Plan van aanpak gemeentelijke herindeling

Transcriptie

1 Herindeling Bergambacht, Nederlek, Ouderkerk, Schoonhoven en Vlist Plan van aanpak gemeentelijke herindeling

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding Regelgeving over de voorbereiding van de herindeling Uitgangspunten, resultaten en proces Stappenplan gemeentelijke herindeling Resultaten per 1 januari Belangrijke uitgangspunten Organisatorische stappen Plan van aanpak Sociaal Statuut Strategische visie Besturingsfilosofie en hoofdstructuur Detailstructuur Formatieplan Functieboek Functieboek Inpassingsprocedure Start nieuwe organisatie Totaalplanning Harmonisatie Inleiding Wat moet gereed zijn? Werkstructuur Linking-pin structuur Model plan van aanpak Belangrijke te harmoniseren zaken Raakvlakken tussen werkgroepen Projectorganisatie Opbouw projectorganisatie Gemeenteraden en klankbordgroep Stuurgroep Projectgroep Bijzonder Georganiseerd Overleg (BGO) Bijzondere Ondernemingsraad (BOR) Werkgroepen Financiën Inleiding Hoogte van de frictiekostenvergoeding Kosten Dekking Verdeelsleutel kosten Kredietbewaking...21 Bijlage 1: toelichting frictiekostenvergoeding Plan van aanpak gemeentelijke herindeling (versie 4 december 2013) 2

3 1. Inleiding Medio 2013 heeft de Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties de gemeenten Bergambacht, Nederlek, Ouderkerk, Schoonhoven en Vlist bericht dat hij voornemens is om een wetsvoorstel in procedure te brengen dat erop is gericht om te komen tot een herindeling van de vijf gemeenten. Het wetsvoorstel moet leiden tot een herindeling per 1 januari 2015, om daarmee de nieuwe gemeente Krimpenerwaard te vormen. De werkorganisatie K5 wordt hier vanzelfsprekend in betrokken. Op 27 september 2013 heeft de Ministerraad ingestemd met het wetsvoorstel om te komen tot een herindeling van de vijf gemeenten. Vervolgens heeft de Raad van State een advies uitgebracht en is het wetsvoorstel ingediend bij de Tweede Kamer. Op 31 januari 2014 wordt in de Krimpenerwaard een hoorzitting gehouden door de vaste Kamercommissie Binnenlandse Zaken. De behandeling van het wetsvoorstel in de Tweede Kamer vindt naar verwachting plaats in maart of april Vervolgens zal de behandeling plaatsvinden in de Eerste Kamer. Een gemeentelijke herindeling is een complexe, maar ook uitdagende aangelegenheid die kansen biedt voor burgers, bedrijven en instellingen, maar zeker ook voor de bestuurders, managers en medewerkers van de betrokken gemeentelijke organisaties. Om de fusie per datum 1 januari 2015 te realiseren dienen veel voorbereidende werkzaamheden te worden verricht. Afgesproken is dan ook om hiervoor een totaal plan van aanpak op te stellen, zodat de voorbereidingen gestructureerd, doelgericht en efficiënt kunnen verlopen. Dit plan van aanpak gaat niet in op de motieven en doelstellingen van de herindeling. Die zijn beschreven in het wetsvoorstel en de achterliggende stukken die zijn vastgesteld door de Ministerraad en zullen worden behandeld in de Tweede en Eerste Kamer. Het plan beschrijft alleen het proces (te zetten stappen, inclusief tijdpad, kosten, rolverdeling, etc.) om de gemeentelijke herindeling op een gedegen wijze voor te bereiden. Een zakelijk document, waaraan echter wel zorgvuldige afwegingen ten grondslag liggen die rekening houden met de betrokken partijen. We spreken de wens uit dat de voorbereidingen om te komen tot de gemeentelijke herindeling constructief zullen verlopen zodat de nieuwe gemeente een goede start kan maken. Dit alles ten dienste van de burgers, bedrijven en instellingen van de huidige gemeenten Bergambacht, Nederlek, Ouderkerk, Schoonhoven en Vlist. Namens de projectgroep, Nico van den Bergh NCOD Plan van aanpak gemeentelijke herindeling (versie 4 december 2013) 3

4 2. Regelgeving over de voorbereiding van de fusie De wet Arhi is uiterst summier over de wijze waarop de gemeenten het fusieproces gestalte moeten geven. Artikel 79 zegt daarover het volgende: De besturen van de vóór de datum van herindeling bij een wijziging van de gemeentelijke indeling betrokken gemeenten dragen er in onderling overleg zorg voor dat de met het oog op de gewijzigde indeling met ingang van die datum te treffen voorzieningen tijdig worden voorbereid. Voorzieningen, de voorbereiding van de overgang van ambtenaren betreffende, zijn onderwerp van georganiseerd overleg met de centrales van verenigingen van ambtenaren en van overleg met de ondernemingsraden van de betrokken gemeenten. Hoe de besturen dat verder invullen wordt door de wet niet geregeld. Wel moeten zij zich houden aan een aantal spelregels van de provincie, in het bijzonder over de financiële en administratieve aspecten van het fusieproces. Voor de besluitvorming gaan we uit van de verdeling van bevoegdheden volgens het dualiseringsprincipe van de Gemeentewet. Met besturen worden de colleges bedoeld. De raden hebben een kaderstellende en controlerende bevoegdheid. De colleges zijn belast met het dagelijks bestuur van de fusievoorbereidingen via de Stuurgroep. De verdeling van taken en bevoegdheden wordt verder uitgewerkt in dit plan van aanpak. Een bijzonder element in de herindeling betreft de integratie van de werkorganisatie van de K5. In dit kader wordt verwezen naar artikel 41 (een volledig in liggende gemeenschappelijke regeling houdt op te bestaan) en 66 (de bepalingen over de rechtspositie zoals genoemd in de Wet Arhi zijn van toepassing op de medewerkers van deze gemeenschappelijke regeling) van de Wet Arhi. Plan van aanpak gemeentelijke herindeling (versie 4 december 2013) 4

5 3. Uitgangspunten itgangspunten, resultaten en proces 3.1 Stappenplan gemeentelijke herindeling Om een totaaloverzicht te creëren wordt hieronder in een schema de verschillende onderdelen weergegeven die dienen te worden uitgewerkt tot 1 januari 2015 Strategische Plan van visie aanpak Plan van Strategische aanpak visie Project - management Hoofd - structuur/ besturing Detail - structuur Formatie - plan Functie - boek Inpassing Implemen - tatie s Sociaal Statuut Huisvesting Communicatie Harmonisatiewerkzaamheden door werkgroepen (beleid en uitvoering) ) De verschillende onderdelen kunnen worden onderverdeeld naar: - Organisatorische stappen; - Ondersteunende werkzaamheden; - Harmonisatie van producten en diensten. De verschillende onderdelen zullen verder in dit plan van aanpak worden uitgewerkt Resultaten per 1 januari 2015 Per 1 januari 2015 wordt de nieuwe gemeente gevormd. De nieuwe gemeente dient vanaf deze datum te kunnen functioneren. Concreet betekent dit grofweg dat de volgende resultaten moeten zijn behaald: - Er dient een gedragen globale strategische visie te zijn ontwikkeld op de nieuwe gemeente, waarin de beleidsuitgangspunten op onder andere het gebied van het sociale domein, leefbaarheid, ruimtelijke ordening, economie, veiligheid en volkshuisvesting globaal zijn geformuleerd. Een verdere uitwerking hiervan kan plaatsvinden door de nieuw te vormen gemeenteraad. Dit kan bijvoorbeeld in de vorm van een toekomstvisie. Door de huidige gemeenteraden wordt deze globale strategische visie voorlopig vastgesteld. - De directe dienstverlening aan de burger, inclusief de dienstverlening in de buitenruimte, functioneert vanaf 1 januari 2015 op een adequaat niveau. Een en ander wordt verder uitgewerkt in een dienstverleningsconcept voor de nieuwe gemeente. - Het beleid van de nieuwe gemeente dat geharmoniseerd moet zijn is gereed, zodat het College en de Gemeenteraad de benodigde besluiten kunnen nemen direct na de datum van de herindeling. Uitgangspunt is dat de noodzakelijke beleidsmatige zaken worden geharmoniseerd en de overige zaken worden overgelaten aan de nieuwe gemeente. - Er is een technische, beleidsarme ontwerpbegroting 2015 en meerjarenbegroting voorbereid die direct na de fusiedatum door de nieuwe gemeenteraad kan worden behandeld en vastgesteld. - De nieuwe gemeenteraad en (na coalitievorming) het college van B&W kunnen functioneren met adequate ondersteuning. - Er is een nieuwe gemeentelijke organisatie gevormd waarin de medewerkers zijn voorlopig zijn ingepast en de taken en activiteiten zijn verdeeld. - De voor het functioneren van het bestuur en de organisatie benodigde vitale systemen (planning & control, ICT, administraties) en de hiervoor benodigde huisvesting en faciliteiten zijn voldoende op orde om een goede start te kunnen maken. - Er zijn voor zover nodig afspraken gemaakt met samenwerkingspartners. Plan van aanpak gemeentelijke herindeling (versie 4 december 2013) 5

6 3.3. Belangrijke uitgangspunten Om het proces van de fusie goed en constructief te doorlopen geldt een aantal belangrijke uitgangspunten. Procesorganisatie De procesorganisatie wordt direct goed neergezet, zodat duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is tijdens het proces van de fusie. Dit wordt verder in dit plan van aanpak uitgewerkt. Bepaal bewust wat je gaat doen gelet op het tijdpad Een herindelingstraject is een uitdagende, maar ook complexe aangelegenheid. Zeker omdat de realisatiefase in ongeveer een jaar moet worden doorlopen. Dat is voor een herindeling een korte periode. Het gemeentebestuur dient keuzes te maken in zaken die moeten worden uitgevoerd en zaken die niet perse noodzakelijk zijn om direct op te pakken. Voor wat betreft de harmonisatie van producten, diensten en beleid geldt dat in ieder geval de noodzakelijke zaken worden geharmoniseerd. De overige zaken kunnen worden overgelaten aan de nieuwe organisatie. Vertrouwen essentieel Vertrouwen in elkaar tijdens het traject van de gemeentelijke herindeling is essentieel om een goed proces te kunnen doorlopen. Een duidelijk scheiding tussen de taken en verantwoordelijkheden van de klankbord-, stuur- en projectgroep is nodig. Dit wordt dan ook verder in deze notitie uitgewerkt. Gelijkwaardigheid De gemeenten nemen een gelijkwaardige positie in tijdens het proces van de gemeentelijke herindeling. Sturen op cultuur Het begrip organisatiecultuur is voor velen een vage term. In de literatuur en in het taalgebruik wordt er op allerlei verschillende manieren over gesproken en geschreven. Welk denkraam gebruikt wordt is niet het belangrijkste wanneer gesproken wordt over cultuur. Wat van groter belang is, is dat beseft moet worden dat het mogelijk is om het cultuurvormings- of cultuurveranderingsproces te sturen. Wanneer de gemeentelijke herindeling wordt gerealiseerd gaan medewerkers uit de zes organisaties vanaf dat moment intensief samenwerken. De verschillende medewerkers nemen echter eigen ervaringen en gewoonten en een eigen visie op de gemeente, burgers, bedrijven en instellingen met zich mee. Het is daarom noodzakelijk om actief te sturen op het cultuurveranderingsproces. Dit kan op een pragmatische wijze plaatsvinden. Met elkaar moet nagedacht worden over hoe de organisatie eruit moet zien, wat belangrijke waarden zijn en hoe men met elkaar omgaat. Spelregels Wees transparant naar elkaar door een informatie- i.c. meldingsplicht in te voeren en spelregels af te spreken: - Afspraak is afspraak. - De vijf gemeenten spreken af elkaar te informeren over belangrijke te nemen besluiten in de eigen gemeente die mogelijk een gevolg hebben voor de nieuw te vormen gemeente. - Binnen de Stuurgroep wordt informatie verstrekt over uitgaven buiten de begroting en meerjarenbegroting om of uitgaven of investeringen die grote gevolgen hebben voor de nieuwe gemeente. Afspraken hierover worden indien van toepassing verwerkt in het raadsvoorstel van de betreffende gemeente. - Eerst intern communiceren (medewerkers, colleges, raden), dan extern (burgers, bedrijven organisaties, pers). - Alleen officieel door de stuurgroep vastgestelde informatie wordt centraal extern verspreid. - Er worden vanaf 1 december 2013 geen overeenkomsten afgesloten met een looptijd na 1 januari 2015, tenzij een en ander is afgestemd in de projectgroep en indien nodig is gemeld in de stuurgroep. De afstemming vindt vanzelfsprekend Plan van aanpak gemeentelijke herindeling (versie 4 december 2013) 6

7 plaats voor het aangaan van overeenkomsten, zodat hierop nog invloed kan worden uitgeoefend door de Project- of Stuurgroep. - De gemeenten zetten zich in voor stroomlijning van praktische zaken. Met name op het terrein van financiën hebben de vijf gemeenten al afspraken met elkaar gemaakt hoe elkaar te informeren over belangrijke besluiten, uitgaven en investeringen. Deze afspraken zijn gemaakt in het PO-MERT. Hier vanuit zal dan ook worden gerapporteerd aan de Stuurgroep. Betrek medewerkers bij het proces Om betrokkenheid bij en draagvlak voor de gemeentelijke herindeling en de (opbouw van) nieuwe organisatie te creëren, is het van groot belang om medewerkers intensief te betrekken bij het proces van de gemeentelijke herindeling. Medewerkers zullen een belangrijke rol krijgen in het harmoniseren van beleid, producten en diensten, maar zullen ook nadrukkelijk betrokken worden bij het opbouwen van de nieuwe organisatie. Communicatie vanaf het eerste moment Binnen de projectstructuur is communicatie van evident belang. Communicatie moet ervoor zorgen dat er sprake is van positieve beeldvorming, vertrouwen, creativiteit, participatie en begrip. Het is voor de succesvolle voortgang in het traject van belang dat alle partijen en daarmee ook de burgers, bedrijven en instellingen gelijktijdig en consistent geïnformeerd worden over het hoe, waarom en waar we met het fusieproces naar toe gaan. Gezien het complexe krachtenveld waarin een fusie zich voltrekt is een communicatieplan noodzakelijk. Hierin wordt vastgelegd wanneer, met wie, waarover, op welke manier en met welke middelen de communicatie plaatsvindt. Betrokkenheid van werknemersdelegaties van groot belang Vanaf de start dienen de werknemersdelegaties (Bijzonder Georganiseerd Overleg en de Bijzondere Ondernemingsraad) bij het proces van de gemeentelijke herindeling te worden betrokken. De werknemersdelegaties hebben op diverse terreinen een advies- of instemmingsrecht. Om dit proces soepel te laten verlopen dienen de werknemersdelegaties vanaf het begin op de hoogte te zijn van alle ontwikkelingen en dienen ze tijdig bij de besluitvormingsprocessen te worden betrokken. Leiderschap Bij de selectieprocedure voor de functies van leidinggevenden is kwaliteit leidend. In het Sociaal Statuut worden hier afspraken over gemaakt. De verschillen tussen managementfuncties in de nieuwe en oude organisatie zullen groot zijn. De schaalvergroting brengt met zich mee dat de leidinggevenden vaak een groter (vak)gebied moeten overzien en er moet op abstracter niveau kunnen worden gedacht. Leidinggevenden fungeren niet als meewerkend voorman, maar als manager. Bij de keuze van leidinggevenden is het daarom essentieel om mensen te selecteren die kwaliteiten bezitten om enerzijds het proces te managen en anderzijds de collegaleidinggevenden en medewerkers mee te nemen in hun plannen en activiteiten. Herindelingstraject is geen carrièretraject Voor iedereen in de organisatie is het belangrijk om met voldoening naar het werk te gaan en te weten dat hij of zij in de nieuwe functie de gekregen talenten kan inzetten, dat hij of zij waardevol is voor de organisatie en een bijdrage kan leveren aan het slagen van de herindeling. Het is van belang om tijdens een herindelingstraject te benadrukken dat het gaat om een fusietraject waarbij niet de persoonlijke carrière centraal staat. Bij de plaatsing van medewerkers kan soms een carrièrestap worden gemaakt. Dit is meestal echter niet het geval. In zijn algemeenheid zullen medewerkers in de nieuwe organisatie gelijksoortige functies bekleden als in de oude organisaties. Door dit duidelijk te communiceren worden frustraties voorkomen. Plan van aanpak gemeentelijke herindeling (versie 4 december 2013) 7

8 4. Organisatorische stappen 4.1. Plan van aanpak Omschrijving Voor de start van de herindeling dient een volledig uitgewerkt plan van aanpak te worden opgesteld waarin alle te nemen stappen worden uitgewerkt, de projectstructuur wordt weergegeven en taken en verantwoordelijkheden worden beschreven. Een overallplanning maakt deel uit van het plan van aanpak evenals een overzicht van alle kosten. Resultaat Uitgewerkt plan van aanpak, inclusief overallplanning en kostenraming. Gereed 1 januari 2014 Verantwoordelijk Projectgroep (NCOD stelt het document op) Besluit Stuurgroep, beschikbaar stellen krediet door Gemeenteraden 4.2. Sociaal Statuut Omschrijving In het sociaal statuut worden afspraken gemaakt over alle rechten en plichten van de medewerkers in het kader van de gemeentelijke herindeling. Resultaat Sociaal Statuut en flankerend beleid (het arbeidsvoorwaardenpakket wordt afzonderlijk geharmoniseerd en uitonderhandeld met het BGO). Gereed 15 maart 2014 (haalbaarheid is afhankelijk van de onderhandelingen die zullen worden gevoerd met de vakbonden in het BGO) Verantwoordelijk Projectgroep/werkgroep P&O Besluit Colleges van B&W 4.3. Strategische visie Omschrijving Voor de start van de nieuwe gemeente en als begin van het herindelingsproces zal een globaal strategisch visiedocument worden ontwikkeld voor de nieuwe gemeente. Hiermee wordt richting gegeven op het terrein van welzijn, ruimtelijke ontwikkeling, economie, recreatie en toerisme, etc. en wordt een basis gelegd voor de ontwikkeling van de dienstverlening, besturingsfilosofie en de harmonisatie. Het visiedocument wordt een richtinggevend document dat op hoofdlijnen is uitgewerkt. De nieuwe gemeenteraad wordt geadviseerd het visiedocument, samen met burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties, verder uit te werken in de vorm van een toekomstvisie. Vanuit de huidige gemeenteraden is het namelijk moeilijk om specifieke keuzes te maken, omdat de gemeenten een eigen focus hebben. Na de herindeling kan vanuit de nieuw te vormen gemeenteraad de uitwerking plaatsvinden en kunnen meer specifieke keuzes worden gemaakt. Resultaat Strategische visie op hoofdlijnen Gereed 1 maart 2014 Verantwoordelijk Werkgroep visievorming Voorlopig besluit Gemeenteraden Plan van aanpak gemeentelijke herindeling (versie 4 december 2013) 8

9 4.4. Besturingsfilosofie en hoofdstructuur Omschrijving Onder de besturingsfilosofie verstaan we een gedeelde visie op de manier waarop de totale organisatie wordt bestuurd en geleid. De rollen van de raad, commissies, college, management en medewerkers worden hierin beschreven. Door middel van de hoofdstructuur wordt de opbouw van de organisatie in de basis vastgelegd. In de notitie besturingsfilosofie en hoofdstructuur wordt een basis gelegd voor het dienstverleningsconcept. Resultaat Notitie hoofdstructuur en besturingsfilosofie Gereed 15 maart 2014 Verantwoordelijk Projectgroep (NCOD stelt het document op) Voor de ontwikkeling van de hoofdstructuur en besturingsfilosofie wordt een afzonderlijk plan van aanpak opgesteld. Voorlopig besluit Stuurgroep 4.5. Detailstructuur Omschrijving In de notitie over de detailstructuur wordt het organisatieconcept verder uitgewerkt. De detailstructuur beschrijft de opbouw van de verschillende nieuw te vormen afdelingen, de taakvelden binnen de afdelingen en de concrete taken die bij de afdelingen worden ondergebracht. Resultaat Notitie detailstructuur Gereed 1 mei 2014 Verantwoordelijk Projectgroep (NCOD stelt het document op) Voor de ontwikkeling van de detailstructuur wordt een afzonderlijk plan van aanpak opgesteld. Voorlopig besluit Stuurgroep 4.6. Formatieplan Omschrijving In het formatieplan wordt de totale formatie van de nieuwe gemeente uitgewerkt op organisatie-, afdelings- en taakveldniveau. Het formatieplan kan indien gewenst worden gekoppeld aan de detailstructuur. Resultaat Formatieplan Gereed 1 mei 2014 Verantwoordelijk Projectgroep (NCOD stelt het document op) Voor de ontwikkeling van het formatieplan wordt een afzonderlijk plan van aanpak opgesteld. Voorlopig besluit Stuurgroep 4.7. Functieboek 1 Omschrijving In functieboek 1 worden alle management- en cruciale functies beschreven die in de organisatie voorkomen. Resultaat Functieboek 1 Gereed 1 mei 2014 Verantwoordelijk Werkgroep P&O Voorlopig besluit Stuurgroep Plan van aanpak gemeentelijke herindeling (versie 4 december 2013) 9

10 4.8. Functieboek 2 1 Omschrijving In het functieboek worden alle functies weergegeven die voorkomen in de nieuwe organisatie. Het functieboek vormt de basis voor de plaatsingsprocedure. Resultaat Functieboek 2 Gereed 1 september 2014 Verantwoordelijk Werkgroep P&O Voorlopig besluit Stuurgroep 4.9. Inpassingsprocedure Functieboek 1 Feitelijk betreft dit geen inpassingsprocedure, maar een werving en selectieprocedure. De werving en selectie bestaat uit twee onderdelen: - Invulling functie beoogd Directeur/secretaris, tevens projectleider herindeling; - Invulling overig managementfuncties (voorlopige benoemingen). Eventueel worden bepaalde nader te benoemen cruciale functies toegevoegd aan functieboek 1. Dit maakt onderdeel uit van de onderhandelingen over het Sociaal Statuut. De beoogd Directeur/secretaris dient betrokken te worden bij de werving en selectie voor de invulling van de overige managementfuncties. Omschrijving Werving en selectie beoogd Directeur/secretaris Werving en selectie overige beoogde managementfuncties Resultaat Aanstelling beoogd Directeur/secretaris, tevens projectleider fusie Aanstelling beoogde overige managers Gereed Directeur/secretaris: procedure afgerond 1 juni 2014, start 1 september Overige managers: procedure gereed 19 juli Start: 1 november Verantwoordelijk Stuurgroep, uitvoering door een aan te wijzen werving en selectiebureau Voorlopig besluit Stuurgroep Functieboek 2 Omschrijving Plaatsing van alle medewerkers. Resultaat Alle medewerkers zijn geplaatst Gereed 15 november 2014 Verantwoordelijk Advies externe plaatsingscommissie Voorlopig besluit Stuurgroep Start nieuwe organisatie Omschrijving Start van de nieuwe organisatie en dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen, vaststellen van geharmoniseerd beleid. Resultaat Start nieuwe organisatie Gereed 1 januari 2015 Verantwoordelijk Organisatie 1 Indien gewenst wordt een afzonderlijk functieboek (functieboek 3) voor de Griffie opgesteld. Dit kan ook worden geïntegreerd in de functieboeken 1 en 2. Plan van aanpak gemeentelijke herindeling (versie 4 december 2013) 10

11 5. Totaalplanning 2013 en 2014 Onderdeel November December Januari Februari Maart April Mei Juni Juli Augustus September Oktober November Decem ber Plan van aanpak 1. Voorbereiding 2. Opstellen concept 3. Besluitvorming Strategische visie 1. Voorbereiding 3. Opstellen concept 4. Besluitvorming Hoofdstructuur en besturing 1. Plan van aanpak 3. Opstellen concept 4. Besluitvorming (incl. BOR) Detailstructuur 1. Plan van aanpak 2. Opstellen concept 3. Besluitvorming (incl. BOR) Formatieplan 1. Plan van aanpak 2. Opstellen concept 3. Besluitvorming (incl. BOR) Functieboek 1 1. Plan van aanpak 2. Opstellen concept 3. Besluitvorming (incl. BOR) Functieboek 2 1. Plan van aanpak 2. Opstellen concept 3. Besluitvorming (incl. BOR/BGO) W&S Secretaris/directeur 1. Voorbereiding 2. Werving en selectie 3. Besluitvorming (incl. BOR) 4. Start W&S managem ent 1. Voorbereiding 2. Werving en selectie 3. Besluitvorming 4. Start Plaatsingsprocedure 1. Voorbereiding 2. Uitvoering plaatsingsprocedure 3. Besluitvorming Sociaal Statuut 1. Opstellen concept 2. Onderhandelingen BGO 3. Besluit Stuurgroep Totale harmonisatie 1. Plan van aanpak w erkgroepen 2. Uitw erking Plan van aanpak gemeentelijke herindeling (versie 4 december 2013) 11

12 6. Harmonisatie 6.1. Inleiding Op vele terreinen dienen werkgroepen te worden ingesteld die aan de slag gaan met de harmonisatie van producten, beleid, regelgeving en de voorbereiding van de herindeling. Dit wordt uitgevoerd door in te stellen werk- en subwerkgroepen. De harmonisatie betreft een van de grootste opgaven de komende periode. Om de nieuwe gemeente een goede start te laten maken dient dan ook een goede werkstructuur en een strakke detailplanning te worden neergezet, zodat alles tijdig is geharmoniseerd. De werkzaamheden tot 1 januari 2015 hebben formeel gesproken een voorbereidend karakter. De voorbereiding van deze werkzaamheden vindt plaats door de Stuurgroep. De Stuurgroep neemt in dit kader veel voorbereidingsbesluiten. De nieuwe gemeenteraad en het nieuwe college van B&W zullen in heel veel zaken uiteindelijk het formele besluit moeten nemen over de te harmoniseren producten, diensten en beleid. Voorafgaand aan de herindeling zullen daarnaast een aantal besluiten moeten worden genomen om per datum 1 januari 2015 goed van start te kunnen gaan. Zo zullen technische voorzieningen in de sfeer van huisvesting en ICT getroffen moeten worden. Ook moeten op het personele vlak verreikende voorbereidingsbesluiten worden genomen, zoals bijvoorbeeld de voorlopige aanstelling van de leidinggevenden en medewerkers Wat moet gereed zijn? De gemeenten hebben op dit moment eigen beleid, regels en verordeningen. In de nieuwe gemeente zal één beleidssysteem en één regelsysteem van kracht moeten worden. Er kunnen tot enige tijd na de fusiedatum verschillen in beleid en regelgeving tussen de oude gemeenten blijven bestaan. De wetgever heeft hier een periode van twee jaar na fusiedatum voor aangegeven. De nieuwe gemeenteraad wordt zo in staat gesteld om tot een evenwichtige keuze te komen, rekening houdend met historische verschillen. De werkgroepen dienen voor de harmonisatie van producten, beleid en regelgeving prioriteiten aan te geven. Prioriteiten kunnen als volgt worden aangegeven: Geen of zeer beperkte verschillen in beleid Als er geen of zeer beperkte verschillen zijn dan kan de stuurgroep aan de nieuwe raad voorstellen de verordening van één van de gemeenten verbindend te verklaren. Harmonisatie voor fusiedatum Dit zal in een beperkt aantal gevallen aan de orde kunnen zijn. Het gaat hierbij alleen om noodzakelijke beslissingen, mede omdat de bevoegdheid voor nieuwe beleidsregels en dergelijke toekomt aan de nieuwe gemeenteraad. Harmonisatie in periode direct na fusiedatum De nieuwe gemeenteraad kan een groot aantal verordeningen opnieuw vaststellen en/of wijzigen indien harmonisatie snel geboden of gewenst is. Dit wordt voorbereid door de project- en stuurgroep herindeling. Harmonisatie uiterlijk twee jaar na fusiedatum In alle overige gevallen kan de harmonisatie plaatsvinden gedurende de eerste twee jaar na de fusie. Dit gaat vaak om zaken die politiek gevoelig liggen. De stuurgroep stelt de inventarisatie en de dossiers beschikbaar aan het nieuwe college van B&W. Per werkgroep wordt in een plan van aanpak vastgelegd welke zaken voor de datum van herindeling gereed moeten zijn en welke op een later moment. Plan van aanpak gemeentelijke herindeling (versie 4 december 2013) 12

13 6.3. Werkstructuur Voor de uitvoering van de totale harmonisatie wordt een werkgroepenstructuur in het leven geroepen. Deze structuur wordt in het plan van aanpak harmonisatie (wordt opgeleverd december 2013) verder uitgewerkt. Vanuit de raad dient een werkgroep te worden ingesteld om de voorbereidingen te treffen voor het functioneren van de nieuwe gemeenteraad, de commissies, etc. Vanuit de griffies dient dit proces te worden ondersteund. Als binnen de organisaties de benodigde expertise voor een werkgroep onvoldoende aanwezig is, kan de projectgroep besluiten externe adviseurs in te schakelen. Het daarvoor benodigde budget zal worden opgenomen in de begroting voor de herindeling. De werkgroepen krijgen als eerste taak om een plan van aanpak te schrijven voor de harmonisatie van de producten en diensten die onder de betreffende werkgroep vallen. Daar hoort het opnemen van een gedetailleerde activiteitenplanning, een tijdpad en een begroting van de benodigde middelen bij. De plannen worden ter goedkeuring aan de projectgroep aangeboden. De Stuurgroep stelt de plannen van aanpak vast Linking-pin structuur Om het grote aantal werkgroepen effectief aan te kunnen sturen wordt ervoor gekozen om met een linking-pin werkstructuur te werken. Concreet betekent dit dat de leden van de projectgroep ieder aanspreekpunt worden voor de leiders van een aantal werkgroepen. Ze vormen de vraagbaak voor de werkgroepleiders, maar zien er tevens op toe dat de werkgroep voldoende voortgang boekt in het proces van harmonisatie. In de projectgroep wordt hier periodiek verslag van gedaan Model plan van aanpak Aan de werkgroepen zal een model plan van aanpak beschikbaar worden gesteld, zodat de harmonisatie op een gelijke wijze wordt vastgelegd. Het plan van aanpak is voor iedere werkgroep het startdocument waarin alle werkzaamheden worden beschreven, gekoppeld aan een tijdpad en verantwoordelijke personen. Alvorens de werkgroep start met de harmonisatie van producten en diensten dient het plan door de werkgroep te zijn uitgewerkt. Het plan van aanpak wordt vervolgens door de project- en stuurgroep vastgesteld. Nadrukkelijk zal er door de projectgroep worden beoordeeld welke zaken op korte termijn dienen te worden geharmoniseerd en welke zaken op een later moment kunnen worden uitgewerkt Belangrijke te harmoniseren zaken Een aantal zaken die van zeer groot belang zijn voor het slagen van de gemeentelijke herindeling en de start van de nieuwe organisatie wordt in onderstaand overzicht verwoord. Deze onderwerpen zullen gedurende de periode van voorbereiding op de herindeling de bijzondere aandacht krijgen van de Project- en Stuurgroep. Nr. Onderwerp 1. Ontwikkeling visiedocument, besturingsfilosofie en hoofdstructuur, detailstructuur, formatieplan, functieboek 2. Creëren van een gezamenlijke organisatiecultuur en het naar elkaar toegroeien van organisaties en medewerkers. 3. Plaatsingsprocedure en uitvoering flankerend beleid 4. Selectieprocedure secretaris/directeur en management 5. Realiseren totale ICT-organisatie, hardware en software, inclusief website gemeente 6. Realisatie van een nieuw dienstverleningsconcept 7. Realisatie Sociaal Statuut en harmonisatie arbeidsvoorwaarden 8. Harmonisatie salaris- en personeelsadministratie 9. Logo, huisstijl en vertaalslag naar briefpapier, enveloppen, schrijfstijl, etc. Plan van aanpak gemeentelijke herindeling (versie 4 december 2013) 13

14 Nr. Onderwerp 10. Concept- (meerjaren)begroting 11. Harmonisatie belastingen 12. Harmonisatie financiële administratie 13. Huisvesting en verhuizing 14. Harmonisatie rampenplan en deelplannen 15. Harmonisatie bezwaar- en klachtenprocedure 16. Harmonisatie verordeningen, incl. APV en mandaatregeling 17 Harmonisatie gemeenschappelijke regelingen 18. Harmonisatie totale vergunningverlening 19. Huisvesting Buitendienst 20. Harmonisatie bevolkingsadministratie 21. Organiseren verkiezingen 22. Verordeningen m.b.t. het functioneren van de raad, commissies, etc. 23. Gevolgen decentralisaties 6.7. Raakvlakken tussen werkgroepen Diverse werkgroepen hebben raakvlakken in de uitvoering van de harmonisatie van producten en diensten. Per werkgroep wordt dan ook in het plan van aanpak beschreven waar de raakvlakken naar voren komen en hoe dit dient te worden afgestemd. De projectgroep zal gedurende het proces van harmonisatie nauwlettend volgen of de afstemming goed verloopt. Voorkomen moet worden dat zaken of niet goed op elkaar zijn afgestemd of tussen wal en schip vallen. Plan van aanpak gemeentelijke herindeling (versie 4 december 2013) 14

15 7. Projecto jectorganisatie 7.1 Opbouw projectorganisatie De gemeentelijke herindeling is voor alle betrokkenen een uitdagende en intensieve klus. Er moet veel werk worden verzet in een dynamische en snel veranderende werkomgeving. De normale dienstverlening van de gemeenten dient daarnaast gewoon door te lopen. Keuzes in de uitvoering van werkzaamheden moeten worden gemaakt. Medewerkers zullen zo veel mogelijk worden ingezet voor het fusieproces om daarmee de opgebouwde kennis en kunde voor de toekomst te borgen. Het is noodzakelijk een planmatige en gestructureerde aanpak te kiezen om het gehele traject slagvaardig en succesvol voor te bereiden en af te sluiten. Een aparte projectorganisatie wordt ingesteld om dit proces te ondersteunen. Gemeenten zullen elkaar bovendien zoveel mogelijk behulpzaam zijn en ondersteuning bieden zonder dat dit onmiddellijk tot kostentoerekening leidt. De projectorganisatie zal als kwartiermaker voor de nieuwe gemeente en organisatie opereren. Aansturing vindt plaats vanuit het belang van de nieuwe situatie per 1 januari De projectorganisatie kan wat inrichting en personele invulling betreft in de loop van de tijd wijzigen al naar gelang de omstandigheden en de situatie van dat moment. Hieronder wordt de projectorganisatie in een organigram weergegeven. Gemeenteraad Bergambacht Gemeenteraad Nederlek Gemeenteraad Ouderkerk Gemeenteraad Schoonhoven Gemeenteraad Vlist Klankbordgroep Regiegroep Bestuurlijke klankbordgroep (ondersteuning Griffie) Stuurgroep Bijzonder Georganiseerd overleg Overleg Projectgroep Bijzondere Ondernemingsraad Werkgroep Werkgroep Werkgroep Werkgroep Werkgroep Het aantal werkgroepen is in de praktijk uiteraard groter dan vier Gemeenteraden en klankbordgroep De gemeenteraden van de gemeenten hebben een kaderstellende, controlerende en begeleidende rol in het herindelingstraject. Over veel werkzaamheden die door de stuurgroep worden voorbereid vindt besluitvorming plaats in de nieuwe gemeente. Gedacht kan bijvoorbeeld worden aan de harmonisatie van beleid op veel terreinen. Dit beperkt zodoende de besluitvormende rol van de gemeenteraden tijdens het herindelingstraject. De rol van de gemeenteraden, voor verschillende zaken kan het best worden vormgegeven via een klankbordgroep herindeling. De klankbordgroep is samengesteld uit de fractievoorzitters van de partijen die onderdeel uitmaken van de gemeenteraden. Een breed draagvlak is belangrijk. Over verschillende onderwerpen nemen de vijf gemeenteraden besluiten of zijn ze betrokken tijdens het proces van de herindeling. Plan van aanpak gemeentelijke herindeling (versie 4 december 2013) 15

16 Voorbeelden zijn: Visieontwikkeling Vaststellen van projectbegroting en toekennen van kredieten Inrichting van de Griffie en de benoeming beoogd griffier Huisvesting nieuw te vormen organisatie en investeringen op dit terrein Betrokken bij de ontwikkeling van de begroting Er kunnen indien gewenst gezamenlijke fusieraadsvergaderingen worden georganiseerd door de griffies indien dit is gewenst. In een gezamenlijke raadsvergadering van de vijf betrokken gemeenten worden de noodzakelijke besluiten genomen. Het technisch voorzitterschap van de klankbord groep wordt vervuld door een externe voorzitter of door één van de fractievoorzitters. Eén coördinerend griffier fungeert als adviseur en ondersteuner van de klankbordgroep. De leden van de stuurgroep zijn op afroep beschikbaar om de vergadering van de klankbordgroep bij te wonen. De functies van de klankbordgroep zijn: Adviseur en klankbord van de stuurgroep bij de uitvoering van het projectplan over hoofdzaken uit het voorbereidingstraject van politiek bestuurlijk gewicht; Agendabepalend voor de besluiten die worden voorbereid door de stuurgroep en die ter besluitvorming aan de raden moeten worden voorgelegd (dit betreft een beperkt aantal zaken). Adviseur van de gemeenteraden ten aanzien van raadsvoorstellen die in de vijf gemeenteraden moeten worden behandeld en door de stuurgroep worden voorbereid; Het zelfstandig voorbereiden van voorstellen voor ofwel de huidige raden ofwel de nieuwe gemeenteraad ten aanzien van zaken die specifiek van de raad zijn zoals het reglement van orde, de inrichting van de griffie, het commissiestelsel, etc. Volgen van de voortgang van het herindelingsproces. Bijdrage leveren aan de ontwikkeling van een visie op de nieuwe gemeente. Betrokken bij het opstellen van (beleidsarme) nieuwe begroting en meerjarenbegroting. Voorbereiden informatiebijeenkomsten voor de raden van de gemeenten. Informeren van de gemeenteraden. De klankbordgroep bestaat uit: Een voorzitter (externe voorzitter of één van de fractievoorzitters) Fractievoorzitters uit de vijf gemeenteraden Een griffier, als secretaris en adviseur De voorzitter van de stuurgroep als adviserend lid (vanwege de informatieuitwisseling tussen klankbordgroep en stuurgroep) De projectleider herindeling Een vice-voorzitter wordt vanuit de klankbordgroep zelf gekozen. De vergaderingen van de klankbordgroep zijn in principe openbaar. De vastgestelde besluitenlijsten van de klankbordgroepbijeenkomsten worden aan alle raadsleden gezonden. Na vaststelling zullen de besluitenlijsten via de fusiewebsite openbaar gemaakt worden Stuurgroep De stuurgroep bestaat uit: Twee collegeleden per gemeente Projectleider en de waarnemend voorzitter van de projectgroep Het voorzitterschap wordt ingevuld door één van de collegeleden die hiervoor wordt aangewezen door de leden van de Stuurgroep of door een te benoemen externe voorzitter. De projectleider is secretaris en adviseur van de stuurgroep. Plan van aanpak gemeentelijke herindeling (versie 4 december 2013) 16

17 De Stuurgroep heeft de volgende functies en taken: Opdrachtgever van de projectgroep en eindverantwoordelijk voor de integrale uitvoering van dit plan van aanpak en de daarop te baseren deelplannen. Nemen van besluiten binnen de kaders van dit plan van Aanpak. Voorlopige besluitvorming over zaken zoals organisatiestructuur, functieboek, sociaal statuut, ICT-plan, huisvestingsplan, harmonisatieadviezen beleid en regelgeving toekomstige organisatiestructuur, functieboek, sociaal statuut, ICTplan, huisvestingsplan, harmonisatieadviezen beleid en regelgeving. Stelt binnen de door de gemeenteraden verstrekte kredieten, financiën beschikbaar aan de projectgroep en stuurt op deze middelen via voortgangsrapportages. Vaststellen van de plannen van aanpak van de werkgroepen om uitvoering te geven aan de harmonisatie van alle producten, diensten en beleid. Is verantwoordelijk voor communicatie en afstemming met het BGO. Is belast met de externe communicatie rondom het herindelingproces. Verzorgt de terugkoppeling van de ontwikkelingen in de respectievelijke colleges. De vergaderingen van de stuurgroep zijn niet openbaar. Van elke stuurgroepvergadering wordt een korte besluitenlijst gemaakt die vervolgens wordt verspreid binnen de projectorganisatie en colleges en raden van de gemeenten Projectgroep De projectgroep is verantwoordelijk voor de ambtelijke coördinatie van het fusieproces. De projectgroep bestaat uit de gemeentesecretarissen van de betrokken gemeenten, de secretaris van de K5 werkorganisatie en de externe projectbegeleider. De externe projectbegeleider is voorzitter van de projectgroep. De secretaris van de K5 is adviseur van de projectgroep. Taken van de projectgroep zijn: In opdracht van de Stuurgroep uitvoering geven aan het plan van aanpak herindeling en voorbereiding van de besluitvorming van de stuurgroep. Aansturing van de werkzaamheden die dienen te worden uitgevoerd in het kader van de herindeling (met name de harmonisatie van producten, beleid en regelgeving). Voorbereiden plannen van aanpak van de werkgroepen om uitvoering te geven aan de harmonisatie van alle producten, diensten en beleid. Inrichten en aansturen van de in te stellen werkgroepen. Afstemming van werkzaamheden tussen werkgroepen. Onderhouden van contacten met de BOR. Communicatie met de zes organisaties (bestuurders en medewerkers). Signaleren en oplossen van knelpunten. Rapporteren over de voortgang en mogelijke knelpunten in de realisatie van de herindeling. Opdrachtgever van in de projectorganisatie actieve externe deskundigen. Het organiseren en onderhouden van de communicatie binnen de projectorganisatie en tussen de projectorganisatie en de lijnorganisaties in de vijf gemeenten en de GR-K5. Afstemming ontwikkelingen en projecten met de lijnorganisaties. De externe projectbegeleider vervult de volgende taken: Voorzitter van de projectgroep. Adviseur van de stuurgroep en rechterhand van de voorzitter van de stuurgroep. Adviseur van de klankbordgroep Inbreng van inhoudelijke en ervaringskennis. Zorg dragen voor gelijkwaardige participatie van de fusiepartners. Bewaken van de kwaliteit van het herindelingsproces samen met de stuur- en projectgroep. Bewaken van de planning. Adviseur van de werkgever in het BGO en de BOR. Conflictbemiddeling/probleemoplossing. Begeleiding van groepsprocessen. Verantwoordelijk voor de communicatie. Plan van aanpak gemeentelijke herindeling (versie 4 december 2013) 17

18 De projectgroep wordt ondersteund door een projectbureau. Dit projectbureau bestaat uit: - Projectsecretaris circa 0,6 fte 1 fte - Communicatieadviseur circa 0,4 fte - Projectcontroller harmonisatie circa 0,6 fte 7.5. Bijzonder Georganiseerd Overleg (BGO) Het BGO is gesprekspartner voor de werkgever voor wat betreft de personele kant van de herindeling. Het BGO is o.a. betrokken bij het opstellen en vaststellen van het Sociaal Statuut, de inpassingsprocedure en de harmonisatie van arbeidsvoorwaarden. Veel elementen vallen onder het overeenstemmingsvereiste van het BGO. Het voorzitterschap van het BGO is in handen van één van de leden van de stuurgroep. Het BGO wordt ambtelijk ondersteund door een P&O-adviseur. Voor beide functies worden plaatsvervangers benoemd Bijzondere Ondernemingsraad (BOR) De BOR fungeert als gesprekspartner van de WOR-bestuurder. Een van de gemeentesecretarissen zal hiervoor worden aangewezen. De Ondernemingsraden van de betrokken gemeenten dragen hun verantwoordelijkheden (in het kader van de herindeling) over aan de BOR. Er dient een convenant te worden opgesteld tussen het BGO en de BOR om volstrekt helder te hebben of de BOR of BGO gesprekspartner is over een bepaald onderwerp. Verwarring hierover is onwenselijk. Tevens dient te worden voorkomen dat op twee fronten over één onderwerp wordt gesproken of onderhandeld Werkgroepen Om producten, beleid en regelgeving te harmoniseren dient een aantal werkgroepen aan de slag te gaan. Dit is reeds uitgewerkt onder hoofdstuk 5. Plan van aanpak gemeentelijke herindeling (versie 4 december 2013) 18

19 8. Financiën 8.1. Inleiding Er is in het land de nodige ervaring opgedaan met de voorbereidingskosten voor gemeentelijke herindelingen. De verschillen kunnen groot zijn door zeer verschillende investeringen op het terrein van huisvesting en ICT Frictiekostenvergoeding en uitkering gemeentefonds Zoals hierboven aangegeven wordt vanuit het gemeentefonds een frictiekostenvergoeding (ook wel gewenningsbijdrage) ontvangen voor de herindeling. Deze vergoeding wordt uitbetaald in een periode van 4 jaar wanneer de herindeling is gerealiseerd (40%, 20%, 20% en 20%). Het eerste bedrag wordt ontvangen in Deze bedragen zullen worden verwerkt in de begroting en meerjarenbegroting. De frictiekostenvergoeding is berekend op ruim 16 miljoen Euro. Naast de frictiekostenvergoeding wordt per gemeente een eenmalige vergoeding ontvangen ter grootte van totaal ruim 4 miljoen Euro. Deze vergoeding wordt per gemeente uitgekeerd in 2014 (per gemeente ongeveer ). In bijlage 1 is uitgewerkt waar de frictiekostenvergoeding voor bestemd is. Door de gemeentelijke herindeling daalt de structurele algemene uitkering uit het gemeentefonds voor de nieuwe gemeente ten opzichte van de vijf huidige gemeenten. De verwachting is dat de uitkering uit het gemeentefonds met 1,7 miljoen Euro per jaar zal dalen. Aan de Projectgroep wordt meegegeven een bezuiniging op de loonkosten te realiseren van minimaal 5% ten opzichte van de loonkosten van de huidige organisaties (peildatum 1 juli 2013). De bezuiniging op de loonkosten kan eventueel gefaseerd worden gerealiseerd. In de uitwerking van de detailstructuur en het formatieplan zal dit verder worden uitgewerkt. Overigens dient te worden opgemerkt dat personeelscapaciteit niet enkel in loonkosten naar voren komt in de begroting, maar ook door middel van de diverse budgetten voor uitbesteding van werk of inhuur van externe krachten. Deze budgetten worden meegenomen in het kader van de realisatie van een nieuwe (meerjaren)begroting. Zo snel mogelijk zal een globaal meerjarenperspectief worden gerealiseerd, zodat duidelijkheid kan worden gegeven over de financiële positie van de nieuwe gemeente Kosten De voorlopig aangegeven bedragen zijn globaal van opzet. Dit past ook bij het stadium van het proces van de gemeentelijke herindeling. De kosten voor de mogelijke inzet van extern personeel in de zes organisaties ter vervanging van medewerkers die participeren in het herindelingsproces worden gedragen door de individuele organisaties. Vanzelfsprekend zal in eerste instantie steeds worden onderzocht of knelpunten kunnen worden opgevangen door de uitwisseling van medewerkers tussen de zes organisaties. Veel kosten die de gemeentelijke herindeling met zich meebrengt ontstaan na 1 januari 2015 en zullen worden verwerkt in de begroting en meerjarenbegroting. Grote kosten zijn bijvoorbeeld gekoppeld aan mogelijke investeringen die moeten worden gedaan. Deze kosten zijn op dit moment niet in te schatten en hangen sterk samen met keuzes die worden gemaakt. Gedacht kan bijvoorbeeld worden aan kosten op het terrein van huisvesting en investeringen in ICT. In de bijgevoegde begroting zijn alleen de kosten voor de jaren 2013 en 2014 opgenomen. Dit betekent dat de werkelijke kosten van de herindeling veel hoger zullen zijn. Plan van aanpak gemeentelijke herindeling (versie 4 december 2013) 19

20 Begroting herindeling 2013 en 2014 Kosten herindelingsproces Onderwerp Uitw erking Kosten 2013 Kosten 2014 Totaal Organisatiekosten Projectleiding (20 uur pw tot 1/9/2014, 8 uur pw tot , , ,00 1/1/15) Secretariaat projectgroep, uur per w eek , , ,00 Ontw ikkeling visiedocument - - Ontw ikkeling besturingsfilosofie, hoofdstructuur, detailstructuur, formatieplan, functieboek 1 en functieboek 2, Sociaal Statuut, etc , , ,00 Plaatsingsprocedure , ,00 Werving en selectie management , ,00 Assessments , ,00 Start directie en management voor 1 jan , ,00 Bijeenkomsten personeel, raden, etc , , ,00 Communicatie Communicatieadviseur, 20 uur per w eek , , ,00 Werknemersvertegen woordiging Ondersteuning werkgroepen harmonisatie Voorlichtingskosten , , ,00 Internet en intranet , , ,00 Onvoorzien , ,00 Bijzondere Ondernemingsraad , , ,00 Bijzonder Georganiseerd Overleg , ,00 Totale inhuur expertise die is benodigd voor de ondersteuning van w erk- en subw erkgroepen om alle producten, diensten en beleid te harmoniseren , , ,00 Ontwikkeling Ontw ikkeling van medew erkers en management , ,00 Flankerend beleid Kosten van flankerend beleid w orden gedragen door de nieuw e gemeente , ,00 Onvoorzien , , ,00 Subtotaal , , ,00 Huisvesting Investeringskosten huisvesting. Hiervoor zullen t.z.t. pm afzonderlijke voorstellen w orden gedaan aan de gemeenteraden. Deze kosten w orden zoveel mogelijk verw erkt in de begroting 2015 en meerjarenbegroting. Verbouw ings, inrichting en verhuizingskosten. Hiervoor pm zullen t.z.t. afzonderlijke voorstellen w orden gedaan aan de gemeenteraden. Deze kosten w orden zoveel mogelijk verw erkt in de begroting 2015 en meerjarenbegroting. ICT Investeringskosten in aanschaf hardw are, softw are, externe inhuur t.b.v. implementatie. Kosten zijn sterk afhankelijk van huidige ICT-situatie. Hiervoor zullen t.z.t. afzonderlijke voorstellen w orden gedaan, w aarbij rekening w ordt gehouden met kosten die in de bestaande begrotingen zijn opgenomen. Deze kosten w orden zoveel mogelijk verw erkt in de begroting 2015 en meerjarenbegroting. pm Totaal , , ,00 Plan van aanpak gemeentelijke herindeling (versie 4 december 2013) 20

21 8.4 Dekking De vijf gemeenten realiseren financiële dekking binnen hun begroting voor de kosten ter grootte van ,-. Hiervoor kan de extra frictiekostenvergoeding ter grootte van ongeveer ,- per gemeente worden ingezet. 8.5 Verdeelsleutel Iedere gemeente neemt 20% van de kosten voor haar rekening. De gemeente Nederlek zal als betaalkantoor fungeren Kredietbewaking De onder 8.3 voorgestelde begroting zal de basis vormen voor de informatieverstrekking aan de Stuurgroep en de Klankbordgroep. Eenmaal per kwartaal zal door de projectgroep worden gerapporteerd over het verloop van het krediet. De projectgroep wordt op basis van nader in de Stuurgroep te maken afspraken gemandateerd om binnen het door de raden beschikbaar gestelde krediet uitgaven te doen. Plan van aanpak gemeentelijke herindeling (versie 4 december 2013) 21

22 Bijlage 1 Toelichting Frictiekostenvergoeding Frictiekostenvergoeding Gemeenten die herindelen ontvangen een vergoeding uit gemeentefonds om de kosten die zij maken te dekken. Deze kosten worden ook wel frictiekosten genoemd. De vergoeding van de frictiekosten werd in het verleden uitbetaald in een periode van vier jaar nadat de herindeling gerealiseerd is (40%, 20%, 20%, 20%). In de meicirculaire 2013 d.d. 31 mei 2013 heeft minister Plasterk aangegeven dat hij de vergoeding van de frictiekosten wil verruimen en de uitbetaling wil vervroegen. De verruiming houdt een ophoging in met 25%. Het deel van de maatstaf herindeling, dat in het jaar voorafgaand aan herindeling wordt uitgekeerd (naar verwachting 25%), is niet gelabeld. De maatstaf herindeling betreft gewoon de algemene uitkering en loopt dan ook mee in de reguliere bevoorschotting van het gemeentefonds. Er geldt geen terugbetalingsverplichting als de herindeling niet doorgaat. Het deel voorafgaand aan de herindeling wordt in gelijke delen verdeeld over de fusiepartners. Vanaf de datum van herindeling komt het alleen aan de nieuwe gemeente toe. De provincie heeft hierin geen rol, tenzij het de kaders van het preventief toezicht in het kader van de Wet Arhi raakt. Het toegekende bedrag loopt mee in de reguliere bevoorschotting van de algemene uitkering (in 50 termijnen), in de regel vanaf de eerste termijn van het jaar (begin januari). Voor de vijf gemeenten betekent dit dus dat het deel voorafgaand aan herindeling wordt uitgekeerd vanaf de eerste termijn van De vergoeding van de frictiekosten wordt berekend op basis van vaste uitgangspunten. De exacte hoogte daarvan wordt opgenomen in het wetsvoorstel aan de Tweede Kamer. Het idee van vervroegen houdt in dat 25% van de vergoeding aan frictiekosten wordt uitgekeerd in het jaar voorafgaand aan de herindeling. In het geval van fusie per 1 januari 2015 is dat BZK gaf dit in het gesprek op 24 juli Het bedrag wordt in gelijkmate verdeeld over de vijf betrokken gemeenten. De resterende vergoeding volgt in de jaren na de feitelijke herindeling. Hieronder volgt de voorlopige berekening van de te ontvangen frictiekostenvergoeding. Frictiekostenvergoeding herindeling vast bedrag per gemeente variabel bedrag afhankelijk van 53,29 inwonertal aantal wegvallende gemeenten 4 aantal inwoners in jaar vooraf aan samenvoeging aantal inwoners grootste gemeente uitkeringsfactor ,476 extra 25% 2014 uitkering volgens maatstaf extra uitkering 25 % vd maatstaf totale uitkering per gemeente % % % % 2018 Plan van aanpak gemeentelijke herindeling (versie 4 december 2013) 22

23 Frictiekosten De Handreiking administratieve en organisatorische aspecten gemeentelijke herindeling van juli 2009 van de Provincie Zuid-Holland geeft aan wat onder frictiekosten moet worden verstaan. De provincie maakt - in het verlengde van de Raad voor de financiële verhoudingen (Financiële gevolgen gemeentelijke herindeling; Adviesrapport ) - onderscheid in drie categorieën van mate van toerekening aan herindeling. A. Geheel toe te rekenen kosten B. Gedeeltelijk toe te rekenen kosten C. Niet toe te rekenen kosten A. Geheel toe te rekenen kosten: 1. Voorbereidingskosten: - inzet eigen personeel voor zover leidend tot extra uitgaven (overwerk); - inhuur externe adviseurs ten behoeve van de voorbereiding en inhuur externe capaciteit ter vervanging van eigen personeel dat met de voorbereiding is belast of ter opvulling van vacatures ten gevolge van een vacaturestop. 2. Kosten personeel: - inzet eigen personeel voor zover leidend tot extra uitgaven (overwerk); - inhuur externe adviseurs ten behoeve van de implementatie, inhuur externe capaciteit ter vervanging van eigen personeel dat met de implementatie is belast; - garantiesalarissen van personeel dat in de nieuwe organisatie is geplaatst met een lagere salarisschaal; - vergoeding van woon-werkverkeer (tijdelijke vergoeding); - reiskosten en kosten verlies arbeidsproductiviteit als gevolg van reizen tussen diverse locaties en kosten extra personeel als gevolg van dislocaties. 3. Kosten automatisering en administratie: - conversiekosten van oude naar nieuwe systemen; - tijdelijke kosten voor communicatie met/tussen de tijdelijke dislocaties. 4. Kosten huisvesting: - kosten van aanpassing tijdelijke huisvesting en verhuiskosten. 5. Overige kosten: - voorlichtingskosten; - kosten van extra verkiezingen; - activiteiten in verband met de presentatie van de nieuwe gemeente en kosten van afstemming archieven. B. Gedeeltelijk toe te rekenen kosten: 1. Kosten personeel: - wachtgelden voormalig personeel (wachtgelden als gevolg van een kwaliteitsimpuls zijn door de gemeente zelf op te vangen); - boventallig personeel (aangenomen wordt dat dit een bijdrage vormt aan de organisatie); - wachtgelden bestuurders (gemeenten hebben structureel met dit soort kosten te maken, maar na herindeling in versterkte mate); - opleidingskosten (na herindeling in versterkte mate noodzakelijk); - werving en selectiekosten (idem). Plan van aanpak gemeentelijke herindeling (versie 4 december 2013) 23

24 2. Kosten automatisering en administratie: - nieuwe computersystemen en software (in geval van kapitaalvernietiging); - extra bekabeling; - uitbreiding/vervanging telefooncentrale. 3. Overige kosten: - kosten van functiewaardering:(normale structurele kosten, maar treden vervroegd op); - kosten van komborden (idem); - huisstijl (idem); - kosten voor afstemming van bestemmingsplannen, subsidies en regelgeving (idem). C. Niet toe te rekenen kosten: 1. Voorbereidingskosten: - inzet eigen personeel ten behoeve van de voorbereiding voor zover niet leidend tot extra uitgaven (overwerk). 2. Kosten personeel: - inzet eigen personeel ten behoeve van de implementatie voor zover niet leidend tot extra uitgaven; - kosten van hogere salarissen in de nieuwe organisatie (behorend bij schaalgrootte van de nieuwe organisatie); - kosten van harmonisatie van arbeidsvoorwaarden. 3. Kosten huisvesting: - voorbereiding/investering in nieuwe huisvesting; - uitbreiding van een bestaand gemeentehuis en nieuw meubilair. 4. Overige kosten: - kosten van verkiezingen (kan alleen als sprake is van extra verkiezingen); - daling van de algemene uitkering en daling van OZB- en andere inkomsten; - rente van voorgeschoten gelden. Plan van aanpak gemeentelijke herindeling (versie 4 december 2013) 24