beschikbare uren Productief A Financiele cyclus Coordineren en opstellen sturingsinformatie 1 financiele cyclus Techniek: - primitieve begroting - jaarrekening - begrotingswijzigingen Control B Financieel beleid Opstellen /actualiseren financiele beleidsnota's Belastingen/BSR BTW/BCF Algemene uitkering C Financieel advies Reguliere 1 adviesaanvragen / toetsing B&W stukken Periodiek overleg 2 budgetbeheer Ondersteuning met f- advies van grote 3 projecten van andere afdelingen D Financieel beheer Financiele administratie Administratieve 2 organisatie / Interne controle Treasury Verzekeringen Applicatiebeheer en 5 financiele rapportage Indirect productief Totaal Toelichting: Uitgangspunt is 1380 productieve uren en 1560 beschikbare uren (ook indirect productief). De raming van de formatie van de afdelingsmanager is naar rato van fte. Pagina 1

27 De raming van de uren is gebaseerd op aangeleverde jaarplanning voor advies en concern. De jaarplanning liet een tekort aan uren zien. Dit tekort is pondsgewijs over de producten verdeeld. De gemeente int enkele belastingen zelf (precario en overige lokale belastingen). De inning van de andere belastingen is belegd bij de BSR. De inning van parkeerbelasting is uitbesteed, net als de leges voor grafrechten. De uren voor AO / IC zijn in de uitvraag niet aangegeven. Deze zijn door KplusV ingeschat op basis van de ureninzet van de andere twee gemeenten op dit hoofdproces en gecorrigeerd met de inzet op administratie. Pagina 2

28 Personeel& Organisatie Hoofdproces Afdelingsmng Teammng P&O Concern / BDO Totaal Beschikbare formatie 0,13 0,35 6,3 0,2 6,98 Beschikbare uren Productief A Beleid Organisatieontwikkeltrajecten Strategisch HRM beleid Ontwikkelen en actualiseren regelingen Overig B Advies Managementadvisering ten 1 aanzien van personeel Managementadvisering ten aanzien van 2 organisatieontwikkeling Advisering ten aanzien van 3 medezeggenschap Individuele advisering: arbeidsvoorwaarden, rechtspositie, mobiliteit en 4 arbeidsomstandigheden C Beheer Ambtelijk secretariaat OR Salaris- en 2 personeelsadministratie Indirect productief Totaal Toelichting: Uitgangspunt is 1380 productieve uren en 1560 beschikbare uren (ook indirect productief). De tabel is opgesteld op basis van de planning De jaarplanning liet een tekort aan uren zien. Dit tekort is pondsgewijs over de producten verdeeld. De raming van de formatie van de afdelingsmanager is naar rato van fte. De salarisadministratie is uitbesteed. De desbetreffende inzet (formatieruimte 1,79 fte) is meegenomen als uren bij de salaris- en personeelsadministratie. De advisering ten aanzien van medezeggenschap is belegd bij de afdelingsmanager Bedrijfsvoering. Deze tijdsinzet is in het bovenstaande overzicht niet apart uitgesplitst. Pagina 3

29 Bijlage 2 Taakverdeling Geldermalsen Financiën Hoofdproces Afdelingsmng Financiën Concern Totaal Beschikbare formatie 0,27 11,29 0,32 11,9 Beschikbare uren Productief A Financiele cyclus Coordineren en opstellen sturingsinformatie financiele 1 cyclus Techniek: - primitieve begroting - jaarrekening 2 - begrotingswijzigingen Controle B Financieel beleid Opstellen /actualiseren 1 financiele beleidsnota's Belastingen/BSR Algemene uitkering C Financieel advies Reguliere adviesaanvragen / 1 toetsing B&W stukken Gemeenschappelijke regelingen en derden Fiscalisering parkeerboetes D Financieel beheer Financiele administratie Administratieve organisatie / 2 Interne controle Treasury Verzekeringen Applicatiebeheer / fiscalisering Indirect productief Totaal Toelichting: Uitgangspunt is 1380 productieve uren en 1560 beschikbare uren (ook indirect productief). De formatie van de concerncontroller is voor 0,07 fte meegenomen. De formatie voor de administratie van sociale zaken en de ondersteunende medewerker zijn in bovenstaand overzicht niet meegenomen. Pagina 1

30 In de gegevensaanlevering is er geen uitsplitsing gemaakt voor de uren die zijn besteed aan de P&C cyclus. De verdeling over de hoofdprocessen coördinatie P&C cyclus, techniek en opstellen beleidsnota's is geschat op basis van de ureninzet van de andere twee gemeenten op dit hoofdproces. Personeel en organisatie Hoofdproces Afdelingsmng + mng ondersteuning Personeelszaken Concern Totaal Beschikbare formatie 0,09 3,69 1 4,78 Beschikbare uren Productief A Beleid Organisatieontwikkeltrajecten Strategisch HRM beleid Ontwikkelen en actualiseren regelingen B Advies Managementadvisering ten aanzien 1 van personeel Managementadvisering ten aanzien 2 van organisatieontwikkeling Advisering ten aanzien van 3 medezeggenschap Individuele advisering: arbeidsvoorwaarden,rechtspositie, 4 mobiliteit, arbeidsomstandigheden C Beheer Ambtelijk secretariaat OR nvt 2 Personeels en salarisadministratie Bezwarencommissie personeel Indirect productief Totaal Toelichting: Uitgangspunt is 1380 productieve uren en 1560 beschikbare uren (ook indirect productief). De formatie van de afdelingsmanager is naar rato van fte meegenomen. In de aangeleverde gegevens voor managementadvisering en individuele advisering zat een groot verschil met Culemborg en Tiel. In het bovenstaande overzicht zijn de uren op een vergelijkbare wijze verdeeld. De personeeldossiers worden bijgehouden door DIV. Pagina 2

31 Bijlage 3 Taakverdeling Tiel Financiën Hoofdproces Afdelingsmng + mng ondersteuning Financieel beleid Financieel beheer Concern Totaal Beschikbare formatie 0,45 5,99 7,12 0,2 13,76 Beschikbare uren Productief A Financiele cyclus Coordineren en opstellen 1 sturingsinformatie financiele cyclus Techniek: - primitieve begroting - jaarrekening 2 - begrotingswijzigingen Control: B Financieel beleid Opstellen /actualiseren financiele 1 beleidsnota's Belastingen/BSR BTW/BCF Algemene uitkering Bezuinigingsoperaties Projectmatig advies: o.a. overhead, 6 tijdschrijven, meetbare doelen C Financieel advies Reguliere adviesaanvragen / toetsing 1 B&W stukken Periodiek overleg budgetbeheer Ondersteuning met f-advies van grote 3 projecten van andere afdelingen D Financieel beheer Financiele administratie Administratieve organisatie / Interne 2 controle Rekeningschema / IV Treasury Verzekeringen Applicatiebeheer en financiele 6 rapportage Indirect productief Totaal Toelichting: Uitgangspunt is 1380 productieve uren en 1560 beschikbare uren (+ indirect productief) De inzet van de afdelingsmanager is naar rato van het aantal fte's verdeeld. DIV scant de facturen in. Hiervoor hebben zij 0,5 fte formatie uitbreiding ontvangen. Pagina 1

32 Personeel en Organisatie Productief A Beleid Organisatieontwikkeltrajecten Strategisch HRM beleid Ontwikkelen en actualiseren regelingen B Advies Managementadvisering ten 1 aanzien van personeel Managementadvisering ten aanzien van 2 organisatieontwikkeling Advisering ten aanzien van 3 medezeggenschap Individuele advisering arbeidsvoorwaarden, rechtspositie, mobiliteit, 4 arbeidsomstandigheden e.d C Beheer Ambtelijk secretariaat OR Salaris- en 2 personeelsadministratie Applicatiebeheer en leveren 3 managementinformatie Indirect productief Totaal Toelichting: Uitgangspunt is 1380 productieve uren en 1560 beschikbare uren (+ indirect productief) De inzet van de afdelingsmanager is naar rato van het aantal fte's verdeeld. Bij P&O zijn er twee vacatures, zowel bij advies en beheer. Bij beide functies is de inzet (in uren) vergelijkbaar verdeeld als bij de andere adviseurs en administrateurs. Pagina 2