De invloed van rekruteringsbonussen op de aantrekkelijkheid van werkgevers

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR De invloed van rekruteringsbonussen op de aantrekkelijkheid van werkgevers Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen Dora Baveghems onder leiding van Prof. Van Hoye Greet

2 2

3

4 4

5 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR De invloed van rekruteringsbonussen op de aantrekkelijkheid van werkgevers Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen Dora Baveghems onder leiding van Prof. Van Hoye Greet

6 6

7 VERTROUWELIJKHEIDSCLAUSULE PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Dora Baveghems

8 8

9 VOORWOORD Op het einde van vorig schooljaar werd ons gevraagd een keuze te maken tussen verschillende onderwerpen voor de masterproef. De keuze voor een masterproef binnen het domein human resource management was snel gemaakt aangezien dit mij enorm aanspreekt. Deze masterproef is tot stand gekomen dankzij de hulp van een aantal mensen. Deze mensen zou ik graag bedanken in dit voorwoord. Allereerst bedank ik graag mevrouw Van Hoye Greet, die mij doorheen deze masterproef begeleid heeft en steeds bereid was te helpen. Daarnaast wil ik ook mervrouw Stockman Sara bedanken voor de opbouwende feedback en tips. In het bijzonder bedank ik graag mijn vader voor zijn onvoorwaardelijke steun en vertrouwen. Ook wil ik hem bedanken omdat hij mij de kans gegeven heeft deze studies te volgen. Tot slot wil ik de andere deelnemende studenten uit dit onderzoek bedanken en alle andere mensen die mij geholpen hebben bij de totstandkoming van deze masterproef. Een speciale bedanking gaat uit naar Shari en Jessy voor het nalezen van deze masterproef. I

10 II

11 INHOUDSOPGAVE Voorwoord... I Inhoudsopgave... III Tabellen en figuren... V Inleiding Rekrutering Wat is rekrutering? Het belang van rekrutering Verschillende vormen van rekrutering Mond-aan-mond communicatie Wat is mond-aan-mond communicatie? Verschillende vormen van mond-aan-mond communicatie Networking Employee referrals Motieven van werknemers Gevolgen Organisatieattractiviteit Employee referrals en organisatieattractiviteit Onderzoeksdesign en methodologie Steekproef Data inzameling Meetinstrumenten Resultaten Discussie Bespreking van de resultaten Implicaties van de resultaten Beperkingen van het onderzoek Suggesties voor toekomstig onderzoek Geraadpleegde werken... I Bijlagen... V III

12 IV

13 TABELLEN EN FIGUREN Tabellen Tabel 1. Beschrijvende informatie p.16 Tabel 2. Observaties, gemiddelden, standaarddeviaties en correlaties p.24 Tabel 3. Variantie analyse p.24 Tabel 4. Regressie analyses p.25 Tabel 5. Mediatie p.25 Figuren Figuur 1. Mediatiemodel p.22 V

14 VI

15 INLEIDING Deze masterproef onderzoekt of het belonen van werknemers voor mond-aan-mond communicatie een effect heeft op de aantrekkelijkheid van de organisatie als werkgever. Dit onderzoek kadert binnen een algemeen onderzoek van de Universiteit Gent. Het menselijk kapitaal is een cruciaal onderdeel van een organisatie. Zonder mensen kan een organisatie niet bestaan. De kwaliteit van het menselijk kapitaal is medeverantwoordelijk voor het succes van een organisatie. Het spreekt dan ook voor zich dat het aantrekken van kwalitatieve personen zeer belangrijk is en het dus van cruciaal belang is om een aantrekkelijke werkgever te zijn (Lievens, 2006). Er zijn verschillende vormen van rekrutering. Een onderscheid kan gemaakt worden tussen externe en interne rekrutering. In dit onderzoek ligt de focus op employee referrals als een rekruteringsbron. Employee referrals zijn een vorm van interne rekrutering waarbij een werknemer van de organisatie informatie verspreidt over de organisatie als werkgever of over specifieke jobs (Van Hoye & Lievens, 2009). De focus van voorgaand onderzoek lag vooral op de gevolgen van het gebruik van employee referrals nadat een nieuwe werknemer aangeworven is. Dit onderzoek focust op de gevolgen van het gebruik van employee referrals als rekruteringsbron op de aantrekkelijkheid van een organisatie als werkgever. Het doel van deze studie is om een beeld te krijgen over de impact van het belonen van employee referrals op de organisatieattractiviteit en op de credibiliteit van de verkregen informatie. Dit onderzoek heeft ook een praktische meerwaarde. Indien zou blijken dat het belonen van employee referrals een effect heeft op de organisatieattractiviteit en op de credibiliteit van de verkregen informatie kunnen organisaties hier rekening mee houden in de toekomst. In dit onderzoek wordt ook nagegaan of het tijdstip van het belonen van employee referrals een effect heeft op de organisatieattractiviteit. Meer specifiek of het belonen bij aanwerving een ander effect heeft op de organisatieattractiviteit dan het belonen wanneer de sollicitant zes maanden in dienst is. Ook met deze bevindingen zouden organisaties rekening kunnen houden in de toekomst. Er wordt aangevangen met een literatuurstudie waarin een definitie, het belang en de verschillende vormen van rekrutering worden aangehaald. Daarna worden de begrippen mond-aan-mond communicatie en employee referrals uitgelegd. Vervolgens wordt een overzicht gegeven van de motieven van werknemers om aan employee referrals te doen en de reeds onderzochte gevolgen van het gebruik van employee referrals om daarna de literatuurstudie af te sluiten met de link tussen 1

16 employee referrals en organisatieattractiviteit. Op basis van de literatuurstudie worden drie hypothesen opgesteld. Deze hypothesen worden getest aan de hand van een onderzoek bij laatstejaarsstudenten uit het hoger onderwijs. Deze masterproef wordt afgerond met een discussie waarin onder andere toekomstige denkpistes en beperkingen van dit onderzoek beschreven worden. 2

17 1. REKRUTERING 1.1. WAT IS REKRUTERING? Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin, & Jones (2005) omschrijven rekrutering enerzijds als de activiteiten van een organisatie die het aantal of het type van personen die solliciteren voor een openstaande vacature beïnvloeden, en anderzijds als de activiteiten van de organisatie die er voor zorgen dat een jobaanbieding geaccepteerd wordt. Rynes (1991) omschrijft rekrutering als alle handelingen en beslissingen binnen een organisatie die het aantal en het type van individuen dat wil solliciteren voor een openstaande vacature beïnvloedt. In Handleiding Rekrutering NL wordt rekrutering omschreven als het geheel van activiteiten die door een organisatie worden uitgevoerd om potentiële kandidaten te identificeren of aan te trekken, en het vasthouden van de interesse van de kandidaat tot het moment dat de kandidaat een job aanvaardt (Selor Academy, 2012, p. 6). Volgens Caers (2013, p. 41) omvat rekrutering het geheel van activiteiten, door of namens de werkgever uitgevoerd, met betrekking tot het bekendmaken van een openstaande arbeidsplaats. Uit deze bovenstaande definities kan geconcludeerd worden dat rekrutering te definiëren is als het geheel van activiteiten, die door een organisatie uitgevoerd worden, en die een invloed hebben op het aantal en het type potentiële kandidaten dat aangetrokken wordt voor een bepaalde vacature, en de activiteiten die er voor zorgen dat een kandidaat een job aanvaardt HET BELANG VAN REKRUTERING Ondanks dat de eerste jaren van het huidige decennium gekenmerkt werden door een trage economische groei, blijft rekrutering een cruciale functie van human resources (Caers, 2013; Van Hoye & Lievens, 2007, 2009; Van Hoye & Saks, 2011). In deze periode lieten werknemers veeleer lagere verloopintenties optekenen, wat ervoor zorgde dat heel wat organisaties moeilijkheden ondervonden bij het rekruteren van nieuwe werknemers (Caers, 2013). Het menselijk kapitaal is één van de belangrijkste middelen in een organisatie. Rekrutering heeft als taak dit menselijk kapitaal binnen te halen in de organisatie (Van Hoye & Lievens, 2007, 2009; Van Hoye & Saks, 2011). Het is de taak van human resources om te zorgen voor een duidelijke employer brand. Wanneer een organisatie duidelijk kan maken waarvoor ze staat, is het voor potentiële kandidaten gemakkelijker zelf op te maken of ze al dan niet binnen de organisatie passen (Caers, 2013). Volgens Van Hoye en Lievens (2007, 2009) en Van Hoye en Saks (2011) zijn er drie redenen waarom rekrutering belangrijk blijft. Ten eerste zullen er altijd moeilijk in te vullen vacatures zijn, waardoor een organisatie zal moeten concurreren met andere organisaties om voldoende kandidaten aan te trekken. Ten tweede zullen organisaties sterk moeten inzetten op rekrutering om getalenteerde 3

18 kandidaten aan te trekken aangezien deze gewild zijn bij meerdere werkgevers. Als laatste reden worden demografische trends zoals de kleinere toestroom van jongere werknemers en de babyboomers die op pensioen gaan aangehaald om aan te geven dat rekrutering steeds belangrijker zal worden in de toekomst. Rekrutering is hoe langer hoe minder een geïsoleerde activiteit. Rekrutering maakt deel uit van een breder personeelsvoorzieningsbeleid en competentiebeleid en het moet meer in samenhang gezien worden met andere activiteiten van human resources. Door de hoge loonkosten en sterke dynamiek op de arbeidsmarkt is rekrutering een cruciale activiteit van human resources (Kluytmans, 2009) VERSCHILLENDE VORMEN VAN REKRUTERING In zijn boek, Human Resource Management in essentie, maakt Caers (2013) een onderscheid tussen externe en interne rekrutering. Volgens Caers (2013) gaat de organisatie bij externe rekrutering op zoek naar nieuwe werknemers buiten de muren van de organisatie. Hij maakt hierbij een onderscheid tussen actieve en passieve externe rekrutering. Vormen van actieve externe rekrutering zijn volgens Caers (2013): Headhunting, waarbij de organisatie een gespecialiseerd bureau inschakelt om op zoek te gaan naar een individu met het juiste profiel, interimkantoren die op zoek gaan naar uitzendkrachten in hun database en het gebruik van sociale netwerksites zoals Facebook en LinkedIn. Het gebruik van volgende middelen zijn volgens Caers (2013) vormen van passieve externe rekrutering: advertenties, e-recruitment, special event recruiting, stages, campus rekrutering, point-of-purchase rekrutering en het consulteren van het eigen netwerk. Ook bij interne rekrutering maakt Caers (2013) een onderscheid tussen actieve en passieve rekrutering. Wanneer een organisatie een vacante positie wil invullen kan ze haar eigen medewerkers, waarvan ze vermoedt dat zij geschikt zijn voor de job, contacteren en hen vragen om voor deze job te solliciteren. Caers (2013) noemt dit actieve interne rekrutering. Bij passieve interne rekrutering gaat de organisatie naar haar werknemers communiceren over de vacante positie via bijvoorbeeld job posting. Door gebruik te maken van job posting nodigt de organisatie niet enkel haar huidige medewerkers uit om te solliciteren maar ook om vrienden, kennissen of familie van de vacante positie op de hoogte te brengen (Caers, 2013). Het gebruik van deze methode heet employee referrals. Employee referrals zijn een vorm van mond-aan-mond communicatie waarbij werknemers vacante posities van hun onderneming bekent maken in hun netwerk. Het gebruik van deze vorm van mond-aan-mond communicatie staat centraal in deze masterproef. In volgende paragrafen wordt hier dieper op ingegaan. 4

19 2. MOND-AAN-MOND COMMUNICATIE 2.1. WAT IS MOND-AAN-MOND COMMUNICATIE? Mensen delen vaak hun mening over allerhande producten, diensten en gebeurtenissen met anderen. Zo delen ze bijvoorbeeld hun ervaringen over hun laatste vakantiebestemming, een restaurantbezoek of delen ze hun mening over politieke kwesties. Mobiele apparaten, Facebook en Twitter maken het delen van informatie, meningen en ervaringen alleen maar makkelijker en sneller. Deze vorm van communicatie kan gedefinieerd worden als mond-aan-mond communicatie (Berger, 2014). In de marketingcontext wordt mond-aan-mond communicatie omschreven als: interpersoonlijke communicatie, onafhankelijk van de marketingactiviteiten van de organisatie, over het gebruik en de eigenschappen van een bepaald product of een bepaalde dienst (Berger, 2014; Bone, 1995). In deze context kan mond-aan-mond communicatie bijvoorbeeld inhouden: discussies over producten en diensten of aanbevelingen van producten en diensten (Berger, 2014). Deze definitie, afkomstig uit de marketingcontext, kan doorvertaald worden naar een rekruteringscontext. Van Hoye en Lievens (2009) omschrijven mond-aan-mond communicatie in rekrutering als volgt: Mond-aan-mond communicatie als rekruteringsbron kan gedefinieerd worden als interpersoonlijke communicatie, onafhankelijk van de rekruteringsactiviteiten van de organisatie, over een organisatie als werkgever of over specifieke jobs. Uit beide definities kunnen volgende eigenschappen afgeleid worden: Mond-aan-mond communicatie is een sociaal fenomeen aangezien het plaatsvindt tussen personen, op een informele manier (Van Hoye & Lievens, 2009). Mond-aan-mond communicatie is een bron van informatie over een organisatie of over producten van de organisatie (Van Hoye & Lievens, 2009). Mond-aan-mond communicatie wordt niet beïnvloed door de organisatie en is dus onafhankelijk van de organisatie (Van Hoye & Lievens, 2009). Hoewel mond-aan-mond communicatie meestal face-to-face plaatsvindt, kan het ook gebeuren via telefoon of via het internet (Berger, 2014 ; Van Hoye & Lievens, 2009). Mond-aan-mond communicatie kan door iedereen gegeven worden zolang de personen onafhankelijk zijn van de organisatie (Van Hoye & Lievens, 2009). 5

20 Zowel de motieven van de bron als de ontvanger kunnen de oorzaak zijn dat mond-aanmond communicatie plaatsvindt, maar het kan evengoed toevallig plaatsvinden (Van Hoye & Lievens, 2009). Mond-aan-mond communicatie kan zowel negatieve als positieve informatie bevatten aangezien het niet tot doel heeft het product of de organisatie te promoten (Van Hoye & Lievens, 2009). Een belangrijke conclusie die hieruit kan getrokken worden is dat informatie afkomstig van rekruteerders niet beschouwd wordt als mond-aan-mond communicatie. De reden hiervoor is dat rekruteerders afhankelijk zijn van de organisatie en er verondersteld wordt dat zij enkel positieve informatie over de organisatie verspreiden (Cable & Turban, 2001; Van Hoye & Lievens, 2007). In de context van dit onderzoek wordt er in de volgende paragrafen enkel nog over mond-aan-mond communicatie als rekruteringsbron gesproken en niet langer over mond-aan-mond communicatie in een marketingcontext VERSCHILLENDE VORMEN VAN MOND-AAN-MOND COMMUNICATIE Mond-aan-mond communicatie bestaat uit twee subtypen, networking en employee referrals (Van Hoye & Lievens, 2009) NETWORKING Een persoon maakt deel uit van verschillende netwerken. Een netwerk is een sociale structuur dat samengesteld is uit familieleden, vrienden en kennissen. Binnen een bepaald netwerk zijn de verschillende personen rechtstreeks of onrechtstreeks met elkaar verbonden. De relaties tussen de personen zorgen ervoor dat allerhande informatie kan uitgewisseld worden binnenin een netwerk (Wanberg, Kanfer, & Banas, 2000). Networking kan gebruikt worden in de zoektocht naar een job. Bij networking gaat een persoon zijn of haar netwerk gebruiken om informatie of advies over een bepaalde functie te verzamelen (Wanberg et al., 2000) EMPLOYEE REFERRALS Employee referrals is een vorm van mond-aan-mond communicatie, het is positieve mond-aan-mond communicatie die gegeven wordt door een werknemer van de organisatie (Van Hoye & Lievens, 2009). Wanneer een organisatie gebruik maakt van employee referrals, gebruikt ze haar medewerkers om vacatures bekent te maken in hun netwerken. (Buyens, De Schamphelaere, Verbrigghe, & Verhaege, (n.d.); Shinnar, Young, & Meana, 2004). Referrals zijn dan ook te definiëren als individuen die nog niet voor de organisatie werken, maar door de huidige werknemers als 6

21 potentiële kandidaten worden voorgedragen (Caers, 2013, p. 48). Employee referral is dus een sociaal fenomeen omdat het plaatsvindt tussen personen op een informele manier. De motieven en gevolgen van het gebruik van employee referrals worden beschreven in de volgende paragrafen. Aangezien employee referrals een vorm zijn van mond-aan-mond communicatie worden de begrippen in volgende paragrafen door elkaar gebruikt MOTIEVEN VAN WERKNEMERS Wanneer een werknemer een openstaande vacature van zijn organisatie via mond-aan-mond communicatie verspreidt in zijn of haar netwerk, helpt de werknemer de organisatie in haar zoektocht naar geschikte kandidaten. Maar waarom zouden werknemers dit doen? Wat zijn dus de motieven van de bron, namelijk de werknemers, om aan employee referrals te doen? Shinnar et al. (2004) maken een onderscheid tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Van Hoye (2013) voegt hier een derde motivatie aan toe, de prosociale motivatie. Intrinsieke motivatie Intrinsieke motivatie kan gedefinieerd worden als het vertonen van een bepaald gedrag uit eigen belang, zonder materiële of sociale beloningen als doel (Shinnar et al., 2004). Werknemers zijn intrinsiek gemotiveerd om aan employee referrals te doen wanneer zij tevreden zijn met hun job (Shinnar et al., 2004; Van Hoye, 2013). Intrinsieke motivatie kan bestaan om drie redenen: de persoonlijke betrokkenheid, de bevestiging voor zichzelf en de betrokkenheid van anderen. Bij de persoonlijke betrokkenheid doen werknemers aan mondaan-mond communicatie omdat ze aan anderen willen tonen hoe tevreden ze zijn dat ze deel uitmaken van de organisatie. Bij bevestiging voor zichzelf wil de werknemer voor zichzelf nog eens bevestigen dat hij de juiste keuze gemaakt heeft om voor de organisatie te werken. Tenslotte, bij betrokkenheid van anderen heeft de werknemer tot doel de voordelen van werken in de organisatie te delen met anderen (Shinnar et al., 2004). Extrinsieke motivatie Wanneer de werknemer extrinsiek gemotiveerd is gaat hij aan mond-aan-mond communicatie doen omdat hij hiervoor beloond wordt (Shinnar et al., 2004; Van Hoye, 2013). Het belonen van employee referrals brengt echter een gevaar met zich mee. Wanneer een werknemer intrinsiek gemotiveerd is om aan mond-aan-mond communicatie te doen, maar hier toch voor beloond wordt door de organisatie, is het mogelijk dat wanneer de organisatie stopt met beloningen geven, de intrinsieke motivatie van de werknemer ook verdwijnt. Dit fenomeen, waarbij de intrinsieke motivatie door de beloningspolitiek 7

22 vervangen wordt door extrinsieke motivatie, heet crowding-out van intrinsieke motivatie (Caers, 2013). Wanneer een werknemer beloond wordt om aan mond-aan-mond communicatie te doen kan de vraag gesteld worden of deze mond-aan-mond communicatie niet beïnvloed wordt door de organisatie en bijgevolg dus nog als onafhankelijk van de organisatie kan beschouwd worden. Prosociale motivatie Prosociale motivatie, het verlangen om andere te helpen, is een derde vorm van motivatie voor employee referrals (Grant, 2008; Van Hoye, 2013). Er zijn twee vormen van prosociale motivatie met betrekking tot employee referrals. Ten eerste kunnen werknemers gemotiveerd zijn omdat ze andere mensen aan een job willen helpen. Ten tweede kunnen werknemers gemotiveerd zijn omdat ze de organisatie willen helpen bij het vinden van potentiële kandidaten (Van Hoye, 2013) GEVOLGEN Het gebruik van employee referrals heeft tal van gevolgen, zowel positieve als negatieve. Zo hebben individuen meer aandacht voor informatie afkomstig van mond-aan-mond communicatie omdat deze informatie gepercipieerd wordt als op maat gemaakt (Wirtz & Chew, 2002). Wanneer mensen informatie krijgen van familie, vrienden of kennissen, over een organisatie of over een bepaalde functie, beschouwen ze deze informatie als neutraal en betrouwbaar (Wirtz, Orsingher, Chew, & Tambyah, 2012). Bij employee referrals wordt er door de werknemer realistische informatie over de organisatie en de functie aangeboden, hierdoor krijgen de potentiële kandidaten een goed beeld van de organisatie en is de kans op foute verwachtingen kleiner (Caers, 2013). Ook Hill (1970) stelde vast dat realistische informatie ervoor zorgt dat kandidaten een juist beeld krijgen van de organisatie. Een gevolg hiervan is dat de kandidaten een betere beslissing kunnen nemen bij het kiezen van een organisatie en een job (Hill, 1970). Collins en Stevens (2002) vonden dan weer dat het gebruik van employee referrals als rekruteringsbron een groot effect heeft op de aantrekkelijkheid van de organisatie als werkgever. In deze masterproef wordt onderzocht wat er gebeurt met dit effect wanneer er een beloning gegeven wordt aan werknemers die aan employee referrals doen. Een ander gevolg van employee referrals is dat er op voorhand een screening van de kandidaten plaatsvindt. Deze screening vindt plaats om drie redenen. Ten eerste krijgen de potentiële kandidaten realistische informatie. Ten tweede kan de werknemer inschatten of de potentiële kandidaat in staat zal zijn om goed te presteren in de functie. Als laatste reden kan de werknemer inschatten of de kandidaat in de organisatie zal passen (Zottoli & Wanous, 2000). Ook Hill (1970) 8

23 haalt aan dat werknemers inderdaad in staat zijn in te schatten hoe goed een bepaalde persoon binnen de organisatie zal passen. De voorgaande redenen zorgen ervoor dat kandidaten, die via employee referrals in het selectieproces terecht gekomen zijn, een grotere kans hebben om weerhouden te worden (Yakubovich & Lup, 2006). Ook volgens Reid (1972) wordt er bij employee referrals realistischere informatie verkregen dan bij andere rekruteringskanalen, wat voor een hogere retentie zorgt. Dat employee referrals door organisaties als een efficiënte techniek omschreven worden, heeft onder meer te maken met het reputatie-effect. Wanneer werknemers aan mond-aan-mond communicatie gaan doen over een openstaande vacature in de organisatie, gaan ze dit enkel doen naar personen waarvan ze denken dat ze in de organisatie zullen passen. Dit doen ze om hun eigen reputatie te beschermen. Wanneer iemand aangeworven wordt door hun toedoen, en deze persoon slecht presteert, zou dit nefast zijn voor hun eigen reputatie. Het omgekeerde geldt ook, werknemers denken dat wanneer de door hun aanbevolen persoon goed presteert, dit goed zal zijn voor hun eigen reputatie (Caers, 2013). Zottoli & Wanous (2000) vonden dat werknemers die aangeworven worden via employee referrals, efficiënter zijn. Castilla (2000) vond dan weer dat wanneer werknemers aangeworven worden via employee referrals, deze personen beter presteren in de aanwezigheid van de persoon waarvan ze de informatie van de openstaande vacature verkregen hebben. Het gebruik van employee referrals kan echter ook negatieve gevolgen hebben, het kan namelijk een bedreiging zijn voor de diversiteit van de organisatie. De meeste mensen hebben kennissen en vrienden gelijkaardig aan zichzelf. Wanneer een organisatie enkel gebruik zou maken van employee referrals als rekruteringskanaal zou dit tot minder diversiteit kunnen leiden (Caers,2013). Castilla (2000) haalde aan dat werknemers, die via employee referrals aangeworven worden, beter presteren in het bijzijn van de persoon die hen aanbeval. Deze waarneming moet echter genuanceerd worden. Wanneer de werknemer, die de referral aanbevolen had, de organisatie verlaat, zullen de prestaties van de referral sterk verminderen (Castilla, 2000). 9

24 10

25 3. ORGANISATIEATTRACTIVITEIT Organisatieattractiviteit wordt door Turban en Keon (1993) gedefinieerd als de attitude van een potentiële kandidaat ten opzichte van een organisatie als werkgever. Organisatieattractiviteit kan ook vanuit een werkgeversperspectief gedefinieerd worden. Vanuit dit perspectief is het de strategische wijze waarop werkgevers hun sterke punten uitspelen om zo kandidaten, met profielen die voldoen aan de eisen van de organisatie, aan te trekken (Gomes & Neves, 2011). Cable en Turban (2001) benadrukken dat organisatieattractiviteit niet enkel beïnvloed wordt door informatie afkomstig uit het rekruteringproces, maar dat het ook beïnvloed kan worden door informatie waar de organisatie geen invloed op heeft. Cable en Turban (2001) zeggen dat de kennis die potentiële kandidaten over een organisatie als werkgever hebben, bepaald wordt door drie dimensies: bekendheid, reputatie en imago. Wanneer deze drie dimensies gecombineerd worden, wordt de impressie over een organisatie gevormd. Deze impressie is belangrijk voor de mate waarin een organisatie als attractief wordt beschouwd (Chapman et al., 2005). Zoals eerder vermeld wordt het type en het aantal personen dat aangetrokken wordt, beïnvloed door de manier waarop een organisatie rekruteert. Volgens Breaugh (2013) is de bron waarlangs iemand informatie ontvangt over een job of over een organisatie als werkgever, de belangrijkste factor van organisatieattractiviteit. Van Hoye (2012) vergeleek de impact van mond-aan-mond communicatie, rekruteringsadvertenties, rekruteringsevenementen en publiciteit op organisatieattractiviteit, en vond dat mond-aan-mond communicatie de grootste impact heeft. Voor een organisatie is het belangrijk om als attractief beschouwd te worden omdat het een impact heeft op de effectiviteit van het rekruteringsproces van een organisatie. De attractiviteit van een organisatie wordt weerspiegeld in zowel het aantal als de kwaliteit van de sollicitanten die zich aanbieden voor een vacature (Nollet, 2007). Het is belangrijk om vanaf de eerste fase van het rekruteringsproces zoveel mogelijk kandidaten aan te trekken. Wanneer iemand niet aangetrokken wordt in de eerste fase van het rekruteringsproces zal deze persoon nooit opgenomen worden in het proces, en zal hij of zij nooit toetreden tot de organisatie (Van Hoye, 2012). 11

26 12

27 4. EMPLOYEE REFERRALS EN ORGANISATIEATTRACTIVITEIT In het verleden is er al veel onderzoek gedaan naar de gevolgen van employee referrals nadat de nieuwe werknemer aangeworven is. Er is echter minder onderzoek gedaan naar de gevolgen van het gebruik van employee referrals op het al dan niet aantrekken van potentiële kandidaten. Het effect van employee referrals op de organisatieattractiviteit is afhankelijk van eigenschappen van de bron, de ontvanger en de boodschap. Zoals eerder aangehaald kan mond-aan-mond communicatie gegeven worden door iedereen zolang de persoon onafhankelijk is van de organisatie. Een eerste eigenschap van de bron die een invloed heeft op de organisatieattractiviteit is de hoeveelheid kennis die de bron heeft over de job of over de organisatie. Mond-aan-mond communicatie gegeven door werknemers van de organisatie heeft een groter effect op de organisatieattractiviteit dan mond-aan-mond communicatie gegeven door een persoon die niet werkt voor de organisatie. Dit valt te verklaren doordat de informatie afkomstig van een werknemer als meer betrouwbaar ervaren wordt (Van Hoye, Weijters, & Lievens, 2014). Mond-aan-mond communicatie afkomstig van een werknemer van de organisatie wordt als onafhankelijk van de organisatie beschouwd zolang de communicatie onafhankelijk is van de rekruteringsactiviteiten van de organisatie. Van Hoye et al. (2014) onderzochten ook eigenschappen van de ontvanger van mond-aan-mond communicatie. Ze onderzochten of vrouwen meer aangetrokken zouden zijn tot de organisatie dan mannen, nadat ze informatie over de organisatie ontvangen hadden. Van Hoye et al. (2014) vonden hiervoor geen bewijs. Naast eigenschappen van de bron en de ontvanger kan er ook gekeken worden naar de eigenschappen van de relatie tussen de bron en de ontvanger. Wanneer de informatie over de job en de organisatie uitgewisseld wordt tussen vrienden, zal de organisatieattractiviteit hoger zijn dan wanneer deze informatie-uitwisseling plaatsvindt tussen kennissen (Van Hoye et al., 2014). Een laatste factor die invloed kan hebben op de organisatieattractiviteit is het al dan niet geven van een beloning voor employee referrals. Organisaties proberen employee referrals te stimuleren door dit te belonen met bonussen (Van Hoye et al., 2014). Door hier gebruik van te maken worden de werknemers extrinsiek gemotiveerd om aan employee referrals te doen. In eerste instantie lijkt dit een goede manier om employee referrals te stimuleren (Wirtz & Chew, 2002). Mond-aan-mond communicatie over een openstaande vacature of over een organisatie als werkgever, wordt echter beschouwd als informatie die onafhankelijk is van de organisatie. In voorgaande paragrafen werd al 13

28 eerder de vraag gesteld of mond-aan-mond communicatie dat beloond wordt wel nog als onafhankelijk van de organisatie beschouwd kan worden. Wanneer iemand beloond wordt om aan employee referrals te doen, kan dit niet langer als organisatieonafhankelijk beschouwd worden (Wirtz & Chew, 2002). Wanneer potentiële kandidaten weet hebben van deze beloning zou dit volgens Van Hoye et al. (2014) kunnen zorgen voor een lagere organisatieattractiviteit. Hieruit ontstaat een eerste hypothese die stelt dat het geven van een beloning voor mond-aan-mond communicatie een negatief effect heeft op de organisatieattractiviteit. Hypothese 1: Het geven van een beloning voor mond-aan-mond communicatie heeft een negatief effect op de organisatieattractiviteit. Zoals eerder vermeld wordt mond-aan-mond communicatie beschouwd als geloofwaardige informatie omdat het onafhankelijk is van de organisatie. In een veldstudie bij 184 werkzoekende verpleegsters vond Van Hoye (2012) dat mond-aan-mond communicatie positief gerelateerd is met geloofwaardigheid, en geloofwaardigheid positief gerelateerd is met organisatieattractiviteit. Wanneer mond-aan-mond communicatie niet langer beschouwd wordt als organisatieonafhankelijk zal dit nefast zijn voor de geloofwaardigheid van de informatie, wat op haar beurt nefast kan zijn voor de organisatieattractiviteit (Van Hoye er al., 2014). Hieruit kan de tweede hypothese afgeleid worden die stelt dat credibiliteit het effect van beloningen voor mond-aan-mond communicatie op de organisatieattractiviteit medieert. Hypothese 2: Het effect van een beloning voor mond-aan-mond communicatie op de organisatieattractiviteit wordt gemedieerd door credibiliteit. In dit onderzoek wordt nagegaan of het tijdstip van het geven van de beloning een effect kan hebben op de organisatieattractiviteit. Een onderscheid wordt gemaakt tussen het geven van de beloning wanneer de sollicitant aangeworven wordt of het geven van een beloning wanneer de sollicitant zes maanden in dienst is bij de organisatie. Wanneer de beloning pas wordt gegeven wanneer de sollicitant zes maanden in dienst is, wil dit zeggen dat er enkel een beloning gegeven wordt wanneer de sollicitant een echte fit is voor de organisatie. Dit zou er voor kunnen zorgen dat het effect op de organisatieattractiviteit minder negatief is. Hieruit volgt de derde hypothese die stelt dat wanneer de beloning pas na zes maanden gegeven wordt dit minder negatief is voor de organisatieattractiviteit dan wanneer de beloning gegeven wordt bij aanwerving. Hypothese 3: Het effect van het geven van een beloning voor mond-aan-mond communicatie is minder negatief wanneer de beloning gegeven wordt nadat de sollicitant zes maanden in dienst is dan wanneer de beloning gegeven wordt bij aanwerving van de sollicitant. 14

29 5. ONDERZOEKSDESIGN EN METHODOLOGIE Het onderzoek naar het effect van rekruteringsbonussen op de aantrekkelijkheid van werkgevers maakt deel uit van een ruimer onderzoek, waarbij drie andere studenten betrokken zijn. De vier onderzoeken handelen over rekruteringsbonussen, maar er worden telkens andere eigenschappen van de beloningen onderzocht (hoogte van de beloning, begunstigden van de beloning, aard van de beloning en tijdstip van de beloning). Dit onderzoek vond plaats aan de Universiteit Gent onder begeleiding van professor Greet van Hoye. De vier studenten die aan dit onderzoek meewerken, maken deel uit van de masteropleiding Strategisch Management van de faculteit Economie en Bedrijfskunde. Er werd aan elke student gevraagd vragenlijsten af te nemen bij 150 laatstejaarsstudenten STEEKPROEF Voor het academiejaar zijn er in Vlaanderen studenten ingeschreven in het Hoger Onderwijs (Vlaamse Overheid, 2014). In totaal werden er voor dit onderzoek bij 580 laatstejaarsstudenten vragenlijsten afgenomen. De steekproef is een niet-aselecte steekproef aangezien de studenten zelf konden kiezen bij welke laatstejaarsstudenten ze een vragenlijst afnamen. In tabel 1 wordt de beschrijvende informatie van de steekproef samengevat weergegeven. Meer dan 70% van de vragenlijsten werden afgenomen in Gent, een logische verklaring hiervoor is dat dit de thuisstad is van de studenten, en deze stad dus gemakkelijk bereikbaar was om gegevens te verzamelen. Na Gent is Brussel (24,8%) de stad waar de meeste vragenlijsten afgenomen werden. In Kortrijk en Antwerpen werden respectievelijk slechts 4,1% en 0,2% van de vragenlijsten afgenomen. In de provincies Vlaams-Brabant en Limburg werden geen laatstejaarsstudenten bevraagd. Bijna twee derde (60,2%) van de respondenten zijn vrouwen. De leeftijd van de laatstejaarsstudenten ligt tussen 20 en 28 jaar met een gemiddelde leeftijd van 22,4 jaar. Het grootste deel van de ondervraagde laatstejaarsstudenten zijn studenten uit gedrags- en maatschappijwetenschappen (72,8%). Onder gedrags- en maatschappijwetenschappen vallen onder andere marketing en economische richtingen. Ongeveer de helft van de bevraagde studenten behaalde in het laatste afgewerkte studiejaar een graad van voldoening (49.7%), Meer dan één derde (39.3%) behaalde onderscheiding, 9.5% behaalde grote onderscheiding en 1.4% behaalde grootste onderscheiding. De overgrote meerderheid (95,1%) van de laatstejaarsstudenten heeft reeds een eerste werkervaring achter de rug. Met werkervaring wordt hier een stage of een studentenjob bedoeld. 15

30 Tabel 1. Beschrijvende informatie Frequentie (N=580) a Percentage Stad afname Antwerpen 1 0,2% Brussel ,8% Gent ,9% Kortrijk 24 4,1% Geslacht Man ,8% Vrouw ,2% Leeftijd ,0% = ,2% ,8% ,7% ,3% ,8% ,5% ,3% ,3% Studierichting Cultuur- en rechtswetenschappen 88 15,2% Gedrags- en maatschappijwetenschappen ,8% Ingenieurswetenschappen 39 6,7% Gezondheidswetenschappen 6 1,0% Natuurwetenschappen 24 4,1% Andere 1 0,2% Graad laatste Voldoening/geslaagd ,7% studiejaar Onderscheiding ,3% Grote onderscheiding 55 9,5% Grootste onderscheiding 8 1,4% Werkervaring Ja ,1% Neen 28 4,9% a Als gevolg van ontbrekende waarden kan N verschillen van

31 5.2. DATA INZAMELING Zoals eerder vermeld, werd aan alle studenten gevraagd 150 vragenlijsten af te nemen bij laatstejaarsstudenten. De data zijn bekomen via papieren vragenlijsten. Alles samen werd aan 697 laatstejaarsstudenten gevraagd een vragenlijst in te vullen, 600 laatstejaarsstudenten stemden hier mee in, wat een responsgraad van 86% oplevert. Van deze 600 vragenlijsten bleken 20 vragenlijsten onbruikbaar wegens geen laatstejaarsstudenten, wat de uiteindelijke teller op 580 vragenlijsten brengt. Een laatstejaarsstudent wordt in dit onderzoek omschreven als een student in zijn of haar laatste bachelorjaar van een professionele opleiding of een student in zijn of haar (laatste) masterjaar van een academische opleiding en postgraduaatstudenten. De data werden verzameld in de maanden februari en maart van het jaar Er bestaan 17 verschillende versies van de vragenlijst, telkens met andere combinaties van eigenschappen van de beloning, en 1 controleversie zonder beloning. In de overige 16 vragenlijsten werd telkens een combinatie gemaakt van de verschillende eigenschappen van de beloning (Van Hoye et al., 2014; Verlegh, Ryu, Tuk, & Feick, 2013; Wirtz et al., 2013): Hoogte beloning: 100 (2 x 50) of 500 (2 x 250) Begunstigde van de beloning: enkel de werknemer krijgt een beloning of zowel de werknemer als de sollicitant krijgen een beloning Aard van de beloning: een beloning in geld of een beloning in de vorm van een Bongobon Tijdstip van de beloning: wanneer de sollicitant aangeworven wordt of wanneer de sollicitant 6 maanden in dienst is. De tabel in bijlage 1.1 geeft een overzicht van de verschillende vragenlijsten met hun eigenschappen en de afgenomen hoeveelheden. Bij het afnemen van de vragenlijsten werd aan de laatstejaarsstudenten meegedeeld dat het over een onderzoek ging naar organisaties en vacatures. De laatstejaarsstudenten werden gevraagd aandachtig een te lezen. De was afkomstig van een vriend Tom, en handelde over een openstaande vacature in het bedrijf waar Tom tewerkgesteld is. Afhankelijk van de versie van de vragenlijst deelde Tom mee dat indien je aangeworven werd via zijn toedoen er een beloning (eigenschappen van deze beloning afhankelijk van de versie) aan gekoppeld was. Daarna kregen de laatstejaarsstudenten allerlei vragen over de aantrekkelijkheid van de organisatie als werkgever. De data uit de vragenlijsten werd verwerkt via het programma SPSS. Vervolgens kreeg elke student één van de eigenschappen van de beloning toegewezen. Deze masterproef behandelt de eigenschap: tijdstip van de beloning. 17

32 5.3. MEETINSTRUMENTEN De onafhankelijke variabele in dit onderzoek is de beloning. Voor dit onderzoek bestaan er drie mogelijkheden. Een eerste mogelijkheid is dat er geen beloning aangeboden wordt, een tweede mogelijkheid is dat er een beloning gegeven wordt wanneer de sollicitant aangeworven wordt en als laatste is er de mogelijkheid dat er een beloning gegeven wordt nadat de sollicitant zes maanden in dienst is. Met de andere, hierboven vermeldde eigenschappen van de beloning, wordt geen rekening gehouden in dit onderzoek. De afhankelijke variabele is de organisatieattractiviteit. Deze variabele werd gemeten via het meetinstrument van Highhouse, Lievens en Sinar (2003). Organisatieattractiviteit werd gemeten aan de hand van 15 items, onderverdeeld in drie dimensies (attitude/attractiviteit, intenties en prestige/gepercipieerde reputatie). Voor elk van de drie dimensies werden vijf vragen gesteld (Bv. attitude/attractiviteit: Deze organisatie is een aantrekkelijke werkgever voor mij., intenties: Ik zou een jobaanbieding van deze organisatie aanvaarden en prestige/gepercipieerde reputatie: Dit lijkt mij een respectabele organisatie om voor te werken ). De volledige lijst met items is bijgevoegd in bijlage 1.2. Aan de respondenten werd gevraagd deze items te beantwoorden aan de hand van een 5-punts Likert-schaal waarbij 1 overeenkomt met helemaal niet akkoord en duidt op een lage organisatieattractiviteit. 5 komt overeen met helemaal akkoord en duidt op een hoge organisatieattractiviteit. Voor alle drie de dimensies werd een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd. Voor attitude/attractiviteit werd een Cronbach s Alpha gevonden van.88, voor intenties een Cronbach s Alpha van.82 en voor prestige/gepercipieerde reputatie werd een Cronbach s Alpha gevonden van.85. Wanneer alle 15 items samengenomen worden, wordt er een Cronbach s Alpha van.93 bekomen. Dit wil zeggen dat de verschillende items kunnen samengenomen worden aangezien Chronbach s Alpha groter is dan.80. Om één cijfer te bekomen voor organisatieattractiviteit wordt er een gemiddelde genomen van de 15 items. Als mediator werd in dit onderzoek gekozen voor credibiliteit. Deze variabele werd gemeten via het meetinstrument van Van Hoye en Lievens (2007). Credibiliteit werd gemeten aan de hand van 5 items (Bv. Ik geloof de informatie die Tom geeft in zijn ). De volledige lijst met items is bijgevoegd in bijlage 1.3. Aan de respondenten werd gevraagd deze items te beantwoorden aan de hand van een 5-punts Likert-schaal waarbij 1 overeenkomt met helemaal niet akkoord en duidt op een lage credibiliteit en waarbij 5 overeenkomt met helemaal akkoord en duidt op een hoge credibiliteit. Voor het item credibiliteit werd een Cronbach s Alpha gevonden van.97, dit is hoger dan.80 wat wil zeggen dat de verschillende items kunnen samengenomen worden. Om één cijfer te bekomen voor credibiliteit werd een gemiddelde genomen van de 5 items. 18

33 Geslacht (0=man, 1= vrouw), graad in het laatste studiejaar (voldoening, onderscheiding, grote onderscheiding en grootste onderscheiding) en het al dan niet hebben van werkervaring (0=neen, 1=ja) werden opgenomen als controlevariabelen. 19

34 20

35 6. RESULTATEN Om een eerste indicatie te krijgen over de opgestelde hypothesen werd een Pearson Correlation test uitgevoerd. De resultaten van deze test zijn terug te vinden in tabel 2. Tabel 2 geeft een overzicht van de verschillende variabelen die gebruikt worden in dit onderzoek. In kolom N wordt aangegeven hoeveel geldige waarnemingen er zijn per variabele. Daarnaast wordt ook het gemiddelde en de standaarddeviatie van de verschillende variabelen weergegeven. Uit de tabel is af te leiden dat organisatieattractiviteit negatief gecorreleerd is met beloning (p <.05), en positief gecorreleerd is met credibiliteit (p <.05). Geslacht is negatief gecorreleerd met leeftijd (p <.05) en beloning (p <.01) en positief gerelateerd met graad in vorig studiejaar (p <.01). Als laatste significant verband is er een negatieve correlatie tussen credibiliteit en beloning (p <.05). Voor het tijdstip van de beloning werden geen significante verbanden gevonden, noch met organisatieattractiviteit noch met credibiliteit. Om na te gaan of het geven van een beloning voor mond-aan-mond communicatie een negatief effect heeft op de organisatieattractiviteit werd een variantie analyse gedaan. In deze analyse werd beloning opgenomen als onafhankelijke variabele en organisatieattractiviteit als afhankelijke variabele. Geslacht, graad in laatste studiejaar en werkervaring werden toegevoegd als controlevariabelen. De resultaten van deze test zijn opgenomen in tabel 3. De onafhankelijke variabele, beloning, heeft een significant effect (p <.05) op organisatieattractiviteit dus mag er gekeken worden naar de gemiddelden. Wanneer er geen beloning gegeven wordt, bedraagt het gemiddelde voor organisatieattractiviteit Wanneer er wel een beloning gegeven wordt, bedraagt het gemiddelde voor organisatieattractiviteit Het gemiddelde voor organisatieattractiviteit is dus hoger wanneer er geen beloning gegeven wordt. Wanneer er gekeken wordt naar de controlevariabelen wordt er enkel een significant verband gevonden tussen werkervaring en organisatieattractiviteit (p <.05). Uit bovenstaande vaststellingen valt af te leiden dat de eerste hypothese bevestigd wordt. Dit wil zeggen dat het geven van een beloning voor mondaan-mond communicatie een negatief effect heeft op de organisatieattractiviteit. In de tweede hypothese wordt er nagegaan of het verband tussen beloning en organisatieattractiviteit te verklaren valt door credibiliteit. De vraag hierbij is dus: waarom beïnvloedt het al dan niet geven van een beloning voor mond-aan-mond communicatie de organisatieattractiviteit? Wanneer credibiliteit een mediator zou zijn voor het verband tussen beloning en organisatieattractiviteit wil dit zeggen dat beloning een invloed heeft op credibiliteit en 21

36 credibiliteit een invloed heeft op organisatieattractiviteit. Figuur 1. geeft een voorstelling van de mediatie weer. Figuur 1. Mediatiemodel Beloning c Organisatieattractiviteit a Credibiliteit b a, b en c geven de regressiecoëfficiënten weer. De regressiecoëfficiënt, a, geeft het effect van beloning op credibiliteit weer, b geeft het effect van credibiliteit op organisatieattractiviteit weer en regressiecoëfficiënt c geeft het effect van beloning op organisatieattractiviteit weer. Om deze mediatie analyse uit te voeren wordt er gebruik gemaakt van de methode van Baron en Kenny (1986). Deze methode bestaat uit vier stappen. Stap 1: In deze stap wordt er nagegaan of beloning een effect heeft op credibiliteit. Hiervoor wordt een regressie analyse uitgevoerd. In deze analyse is beloning de predictor en credibiliteit de afhankelijke variabele. De resultaten van de regressie analyse zijn opgenomen in tabel 4. De P- waarde bedraagt.001 wat wil zeggen dat beloning een significant effect heeft op credibiliteit. Wanneer dit niet het geval zou zijn, zou er ook geen mediatie kunnen zijn. β bedraagt en geeft de negatieve correlatie weer tussen beloning en credibiliteit. Stap 2: In deze stap wordt er gekeken of beloning een effect heeft op organisatieattractiviteit. Hiervoor wordt een regressie analyse uitgevoerd met beloning als predictor en organisatieattractiviteit als afhankelijke variabele. De resultaten van de analyse zijn opgenomen in tabel 4. De P-waarde bedraagt.000 wat wil zeggen dat beloning een significant effect heeft op organisatieattractiviteit. Wanneer dit niet het geval zou zijn, zou er geen mediatie mogelijk zijn. De β- waarde van geeft aan dat er een negatieve correlatie is tussen beloning en organisatieattractiviteit. Het resultaat uit deze regressie analyse bevestigd het resultaat uit de eerder uitgevoerde variantie analyse waarin gevonden werd dat het belonen van mond-aan-mond communicatie een negatief effect heeft op de organisatieattractiviteit. 22

37 Stap 3: In stap 3 wordt er nagegaan of credibiliteit een effect heeft op organisatieattractiviteit. Ook hiervoor werd een regressie analyse uitgevoerd. In deze analyse is credibiliteit de predictor en organisatieattractiviteit de afhankelijke variabele. De resultaten van de regressie analyse zijn opgenomen in tabel 4. De P-waarde bedraagt.000 wat wil zeggen dat credibiliteit een significant effect heeft op organisatieattractiviteit. Ook hier geldt dat wanneer dit niet het geval zou zijn, er geen mediatie mogelijk zou zijn. β bedraagt.509 wat de positieve correlatie weergeeft tussen credibiliteit en organisatieattractiviteit. Stap 4: In deze laatste stap wordt een regressie analyse uitgevoerd om na te gaan of credibiliteit de relatie tussen beloning en organisatieattractiviteit medieert. Beloning en credibiliteit zijn de predictors en organisatieattractiviteit is de afhankelijke variabele. De resultaten van deze analyse zijn opgenomen in tabel 5. Om van mediatie te kunnen spreken moet credibiliteit significant zijn. Dit is het geval want p <.05. Om van volledige mediatie te kunnen spreken mag β-beloning niet meer significant zijn. Dit is echter niet het geval want p <.05. Het significantieniveau van β-beloning is echter wel gedaald van.000 naar.003. Indien dit een significantie daling is, is er sprake van partiële mediatie. Om na te gaan of dit een significantie daling is moet er een Sobeltest worden uitgevoerd. De resultaten van de Sobeltest zijn opgenomen in bijlage 1.4. Uit deze test blijkt dat de P-waarde kleiner is dan.05 wat wil zeggen dat het significantieniveau van β-beloning significant gedaald is en dat er dus sprake is van partiële mediatie. Partiële mediatie wil zeggen dat organisatieattractiviteit beïnvloed wordt door zowel beloning als door credibiliteit. Dit zorgt er voor dat hypothese 2 bevestigd wordt en er kan gezegd worden dat credibiliteit het effect van het belonen van mond-aanmond communicatie op de organisatieattractiviteit medieert. Er werd nog een variantie analyse uitgevoerd om na te gaan of het geven van een beloning nadat de sollicitant zes maanden in dienst is, een minder negatief effect heeft op de organisatie attractiviteit, dan wanneer de beloning gegeven wordt bij aanwerving van de sollicitant. In deze analyse werd het tijdstip van het geven van de beloning opgenomen als onafhankelijke variabele en organisatieattractiviteit als afhankelijke variabele. Geslacht, graad in laatste studiejaar en werkervaring werden opgenomen als controlevariabelen. De onafhankelijke variabele, tijdstip van de beloning, heeft geen significant effect op de organisatieattractiviteit (p >.05) dus kunnen er geen conclusies getrokken worden. Voor de controlevariabele werkervaring wordt er wel een significant verband (p <.05) gevonden met organisatieattractiviteit. Dit wil zeggen dat er over hypothese 3 geen uitspraken kunnen worden gedaan en dat er dus niet kan gezegd worden dat het geven van een beloning nadat de sollicitant zes maanden in dienst is, minder negatief is voor de organisatieattractiviteit dan wanneer de beloning gegeven wordt bij aanwerving van de sollicitant. 23

38 Tabel 2. Observaties, gemiddelden, standaarddeviaties en correlaties Variabele N SD Geslacht Leeftijd ** - 3. Graad laatste studiejaar * Werkervaring Beloning * Tijdstip beloning Credibiliteit ** Organisatieattractiviteit ** ** - Note. * p <.05(2-tailed); ** p <.01 (2-tailed); c kan niet berekend worden omdat minstens 1 van de variabelen constant is. c - Tabel 3. Variantie analyse Beloning Gemiddelde Standaarddeviatie N Geen beloning Beloning

39 Tabel 4. Regressie analyses Organisatieattractiviteit Credibiliteit β Significantie β Significantie Beloning Credibiliteit Tabel 5: Mediatie Organisatieattractiviteit β Significantie Beloning Credibiliteit

40 26

41 7. DISCUSSIE Het eerste doel van deze masterproef was achterhalen of het belonen van mond-aan-mond communicatie een negatief effect heeft op de organisatieattractiviteit. Een tweede doel was onderzoeken of credibiliteit het effect van een beloning voor mond-aan-mond communicatie op de organisatieattractiviteit medieert en als laatste werd in deze masterproef gekeken of het tijdstip van het belonen van mond-aan-mond communicatie een effect heeft op de organisatieattractiviteit BESPREKING VAN DE RESULTATEN Uit de resultaten blijkt dat het belonen van mond-aan-mond communicatie wel degelijk een negatief effect heeft op de organisatieattractiviteit. Dit resultaat ligt in lijn met de bevindingen van Van Hoye et al. (2014) die concludeerden dat mond-aan-mond communicatie, waarbij de werknemer gemotiveerd wordt door een geldbonus, leidt tot een lagere organisatieattractiviteit. Potentiële sollicitanten voelen zich dus minder aangetrokken tot een organisatie als werkgever wanneer ze weet hebben van de beloning voor mond-aan-mond communicatie. Mond-aan-mond communicatie heeft in vergelijking met andere rekruteringsmethoden de grootste impact op de organisatieattractiviteit (Van Hoye, 2012). Dit kom omdat mond-aan-mond communicatie niet beïnvloed wordt door de organisatie en dus als onafhankelijk van de organisatie wordt beschouwd (Van Hoye & Lievens, 2009). Wanneer organisaties hun werknemers willen stimuleren om aan positieve mond-aan-mond communicatie te doen, door hun hiervoor te belonen en potentiële sollicitanten weet hebben van deze extrinsieke motivatie, zullen deze potentiële kandidaten de mond-aan-mond communicatie niet langer als organisatieonafhankelijk beschouwen. Dit kan een verklaring zijn voor het gevonden negatieve effect van het belonen van mond-aan-mond communicatie op de organisatieattractiviteit. De tweede hypothese stelde dat het negatieve effect van het belonen van mond-aan-mond communicatie op de organisatieattractiviteit gemedieerd wordt door de credibiliteit van de informatie. Uit de resultaten blijkt dat het geven van een beloning voor mond-aan-mond communicatie een negatief effect heeft op de credibiliteit van de informatie. Dit ligt in lijn met de bevindingen van Van Hoye et al. (2014) die stelden dat wanneer mond-aan-mond communicatie niet langer als organisatieonafhankelijk beschouwd wordt, dit nefast is voor de geloofwaardigheid van de informatie. Uit de resultaten blijkt ook dat credibiliteit van de informatie positief gerelateerd is met organisatieattractiviteit. Dit wil zeggen dat wanneer de credibiliteit van de informatie verhoogt, de organisatieattractiviteit ook zal verhogen. Wanneer de credibiliteit van de informatie verlaagt doordat er gebruik gemaakt wordt van beloningen voor mond-aan-mond communicatie zal dus ook 27

42 de organisatieattractiviteit dalen. Uit dit onderzoek blijkt dat er sprake is van partiële mediatie. Dit wil zeggen dat organisatieattractiviteit beïnvloed wordt door zowel beloning als door de credibiliteit van de informatie. Als laatste onderzoeksvraag werd er nagegaan of het tijdstip van het belonen van mond-aan-mond communicatie een invloed heeft op de organisatieattractiviteit. Er werd verwacht dat wanneer de beloning pas gegeven wordt nadat de kandidaat zes maanden in dienst is, dit minder negatief is voor de organisatieattractiviteit dan wanneer de beloning gegeven wordt bij de aanwerving van de sollicitant. In dit onderzoek werd geen bewijs gevonden voor deze onderzoekvraag. Bij het afnemen van de vragenlijsten werden 17 verschillende versies van de vragenlijst afgenomen. In deze verschillende vragenlijsten werden steeds andere combinaties gemaakt van de eigenschappen van de beloning. Een mogelijke verklaring voor het niet vinden van een bewijs voor de laatste onderzoeksvraag is dat de eigenschap tijdstip van het belonen niet voldoende aandacht kreeg van de respondenten. Per vragenlijst kwamen immers vier eigenschappen van de beloning aan bod, het zou dus kunnen dat de respondenten meer aandacht hebben besteed aan de andere eigenschappen van de beloning IMPLICATIES VAN DE RESULTATEN Beloningen geven aan werknemers om aan employee referrals te doen blijkt geen goede methode. Door het geven van beloningen daalt de organisatieattractiviteit waardoor minder potentiële sollicitanten zich zullen aangetrokken voelen tot de organisatie. Dit zorgt er voor dat er minder kandidaten in het rekruteringsproces zullen terecht komen en het voor de organisatie moeilijker zal zijn de geschikte kandidaat te vinden. Het is aangewezen dat organisaties rekening houden met de gevonden resultaten uit dit onderzoek en op zoek gaan naar andere manieren om hun werknemers te stimuleren om aan employee referrals te doen. Organisaties zouden kunnen proberen de beloningen voor employee referrals geheim te houden voor de buitenwereld zodat potentiële kandidaten er geen weet van hebben. Organisaties zouden ook kunnen zoeken naar manieren om er voor te zorgen dat hun werknemers intrinsiek gemotiveerd zijn om aan employee referrals te doen. Ze zouden er voor kunnen zorgen dat hun organisatie een aangename plaats is om te werken zodat hun werknemers met plezier positieve mond-aan-mond communicatie verspreiden naar hun familie, vrienden en kennissen. Uit de resultaten blijkt dat het geven van beloningen een negatief effect heeft op de credibiliteit van de informatie. Credibiliteit heeft op haar beurt een positief effect op de organisatieattractiviteit. Wanneer de credibiliteit van de informatie daalt, zal ook de organisatieattractiviteit dalen. Ook hierdoor is het voor organisaties aangewezen op zoek te gaan naar andere manieren om hun werknemers te stimuleren om aan employee referrals te doen. 28

43 7.3. BEPERKINGEN VAN HET ONDERZOEK Een eerste beperking van dit onderzoek is de manier waarop de respondenten gekozen werden. De studenten hadden de keuze bij welke personen ze een vragenlijst afnamen. Het enige criterium waaraan de respondenten moesten voldoen was dat het laatstejaarsstudenten hoger onderwijs moesten zijn. Zoals blijkt uit de beschrijvende informatie werd het grotendeel van de vragenlijsten afgenomen in Gent. Dit komt niet overeen met de realiteit. In dit onderzoek werd gebruik gemaakt van een niet-aselecte steekproef wat de generaliseerbaarheid in gedrang kan brengen. Voor dit onderzoek werden 580 vragenlijsten afgenomen. Slechts in 52 (9%) van de 580 vragenlijsten was er geen beloning aanwezig. Een tweede beperking van dit onderzoek is dat dit gedeelte van vragenlijsten zonder beloning te klein is om uitspraken te doen over het effect van het al dan niet geven van een beloning voor mond-aan-mond communicatie op de organisatieattractiviteit. Het gaat hier om een cross-sectioneel onderzoek, wat een derde beperking met zich mee brengt. Door gebruik te maken van een cross-sectioneel onderzoek kunnen er geen uitspraken gedaan worden over wijzigingen in de organisatieattractiviteit doorheen de tijd. Bij het afnemen van de vragenlijsten werd door de respondenten vaak de opmerking gegeven dat er te weinig informatie beschikbaar was over de organisatie. Respondenten vonden het moeilijk om aan te geven hoe ze tegenover een organisatie staan, wanneer ze weinig informatie over deze organisatie hebben. Dit zou een vierde beperking van het onderzoek kunnen zijn SUGGESTIES VOOR TOEKOMSTIG ONDERZOEK Een eerste suggestie voor toekomstig onderzoek is de uitvoering van een longitudinaal onderzoek. Door te kiezen voor een longitudinaal onderzoek kunnen er uitspraken gedaan worden over wijzigingen doorheen te tijd. Een voorstel zou kunnen zijn dat de laatstejaarsstudenten die nu ondervraagd werden binnen een aantal jaar opnieuw ondervraagd worden. De laatstejaarsstudenten zouden binnen enkele jaren aan het werk moeten zijn. Er zou dan kunnen gekeken worden of hun meningen over het belonen van employee referrals veranderd zijn. Uit de resultaten blijkt dat er geen bewijs gevonden werd voor het effect van het tijdstip van de beloning op de organisatieattractiviteit. In dit onderzoek werd er gewerkt met twee tijdstippen, namelijk wanneer de sollicitant aangeworven werd en wanneer de sollicitant zes maanden in dienst is. Voor toekomstig onderzoek zou het interessant kunnen zijn om hier voor andere tijdstippen te kiezen. Zo zou bijvoorbeeld het tijdstip: wanneer een kandidaat komt solliciteren, kunnen opgenomen worden. 29

44 In dit onderzoek kregen de laatstejaarsstudenten een die afkomstig was van Tom. Tom is een vriend die tewerkgesteld is in de organisatie. In toekomstig onderzoek zou er kunnen onderzocht worden of het veranderen van de bron een effect heeft op de organisatieattractiviteit. Zo zou er een kunnen opgesteld worden, afkomstig van een kennis in plaats van een vriend of afkomstig van een persoon die niet in de organisatie tewerkgesteld is in plaats van een medewerker van de organisatie. In toekomstig onderzoek zou er ook kunnen onderzocht worden of de manier waarop de potentiële kandidaat aan de informatie komt een effect heeft op de organisatieattractiviteit. In plaats van een zou er kunnen gewerkt worden met een telefoongesprek, een SMS, een Facebook bericht of een LinkedIn bericht. Andere suggesties voor toekomstig onderzoek zijn: het aantal vragenlijsten zonder beloning vergroten en meer informatie geven over de organisatie. 30

45 GERAADPLEEGDE WERKEN Baron, R.M., & Kenny, D.A. (1986).The moderator mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51, Berger, J. (2014).Word of mouth and interpersonal communication: A review and directions for future research. Journal of Consumer Psychology, 24(4), Bone, P.F. (1995).Word-of-mouth effects on short-term and long-term product judgments. Journal of Business Research 32, Breaugh, J.A. (2013).Employee recruitment. Annual Review of Psychology, 64, Buyens, D., De Schamphelaere, V., Verbrigghe, J., & Verhaege, S. (n.d.).rekrutering en selectie in kaart: Huidige tendensen en uitdagingen voor morgen. Vlerick Business School. Cable, D.M., & Turban, D.B. (2001).Establishing the dimensions, sources and value of job seekers employer knowledge during recruitment. Research in Personnel and Human Resources Management, 20, Caers, R. (2013).Human Resource Management in essentie (3de ed.). Antwerpen: Intersentia. Castilla, E.J. (2005).Social networks and employee performance in a call center. American Journal of Sociology, 110(5), Chapman, D.S., Uggerslev, K.L., Carroll, S.A., Piasentin, K.A., & Jones, D.A. (2005).Applicants attraction to organizations and job choice: A meta-analytic review of the correlates of recruiting outcomes. Journal of Applied Psychology, 90(5), doi: / Collins, C.J., & Stevens, C.K. (2002).The relationship between early recruitment-related activities and the application decisions of new labor-market entrants: A brand equity approach to recruitment. Journal of Applied Psychology, 87(6), doi: // Gomes, D., & Neves, J. (2011).Organizational attractiveness and prospective applicants intentions to apply. Personnel Review, 40(6), doi: / I

46 Grant, A.M. (2008).Does intrinsic motivation fuel the prosocial fire? Motivational synergy in predicting persistence, performance, and productivity. Journal of Applied Psychology, 93(1), doi: // Highhouse, S., Lievens, F., & Sinar, E.F. (2003).Measuring attraction to organizations. Educational and psychological measurement, 63, , Hill, R.E. (1970).New look at employee referrals as a recruitment channel. Personnel Journal, Kluytmans, F. (2009).Leerboek personeelsmanagement. Groningen: Noordhoff Uitgevers. Lievens, F. (2006).Handboek Human Resource Management. Den Haag: Lannoo nv & Academic Service. Nollet, E. (2007).Negatieve publiciteit en organisatie-attractiviteit: De invloed van de rekruteringsadvertentie en positieve mond-aan-mond communicatie (Masterproef, Universiteit Gent, Gent, België). Reid, G.L. (1972).Job search and the effectiveness of job-finding methods. Industrial and Labor Relations Review, 25(4), Rynes, S.L. (1991).Recruitment, job choice, and post-hire consequences: A call for new research directions. Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2(2), Selor Academy (2012).Handleiding Rekrutering NL (pp. 6). Opgehaald van Selor: Shinnar, R.S., Young, C.A., & Meana, M. (2004).The motivations for and outcomes of employee referrals. Journal of Business and Psychology, 19(2), Turban, D.B., & Keon, T.L. (1993).Organizational attractiveness: An interactionist perspective. Journal of Applied Psychology, 78(2), Van Hoye, G. (2012).Recruitment sources and organizational attraction: A field study of Belgian nurses. European Journal of Work and Organizational Psychology, 21(3), doi: / X II

47 Van Hoye, G. (2013).Recruiting through employee referrals: An examination of employees motives. Human Performance, 26, doi: / Van Hoye, G., & Lievens, F. (2007).Social influences on organizational attractiveness: Investigation if and when word of mouth matters. Journal of Applied Social Psychology, 37, Van Hoye, G., & Lievens, F. (2009).Tapping the grapevine: A closer look at word-of-mouth as a recruitment source. Journal of Applied Psychology, 94, doi: /a Van Hoye, G., & Saks, A.M. (2011).The instrumental-symbolic framework: Organizational image and attractiveness of potential applicants and their companions at a job fair. Applied Psychology: An International Review, 60, doi: /j x Van Hoye, G., Weijters, B., & Lievens, F. (2014, August).The power of word-of-mouth in recruitment: A policy-capturing study. In G. Van Hoye & J. E. Slaughter (Chairs), New direction in employer branding research: Managing organizations image as an employer. Symposium conducted at the 74 th Annual Meeting of the Academy of Management, Philadelphia, PA. Verlegh, P. W. J., Ryu, G., Tuk, M.A., & Feick, L. (2013).Receiver responses to rewarded referrals: The motive inferences framework. Journal of the Academy of Marketing Science, 41, Vlaamse Overheid (2014),Hoger onderwijs in cijfers: Aantal inschrijvingen op 31 oktober Opgehaald van Hoger Onderwijs: Wanberg, C.R., Kanfer, R., & Banas, J.T. (2000).Predictors and outcomes of networking intensity among unemployed job seekers. Journal of Applied Psychology, 85(4), doi: // Wirtz, J., & Chew, P. (2002).The effects of incentives, deal proneness, satisfaction and tie strength on word-of-mouth behavior. Industrial Journal of Service Industry Management, 13(2), doi: / Wirtz, J., Orsingher, C., Chew, P., & Tambyah, S. K. (2012).The role of metaperception on the effectiveness of referral reward program s. Journal of Service Research, 16(1), doi: / III

48 Yakubovich, V., & Lup, D. (2006).Stages of the recruitment process and referrer s performance effect. Organization Science, 17(6), Zottoli, M.A., & Wanous, J.P. (2000).Recruitment source research: Current status and future directions. Human Resource Management Review, 10(4), IV

49 BIJLAGEN Bijlage 1.1: Overzicht vragenlijsten en hun eigenschappen Versie Beloning: Ja/neen Hoogte beloning Begunstigde beloning Aard beloning Tijdstip beloning Hoeveelheid Percentage A Neen % B Ja 100 Werknemer Geld Aanwerving % C Ja 500 Werknemer Geld Aanwerving % D Ja 100 Werknemer Geld Na 6 maanden in dienst % E Ja 500 Werknemer Geld Na 6 maanden in dienst % F Ja 100 Werknemer Bongobon Aanwerving % G Ja 500 Werknemer Bongobon Aanwerving % H Ja 100 Werknemer Bongobon Na 6 maanden in dienst % I Ja 500 Werknemer Bongobon Na 6 maanden in dienst % J Ja 100 (2 x 50) Werknemer en sollicitant Geld Aanwerving % K Ja 500 (2 x 250) Werknemer en sollicitant Geld Aanwerving % L Ja 100 (2 x 50) Werknemer en Na 6 maanden in Geld sollicitant dienst % M Ja 500 (2 x 250) Werknemer en Na 6 maanden in Geld sollicitant dienst % N Ja 100 (2 x 50) Werknemer en sollicitant Bongobon Aanwerving % O Ja 500 (2 x 250) Werknemer en sollicitant Bongobon Aanwerving % P Ja 100 (2 x 50) Werknemer en Na 6 maanden in Bongobon sollicitant dienst % Q Ja 500 (2 x 250) Werknemer en Na 6 maanden in 30 Bongobon sollicitant dienst 5.2% V

50 Bijlage 1.2: Organisatieattractiviteit (Highhouse et al., 2003) Ik zou graag bij deze organisatie werken. (attitude/attractiviteit) Ik zou niet geïnteresseerd zijn in deze organisatie, tenzij als een laatste toevlucht. (attitude/attractiviteit) Deze organisatie is een aantrekkelijke werkgever voor mij. (attitude/attractiviteit) Ik ben geïnteresseerd om meer te weten te komen over deze organisatie. (attitude/attractiviteit) Werken in deze organisatie spreekt me erg aan. (attitude/attractiviteit) Ik zou een jobaanbieding van deze organisatie aanvaarden. (intenties) Deze organisatie zou één van mijn eerste keuzes zijn om bij te solliciteren. (intenties) Als deze organisatie mij zou uitnodigen voor een sollicitatiegesprek, dan zou ik zeker gaan. (intenties) Ik zou heel wat inspanningen leveren om in deze organisatie te kunnen werken. (intenties) Ik zou deze organisatie aanbevelen aan een vriend die op zoek is naar werk. (intenties) Werknemers zijn waarschijnlijk trots te zeggen dat ze bij deze organisatie werken. (prestige/gepercipieerde reputatie) Dit lijkt een respectabele organisatie om voor te werken. (prestige/gepercipieerde reputatie) Ik denk dat deze organisatie een reputatie heeft als uitstekende werkgever. (prestige/gepercipieerde reputatie) Ik zou het prestigieus vinden om in deze organisatie te werken. (prestige/gepercipieerde reputatie) Er zijn waarschijnlijk veel mensen die graag bij deze organisatie zouden werken. (prestige/gepercipieerde reputatie) Bijlage 1.3: Credibiliteit (Van Hoye & Lievens, 2007) Ik geloof de informatie die Tom geeft in zijn . Ik vind de informatie van Tom betrouwbaar. Ik denk dat Tom de waarheid vertelt. Ik vind de informatie van Tom geloofwaardig. Ik denk dat de informatie van Tom klopt VI

51 Bijlage 1.4: Sobeltest VII