Rapportage werkgroep PROJECTMANAGEMENT

Transcriptie

1 Rapportage werkgroep PROJECTMANAGEMENT

2 Projectmanagement (slecht) projectmanagement aan opdrachtgever en opdrachtnemerzijde is een van de belangrijkste redenen waarom projecten nu fout lopen bij de overheid. Welke basis aan projectmanagement zou elk overheidsproject moeten kennen? Bij wie liggen welke verantwoordelijkheden hiertoe? Wat als een van beide (overheid of bedrijf) hier niet aan voldoet? Doel van deze groep is overigens niet om een projectmanagementstandaard op te leggen, maar om in consensus met elkaar aan te geven welke aspecten in dat kader van belang zijn (zoals bijv. het mandaat van de opdrachtgever) Werkgroep deelnemers Projectmanagement o Rein During (rein.during@minbzk.nl) o Bertjan Crone (b.b.j.crone@minocw.nl) o Raoul Zonnenberg (raoul.zonnenberg@rijksoverheid.nl) o Loek de Jeu (loek.de.jeu@sogeti.nl) o Jan Willem Boissevain (j.boissevain@beinformed.com)

3 Opdrachtgeverschap Het opdrachtgeverschap dient op een voldoende hoog niveau in de organisatie belegd te worden. Een criterium dat je hierbij kunt hanteren is verbonden aan de verandering die het gevolg is van een project. De impact van die verandering binnen een (aantal) organisatie(s) is vaak best goed aan te geven. Besturing moet op zo n niveau worden ingeregeld dat daar ook mandaat/zeggenschap is om de besluiten over de veranderingen te nemen dan wel dat opdrachtgever deelneemt aan een managementteam/overleg dat de beslissing kan nemen en vanuit dat overleg mandaat heeft gekregen. Opdrachtgevers zitten tegenwoordig vaak hoog in de hiërarchie.

4 Opdrachtnemerschap Het opdrachtnemerschap gaat vooraf aan projectmanagement. De opdrachtnemer moet de opdracht accepteren. Maar een opdrachtnemer moet ook tussentijds nee durven zeggen als het project in gevaar komt. Aan de kant van de leverancier is er naast de projectleider ook een hiërarchie aan managers. Binnen die hiërarchie dient het juiste niveau gekozen te worden voor deelname aan de stuurgroep/projectboard. Opdrachtgever en opdrachtgever, degene die het contract ondertekenen dan wel namens de ondertekenaars het hoogste niveau binnen het project vormen, dienen elkaar en de wederzijdse projectleiders te kennen en zich actief in te zetten voor het te behalen resultaat. Bij belangrijke projecten dient ook het verantwoordelijke hogere management uit de opdrachtgevers- en opdrachtnemersorganisaties, degenen die binnen hun eigen organisatie het escalatiepad zijn bij problemen, elkaar te kennen. In veel gevallen zijn dit ook de mensen die in hun eigen organisatie het mandaat hebben om het contract namens hun organisatie te tekenen. In dit kader is het ook goed om duidelijke afspraken te maken over escaleren, op welke manier dat gaat. Samen moet worden gestreefd naar een win-win: geef partnership daadwerkelijk vorm en ga eens op de ander z'n stoel zitten. Flexibiliteit bij veranderingen is cruciaal: speel samen in op veranderingen, stuur op 'fit for purpose'.

5 Werk aan vertrouwen en deel de risico s Grote IT-projecten zijn gediend met een hechtere relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, en een betere samenwerking tussen de opdrachtnemers onderling. Meer wederzijds vertrouwen en het delen van risico s, kan de slagingskans van ITprojecten aanzienlijk verbeteren. Het is nodig om bij samenwerking in projecten te investeren in vertrouwen. Daarvoor is belangrijk dat partijen elkaar kennen, elkaars belangen kennen en erkennen, projectrisico s expliciet maken en bespreken, integer handelen. Vertrouwen op basis van transparantie: wees open en eerlijk tegen elkaar.

6 Fouten maken is essentieel In de Middeleeuwen verliep de bouw van een kathedraal met vallen en opstaan. Leren van gemaakte fouten was verbonden met het werkproces. Dat leerproces leidde ook tot de meest geniale creaties. Maar in ons huidig tijdsgewricht is het maken van fouten juist een teken van zwakte. Kosten noch moeite worden gespaard om fouten te voorkomen. We maken daarom vooraf risicoanalyses en leggen alles minutieus vast in specificaties en contracten. En als het dan toch niet helemaal gaat zoals we vooraf hadden voorgenomen dan heeft het project gefaald en gaan we op zoek naar de schuldigen. Laten we dus vooral leren van onze fouten en voorkomen dat we steeds in dezelfde valkuil trappen.

7 Informatievoorziening Er moet bij het projectmanagement aandacht zijn voor het rapporteren van voortgang op zo n manier dat niet alleen inzicht bestaat in de uitgaven, maar ook in de daaraan gekoppelde voortgang/productie. De essentie is: aan elkaar gekoppeld. We kennen allemaal het gegeven dat als het contract eenmaal is gesloten en het project is begonnen, de burnrate financieel bekend is (de mensen zijn aan het werk). Probleem is echter vaak dat niet helder is hoe de inhoudelijke voortgang zich hiertoe verhoud. En dat leidt vaak, op een te laat moment, tot een plotse bewustwording dat het financieel uit de hand is gelopen c.q. dat veel te weinig inhoudelijke voortgang is gemaakt. Informatievoorziening is vaak een knelpunt. Geef dat veel aandacht, en gebruik de IT-oplossingen die voorhanden zijn. Wees over en weer transparant over projectinformatie en wissel voortgangsrapportages tussen opdrachtgever en opdrachtnemer (vertrouwelijk) uit.

8 ICT als enabler De grootste valkuil is een eenzijdige focus op techniek. ICT is nooit een doel op zich maar een middel om veranderingen mogelijk te maken. Voorbeelden van veranderingen zijn: het bundelen van taken binnen een shared service, introduceren van zelfbediening voor burgers en bedrijven of inrichten van digitaal rechercheren. Het gaat uiteindelijk om de verandering die een organisatie efficiënter en slagvaardiger moet maken. De omvang en de complexiteit van projecten worden niet langer bepaald door het aantal te ontwikkelen functiepunten. De zwaarte van een project is tegenwoordig recht evenredig met het aantal betrokken mensen. Het zijn integrale verandertrajecten en die raken iedereen. Zonder organisatorische veranderingen worden de doelstellingen niet gehaald. Zuivere ICT-projecten bestaan niet meer.

9 Professionaliteit Neem IT-projecten net zo serieus als de olie- en gasindustrie de megaprojecten neemt: megaprojecten.pdf Het niveau van professionaliteit moet in IT-projecten over de hele linie omhoog, bij opdrachtgevers, opdrachtnemers én eindgebruikers. Projectmanagement kan beter. Ga op zoek naar de meest geavanceerde tools en pas ze strak toe. Vasthouden aan de vooraf gemaakte afspraken, zoals dat in capital projects gebruikelijk is, vergroot de kans op succes. Maar zeker in IT-projecten kan dat uiteindelijk leiden tot een resultaat dat toch niet aan de verwachtingen of behoeften van eindgebruikers voldoet. Scope-creep toelaten kan ervoor zorgen dat een project dichter in de buurt komt van wat de eindgebruikers willen. Maar er moet wel een bewuste beslissing worden genomen over de meerkosten en de uitloop waar het uitbreiden van het project toe leidt. Overeenstemming over wederzijdse verwachtingen is cruciaal: maak duidelijke afspraken over wat je wel en wat je niet doet. Faseer grote en langjarige trajecten: zorg voor beheersbare plateaus die tot stabiele situaties leiden.