Plan van aanpak. Gemeentelijke herindeling Naarden, Muiden en Bussum

Transcriptie

1 Plan van aanpak Gemeentelijke herindeling Naarden, Muiden en Bussum Hetty Molenbrugge, Marjolein Schadé en Dick van Huizen Versie 1.0 December

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding Aanleiding herindeling Voorbereiding herindeling vraagt capaciteit Doelstellingen herindeling Beoogde resultaten herindeling Aanpak en fasering Realisatiefase gemeentelijke herindeling Plan van aanpak en inrichten projectorganisatie Visie op besturing, dienstverlening en organisatie Besturingsfilosofie en Dienstverleningsconcept Hoofdstructuur en Detailstructuur Sociaal plan Formatieplan en Functieboeken Harmonisatie van producten, diensten en beleid De projectorganisatie, kerntaken en activiteiten Projectorganisatie Gemeenteraden Begeleidingscommissie Colleges van B&W Stuurgroep Projectgroep en projectleider Projectbureau Werkgroepen Medezeggenschapsorganen Communicatie Kostenraming Fase 1: Voorbereiding Fase 2: Projectbegroting Dekking kosten Totaalplanning Bijlage 1. Ambtelijke samenwerking

3 1. Inleiding Voor u ligt een plan van aanpak voor de gemeentelijke herindeling van de gemeenten Naarden, Muiden en Bussum tot één nieuwe gemeente per 1 januari Dit plan van aanpak gaat er vanuit dat de Gedeputeerde Staten begin 2014 het herindelingsontwerp van de nieuwe gemeente vaststellen en halverwege 2014 het herindelingsadvies. Als de minister het herindelingsadvies overneemt, zal dit worden omgezet in een wetsvoorstel. De wetgevingsprocedure verloopt, na tussenkomst van de provincie, via de minister en na advies van de Raad van State, naar de Tweede en Eerste Kamer der Staten-Generaal (Wet Arhi). De gemeentebesturen zijn conform de Wet Arhi gehouden de fusie daadwerkelijk voor te bereiden. Het plan van aanpak is kaderstellend en leidend in de voorbereidingen van de fusie. Dit plan van aanpak zal voor september 2014 worden uitgewerkt in deelplannen waarmee de Stuurgroep en de Projectgroep aan de slag kunnen. Het geeft daarnaast de gemeenteraden, de Colleges van B&W, de Stuurgroep, de projectorganisatie, de BOR (gezamenlijke ondernemingsraden) en het BGO (gezamenlijke bonden) een handvat om de voortgang te controleren en op bepaalde momenten bij te sturen. In dit plan van aanpak staan de activiteiten uit het herindelingstraject beschreven en gepland. Ongetwijfeld zullen er ook niet geplande gebeurtenissen ontstaan. Het plan zal daarom een dynamisch plan zijn. Dit vraagt een flexibele instelling van alle betrokkenen. Want, zoals Kamstra zei: Het enige zekere in het leven is onzekerheid. 1.1 Aanleiding herindeling Op 27 augustus jl. heeft de provincie Noord-Holland een concept advies inzake de bestuurlijke toekomst van onze regio, ten behoeve van de Minister van BZK, vastgesteld. Naar aanleiding van het advies hebben alle gemeenten in de Gooi en Vechtstreek de mogelijkheid gehad op dit advies te reageren. Ook is er overleg geweest tussen de colleges van Naarden, Muiden en Bussum. Tijdens dat overleg is gebleken dat alle colleges een scenario voor zich zien met een nieuwe gemeente waarvan Naarden, Muiden en Bussum de kern vormen. Vervolgens heeft op 5 november jl. de provincie Noord-Holland op basis van alle adviezen van de gemeenteraden een advies uitgebracht aan de minister van BZK inzake de bestuurlijke toekomst van onze regio. Onderdeel van het regio-advies is dat op de kortst mogelijke termijn de gemeenten Naarden, Muiden en Bussum zullen starten met de voorbereidingen van een fusie per 1 januari Deze drie gemeenten kunnen zich hierin vinden en gaan er voortvarend mee aan de slag. Wat betreft de procedurele kant hebben zij ingestemd met de start van de Arhi-procedure door de provincie. De provincie voert de procedure om te komen tot een herindelingsontwerp, -advies en wet uit. Zij zullen waar nodig een bijdrage van de verschillende gemeenten vragen. Omdat de provincie het initiatief neemt voor de uitvoering van dit traject maakt het geen onderdeel uit van dit plan van aanpak. Deze door de provincie gestarte Arhi-procedure houdt in een fusie van de drie gemeenten plus een grenscorrectie ten gunste van Weesp (dit betreft de Bloemendalerpolder). Er zijn zo in totaal vier gemeenten bij de procedure betrokken. Op grond van de wet Arhi worden allereerst burgemeester en wethouders van deze vier gemeenten in de gelegenheid gesteld overleg te voeren over de wens tot wijziging van de gemeentelijke indeling en een grenscorrectie. Daarna stelt de provincie binnen drie maanden een herindelingsontwerp vast. Samen met een verslag van het gevoerde overleg wordt dit aan de gemeenteraden en de minister verzonden. Vervolgens kunnen de gemeenteraden binnen drie maanden hun zienswijze kenbaar maken. Ieder ander kan eveneens het herindelingsontwerp inzien en een zienswijze kenbaar maken (binnen twee maanden). Tenslotte wordt, uiterlijk vier maanden na afloop van het moment dat de raden hun zienswijze hebben kunnen geven, door de provincie een herindelingsadvies vastgesteld en aan de minister verzonden. De drie gemeenten hebben uitgesproken dat een herindeling op 1 januari 2016 de voorkeur verdient boven een latere datum. Op basis van dit gedeelde perspectief is het verstandig om ambtelijk niet te wachten op de formele besluitvorming in Den Haag met samenwerking en onderlinge afstemming. In dit plan van aanpak wordt dan ook een voorstel gedaan voor een projectstructuur met onder meer een 3

4 Stuurgroep (voor bestuurlijke afstemming en besluitvorming) en een Projectgroep (voor de ambtelijke afstemming en besluitvorming). In Bijlage 1 wordt beschreven op welke wijze de ambtelijke samenwerking in de periode tot aan de fusie kan worden vormgegeven. 1.2 Voorbereiding herindeling vraagt capaciteit De ervaring leert dat de voorbereiding van een herindeling de inzet van een aanzienlijk deel van de ambtelijke capaciteit vraagt. Dit betekent dat er in de praktijk, bestuurlijke en ambtelijke keuzes gemaakt zullen moeten worden om prioriteiten te stellen. Het is goed om dit te delen met de gemeenteraden zodat ook een eventuele nieuwe coalitie na de verkiezingen van maart 2014 hierop voorbereid is. Ambtelijk zullen voorstellen worden ontwikkeld ten behoeve van de genoemde keuzes. 2. Doelstellingen herindeling Een gemeentelijke herindeling moet als een investering in de toekomst worden beschouwd. Eerst zaaien, daarna pas oogsten. Transparantie, commitment en onderling vertrouwen zijn randvoorwaarden om een succesvolle fusie te bewerkstelligen. De gemeenten willen met de fusie de volgende doelstellingen bereiken: - het adequaat kunnen reageren op het toenemend aantal taken dat belegd wordt bij de lokale overheid (meer doen met minder geld); - het verbeteren van de publieke dienstverlening; - het verbeteren van de kwaliteit van beleidsontwikkeling; - het verbeteren van de bestuurskracht; - het versterken van de positie in de regio; - het inrichten van een efficiëntere bedrijfsvoering; - het verminderen van de kwetsbaarheid van de organisatie en het verhogen van de continuïteit. 2.1 Beoogde resultaten herindeling Dit betekent dat in de periode tot 2016 de volgende resultaten behaald moeten worden: 1. een vastgestelde conceptvisie op de nieuwe gemeente. De definitieve visie wordt vastgesteld door de Gemeenteraad van de nieuwe gemeente. 2. een vastgestelde visie op de organisatie en vastgestelde visie op dienstverlening, vastgesteld per 1 januari 2016 door het nieuwe College van B&W; 3. een goed werkende frontoffice (publieke dienstverlening, dienstverlening in de buitenruimte) per 1 januari 2016; 4. geharmoniseerd beleid van de nieuwe gemeente per 1 januari Daar waar harmonisatie nog niet mogelijk is, liggen er wel voorstellen waarin harmonisatie is voorbereid voor de nieuwe raad en het nieuwe college; 5. een ontwerpbegroting 2016 die direct na de fusiedatum door de nieuwe Gemeenteraad kan worden behandeld en vastgesteld; 6. de nieuwe Gemeenteraad en het nieuwe college van B&W functioneren (inclusief de nodige bestuursondersteuning); 7. een nieuwe gemeentelijke organisatie met medewerkers met passende kwaliteiten en waarin de taken en activiteiten zijn verdeeld; 8. de vitale systemen, processen, faciliteiten zijn ingericht en de huisvesting is georganiseerd. 4

5 3. Aanpak en fasering 3.1 Realisatiefase gemeentelijke herindeling In de aanpak van de herindeling moet in ieder geval een aantal uitgangspunten goed verankerd zijn: het bewerkstelligen van betrokkenheid van hoog tot laag in de organisaties en het bestuur en de politiek, een goede samenhang tussen verschillende onderdelen in het voorbereidingstraject, het voldoen aan de wettelijke eisen conform de Arhi-procedure en het bewerkstelligen dat tijdens de verbouwing de winkel open blijft. Om een totaaloverzicht te creëren worden hieronder in een schema de verschillende onderdelen weergegeven die dienen te worden uitgewerkt tot 1 januari Hieruit wordt duidelijk dat de uitwerking van de verschillende zaken gelijktijdig dient te worden opgepakt. 1. Plan van aanpak 2. Visie 3. Besturingsfilosofie/ Dienstverleningsconcept 4. Hoofdstructuur/ Detailstructuur 5. Formatieplan 6. Functieboeken 7. Inpassing 8. Implementatie Sociaal Plan Huisvesting Communicatie Harmonisatiewerkzaamheden door werkgroepen (beleid en uitvoering) 3.2. Plan van aanpak en inrichten projectorganisatie In dit plan van aanpak worden de te nemen stappen uitgewerkt, de projectstructuur wordt weergegeven en verantwoordelijkheden worden beschreven. Een overallplanning maakt deel uit van het plan van aanpak (zie hoofdstuk 7). De Stuurgroep stelt het projectplan vast, waarna besluitvorming plaatsvindt door de drie colleges. Fase 1 bestaat uit: - het opstellen van de planning van werkzaamheden; - het vastleggen van de te verrichten werkzaamheden en verantwoordelijkheden; - het opstellen van het communicatieplan (voor de interne communicatie en voor de externe communicatie richting inwoners, bedrijven en instellingen); - het in kaart brengen en organiseren van overige benodigde interne bemensing en externe ondersteuning. - het (verder) inrichten van de projectorganisatie met een Stuurgroep, een Projectgroep, een begeleidingscommissie uit de raden en werkgroepen; - het starten van het overleg met (B)GO en (B)OR. 3.3 Visie op besturing, dienstverlening en organisatie Voor de nieuwe gemeente zal een beknopt visiedocument worden gemaakt. In dit visiedocument wordt een basis gelegd voor de visie op dienstverlening, de besturingsfilosofie, de organisatie, harmonisatie van beleid en koers van de organisatie, die in de volgende fase worden uitgewerkt. Het visiedocument wordt een richtinggevend document dat op hoofdlijnen is uitgewerkt. Het is aan de nieuwe Gemeenteraad om het visiedocument verder uit te werken. De Projectgroep stelt de conceptvisie op na een uitgebreid traject waar colleges, gemeenteraden, medewerkers en stakeholders bij betrokken worden. De Stuurgroep neemt een voorlopig besluit. Er vindt besluitvorming plaats door de drie colleges en de drie gemeenteraden. 5

6 Fase 2 bestaat uit: - opstellen van (bestuurlijke) uitgangspunten voor de fusie: beknopte strategische visie; - vertaling van de visie en missie in uitgangspunten voor de dienstverlening, de voorbereiding van beleid en de gemeentelijke organisatie. 3.4 Besturingsfilosofie en Dienstverleningsconcept Fase 3 bestaat uit het opstellen van een besturingsfilosofie en het dienstverleningsconcept. Onder de besturingsfilosofie verstaan we een gedeelde visie op de manier waarop de gemeente wordt bestuurd en de organisatie wordt geleid. De rollen van de raad, commissies, college, management en medewerkers worden hierin beschreven. In deze fase wordt tevens de visie op dienstverlening (vorige fase) verder uitgewerkt in een dienstverleningsconcept. Er wordt input verwacht vanuit de Begeleidingscommissie met name voor wat betreft de rol van de raden, de commissies, etc. De Projectgroep stelt de concept-besturingsfilosofie en het dienstverleningsconcept op. Er vindt voorlopige besluitvorming plaats door de Stuurgroep. De BOR adviseert. De Stuurgroep besluit en het nieuwe college van B&W (januari 2016) stelt de definitieve besturingsfilosofie en het dienstverleningsconcept vast. 3.5 Hoofdstructuur en Detailstructuur Fase 4 bestaat uit het opstellen van een hoofdstructuur voor de gemeentelijke organisatie en het uitwerken van die hoofdstructuur in de detailstructuur. Door middel van de hoofdstructuur wordt de opbouw van de organisatie in de basis vastgelegd. De detailstructuur beschrijft de opbouw van de verschillende nieuw te vormen afdelingen en de taakvelden. De Projectgroep stelt eerst een hoofdstructuur op en werkt dit vervolgens uit in een concept detailstructuur. De Projectgroep legt deze voor voorlopige besluitvorming voor aan de Stuurgroep. De BOR adviseert hierin. Vervolgens vindt besluitvorming plaats door de Stuurgroep. Definitieve vaststelling van de hoofd- en detailstructuur vindt plaats door het nieuwe college van B&W (januari 2016). 3.6 Sociaal plan Vroeg in het traject, en parallel aan de andere fases, wordt ook een sociaal plan opgesteld. In het sociaal plan worden afspraken gemaakt over alle rechten en plichten van de medewerkers in het kader van de gemeentelijke herindeling. Het concept sociaal plan wordt opgesteld door de werkgroep P&O. De Projectgroep en daarna de Stuurgroep nemen een voorlopig besluit. Er is overeenstemming vereist door het BGO. Hierna neemt de Stuurgroep een voorlopig besluit en vindt besluitvorming plaats door de drie colleges. 3.7 Formatieplan en Functieboeken Formatieplan In fase 5 wordt de totale formatie van de nieuwe gemeente uitgewerkt op organisatie-, afdelings- en taakveldniveau en beschreven in het formatieplan. Het formatieplan kan indien gewenst worden gekoppeld aan de detailstructuur. Het concept formatieplan wordt door de Projectgroep opgesteld. De Stuurgroep neemt hierover een voorlopig besluit en legt het ter advisering voor aan de BOR. Daarna neemt de Stuurgroep een besluit. Definitieve vaststelling van het formatieplan vindt plaats door het nieuwe college van B&W (januari 2016) Functieboek deel 1 en (voorlopige) aanstelling management In fase 6 worden in twee functieboeken de functies uitgewerkt. Functieboek 1 geldt voor gemeentesecretaris, directie en management (inclusief griffier). Gezien de cruciale rol die directie en management spelen in opbouw en de start van de nieuwe organisatie, is het verstandig om ruim voor datum herindeling te komen tot de voorlopige benoeming (door de provincie) van een gemeentesecretaris en een griffier en daar op volgend een managementteam. In functieboek 1 worden alle managementfuncties beschreven die in de organisatie voorkomen. Voor zowel functieboek 1 als 2 geldt dat de Projectgroep de concept functieboeken opstelt. De Stuurgroep 6

7 neemt hierover een voorlopig besluit. Vervolgens wordt het ter advisering voorgelegd aan de BOR en/of het BGO. Dan neemt de Stuurgroep een definitief besluit. Overigens vindt definitieve vaststelling van de functieboeken plaats door het nieuwe college van B&W (januari 2016). Nadat de Stuurgroep een besluit heeft genomen over functieboek 1, vindt de werving- en selectieprocedure plaats van het management. De Stuurgroep neemt een besluit over de voorlopige benoeming van de directieleden en MT-leden. De definitieve benoeming vindt plaats door het nieuwe college van B&W (januari 2016) Functieboek deel 2 en (voorlopige) inpassing medewerkers In functieboek 2 worden alle functies weergegeven die verder voorkomen in de nieuwe organisatie. Nadat de Stuurgroep een besluit heeft genomen over functieboek 2 vindt een (voorlopige) plaatsingsprocedure plaats. Deze fase bestaat uit het plaatsen van alle medewerkers (inclusief personeel van de griffie) op functies uit functieboek 2. De Stuurgroep besluit over de voorlopige benoeming van de medewerkers in de nieuwe organisatie. De definitieve benoeming vindt plaats door het nieuwe college van B&W (januari 2016). 3.8 Harmonisatie van producten, diensten en beleid In deze fase, die parallel loopt aan de andere fases, vindt harmonisatie plaats van producten, diensten en beleid voor de nieuwe gemeente. Harmonisatie wil zeggen dat alle producten, diensten en beleid van de drie gemeenten op elkaar worden afgestemd. Voor politiek gevoelige onderwerpen kan ervoor worden gekozen om tot twee jaar na de herindeling een verschillend beleid te voeren. Dat betekent dat voor die onderwerpen de harmonisatie 1 januari 2018 gereed moet zijn. Harmonisatie van producten, diensten en beleid wordt voorbereid door werkgroepen. De Projectgroep neemt over de voorstellen een voorlopig besluit, net als de Stuurgroep. Het nieuwe college of de nieuwe Gemeenteraad nemen een definitief besluit. Raads- en collegeleden worden via de begeleidingscommissie en de Stuurgroep betrokken bij de harmonisatie van beleid. 4. De projectorganisatie, kerntaken en activiteiten Een van de eerste zaken die van belang is, is het neerzetten van een goede projectorganisatie. In de realisatiefase van een gemeentelijke herindeling dienen veel (voorlopige) besluiten te worden genomen. Een belangrijk onderscheid kan worden gemaakt tussen zaken die door de Stuurgroep worden voorbereid en door het nieuwe college van B&W of de nieuwe Gemeenteraad worden vastgesteld direct na de datum van herindeling en zaken die door de huidige colleges van B&W en huidige gemeenteraden worden vastgesteld voor de datum van herindeling. Alle zaken op het terrein van harmonisatie van producten, diensten en beleid, maar ook de opbouw van de nieuwe organisatie en de benoeming van de medewerkers, worden definitief vastgesteld door het nieuwe college van B&W of de nieuwe Gemeenteraad. De Projectgroep herindeling bereidt deze zaken voor en de Stuurgroep herindeling stelt deze zaken voorlopig vast. Op een aantal terreinen dient voor de datum van de herindeling een besluit te worden genomen, omdat deze besluiten voor de datum van de herindeling effecten hebben voor de huidige gemeenten. Besluitvorming vindt in deze situaties plaats door de huidige drie colleges van B&W of de huidige drie gemeenteraden. Zaken die in dit kader aan de gemeenteraden worden voorgelegd ter besluitvorming gaan altijd via de colleges van B&W. De normale procedures worden per gemeente gevolgd. 4.1 Projectorganisatie De fusie tot een nieuwe gemeente word gerealiseerd door de projectorganisatie, onder leiding van een externe projectleider die ook de rol van voorzitter van de Projectgroep vervult tot het moment waarop de beoogd gemeentesecretaris voor de nieuwe gemeente is benoemd. De projectorganisatie fungeert als kwartiermaker voor de nieuwe gemeentelijke organisatie en het nieuwe bestuur. Dat betekent dat de projectorganisatie in haar doelstellingen en werkwijze wordt aangestuurd vanuit het belang van de nieuwe gemeentelijke organisatie, het nieuwe bestuur en de inwoners van de nieuwe gemeente. Dit is meer dan de optelsom van huidige belangen. In dit hoofdstuk beschrijven we de opbouw en inrichting van de projectorganisatie. De inrichting en personele invulling kunnen per fase 7

8 van het project verschillen, al naar gelang de benodigde kwaliteiten en expertise. De projectorganisatie kan er als volgt uitzien (waarbij de definitieve werkgroepen nog moeten worden vastgesteld). 4.2 Gemeenteraden Zoals in de inleiding is aangegeven dienen de gemeentebesturen het voorbereidingsproces voor de fusie ter hand te nemen. De gemeenteraden van Naarden, Muiden en Bussum hebben hierbij een kaderstellende en controlerende rol en zijn de bewakers van het maatschappelijk draagvlak en de burgerparticipatie bij de fusie. Onderwerpen voor de gemeenteraden zijn zoal: - het vaststellen van de projectbegroting en het voteren van kredieten; - het indienen van zienswijzen op het herindelingsontwerp en - advies; - het vaststellen van de conceptvisie op de nieuwe gemeente, inclusief het formuleren van uitgangspunten voor de besturingsfilosofie en de dienstverlening, ter advies aan de nieuwe gemeente; - het voorlopige vaststellen van de inrichting van de griffie en de aanstelling van een (beoogd) griffier (de nieuwe gemeenteraad stelt dit definitief vast); - de voorbereiding van de programmabegroting 2016 en belastingvoorstellen voor de nieuwe gemeente. 4.3 Begeleidingscommissie Een begeleidingscommissie kan een belangrijke rol vervullen in het voorbereiden van gezamenlijke raadsvoorstellen voor de drie gemeenteraden en kan de Stuurgroep adviseren tijdens de realisatiefase van de herindeling. In afwachting van de instelling van de begeleidingscommissie door 8

9 de raden zal nadere invulling plaatsvinden over afstemming en werkwijze tussen Stuurgroep en Begeleidingscommissie. 4.4 Colleges van B&W De colleges van B&W dragen de Stuurgroep op om sturing te geven aan de realisatiefase van de herindeling. Alle voorstellen aan de gemeenteraden in het kader van de gemeentelijk herindeling volgen de normale procedure via de colleges van B&W. De leden van de Stuurgroep zorgen voor een actieve terugkoppeling van relevante informatie in de colleges van B&W. De te ontwikkelen beleidsstukken voor de nieuwe gemeente worden voorlopig vastgesteld in de Stuurgroep en definitief vastgesteld in het college en/of de gemeenteraad van de nieuwe gemeente. 4.5 Stuurgroep De Stuurgroep wordt gevormd vanuit de drie colleges van B&W. De burgemeesters en een wethouder per gemeente nemen als lid zitting in de Stuurgroep. De Stuurgroep wordt voorgezeten door een externe voorzitter. De externe projectgroepleider maakt onderdeel uit van de Stuurgroep en heeft een adviserende rol. Hij kan zich laten bijstaan door de gemeentesecretarissen. De drie colleges dragen aan de Stuurgroep op om sturing te geven aan het gemeentelijk herindelingproces. Taken van de Stuurgroep zijn: - Opdrachten geven aan de Projectgroep en verantwoordelijk zijn voor alle aspecten van het fusieproces zoals beschreven in dit plan van aanpak en de daarop te baseren deelplannen. - Besluiten nemen binnen de kaders van dit plan van aanpak (binnen de door de raden vastgestelde budgettaire kaders) en de daarop gebaseerde uitwerkingen, zoals over de personele bezetting van het projectbureau en eventuele inschakeling van externe adviseurs. - Voorlopig besluiten over zaken zoals organisatiestructuur, functieboek, sociaal plan, harmonisatieadviezen, beleid en regelgeving toekomstige organisatiestructuur etc. - Beschikbaar stellen van financiën, binnen de door de gemeenteraden verstrekte kredieten, aan de Projectgroep en sturen op deze middelen via voortgangsrapportages. - Communiceren en afstemmen met BGO. - Sturing geven aan de communicatie rondom het herindelingsproces. - Verzorgen van terugkoppeling van de ontwikkelingen in de colleges van B&W. De Stuurgroep is bestuurlijk verantwoording verschuldigd aan colleges van B&W en de gemeenteraden voor alle aspecten van het fusieproces zoals beschreven in dit plan van aanpak. 4.6 Projectgroep en projectleider De Projectgroep bestaat uit een extern projectleider, drie gemeentesecretarissen en drie locosecretarissen. De procedure om te komen tot een besluit over een aan te stellen projectleider wordt voorbereid door de Projectgroep en ziet er als volgt uit: - er wordt door de Projectgroep een profiel gemaakt en er wordt bepaald hoeveel uur de projectleider beschikbaar moet zijn. - op basis van het profiel wordt door de Projectgroep aan 3-4 bureaus gevraagd een offerte uit te brengen en deze door de beoogde projectleider te laten presenteren aan de Projectgroep; - op basis hiervan selecteert de Projectgroep twee bureaus die mogen presenteren aan de Stuurgroep; - de Stuurgroep selecteert op basis van deze presentaties welk bureau de opdracht krijgt. De Projectgroep wordt ondersteund door een Projectbureau. De projectleider zit de vergaderingen voor. Wanneer de beoogd gemeentesecretaris bekend is draagt de projectleider het voorzitterschap over. Onder verantwoordelijkheid van de Projectgroep zal het plan van aanpak worden uitgewerkt. De basis voor een goed plan van aanpak is een planning van activiteiten. Dit moet als het spoorboekje van de vorming van de nieuwe gemeente worden gezien. 9

10 De Projectgroep heeft de volgende taken: - de voorbereiding van de besluitvorming in de Stuurgroep, Begeleidingscommissie en gemeenteraden over de verschillende fusieproducten en alle zaken die de fusie betreffen; - de aansturing van de werkzaamheden in het geheel van de ambtelijke projectorganisatie met het oog op het bereiken van resultaten van voldoende kwaliteit in de gestelde tijd; - de besluitvorming over de samenstelling en het voorzitterschap van de ambtelijke werkgroepen (deels) zoals benoemd binnen dit plan van aanpak; - het uitvoeren van het opdrachtgeverschap richting de in de projectorganisatie actieve externe deskundigen; - het (mede namens de Stuurgroep) organiseren en onderhouden van de communicatie binnen de projectorganisatie en tussen de projectorganisatie en de lijnorganisaties in de drie gemeenten; - het signaleren en zo veel mogelijk oplossen van knelpunten in de uitvoering van het plan van aanpak op zowel inhoudelijk als procesmatig terrein (beschikbaarheid expertise, menskracht, onderlinge verhoudingen); - het onderhouden van het contact met de BOR en het voorbereiden van het overleg in het BGO namens de Stuurgroep; - het onderhouden van het contact met de griffiers via een periodiek overleg. - het rapporteren over voortgang, middelen en eventuele knelpunten hierbij aan de Stuurgroep. 4.7 Projectbureau De Projectgroep wordt administratief en secretarieel ondersteund door een Projectbureau met daarin ondersteuning op gebied van administratie (inclusief planning), communicatie, secretariaat, financiën en juridische zaken. Financiële ondersteuning betreft het beheer/administratie van het budget dat beschikbaar wordt gesteld voor de herindeling. De communicatie wordt onder bestuurlijke verantwoordelijkheid van de Stuurgroep centraal aangestuurd door het Projectbureau, onder ambtelijke verantwoordelijkheid van de projectleider. Deze is verantwoordelijk voor het communicatieplan en de uitvoering daarvan. Daarbij wordt de projectleider geassisteerd door een communicatieadviseur. De communicatieadviseur is belast met het adviseren over communicatie, het coördineren van de informatiestromen en de uitvoering van de diverse communicatieactiviteiten. 4.8 Werkgroepen De feitelijke werkzaamheden worden uitgevoerd in een werkorganisatie. Deze werkorganisatie, bestaande uit werkgroepen, bereidt producten voor ter bespreking in de Projectgroep en Stuurgroep. De werkgroepen zijn verantwoordelijk voor het uitvoeren van werkgroep-opdrachten in opdracht van de Projectgroep. Elke werkgroep heeft een ambtelijk en op het betreffende werkterrein deskundige voorzitter die als deelprojectleider wordt beschouwd en als zodanig verantwoording aflegt aan de projectleider/projectgroep. Uitgangspunt is dat de werkgroepen zoveel mogelijk zelf de werkzaamheden uitvoeren. Indien specifieke expertise benodigd is kunnen, na toestemming van de Projectgroep, extern deskundigen worden ingeschakeld. De samenstelling van de werkgroep wordt na advies van de deelprojectleider door de Projectgroep vastgesteld. Bij de samenstelling van de werkgroepen wordt primair gekeken naar de voor de uitvoering van de werkzaamheden benodigde competenties en tevens (in tweede instantie) naar een redelijke spreiding over de organisaties. De opdrachten van de werkgroepen zijn verschillend van aard. Vooralsnog wordt uitgegaan van de volgende indeling: 1. Innovatieve werkgroepen. De opdracht van deze werkgroepen is om op een aantal gebieden sterk te innoveren. Wij denken hierbij aan de werkgroepen Visievorming, Dienstverlening en Organisatie. 2. Integratie van beleid werkgroepen. De nadruk in de opdracht van deze werkgroepen is om op bepaalde beleidsterreinen beleid, regelgeving en processen te harmoniseren zodat de nieuwe gemeenteraad en het nieuwe college hier zo snel mogelijk na 1 januari 2016 besluiten over kunnen nemen. Wij denken aan werkgroepen op onder meer de beleidsterreinen Ruimtelijke Ordening & beheer, Toezicht & Handhaving, Welzijn, etc. 10

11 3. Integratie van bedrijfsvoering werkgroepen. De nadruk in de opdracht van deze werkgroepen is om bedrijfsvoering van de drie gemeenten op elkaar af te stemmen. Wij denken hierbij aan de werkgroepen Financiën, P&O, Huisvesting & faciliteiten, Informatie en Automatisering, Juridische zaken en Communicatie. 4. Overige werkgroepen. Er zullen ook nog werkgroepen zijn, die niet onder een van deze drie noemers te vatten zijn. Wij stellen voor om aan elke gemeentesecretaris (als een portefeuillehouder ) een aantal werkgroepen toe te wijzen, waarvoor de gemeentesecretaris aanspreekpunt is. De deelprojectleiders van deze werkgroepen komen regelmatig met de betreffende gemeentesecretaris bijeen. Ze stemmen planningen af en bespreken knelpunten. Betreffende gemeentesecretaris bewaakt de kaders die vanuit de Projectgroep zijn meegegeven. Een logische indeling voor de portefeuillehouders zou zijn portefeuillehouder Innovatie, portefeuillehouder Integratie Beleid en portefeuillehouder Integratie Bedrijfsvoering. Na vaststelling van dit plan van aanpak worden de werkgroepen ingesteld en worden opdrachten verstrekt. Voor de deelprojectleiders van de werkgroepen wordt een workshop georganiseerd om de wijze van werken uit te leggen. Per werkgroep wordt een plan van aanpak opgesteld. Dit geschiedt op basis van een format dat wordt verstrekt door de Projectgroep, zodat de plannen van aanpak eenduidig worden opgesteld. 4.9 Medezeggenschapsorganen De herindeling van de gemeenten Naarden, Muiden en Bussum heeft arbeidsrechtelijke, organisatorische en mogelijk financiële consequenties voor de betrokken organisaties en medewerkers. Daarom worden de herindelingsactiviteiten uitgevoerd in nauw overleg met vertegenwoordigers van werknemers- en werkgeverszijde. Zo wordt ruimte geboden aan deze vertegenwoordigers rechten en plichten op het terrein van advisering en instemming. De medezeggenschap wordt ingevuld vanuit de Bijzondere Ondernemingsraad (BOR) en het Bijzonder Georganiseerd Overleg (BGO). Voorstel is de BOR actief door de Projectgroep te laten betrekken bij het fusieproces. Wanneer de BOR ook het proces van totstandkoming van producten kan volgen, vergroot dit het inzicht om te komen tot een goede advisering bij advies- en instemmingsaanvragen. Het onderhouden van de contacten met de BOR verloopt via een WOR-bestuurder (nog aan te wijzen gemeentesecretaris). Voorgesteld wordt om een routeplanner medezeggenschap op te stellen, waarin duidelijk wordt beschreven wanneer de BOR en het BGO worden betrokken en met betrekking tot welke punten. 5. Communicatie Er valt nog het nodige te zeggen over de inrichting van de projectorganisatie, de harmonisatie van beleid en beheer en de communicatie. Wij beperken ons nu tot een hartenkreet over de communicatie. Naast al het andere werk gaan wij zo snel mogelijk in overleg met OR en GO en direct starten met de communicatie met de medewerkers. Van onze medewerkers wordt heel veel gevraagd. De winkel moet doordraaien, terwijl zij in onzekerheid over hun toekomst zijn en pas laat (oktober/november 2015) die zekerheid zullen krijgen. We willen daarom in ieder geval vanaf het begin transparant en open zijn in de communicatie. We zullen veel vertellen en vaak communiceren. We realiseren ons dat het grootste deel van de organisatie het proces niet kan dromen en dat er dus veel herhaling in de communicatie zal zitten. Medewerkers zijn onzeker en krijgen pas zekerheid op einde van het proces. Medewerkers hebben recht op informatie en aandacht. Dit laatste kan niet genoeg benadrukt worden. Interne communicatie is dus heel belangrijk. Interne communicatie is alle communicatie over de voorbereidingen en de uitvoering van de fusie naar medewerkers, leidinggevenden, colleges en raden. Vanuit het Projectbureau wordt de interne en externe communicatie aangestuurd. Hiervoor wordt een afzonderlijk communicatieplan ontwikkeld. Hierin zal de communicatiestrategie, communicatiedoelstellingen, richtlijnen, afspraken, betrokkenen en middelen worden uitgewerkt. Daarnaast dient er voor de nieuwe organisatie het nodige te worden ontwikkeld om de communicatie vanaf 1 januari 2016 goed en effectief vorm te geven. Denk hierbij aan communicatiebeleid, nieuwe 11

12 huisstijl, nieuwe website, nieuwe gemeentepagina, nieuwe gemeentegids en alle andere belangrijke communicatiemiddelen. Dit maakt deel uit van het harmonisatietraject en wordt voorbereid door een afzonderlijke werkgroep Communicatie. Dit laatste wordt dus niet georganiseerd vanuit het Projectbureau. 12

13 6. Kostenraming 6.1 Fase 1: Voorbereiding Om een gezamenlijke start te kunnen maken en de herindeling goed voor te bereiden, wordt separaat een voorbereidingskrediet aangevraagd bij de gemeenteraden van Naarden, Muiden en Bussum. Deze gezamenlijke start betreft een periode van acht maanden waarin de projectstructuur gerealiseerd wordt en de eerste producten worden opgeleverd. Denk hierbij aan het leveren van een bijdrage aan het proces herindelingsadvies, een risico-analyse, de strategische visie, het sociaal plan, en een besturingsfilosofie, dienstverleningsconcept en hoofdstructuur. 6.2 Fase 2: Projectbegroting In september wordt, als vervolg op fase 1, een implementatieplan gepresenteerd met daarin een uitwerking van projecten en activiteiten en de projectbegroting. Het dekkingsvoorstel hiervoor wordt in september aan de raden voorgelegd. Hieronder volgt een overzicht van mogelijke kosten, dat kan worden ingevuld. Kosten herindelingsproces cijfers x 1000 (euro) Fase 2 Implem. Onderwerp Organisatiekosten Uitwerking Projectleider Voorzitter begeleidingscommissie raden Ontwikkeling sociaal plan Ontwikkeling formatieplan, Functieboek 1 en 2 Werving en selectie management, assessments Plaatsingsprocedure Start directie en management voor Bijeenkomsten personeel, raden, etc Communicatie Communicatieadviseur Voorlichtingskosten, Intranet en internet Werknemersvertegenwoordiging Ondersteuning werkgroepen Voorbereiding medew/ man. Flankerend beleid Huisvesting ICT BOR & GOR Inhuur externe expertise voor werkgroepen harmonisatie Voorbereiding medewerkers en management op werken in nieuwe organisatie Kosten Flankerend beleid gedragen door de nieuwe gemeente Investeringskosten, verbouwings-, inrichting en verhuiskosten: hiervoor komen afzonderlijke voorstellen aan gemeenteraden. Deze kosten worden zoveel mogelijk verwerkt in begroting 2016 en meerjarenbegroting Investeringskosten ICT Onvoorzien Totaal 13

14 6.3 Dekking kosten De gemeenten Naarden, Muiden en Bussum ontvangen voor de gemeentelijke herindeling een vergoeding ter grootte van (inschatting) 8,2 miljoen euro. Bovengenoemde kosten kunnen ten laste komen van de te ontvangen vergoeding. Er zijn nog meer zaken die ten laste komen van dit budget, denk aan: - afboeken van buiten gebruik gestelde systemen, activa en gebouwen; - wachtgelden etc. bij bestuur en ambtelijke organisatie; - structureel achterblijvende kosten vanwege mismatch in de nieuwe organisatie (garantie op hogere schaal); - harmonisatie. In 2015 zal al een gedeelte van de vergoeding worden uitgekeerd aan de drie gemeenten. Het resterende bedrag wordt na 1 januari 2016 beschikbaar gesteld aan de nieuwe gemeente. 14

15 7. Totaalplanning In onderstaand overzicht is een concept-planning opgenomen. Deze is indicatief. Exacte planningen worden in overleg met de werkgroepen vastgesteld en opgenomen. Fases totaalplanning 2014 totaalplanning 2015 Q Q Q Q Q Q Q Q projectorganisatie Plan van Aanpak visie sociaal plan besturingsfilosofie, dienstverleningsconcept hoofd- en detailstructuur formatieplan functieboek 1 werving en selectie directie functieboek 2 invulling van functieboek 2 plaatsingsprocedure functieboek 2 totale harmonisatie 15

16 Bijlage 1. Ambtelijke samenwerking De wens leeft om ambtelijk op zeer korte termijn af te stemmen en samen te werken. De drie gemeenten informeren elkaar dan ook actief over alle zaken/dossiers die de samenwerking (kunnen) raken en waar het kan, gezamenlijk op te trekken. Zo zijn er in de voorbereiding clusters onderscheiden waarop de samenwerking op korte termijn direct meerwaarde heeft. Denk hierbij aan de ondersteunende functies (P&O, Financiën, ICT, Communicatie, Juridische Zaken, Kabinet, Bestuurssecretariaat, Facilitaire Zaken en Documentaire Informatievoorziening) en aan de publieksdienstverlening: KCC, Publiekszaken, Vergunningverlening (inclusief toezicht en handhaving), Sociale Zaken (inclusief WMO).Ook voor de andere clusters (Maatschappelijke en Ruimtelijke ontwikkeling en Beheer openbare ruimte) kan op deelgebieden de samenwerking worden geïntensiveerd teneinde de kwetsbaarheid te verminderen en de kwaliteit te verhogen. Samenwerking intensiveren is het gemakkelijkst wanneer: - Het werk vooral procesmatig is en de huidige werkprocessen al veel op elkaar lijken. - Het werk relatief weinig raakvlakken heeft met de lokale politiek-bestuurlijke en beleidsinhoudelijke context. - Elke gemeente voldoende overtuigd is van de meerwaarde dan wel kwetsbaarheid voelt. Tegen de achtergrond van het hierboven gestelde is de verhouding tussen inspanning en resultaat het meest gunstig bij het cluster Ondersteunende Functies. Daarbij geldt tevens dat de meeste van deze functies randvoorwaardelijk zijn voor verdergaande vormen van samenwerking/fusie. Ditzelfde geldt voor publieksdienstverlening. Met betrekking tot het Sociaal Domein geldt een eigenstandige dynamiek. Immers, er is een absolute noodzaak om niet alleen samen te werken en/of af te stemmen, maar om samen z.s.m. één uitvoeringsorganisatie te bouwen. Op 1 januari 2015 zal de voordeur van het sociaal domein namelijk open moeten. Samen met het Sociaal Domein, worden de clusters ondersteunende functies en publieksdienstverlening dus als eerste opgepakt. Hieronder volgen opeenvolgend de afspraken die gemaakt zijn over acties en bemensing op korte termijn. Voorgesteld wordt om de initiatieven van samenwerking op welk gebied dan ook, uit te voeren volgens de in dit plan van aanpak voorgestelde projectstructuur. Daar waar werkgroepen al begonnen zijn vóórdat de projectstructuur staat, wordt de besluitvormingsstructuur zoveel mogelijk overeenkomstig de projectstructuur ingericht. Die werkgroepen worden later ondergebracht in de projectstructuur van de herindeling. Het betekent ook dat sommige werkgroepen eerder starten dan andere. De werkgroepen kunnen onderstaande afspraken meenemen in hun planvorming. 1. Afspraken arbeidsmarkt In de notitie Gemeentelijke samenwerking Muiden, Naarden en Bussum wordt voorgesteld om op korte termijn te komen tot een arbeidsmarkt, om interne vacatures goed met elkaar af te stemmen. Als er vacatures ontstaan wordt ook bekeken of afdelingen van de drie gemeenten versneld kunnen worden samengevoegd. Vacatures worden niet ingevuld met vaste medewerkers, maar uitgangspunt is over en weer vervullen dan wel tijdelijk bezetten na onderling overleg. Deze uitgangspunten moeten op korte termijn worden meegenomen en uitgewerkt door een werkgroep P&O. 2. Afspraken bedrijfsvoering Daarnaast wordt voorgesteld om op korte termijn te onderzoeken of de bedrijfsvoering op onderdelen kan worden samengevoegd of op welke wijze knelpunten in de bedrijfsvoering kunnen worden opgelost. Uitbesteding van gemeentelijke taken door individuele gemeenten aan derden vindt altijd plaats in overleg tussen de drie gemeenten. 3. Afspraken ICT en facilitair Wat betreft ICT en facilitair wordt het uitgangspunt gehanteerd dat gestart wordt met een gezamenlijk beleid en handelen op het terrein van ICT. Contractverlenging en/of wijziging met bestaande externe uitvoerders vindt alleen na overleg plaats. 16

17 4. Afspraken over samenwerking met derden Afgesproken is om een inventarisatie te houden van derden die bijdragen aan de realisatie van de door de gemeenten beoogde maatschappelijke effecten (bv bibliotheken, zwembaden, gemeenschappelijke regelingen/verbonden partijen etc). Dit met als doel om vast te stellen welk voorzieningenniveau bij de nieuwe gemeente past. Daarna wordt onderzocht welke mogelijkheden er zijn om door bundeling van krachten te komen tot een meer efficiënte wijze van uitvoering. 5. Afspraken Sociaal Domein Over het Sociaal Domein wordt afgesproken om een projectorganisatie sociaal domein op te richten om de implementatie van een uitvoeringsorganisatie te realiseren op 1 januari Omdat de uitvoeringsorganisatie Sociaal Domein al gerealiseerd moet zijn een jaar vóórdat de fusie gepland is, is de projectstructuur vooralsnog geen onderdeel van de projectorganisatie Herindeling en wordt dan ook niet opgenomen in dit plan van aanpak. De ambtelijk en bestuurlijk opdrachtgevers van het Sociaal Domein zijn de linking-pin richting de Projectgroep Herindeling. Later kan worden bekeken of de projectstructuur van het Sociaal Domein kan worden ondergebracht in de projectstructuur van de herindeling. 6. Afspraken bemensing Projectorganisatie Voorgesteld wordt om in ieder geval op de korte termijn met zoveel mogelijk eigen mensen te werken. Immers, er is een noodzaak om op korte termijn al enkele acties te ondernemen en eigen mensen hebben veel actuele kennis van onze eigen zaken. Daarnaast is dit de goedkoopste optie omdat inhuur snel veel duurder is. Daar waar de inzet van eigen mensen ontoereikend is en/of inhuur nodig is, zullen de werkelijke salariskosten (exclusief overhead e.d.) ten laste komen van het frictiekostenbudget. 17