Goed opdrachtgeverschap. Ernst Molier

Transcriptie

1 Goed opdrachtgeverschap Ernst Molier 1

2 voorstellen Ernst Molier civiele techniek Delft in 1982 constructeur bij DHV, projectleider bij DHV project engineer bij Ballast Nedam bouwprojectmanager bij BM managers van het bouwproces adviseur, trainer Witteveen+Bos (sinds 1997) 2

3 voorstellen Witteveen + Bos raadgevend ingenieursbureau sinds 1946 ruim 850 medewerkers kantoren in o.a. Deventer, Amsterdam, Den Haag, Rotterdam, Utrecht bouw, infrastructuur, water, havens, milieu enkele projecten: Noord/Zuidlijn in Amsterdam Planstudie Afsluitdijk Omlegging A9 bij Badhoevedorp 3

4 Goed opdrachtgeverschap waarom vinden we de opdrachtgever zo belangrijk? wie is nu de echte opdrachtgever voorbeelden stukje theorie soorten opdrachtgevers problemen met professionele opdrachtgevers kenmerken van goed en slecht opdrachtgevers incidentele opdrachtgevers uitdagingen voor het hoger onderwijs 4

5 Incidentele opdrachtgevers 5

6 Wat ik leerde van incidentele opdrachtgevers precies weten wat je wil (visie) de eindverantwoordelijkheid voor het proces nemen (leiderschap) intern draagvlak en rugdekking waren in orde medewerkers opdrachtgever organisatie uiterst gemotiveerd alle betrokkenen voelde zich mede-eigenaar van het project 6

7 Problemen met professionele opdrachtgevers geen goede rolverdeling geen goede samenwerking met opdrachtnemer aandacht veel te veel op de inhoud gericht teveel gericht op details i.p.v. op de grote lijnen te weinig representant van de opdrachtgeversorganisatie gebrek aan betrokkenheid komt steeds maar weer met nieuwe eisen neemt niet op tijd de nodige besluiten wederzijds respect in het geding 7

8 Wie is nu de echte opdrachtgever? De contactpersoon, meestal een PM? Diens chef? De directeur? De raad van bestuur? De toekomstige gebruikers? De toekomstige beheerders? 8

9 Soorten opdrachtgevers Incidentele opdrachtgevers Professionele opdrachtgevers Gedelegeerd opdrachtgevers Stuurgroepen Projectsponsors Inkopers 9

10 Het belang van het opdrachtgeverschap Opdrachtgever is een relatief begrip: er is vaak een keten van OG s-on s er is vaak niet 1 opdrachtgever men is zich soms niet bewust van het feit dat men opdrachtgever is Het opdrachtgeverschap vereist praktijkervaring: je moet het doen en daar moet je weer van leren Knelpunten hebben altijd te maken met taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden Belangrijk blijft steeds de bewustwording van het belang van een opdrachtgever bij bereiken van projectsucces 10

11 Valkuilen voor opdrachtgevers verzuimen om de kaders goed af te spreken verwachtingen te optimistisch, ambities te groot kosten, tijd, moeite realisatie project onderschat discrepantie tussen verwachtingen en mogelijkheden aan het begin niet goed doorgesproken onvoldoende gerealiseerd wat sturen op afstand eigenlijk betekent, geen prestatie-indicatoren om te kunnen sturen, kwaliteit antwoord kan niet beter zijn dan kwaliteit van de vraag ook opdrachtgeverschap kost tijd! 11

12 Mislukte projecten 12

13 Kenmerken van slecht opdrachtgeverschap gebrek aan visie geen duidelijke doel onvoldoende mandaat zaken niet op orde besluiteloosheid bemoeizucht denken in oplossingen teveel ambities geen eenduidig aanspreekpunt opdrachtgever op stoel van de projectmanager 13

14 Afbakening project opdrachtgeverschap 4 invalshoeken persoon, organisatie, contractpartij, instituut 14

15 15

16 Theorie PMW over opdracht geven Projectopdracht formaliseren diabolo opdrachtgever projectorganisatie vraag aanbod faseafsluitingen beslisdocumenten business case (Prince2) stuurgroep 16

17 Het belang van opdrachtgeverschap faalfactoren succesfactoren Incomplete set van eisen gebrek aan betrokkenheid van gebruikers onrealistische verwachtingen gebrek aan ondersteuning door het hogere management veranderende eisen en specificaties ten gevolge van voortschrijdend inzicht Ondersteuning door het hogere management goede interactie met gebruikers duidelijke bedrijfsdoelstellingen (projectrechtvaardiging) minimaliseren van de scope (tot een hanteerbaar formaat) 17

18 Lessons learned De PvE s zijn structureel onvoldoende voor grotere multidisciplinaire projecten het belang van de initiatieffase wordt stelselmatig onderschat en men verzuimt het maken van essentiële keuzes de business case wordt nog niet goed ingezet (het is nog geen tool voor het management) veel verkeerde verwachtingen over en weer t.g.v. rolonduidelijkheid (klant - leverancier) de afstand tussen de gemandateerde opdrachtgever en de echte projectmanager moet zo klein mogelijk zijn de opdrachtgever moet het gewoon afdwingen 18

19 Verwachtingen ten aanzien van de gedelegeerd opdrachtgever middelen verschaffen besluiten nemen informatie verschaffen (over gebruikers wensen en eisen) sparring partner of zelfs co-creator ambassadeur voor het project in de vraag - organisatie, bij externe stakeholders 19

20 De opdrachtgever moet het gewoon afdwingen Business case draagvlak bij afnemers van het projectresultaat opdrachtomschrijving aanspreekpunt in eigen organisatie goedgekeurd en actueel gehouden plan van aanpak middelen beschikbaar programma van eisen vastgesteld randvoorwaarden + toleranties bepaald Project-start-up voortgangsrapportages van de projectmanager actuele risicoanalyse actueel gehouden planning en kostenraming planning van te nemen besluiten en registratie van genomen besluiten evaluaties op gezette tijden verslaglegging stuurgroep, projectteam project(kwaliteits)plan 20

21 Kenmerken van goed opdrachtgeverschap visie, weten wat je wilt én waarom focus, weten met welk resultaat je het effect bereikt open staan voor kritische vragen korte lijnen tussen beslisser en projectmanager betrokkenheid goede voorbereiding besluitvaardige organisatie inspraakproces geregeld vraagstelling goed gedefinieerd realistische verwachtingen m.b.t. project taakduidelijkheid goede taakverdeling 21

22 Een goede opdrachtgever zorgt Dat het project bijdraagt aan organisatiedoelen zoals is beoogd Dat het resultaat wordt geïntegreerd in de doelomgeving Dat wordt voldaan aan de wettelijke eisen Dat opbrengsten, kosten, kansen en risico s aanvaardbaar zijn gegeven het gewenste projectresultaat Dat belangen van betrokkenen worden gerespecteerd en dat de afstemming van die belangen met het projectdoel transparant is Dat de voortgang bekend is en in overeenstemming met de verwachtingen Dat het project integer verloopt. 22

23 Eigen ervaringen als OG bij TUDelft Overladen met documenten Kost veel moeite om te volgen of het goed gaat Lastig om gevraagde besluiten te nemen door ontbreken juiste argumentatie Niet de goede knoppen om aan te draaien Ondanks wekelijks overleg niet het gevoel of team nu op koers ligt Wat bijna structureel miste (vanuit behoefte aan verantwoording): hoe staat het met het voldoen aan gestelde eisen? met risico s, haalbaarheid, kwaliteit, raakvlakken? met onderbouwing van keuzes? 23

24 Uitdagingen hoger onderwijs De opdrachtgever heeft een grote verantwoordelijkheid bij het realiseren van geslaagde projecten: de rijksprijs de gouden piramide let vooral op creativiteit, deskundigheid en bezieling Tijdens cases gedurende de opleiding kan je al ervaren wat het is om de verantwoordelijkheid van een opdrachtgever te voelen Bewustwording: heel wat studenten van nu zijn de opdrachtgevers van morgen 24

25 tel fax Deventer Almere Amsterdam Breda Den Haag Heerenveen Maastricht Rotterdam België (Antwerpen) Indonesië (Jakarta) Kazachstan (Aktau, Almaty, Atyrau) Letland 11 november (Riga) 2013 Rusland (St. Petersburg) Vietnam (Ho Chi Minh City) 25