samenwerking Luc Pieters Emiel van der Vlag

Transcriptie

1 samenwerking Luc Pieters Emiel van der Vlag

2 Anders dan bij traditionele aanbesteding in fasen, richt PPS/DBFMO zich op het totaal: een integrale aanpak van ontwerp tot beheer. Betrokken organisaties hechten daarbij waarde aan transparantie en een optimaal eindresultaat van het bouwproces, waarbij consortia van private partijen met de overheid samenwerken om tot een integrale oplossing te komen. Het succes van deze intensieve vorm van samenwerking begint bij het consortium zelf. Welke rol speelt het relationele aspect in de samenwerking tussen publiek en privaat en binnen een consortium? Hoe organiseer je als consortium dat je als één partner richting de overheid acteert? Hoe borg je als consortium dat je de voordelen van integraliteit succesvol benut? Tot slot: wat betekent dit voor de samenwerkingsafspraken die je als consortium partners met elkaar vastlegt? Samenwerken is lastiger dan het lijkt Het werken met geïntegreerde, langjarige prestatiecontracten, zoals bij Publiek Private Samenwerking (PPS) en Design, Build, Finance, Maintain, Operate (DBFMO) als contractvorm wint aan populariteit en wordt steeds belangrijker om grote projecten te realiseren. De publieke en private partijen die betrokken zijn bij deze constructies zijn van oudsher gewend om in traditionele Opdrachtgever en Opdrachtnemer relaties te denken en te handelen. De relatie is vooral op de korte termijn gericht. Met de komst van nieuwe contractvormen staat echter niet meer het product centraal, maar uiteindelijk het gebruik en de exploitatie daarvan op lange termijn; vaak voor een periode van 20 jaar of langer! Een bijbehorende langdurige succesvolle samenwerking blijkt in de praktijk nog knap lastig. Niet alleen het contract (wat spreek je met elkaar af) en de relatie (hoe ga je met elkaar om) maar vooral de inrichting van de samenwerkingsprocessen (hoe werk je met elkaar samen) bepalen het succes. Deze procesgerichtheid is nog relatief nieuw. De onderstaande PPS-ervaring illustreert de uitdagingen om in de toekomst succesvoller samen te werken: Te weinig aandacht voor relatie en omgangsvormen in de samenwerking: De samenwerking loopt niet goed omdat er onvoldoende aandacht is voor de relatie tussen de publieke en private partijen en de onderlinge omgangsvormen. De volgende voorbeelden illustreren deze ervaring: Verschillende belangen worden niet naar elkaar uitgesproken waardoor de doelen uiteenlopen en de samenwerking vertragend werkt; Er is voornamelijk een focus op de inhoud en niet op het proces. Zo worden er 2

3 niet altijd duidelijke werkafspraken gemaakt en wordt er weinig tijd geïnvesteerd in teamvorming en elkaar leren kennen. Integraal denken en doen De publieke partij treedt bij een PPS als regisseur op, waarbij het consortium zelf verantwoordelijk is voor het beheersen van de kwaliteit. Er is sprake van een hoge mate van ontzorging. Daardoor is de continuïteit van de primaire publieke taken, vanuit financiële en kwalitatieve voorspelbaarheid, geborgd. Een consortium moet vanuit de ogen van de publieke partij als één proactieve partner acteren. Dat betekent het in staat zijn om vanuit gezamenlijke doelen en belangen te denken en van daaruit de kansen te benutten. De overheid wil een 'Partner in business'. Dit betekent dat er op basis van gelijkwaardigheid en vertrouwen wordt samengewerkt. Een integrale aanpak leidt niet alleen tot een efficiëntere voorbereiding en uitvoering, maar creëert ook ruimte voor creativiteit en innovatie. Door als consortium vanaf dag één mee te denken, ontstaan inventieve oplossingen. Dat levert de publieke partij en haar gebruikers direct meerwaarde op. Om deze meerwaarde van PPS te realiseren is de nauwe betrokkenheid van een aantal belangrijke consortium partijen onmisbaar. Deze partijen acteren als gelijkwaardige partners van elkaar en nog belangrijker: als één partner richting de publieke partij. Zo heeft de (facilitaire) dienstverlener een adviserende rol in het ontwerp van een dialoogfase. Aan de tekentafel wordt vanuit exploitatie meegedacht in belangrijke ontwerpbeslissingen. Slimme keuzes vanuit de life cycle costing (LCC)-gedachte die ook realistisch zijn in de uitvoerbaarheid van de dienstverlening in relatie tot het ontwerp. Eerder, beter en vooral meer integraal samenwerken, daar gaat het om! Organiseren van een consortium Integraal denken en doen vraagt om een betrouwbare en stabiele organisatie van het consortium. Rekening houdend met de verschillende fases waaruit een PPS-project bestaat. Per fase is de mate van betrokkenheid van de partners verschillend maar wel gelijkwaardig. Ook is de persoonlijke fit binnen een consortium en de continuïteit in de personele bezetting van belang. Fase overstijgende consortium samenwerking Door een gezamenlijke ambitie centraal te stellen zijn de partijen in staat om met elkaars verschillende doelen en belangen rekening te houden. Dit betekent dat er tussen de consortiumpartners sprake is van wederzijds vertrouwen bij het vervullen van de regierol. Een gezamenlijke ambitie verbindt het consortium Bijvoorbeeld: wij staan voor een efficiënt en aantrekkelijk Rijkskantoor. 3

4 Onderstaand figuur 1 geeft de samenwerking vanuit een gezamenlijke ambitie tussen de architect, de bouwpartij en de dienstverlener aan. Ondanks de verschillende fasen, doelen en belangen, wordt vanuit een volwaardige partnership samengewerkt. geval kan iemand worden vervangen, maar dat heeft een nadelig effect op de continuïteit van het project. Snelle oplossingen om de persoonlijke fit een boost te geven is door bijvoorbeeld een schakel er tussen te zetten of teambuilding te organiseren (Canoy, 2011). Een mooi gebouw! Een haalbare planning! Een tevreden eindgebruiker! Dialoog Architect Realisatie Bouwpartij Exploitatie Dienstverlener Figuur 1 Verschuiving regierol per fase Het uitgangspunt is dat de regisseur vanzelfsprekend rekening houdt met alle belangen. In de praktijk loopt dit soms anders. Zo focust de ontwerpmanager zich in de dialoogfase veelal nog teveel op de bouwfase en daarmee het ontwerp. Een optimale samenwerking met de exploitatiemanager is hierin echter cruciaal. Dit wordt bijvoorbeeld geborgd door vooraf binnen het consortium hierover samenwerkingsafspraken te maken. Focus op persoonlijke fit binnen een consortium PPS is een samenspel, zowel binnen het consortium als vanuit het consortium met de publieke partij. Het niet klikken tussen mensen kan verstorend werken. In het ergste Spanning in de (samenwerkings-)relatie wordt met name veroorzaakt door (on-)bewust alleen oog te hebben voor het eigen belang. Ter illustratie: de bouwpartij heeft als doel een zo goedkoop mogelijk gebouw in combinatie met een snelle realisatiefase. De dienstverlener ondervindt hierdoor in de exploitatiefase de nadelen van door bijvoorbeeld goedkope materialen die snel slijten en meer onderhoud vergen. Hoofdzakelijk worden dit soort spanningen veroorzaakt door de eenzijdige focus op politieke belangen en financieel resultaat. Vertrouwen in de samenwerking wordt gestimuleerd door te opereren vanuit een gezamenlijk belang. Het consortium moet integraal bewust zijn van het feit dat de exploitatietermijn voldoet aan de specificaties van de publieke partij en naar tevredenheid van de gebruikers. 4

5 Een willekeurige samenwerking binnen een consortium is goed te illustreren op basis van het onderstaande figuur 2. Sociologische factoren staan hierin centraal, waardoor een persoonlijke fit zowel gecreëerd als geborgd kan worden. Figuur 2 De twaalf succesindicatoren van samenwerken (Bremekamp, 2013) De grootste uitdaging is om integrale afstemming in een consortium op een juiste frequentie te houden. Door de grote complexiteit van de integrale planning en daarmee samenhangende belangen lopen we soms vast in een web van procedures en is er geen tijd meer voor afstemming. Maar ook verlaten vaak de belangrijke spelers te snel een project, waardoor specifieke kennis, kunde en opgebouwde relatie verloren gaat. Daarom moet de persoonlijke klik nog meer en beter gefaciliteerd en gevoed worden vanuit goed spel, vertrouwen, goede spelers en goed instrumentarium. Continuïteit binnen een consortium staat centraal Het projectteam binnen het consortium kent een multidisciplinaire samenstelling. Hierin zijn alle disciplines vertegenwoordigd. De 5

6 contractstructuur is voor een belangrijk deel medebepalend voor het succes van de samenwerking binnen het consortium. De ideale structuur is dat de bouw en exploitatie, in één overeenkomst participeren, het liefst allemaal voor een evenredig percentage (Canoy, 2011). Wat in de praktijk vaak gebeurt is dat het team in de dialoogfase een ander team is dan dat in de realisatie- en de exploitatiefase. Op het moment dat die ingaat, is de outputspecificatie al enkele jaren oud. Daar is de dialoogfase op gebaseerd. Die gaat op enig moment over in een contractfase. Tijdens de dialoogfase worden dialooggesprekken gevoerd waar veranderingen in de outputspecificaties worden aangebracht op basis van voortschrijdend inzicht. Dan komt er een contract close waarna ineens andere mensen aan tafel verschijnen. Deze uitdaging geldt voor zowel publieke als private partijen. niet voortdurend gedwongen in het contract te duiken. Hoe goed men zaken ook contractueel probeert te omschrijven, ze zijn meestal op meerdere manieren uit te leggen. Door middel van persoonlijke fit en continuïteit in bezetting worden zaken met elkaar opgelost, waarbij belangen tijdig en eerlijk op tafel worden gelegd. Het contract is de basis met de relatie als smeermiddel, waarbij de dialoog moet worden voortgezet. Strategisch samenwerken Integraal denken en doen vraagt om een strategische wijze van samenwerken. In een consortium wordt van alle betrokkenen verlangt dat zij in staat zijn een dergelijk samenwerkingsverband goed te kunnen managen. De praktijk laat hier inmiddels een trend zien. Consortia werken niet voor het eerst met elkaar samen. De bouwpartij en de dienstverlener hebben vaak meerdere PPS-projecten aansluitend met elkaar uitgevoerd. In dit kader verdient het de voorkeur om belangrijke spelers, van zowel publieke partijen als private partijen, op de langere termijn betrokken te houden. Ook kan worden overwogen om na de contract close regelmatig dialoogsessies te organiseren. Zo blijft het consortium goed aangesloten op veranderende behoeften of nieuwe mogelijkheden om het ontwerp en de dienstverlening te verbeteren. Partijen zitten hierdoor veel meer ontspannen met elkaar aan tafel. Partijen worden Er is dus bewust de keuze gemaakt om te investeren in een partnership. Hierin is sprake van wisselwerking in de overdracht van hetzij facilitair- en specifieke bouwkennis. Naast het werken aan inhoud en relatie, is het met elkaar uitwerken van de samenwerkingsprocessen een belangrijke voorwaarde voor succes. Door met elkaar expliciet te maken hoe je met elkaar samenwerkt, zorg je dat voor alle partijen en betrokkenen een optimale omgeving wordt gecreëerd om de samenwerking te laten renderen. Daarbij 6

7 zijn de volgende samenwerkingsonderwerpen van belang: Samen starten. De ervaring met grote samenwerkingsprojecten leert dat veel samenwerkingsproblemen voortkomen uit een verkeerde start. Dan gaat het om het hebben van de goede startcondities, zodat de betrokken partijen weten wat ze moeten organiseren om klaar voor de samenwerking te zijn. Welke kennis, kunde en mandaten hebben medewerkers nodig om vanuit hun rol effectief te kunnen opereren? Welke besluitvormingstrajecten moeten worden georganiseerd binnen de betrokken partijen? wilt voorkomen dat je iedere keer op basis van de persoonlijke relatie en de vaardigheden tot een oplossing moet komen. Daarom maak je aanvullend gezamenlijk procesafspraken hoe je tot een oplossing komt. Je beschrijft met elkaar welke stappen je met elkaar neemt en hoe je die gaat uitvoeren om er gezamenlijk uit te komen. Hoe ga je om met interpretatieverschillen, voorkom je conflicten en los je ze op zodat ieders belang wordt veiliggesteld? Maar ook: hoe geef je gezamenlijk invulling aan onderhandelingsprocessen in de samenwerking, zodat de uitkomst van de onderhandeling de belangen van alle partijen respecteert. Samen plannen. Integraliteit maakt dat samen plannen noodzakelijk is. Hoe kom je met elkaar tot een gedragen plan van aanpak, bijvoorbeeld een jaarplan of een projectplan, zodat alle betrokken partijen hun bijdrage met eigenaarschap en steun van hun achterban kunnen uitvoeren? Samen evalueren en verbeteren. Samenwerking moet zich kunnen ontwikkelen en verbeteren dus is het belangrijk dat partijen zowel inhoudelijk als qua samenwerking regelmatig evalueren en bijsturen. Het resultaat daarvan moet door alle partijen erkend en geëffectueerd worden. Samen organiseren. Dit heeft er mee te maken dat je optimaal gebruik wilt maken van elkaars diversiteit en toegevoegde waarde. Hoe kom je tot een goede taak- en verantwoordelijkheidsverdeling en organiseer, beleg en borg je rollen in de samenwerking? Hoe richt je gezamenlijk de contactmomenten in zodanig dat besluitvorming en voortgang op activiteiten, ondanks de verschillen in belangen, goed verloopt? Samen oplossen. Niet alles is eenduidig vast te leggen in contracten en afspraken. En je Partnership: nut of noodzaak? PPS heeft betrekking op een partnership op de lange termijn. Om deze partnership te bevorderen is het gezamenlijk binnen het consortium uitwerken en vastleggen van de samenwerkingsprocessen een pré. De PPS-praktijk laat, zoals gezegd, inmiddels een trend zien. In bepaalde consortia hebben bijvoorbeeld de bouwpartij en de dienstverlener meerdere PPS-projecten aansluitend met elkaar uitgevoerd. Het team raakt hierdoor op elkaar ingespeeld. Door 7

8 telkens met dezelfde partijen te werken gaat de samenwerking veel gemakkelijker. Er doen zich bovendien bijna geen wisselingen voor. Het vertrouwen groeit. Momenteel investeren zowel de bouwer als dienstverlener gezamenlijk in een kwaliteitsmanagementsysteem. Er is sprake van een strategische alliantie. Vanuit een betrouwbare organisatie en strategische werkwijze worden een aantal PPSprojecten uitgevoerd. Eerder, beter en vooral meer samenwerken, daar gaat het om. Hierdoor ontstaat stabiliteit in de samenwerking binnen het consortium hetgeen als katalysator kan fungeren in de kwaliteit van samenwerking tussen publiek en privaat! Luc Pieters, organisatiecoach en partner bij ResetManagement Emiel van der Vlag, project manager PPS bij ISS Integrated Facility Services Augustus