Sociale Rekrutering:

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR Sociale Rekrutering: een kwalitatief onderzoek naar het gebruik van employee referrals en employee testimonials in kleine organisaties Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen Florian Stove en Lisa Coppens onder leiding van Prof. Dr. Van Hoye Greet Commissaris: Sara Stockman

2

3 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR Sociale Rekrutering: een kwalitatief onderzoek naar het gebruik van employee referrals en employee testimonials in kleine organisaties Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen Florian Stove en Lisa Coppens onder leiding van Prof. Dr. Van Hoye Greet Commissaris: Sara Stockman

4

5 VERTROUWELIJKHEIDSCLAUSULE PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Naam studenten: Coppens Lisa ( ) Stove Florian ( ) I

6

7 WOORD VOORAF Deze duomasterproef werd geschreven ter afsluiting van onze studies Handelswetenschappen, afstudeerrichting Strategisch Management. Teneinde deze richting succesvol te beëindigen, werd door beide onderzoekers geprobeerd het maximale uit deze masterproef te halen. Dit zou echter niet gelukt zijn zonder de steun van enkele personen. Zij verdienen dan ook een verdienstelijke vermelding in deze masterproef. Bijzondere dank gaat uit naar Sara Stockman. Deze commissaris stond altijd open voor tips en feedback tijdens het schrijven van deze verhandeling. Mede door haar kritische kijk hield ze ons op het juiste pad. Een oprecht woord van dank dan ook. Daarnaast willen we ook Prof. Dr. Van Hoye bedanken. Ondanks haar meer overkoepelende rol was zij steeds vlot bereikbaar en toegankelijk voor alle vragen en opmerkingen. Verder willen we de 24 HR-verantwoordelijken bedanken voor hun deelname aan het onderzoek. Hun input was van onschatbare waarde voor ons onderzoek en leverde nieuwe perspectieven op. Ook de personen die ons in contact brachten met de HR-verantwoordelijken willen wij welgemeend bedanken. Zonder hen konden er nooit 24 respondenten behaald worden. Tot slot willen we ook alle personen in onze privésfeer bedanken. In het bijzonder een oprechte dank aan de personen die deze duomasterproef nagelezen hebben: Delzeyne Thijs, De Burchgraeve Tiana, Vermeersch Els, Hoste Joost en Stove Dominique. Daarnaast willen we ook het thuisfront en onze ouders bedanken voor alle steun in deze drukke periode! Een oprecht woord van dank aan ieder van jullie! Coppens Lisa Stove Florian Mei 2016 II

8

9 INHOUDSTABEL VERTROUWELIJKHEIDSCLAUSULE... I WOORD VOORAF... II INHOUDSTABEL... III LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN... V LIJST VAN GEBRUIKTE FIGUREN EN TABELLEN... VI INLEIDING... 1 LITERATUURSTUDIE... 4 Word-of-mouth (WOM)... 4 Employee referrals en employee testimonials als onderdelen van WOM en sociale rekrutering... 4 Employee referrals... 5 Kenmerken en definitie... 5 Voordelen... 6 Nadelen... 9 Motieven en determinanten voor positieve en negatieve employee referrals Employee testimonials Definitie, kenmerken en best practices METHODOLOGIE Inleiding Design Dataverzameling Onderzoeksinstrument Selectie van de onderzoekseenheden Populatie Procedure Analyse ONDERZOEKSRESULTATEN WOM en sociale rekrutering DISCUSSIE REFERENTIES... VII BIJLAGEN... XI Bijlage 1.1: Interviewgids... XI Bijlage 1.2: Begeleidende ... XVIII III

10 Bijlage 1.3: Demografische gegevens... XIX Bijlage 1.4: Informed consent... XX Bijlage 1.5: Codeboom N VIVO... XXI Bijlage 2.1: Communicatie referral... XXIII Bijlage 2.2: Geografische spreiding... XXV IV

11 LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN WOM: Word-of-Mouth HR: Human Resources ERMO-model: Employee Recommenders Motivations Outcomes Model VZW: Vereniging Zonder Winstoogmerk UGent: Universiteit Gent CEO: Chief Executive Officer V

12 LIJST VAN GEBRUIKTE FIGUREN EN TABELLEN Tabel 1: Tabel 2: Figuur 1: Voordelen voor de organisatie Nadelen voor de organisatie ERMO-model VI

13 INLEIDING In het midden van alle hedendaagse veranderingen in onze omgeving, is rekrutering de meest kritische human resource functie geworden die de overlevings- en succesgraad van de organisatie bepaalt. Firma s in allerlei sectoren, zowel bankwezen, voedingssector, hoogtechnologische industrieën zitten in een felle en continue strijd met hun concurrenten om de meest briljante en beste nieuwe kandidaat te vinden. (Taylor & Collins, 2000, p.4) Bovenstaande quote bewijst het belang van rekrutering voor een organisatie. Rekrutering is dan ook één van de pijlers die het succesrecept van een onderneming ondersteunt en kan leiden tot een competitief voordeel (De Busscher, 2016). Rekruteren kan omschreven worden als het het geheel van activiteiten dat door een organisatie wordt uitgevoerd om potentiële kandidaten te identificeren of aan te trekken, en het vasthouden van de interesse van de kandidaat tot het moment dat de kandidaat een job aanvaardt (Selor, 2012, p.6). Het hedendaags rekruteren is dan ook veranderd. De recente economische crisis, de opkomst van het web 2.0., het toenemende belang van employer branding, zijn slechts enkele oorzaken die een impact hebben gehad op de huidige manier van rekruteren (De Boer, 2014; Driessens, 2016; Wuyts, 2008). Aan deze bovenstaande ontwikkelingen wordt ook in de media de nodige aandacht besteed. Luysterman (2016) stelde bijvoorbeeld onlangs in het financieel economisch dagblad De Tijd dat het klassieke uitzendkantoor steeds grotere nefaste invloeden ondervindt van het opkomen van creatieve rekruteringsmethoden zoals rekrutering via sociale media. Daarnaast stelde Luysterman (2015) dat één op vier bedrijven in België niet het gewenste talent vindt. Dit gebrek aan talent is één van de redenen waarom bedrijven zich meer en meer focussen op het uitdragen van een positief bedrijfsimago (of met andere woorden inspelen op employer branding) om personeel aan te trekken. Initiatieven zoals Great Place to Work zijn hiervan een schoolvoorbeeld (Bellou, Chaniotakis, Kehagias, & Rigopoulou, 2015). Social media wordt dikwijls ingezet om deze employer branding te versterken. Volgens Jobvite (2015) gebruikt 74% van de rekruteerders social media om de employer branding aan te pakken. Desondanks blijft employer branding een pijnpunt voor vele hedendaagse ondernemingen: meer dan een kwart van de rekruteerders stelt dat een te zwak imago of bedrijfsmerk een van de grootste obstakels vormt voor het aantrekken van nieuw talent (ADMB, 2014). 1

14 Het is dan ook uitermate belangrijk om als organisatie, naast de klassieke formele rekruteringsmethoden zoals een uitzendkantoor, op zoek te gaan naar creatievere en goedkopere methoden die kunnen gebruikt worden om de meest getalenteerde kandidaat te vinden. Employee referrals 1 en employee testimonials 2 zijn één van deze methoden. Het gebruik ervan kende dan ook de laatste jaren een sterke opmars (Wuyts, 2008). Ze vloeien rechtstreeks voort uit een sterke employer branding. Medewerkers waarbij een sterke employer brand aanwezig is, zullen meer geneigd zijn om personen aan te bevelen aan het bedrijf (Van Hoye & Lievens, 2007). Desondanks het stijgende gebruik van employee referrals en employee testimonials, is onderzoek naar deze rekruteringsbronnen eerder schaars (Lee, Ryu, & Kim, 2011; Van Hoye, 2014). Deze masterproef poogt dan ook een bijdrage te leveren om deze gap in de literatuur te verkleinen. Het wil zich dan ook opwerpen als een verkennend kwalitatief onderzoek waarbij er een overzicht wordt gegeven wat kleine Vlaamse en Brusselse ondernemingen doen rond employee referrals en employee testimonials als vormen van sociale rekrutering 3. Het hoopt dan ook een inspiratie te vormen voor verder onderzoek. Daarnaast wil deze masterproef een soort praktijkgericht denkkader zijn voor bestaande ondernemingen: het wil bedrijven aanzetten om te reflecteren over hun huidig systeem inzake employee referrals en employee testimonials. Deze masterproef laat bijvoorbeeld toe dat bedrijven de vorm van hun employee referral program kan worden vergeleken met andere bedrijven uit deze masterproef (bijvoorbeeld de grootte van de bonus). Zo kunnen er eventueel creatieve ideeën opgepikt en gebruikt worden in de onderneming. Zoals reeds aangehaald, vertrekt deze masterproef dan ook vanuit het perspectief van de kleine organisatie. Hiermee worden organisaties met minder dan 500 werknemers bedoeld. Hiervoor werden interviews afgenomen met de HR-verantwoordelijken. Het onderzoek probeert dieper in te gaan op welke verschillende manieren employee referrals en employee testimonials gebruikt worden bij kleine Vlaamse en Brusselse bedrijven. 1 Employee referrals houden in dat een openstaande vacature in het bedrijf wordt aanbevolen door een huidige medewerker van dat bedrijf aan een vriend of kennis. Hierbij wordt hij of zij aangespoord om te solliciteren voor deze vacature (Breaugh, 2013). 2 In testimonials worden de waarden, cultuur, de manier van werken, van het bedrijf overgebracht. Hierbij wordt er getuigd door huidige medewerkers over het bedrijf. Een achterliggend doel van een employee testimonial kan het aanzetten tot solliciteren voor het bedrijf zijn (Maagaard, 2014). 3 Sociale rekrutering wordt in deze masterproef als een overkoepelende term gezien om positieve Word-Of-Mouth (WOM), of mond-aan-mond-reclame binnen het rekruteringsproces (Van Hoye, 2014), te stimuleren. Employee referrals en employee testimonials zijn dan ook twee social recruitment practices of twee vormen van sociale rekrutering waarbij positieve WOM gestimuleerd wordt. 2

15 Dit geeft aanleiding tot volgende onderzoeksvragen: In hoeverre worden employee referrals gestimuleerd door organisaties? o Is er sprake van een rewarded referral program? o Wat zijn de kenmerken van het rewarded referral program? o Welke voor en nadelen worden er aangehaald bij het (rewarded) referral program? o Waarom gebruiken bedrijven al dan niet een (rewarded) referral program? o Hoe wordt dit door medewerkers onthaald? In hoeverre wordt er gebruik gemaakt van employee testimonials? o Welk medium wordt er gebruikt voor de employee testimonials? o Hoe worden de medewerkers geselecteerd? o Wordt er gebruikt gemaakt van een scenario? Deze masterproef bestaat uit vier grote delen: literatuurstudie, methodologie, resultaten en discussie. Ten eerste probeert deze masterproef een overzicht te geven van de reeds bestaande literatuur. Hierin wordt vertrokken van twee brede concepten: Word-Of-Mouth (WOM) en sociale rekrutering, om daarna dieper in te gaan op twee bijzondere vormen ervan: employee referrals en employee testimonials. Ten eerste worden de definitie en belangrijkste kenmerken van employee referrals besproken. Daarnaast worden de voor- en nadelen aangehaald om als laatste de motieven voor het maken van negatieve en positieve employee referrals te belichten. Daarnaast wordt er aandacht geschonken aan een tweede vorm van WOM en sociale rekrutering: employee testimonials. Hierbij worden onder andere de definitie, kenmerken en best practices besproken. In het tweede luik van deze masterproef wordt de methodologie uit de doeken gedaan. Hierin wordt er aandacht geschonken aan het design van het onderzoek, het gebruik van het semi-gestructureerd interview als onderzoeksinstrument, de procedure van het interview met de HR-verantwoordelijken, de populatie, het gebruik van het programma N Vivo 11, Het derde luik van deze masterproef bestaat uit een bespreking van de resultaten van het empirisch onderzoek. Hierbij wordt er eerst aandacht besteed aan het bredere concept WOM om daarna de resultaten m.b.t. employee referrals te bespreken. Ten slotte worden de bevindingen rond het gebruik van employee testimonials weergegeven. Het laatste deel van deze masterproef bevat de discussie. Hierin wordt kort het doel en onderzoeksopzet van deze masterproef herhaald. Daarnaast wordt er teruggekoppeld naar de literatuur en worden er beperkingen van dit onderzoek aangehaald. Dit wordt aangevuld met enkele suggesties voor verder onderzoek en enkele implicaties voor theorie en praktijk. Ten slotte wordt deze masterproef afgesloten met een beknopte conclusie van de belangrijkste bevindingen. 3

16 LITERATUURSTUDIE Word-of-mouth (WOM) Eén van de belangrijkste hedendaagse uitdagingen voor een bedrijf volgens Stepstone (2013) is het vinden van betere sollicitanten voor openstaande vacatures. Rekrutering, het aantrekken van potentiële kandidaten, wordt dan ook steeds belangrijker voor een organisatie (Jobvite, 2015). Het inspelen op het imago van het bedrijf en zich bijgevolg profileren als aantrekkelijke werkgever kan dan ook een oplossing bieden om dit rekruteren te vergemakkelijken (Stepstone, 2013). Positieve word-of-mouth over de organisatie moet dan ook zo veel mogelijk gestimuleerd worden om een positief bedrijfsimago te creëren. Word-of-mouth, afgekort als WOM, is een concept ontstaan uit de marketing. Godes (2005) stelde dat word-of-mouth de uitwisseling bevat van face-to-face informatie tussen twee personen over een product of dienst (Godes et al., 2005, p.2). In deze masterproef wordt WOM echter bekeken vanuit rekruteringsperspectief. WOM kan dan volgens Van Hoye (2014) omschreven worden als interpersoonlijke communicatie, onafhankelijk van de rekruteringsactiviteiten van de organisatie, over een organisatie als werkgever of over specifieke jobs (Van Hoye, 2014, p.5). De factor onafhankelijkheid speelt een cruciale rol in de definiëring van het begrip WOM. Doordat de onderneming geen rechtstreekse impact heeft op WOM en deze informatie dus onafhankelijk van het bedrijf gegeven wordt, heeft dit een positieve impact op de geloofwaardigheid van deze informatie. WOM speelt dan ook een kritische rol tijdens het rekruteringsproces (Lee et al., 2011): het effect van WOM op de organisatie-attractiviteit is vaak groter dan bij het rekruteren via klassieke rekruteringskanalen, zoals pakweg advertising (Taylor & Collins, 2000). Dit hangt opnieuw samen met de kracht van WOM als bedrijfsonafhankelijke bron. WOM wordt door de potentiële sollicitant meestal als geloofwaardiger beschouwd dan de klassieke formele rekuteringskanalen waardoor de organisatie-attractiviteit stijgt. Organisaties doen er bijgevolg dan ook goed aan om positieve WOM te bevorderen en negatieve WOM te beperken (Van Hoye & Lievens, 2015). Employee referrals en employee testimonials als onderdelen van WOM en sociale rekrutering Employee referrals en employee testimonials zijn twee bijzondere vormen van WOM en sociale rekrutering (Van Hoye, 2014). Sociale rekrutering wordt veelal gezien als het betrekken van social media tijdens het rekruteringsproces (Vicknair, Elkersh, Yancey, & Budden, 2010). Hierbij staat de interactie, een wisselwerking tussen personen, centraal. In deze masterproef wordt sociale rekrutering echter breder gezien: sociale rekrutering wordt beschouwd als de acties die bedrijven ondernemen om positieve WOM te stimuleren of negatieve WOM af te remmen. Twee voorbeelden van dergelijke acties zijn het gebruik van employee referrals en employee testimonials. Deze worden in de onderstaande sectie uitgebreid besproken. 4

17 Employee referrals Kenmerken en definitie Shinnar et al. (2004) stellen dat employee referrals een praktijk is waarbij organisaties hun medewerkers motiveren om bij vrienden en kennissen in hun netwerk positief te praten over de werkgever als organisatie. Referrals (78%) zijn dan ook naast sociale media (56%) de meest effectieve bronnen om talent binnen te halen in de onderneming (Jobvite, 2015). Het maken van employee referrals gebeurt via allerlei kanalen zoals , social media, Employee referrals en het inzetten van sociale media tijdens het rekruteren gaan dikwijls hand in hand. Een voorbeeld hiervan is een social referral programma waarbij medewerkers openstaande vacatures online gaan delen naar hun kennissen en vrienden via een bepaald medium (bijvoorbeeld LinkedIn of Facebook) (Quora, 2014). Als onderdeel van WOM hebben employee referrals enkele specifieke accenten. Employee referrals bevatten vooreerst meestal meer positieve informatie dan WOM. De achterliggende gedachte hierbij is dat het maken van positieve employee referrals dikwijls (financiële) beloond wordt. Dit wordt een rewarded referral program genoemd. Het belonen van een referral is echter geen basisvoorwaarde en sommige bedrijven gebruiken dan ook geen incentive bij het aanbevelen van kandidaten. De motivatie van de persoon die een rewarded referral maakt, ligt bijgevolg ook enigszins anders waardoor de informatie anders ingekleurd kan worden. Het is dan ook belangrijk dat de informatie als geloofwaardig beschouwd wordt door de ontvanger of potentiële sollicitant zodat hij of zij effectief gaat solliciteren. Deze geloofwaardigheid is logischerwijs dan ook veel groter wanneer de bron als bedrijfsonafhankelijk wordt beschouwd (Breaugh & Starke, 2000; Van Hoye, 2012). Ten tweede kan WOM in elke fase van het rekruteringsproces gebruikt worden en kan het verstrekt worden door allerlei personen, terwijl employee referrals voornamelijk slaan op een beperktere groep van sollicitanten. Deze informatie kan ook enkel verstrekt worden door huidige werknemers (Van Hoye, 2014). Godes et al. (2005) onderscheiden dan ook vier mogelijke soorten strategieën voor het managen van Word-Of-Mouth (WOM). Deze strategieën kunnen eventueel ook gebruikt worden bij het managen van employee referrals en employee testimonials (Van Hoye, 2014). In deze masterproef wordt verwacht dat de meeste ondernemingen geplaatst kunnen worden in de eerste twee strategieën van Godes et al. (2005), waarbij ondernemingen eerder een passieve rol gaan innemen om positieve WOM te stimuleren of negatieve WOM te beperken. Onderstaande sectie geeft beknopt de vier mogelijke organisatiestrategieën (observeerder, moderator, mediator of participant) weer bij het managen van WOM, gaande van een passieve naar een meer actieve rol. Hierop wordt verder ingegaan tijdens de resultatensectie. 5

18 Ten eerste is er de strategie van observeerder. Godes et al. (2005) stellen dat een firma als observeerder een passieve rol inneemt bij het verwerken van WOM-informatie over hen als werkgever. Het doel is om een beeld te krijgen van wat er gezegd wordt over hen als werkgever. Het effectief ingrijpen op de sociale interacties ligt buiten de rol van observeerder. Een bedrijf kan bijvoorbeeld online anonieme enquêtes afnemen om het effectieve gebruik van employee referrals door hun werknemers in kaart te brengen (Van Hoye, 2014). Vervolgens kan het bedrijf de rol van moderator aannemen. Bij deze rol is een meer actieve stimulatie van het gebruik van WOM een vereiste (Godes et al., 2005). Een toepassing van de rol als moderator is wanneer het bedrijf employee referrals kan stimuleren via een financiële incentive (Van Hoye, 2014). In tegenstelling tot de rollen als mediator en participant wordt een indirecte in plaats van een directe beïnvloeding van WOM nagestreefd. Volgens Van Hoye (2014) is deze rol is dan ook het meest aangewezen voor bedrijven. Dit valt als volgt te verklaren: de belangrijskte factor bij het verspreiden van WOM, geloofwaardigheid, blijft intact in de rol als moderator door de indirecte beïnvloeding van WOM. Een onderneming als mediator of participant probeert echter de directe controle te verkrijgen over WOM, waardoor de bron als bedrijfsafhankelijk wordt beschouwd. Dit heeft een negatieve impact op de geloofwaardigheid van de informatie en de organisatie-attractiviteit (Van Hoye, 2014). Een derde mogelijke strategie is de strategie als mediator. Hierbij probeert de onderneming actief en direct de sociale interacties tussen personen te managen (Godes et al., 2005). De onderneming wil hierbij de controle of sturing over WOM verwerven terwijl dit bij de rol als moderator en observeerder niet het geval is. Hier kan de onderneming bijvoorbeeld geënsceneerde employee testimonials gaan publiceren op haar website (Van Hoye, 2014). Ten slotte kan een bedrijf ook als participant fungeren in de sociale interacties. Hierbij gaat de organisatie zelf bewust mond-aan-mond communicatie gaan creëren en is haar rol nog actiever dan bij de mediator (Godes et al., 2005). Het plaatsen van eigen posts op internetfora of sociale media is hiervan een voorbeeld (Van Hoye, 2014). Voordelen Er is consensus in de literatuur dat medewerkers die gerekruteerd worden via een employee referral voordelen hebben voor de organisatie vergeleken met personen die gerekruteerd worden via formele bronnen zoals pakweg advertising (Brown, Setren, & Topa, 2012; Van Hoye, 2014). Er wordt in de literatuur onderzoek gevoerd naar een brede waaier aan voordelen voor de organisatie, waarbij er vooral aandacht wordt geschonken aan de post-hire voordelen (Rynes, 1989; Rynes & Cable, 2003; Van Hoye, 2014). In deze masterproef wordt een opdeling gemaakt tussen twee voordelen voor de organisatie bij het gebruik van employee referrals: pre-hire voordelen (voordelen die zich situeren voordat de 6

19 medewerker in dienst werd genomen) en post-hire voordelen (voordelen die zich situeren nadat de medewerker in dienst werd genomen) (Van Hoye, 2013, 2014). Daarnaast worden er ook verschillende theorieën uit de literatuur besproken om deze voordelen te kunnen verklaren. Tabel 1 vat de belangrijkste voordelen voor de organisatie samen bij het gebruik van employee referrals. In de resultatensectie van deze masterproef zullen deze voordelen afgetoetst worden. Onderstaande sectie geeft meer duiding bij enkele voordelen. Pre-hire voordelen betere kennis over het bedrijf (vb. cultuur, manier van werken) (Kirnan et al., 1989) VOORDELEN VOOR DE ORGANISATIE Post-hire voordelen vergemakkelijkt socialisatieproces (Shinnar, 2005) beter imago (Van Hoye, 2014) een hogere jobperformantie (Castilla, 2005; stijgende organisatie-attractiveit 2014) hogere yield ratio (Rafaeli et al., 2005) (Van Hoye, Rafaeli, Hadomi, & Simons 2005, Shinnar et al. 2004, Van Hoye 2014) langere ambtstermijn (Brown et al., 2012) een hogere jobtevredenheid ervaren (Van Hoye, 2014) lagere kost per aanwerving (Rafaeli et al., 2005) hogere kwaliteit (Fernandez & Weinberg, 1997) computervaardigheden, taalvaardigheden, opleiding, werkervaring Tabel 1: Voordelen voor de organisatie sterker bij referral door hoogpresterende medewerker (Yakubovich & Lup, 2006) Enkele studies onderzoeken verder het verband tussen het lagere personeelsverloop en het gebruik van referrals in het bedrijf. Brown et al. (2012) ervaren een positief verband tussen referrals en de ambtstermijn binnen de firma. Er zijn echter wel verschillen op te merken per functie. Hoe hoger de functie van een personeelslid, hoe minder sterk het positieve verband wordt. Deze relatie kan verklaard worden door onder andere de realistische job vooruitzichten theorie (Shinnar et al., 2004). Deze theorie stelt dat informele rekruteringsbronnen, zoals een employee referral, accuratere jobinformatie bevatten voor de sollicitant. Bijgevolg kan de kandidaat solliciteren voor een job die beter bij hij of zij past (betere fit ). Bovendien kan de sollicitant, indien deze aangeworven wordt, zich beter afstemmen op zijn of haar job door de vooraf verkregen realistische jobinformatie. Directe gevolgen van de realistische job vooruitzichten hypothese zijn een hogere jobtevredenheid (als gevolg van de accurate info), een lager 7

20 personeelsverloop (als gevolg van de hogere jobtevredenheid) en een hogere jobperformantie (er zijn duidelijke verwachtingen en doelen) (Breaugh & Starke, 2000; Van Hoye, 2014). Een andere theorie die tevens bovenstaande voordelen kan verklaren is de learning theory. De learning theory stelt dat het gebruik van een referral de onzekerheid vermindert over de gepaste kwaliteiten (voor de specifieke job) van de sollicitant (Brown et al., 2012). Dit zorgt vervolgens voor een hogere productiviteit voor de organisatie (De Coen, 2012). Een ander post-hire voordeel bij een employee referral, de verhoogde kwaliteit van medewerkers, wordt verder gespecifieerd door verschillende auteurs (Fernandez & Weinberg, 1997; Yakubovich & Lup, 2006). Het onderzoek van Fernandez & Weinberg (1997) wijst uit dat personen, die via referral solliciteerden, superieur zijn inzake computer- en taalvaardigheden, opleiding en werkervaring t.o.v. sollicitanten die niet via een referral solliciteerden. Dit leidt tot een onmiskenbaar voordeel tijdens het interview, waardoor de kans op een jobaanbieding stijgt (Fernandez & Weinberg, 1997). Dit voordeel kan verklaard worden door de individuele verschillen hypothese. Deze hypothese stelt dat het rekruteringskanaal (informeel of formeel), waarbij de sollicitant de firma binnendringt, rechtstreeks het latere verschil in jobperformantie, jobtevredenheid en ambtstermijn verklaart. Kirnan et al. (1989) stellen dat sollicitanten, die via een informele bron werden gerekruteerd, hogere scores behalen in de selectietesten die de competenties van de sollicitant meten. Deze vooraf bestaande verschillen in de eigenschappen van sollicitanten bepalen dus de keuze van het rekruteringskanaal, wat op zijn beurt het latere verschil inzake jobperformantie en dergelijke verklaart (Van Hoye, 2014). Van Hoye (2014) stelt dat positieve WOM, zoals employee referrals, ook enkele belangrijke pre-hire voordelen met zich mee brengen: een positieve invloed op het imago en attractiviteit van de organisatie en bijgevolg een verhoogde kans op de effectieve beslissing van de sollicitant om te solliciteren voor een vacature. Kirnan et al. (1989) haalt aan dat sollicitanten uit informele rekruteringsbronnen superieur zijn inzake pre-hire outcomes (zoals kennis over het bedrijf) dan sollicitanten gerekruteerd via formele rekruteringskanalen zoals advertising. Dit kan het socialisatieproces waarbij de waarden en normen van de organisatie onbewust worden aangeleerd, vergemakkelijken (Shinnar et al., 2004). Rafaeli et al. (2005) voeren een vergelijkende studie uit tussen klassieke advertising en employee referrals. Hierbij komen twee andere pre-hire voordelen bij employee referrals aan bod: lagere kost per aanwerving en een hogere yield ratio. De yield ratio is de proportie sollicitanten uit de sollicitantenpool die doorgaan naar de volgende fase in het selectieproces (Breaugh, 1992). Bijvoorbeeld, indien er 20 personen via een employee referral in contact kwamen met het bedrijf hun CV naar de organisatie sturen voor een openstaande vacature en daarna 10 personen worden uitgenodigd voor een gesprek, bedraagt de yield ratio 50%. Dit wordt verklaard door de zelfscreening hypothese die stelt dat de verkregen informatie uit informele bronnen hoger ligt waardoor sollicitanten minder snel gaan solliciteren bij 8

21 minder passende jobs. Bijgevolg ontstaat er een grotere fit tussen het bedrijf en de sollicitant, wat resulteert in een hogere yield ratio. Daarnaast is de lagere kost per aanwerving logisch te verklaren aangezien het aanwerven via een referral meestal gratis is (Burks, Cowgill, Hoffman, & Housman, 2015). Enkel het uitreiken van een bonus betekent een kost voor de organisatie. Toch ligt deze kost meestal nog lager dan bij de klassieke advertising. Volgens Barber et al. (1999) worden employee referrals dan ook meer gebruikt bij eerder kleine dan bij grote ondernemingen aangezien kleine ondernemingen meer op zoek gaan naar goedkopere manieren, zoals een employee referral, om te rekruteren. Hetgeen hierboven uiteengezet werd, toont dan ook duidelijk de voordelen aan voor de organisatie en medewerker bij het gebruiken van referrals. Deze voordelen kunnen opgedeeld worden in pre-hire- en post-hire voordelen. Hogere jobperformantie en jobtevredenheid en een lager personeelsverloop zijn de meest aangetoonde voordelen in de literatuur inzake post-hire uitkomsten. Daarnaast vertoont het stimuleren van employee referrals ook enkele pre-hire voordelen voor de organisatie: een betere kennis over het bedrijf, de yield-ratio valt hoger uit, de aanwervingskost ligt lager, (Breaugh, 2013; Castilla, 2005; Van Hoye, 2013, 2014). Deze voordelen kunnen worden verklaard aan de hand van enkele theorieën uit de literatuur. De resultatensectie tracht hierbij de aanwezigheid of afwezigheid van bepaalde voordelen af te toetsen en gaat ook dieper in op welke theorieën het meest van toepassing zijn op de ondernemingen uit deze masterproef. Nadelen In de literatuur komen tevens verscheidene nadelen voor de organisatie aan bod bij het gebruik van employee referrals. Tabel 2 geeft een summier overzicht van deze nadelen. Deze worden afgetoetst in de resultatensectie. Ze kunnen als volgt worden samengevat: NADELEN VOOR DE ORGANISATIE Verhoogde werkgeverskost door verhoogd loon (Brown et al., 2012) Zelfde kenmerken inzake persoonlijkheid (Devendorf & Highhouse, 2008) Onvrede bij medewerkers onderling (Buyens, Schamphelaere, Verbrigghe, & Verhaeghe, 2012) Intensieve opvolging (Buyens et al., 2012) Tabel 2: Nadelen voor de organisatie Personen, die via een employee referral het bedrijf binnendringen, verkrijgen een hoger loon dan personen die via pakweg advertising in contact kwamen met het bedrijf (Brown et al., 2012; Burks et al., 2015; Burks, Cowgill, Hoffman & Housman, 2013; Kugler, 2003). Dit leidt tot een verhoogde werkgeverskost, die (deels) gecompenseerd wordt door dalende toezichtskosten (kosten die de controle op goede werkprestaties van de medewerker inhouden) (Kugler, 2003). Employee referrals zorgen voor 9

22 een daling van de toezichtskosten, wat op zijn beurt leidt tot extra financiële ruimte voor een verhoogd loon. De verminderde toezichtskosten zijn een gevolg van de verhoogde peer pressure van medewerkers op hun collega s van bij het gebruik van employee referrals (Kugler, 2003). Het loonsvoordeel voor de employee referrals vervaagt na drie jaar en kent zelfs een omgekeerde relatie na vijf jaar (Brown et al., 2012). Deze omgekeerde relatie uit het onderzoek van Brown et al. (2012) wordt tegengesproken in het onderzoek van Burks et al. (2013) dat stelt dat het loonvoordeel gelijk blijft naargelang de ambtstermijn vordert. Een tweede nadeel is het feit dat medewerkers die via een employee referral met het bedrijf in contact komen, vaak dezelfde kenmerken inzake persoonlijkheid blijken te bezitten als de huidige medewerkers (Devendorf & Highhouse, 2008). Op lange termijn kan dit nefaste gevolgen hebben voor de vernieuwing en diversiteit binnen het bedrijf (Buyens et al., 2012; Van Hoye, 2012). Daarnaast is er het risico op demotivatie of ontgoocheling bij de medewerker, die een kandidaat aanbeveelt, wanneer de keuze uiteindelijk op een andere kandidaat valt. Ten slotte vergt het systeem ook veel opvolging, zeker in grotere bedrijven (Buyens et al., 2012). Motieven en determinanten voor positieve en negatieve employee referrals Onderzoek naar determinanten en motieven voor employee referrals is vrij beperkt (Van Hoye, 2014). De meeste onderzoeken spitsen zich toe op de mogelijke voordelen (zoals bijvoorbeeld een hogere jobperformantie) bij het gebruik van employee referrals (Shinnar et al., 2004; Van Hoye, 2013, 2014). Het beperkt geleverde onderzoek verschaft de onderzoekers echter reeds enkele inzichten. Een belangrijk model in de literatuur is het ERMO-model van Shinnar et al. (2004). Het Employee Recommenders Motivation and Outcomes Model, afgekort als ERMO, gaat na welke motivaties een medewerker aanzetten tot het geven van een positieve of negatieve referral. In deze masterproef wordt vanuit het organisatieperspectief vertrokken en wordt er nagegaan op welke motivaties de organisatie kan inspelen bij hun medewerkers. De motivatie van een medewerker kan drie vormen aannemen: intrinsieke-, extrinsieke- en prosociale motivatie (Van Hoye, 2013). 10

23 Figuur 1: ERMO-model (Shinnar et al., 2004) Figuur 1 geeft het ERMO-model van Shinnar (2004) weer. Shinnar (2004) geeft twee soorten motivatie aan waarop een organisatie kan inspelen: intrinsieke en extrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie verwijst naar het doen van iets omdat het inherent interessant of plezierig is an sich. Anders gesteld is intrinsieke motivatie gestoeld op innerlijke motivatie waarbij er achteraf geen specifiek voordeel optreedt voor de persoon die refereert (Ryan & Deci, 2000). Intrinsieke motivatie kan volgens Shinnar et al. (2004) ingedeeld worden in drie subcomponenten. Ten eerste kan intrinsieke motivatie steunen op loyaliteit of betrokkenheid ten opzichte van de organisatie. De medewerker voelt zich als het ware verbonden met de organisatie en is erg meegaand met het reilen en zeilen van de organisatie. Vervolgens kan de refereerder ook een soort van self-involvement motivatie bezitten. Dit houdt in dat de refereerders deel willen uitmaken van de organisatie en expliciet hun steentje willen bijdragen tot het succes ervan. De drang om iets te kunnen bijdragen aan de organisatie is groot. Er komt dan ook een gevoel van voldoening vrij wanneer hij of zij zich effectief betrokken voelt bij het rekruteringsproces. Ten slotte kan intrinsieke motivatie ook gestoeld zijn op zelfbevestiging ( self-confirmation ). Self-confirmation houdt in dat de refereerder telkens een herbevestiging zoekt van zijn juiste keuze om te werken voor desbetreffende organisatie. Door te refereren zorgt dit ervoor dat de keuze voor de huidige werknemer herbevestigd en versterkt wordt (Shinnar et al., 2004). Van Hoye (2013) voegt hieraan toe dat jobtevredenheid één van de sterkste determinanten voor de intrinsieke motivatie is. Jobtevredenheid is gelinkt met het maken van positieve referrals, terwijl jobontevredenheid geassocieerd wordt met het maken van negatieve referrals. 11

24 Naast intrinsieke motivatie kan de motivatie om een positieve referral of aanbeveling te doen ook op extrinsieke motivatie berusten. Extrinsieke motivatie verwijst naar het doen van iets omdat het tot een afscheidbaar resultaat leidt. Bij extrinsieke motivatie gaat het dus om het verwerven van materiaal of het nastreven van sociale erkenning (Pinder, 2014). Deze motivatie wordt aangespoord door allerlei incentives voorzien door de organisatie, zoals het geven van een financiële bonus (Shinnar et al., 2004). De intrinsieke en extrinsieke motivatie zijn uiteraard geen twee losstaande concepten. Sommige bedrijven opteren ervoor om geen (financiële) bonus te geven en in te spelen op de intrinsieke motivatie van hun medewerkers. Andere bedrijven voeren een rewarded referral program in om hun medewerkers te stimuleren om aanbevelingen te maken (Van Hoye & Stockman, 2015). Dit is een schoolvoorbeeld van hoe organisaties inspelen op de extrinsieke motivatie van hun medewerkers. Onderzoek bevestigt het ERMO-model van Shinnar et al. (2004) en wijst reeds uit dat medewerkers die een bonus verkrijgen voor het refereren in organisatie meer positieve referrals maken dan medewerkers in een organisatie zonder bonussen (Burks et al., 2013; Van Hoye, 2013). Hierbij zijn er volgens de literatuur enkele valkuilen. Ten eerste kan de bonus op de medewerkers een geringe impact hebben op de attitude van de medewerkers om iemand aan te bevelen (Van Hoye & Stockman, 2015). Ten tweede is er het samenspel tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie: een verhoogde extrinsieke motivatie (bijvoorbeeld door het geven van een bonus) kan leiden tot een daling in de intrinsieke motivatie (Slütter, 2011; Van Hoye, 2014; Van Hoye & Stockman, 2015). Het invoeren van een rewarded referral program kan dus perverse effecten teweegbrengen. Indien er bijvoorbeeld reeds een hoge intrinsieke motivatie aanwezig is in het bedrijf leidt een bonus tot een daling van deze motivatie en blijkt het ook een onnodige extra kost te zijn voor de organisatie. Het is dan ook belangrijk om de juiste balans tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie te vinden. Daarnaast kan het invoeren van een rewarded referral program ook een negatieve impact hebben op de organisatie-attractiviteit: de geloofwaardigheid van de informatie kan door de sollicitant in vraag gesteld worden (Van Hoye, 2014). Om de extrinsieke motivatie zo veel mogelijk aan te wakkeren, geven Van Hoye & Stockman (2015) dan ook enkele aanbevelingen of best practices bij het invoeren van een rewarded referral program. De aanwezigheid van deze best practices wordt besproken in de resultatensectie. Zorg dat de financiële bonus hoog genoeg is en dat deze aangepast is aan het profiel van de medewerker. Stel een proefperiode in van 6 maanden. Beloon zowel sollicitant als medewerker. Overweeg een groepsbonus in te voeren. Geef vrijheid aan de medewerker omtrent de soort bonus. Bijvoorbeeld, geef de optie aan de medewerker om zijn bonus aan het goede doel te schenken of laat de medewerker kiezen tussen een bonus in natura (vb. een Bongo-bon) of een financiële bonus. 12

25 Een referral bonus kan tevens verschillende vormen aannemen. Zoals hierboven vermeld, is het dan ook best om de keuze te laten aan de medewerker welke soort bonus hij of zij wenst (Van Hoye & Stockman, 2015). Er kan bijvoorbeeld een onderscheid gemaakt worden tussen een beloning in natura (bijvoorbeeld een fles wijn) en een financiële bonus. Er werd, naar kennis van de onderzoekers, echter nog geen uitvoerig onderzoek geleverd naar de verschillen tussen financiële bonussen en bonussen in natura bij een employee referral in het rekruteringsproces. Een mogelijk onderzoek die inspiratie zou kunnen opleveren en eventueel gelijke resultaten zou kunnen weergeven, is het onderzoek van Jin & Huang (2014). Dit onderzoek wordt echter niet gevoerd vanuit rekruteringsperspectief maar vanuit marketingsperspectief. Het onderzoekt de verschillen tussen financiële beloningen en beloningen in natura bij een klantenreferral. Een klantenreferral ( customer referral ) heeft een quasi identieke definitie als een employee referral. Bij employee referral brengt een medewerker een nieuwe sollicitant aan, terwijl bij een klantenreferral een bestaande klant een nieuwe klant aanbrengt (Cahill, 2005). Jin & Huang (2014) stellen dat financiële beloningen leiden tot minder klantenreferrals dan beloningen in natura doordat ze hogere sociale kosten met zich meebrengen. Tevens wordt er geconstateerd dat hoge financiële beloningen dit effect teniet kunnen doen en tot een gelijkwaardig en zelfs hoger effect kunnen leiden indien zowel de refererende als gerefereerde klant beloond worden. Hierbij moeten we wel bovenstaande opmerkingen van Van Hoye (2014) in acht nemen en opmerken dat hoge financiële beloningen een dure en soms onnodige aangelegenheid kunnen zijn waarbij het beter kan zijn om op intrinsieke motivatie te spelen. Een derde vorm van motivatie is prosociale motivatie (Van Hoye, 2013). Prosociale motivatie kan volgens Grant (2007) omschreven worden als motivatie die gestoeld is op voordelen voor de andere te verkrijgen. Het is met andere woorden een wens om andere personen of entiteiten te helpen. Van Hoye (2013) zorgt dan ook voor een uitbreiding van het ERMO-model door naast het aangeven van de gekende intrinsieke en extrinsieke motivaties voor het geven van employee referrals ook prosociale motivatie in acht te nemen. Er zijn twee belangrijke prosociale motieven. Medewerkers kunnen ten eerste prosociaal gemotiveerd zijn om werkzoekenden aan een goed passende job te vinden. Dit prosociaal motief kan ook omgedraaid worden: diegene die refereert tracht te vermijden dat de werkzoekende een slecht passende job kiest. Bijgevolg zal hij of zij een negatieve referral maken (Van Hoye, 2013, 2014). Ten tweede kan degene die refereert ook de organisatie te hulp schieten om geschikte kandidaten te vinden voor de job. Dit leunt dicht aan bij de self-involvement motivatie van Shinnar et al. (2004). De drie bovenstaande determinanten (intrinsieke-, extrinsieke- en prosociale motivatie) voor het maken van een employee referral worden verder besproken in de resultatensectie. Hierbij wordt er afgetoetst welke motivaties er terug te vinden zijn bij de organisaties uit dit onderzoek. 13

26 Employee testimonials Definitie, kenmerken en best practices Naast employee referrals zijn employee testimonials een tweede bijzondere vorm van WOM en sociale rekrutering. In testimonials worden de waarden en cultuur van een bedrijfsentiteit vertegenwoordigd door de individuele medewerkers die elk hun eigen verhaal en ervaringen overbrengen, dit veelal aangevuld met eigenschappen die het bedrijf kenmerken (Maagaard, 2014, p.1). Deze omschrijving biedt ons reeds een eerste inzicht in het begrip employee testimonials. Employee testimonials kunnen ingezet worden om nieuw talent aan te trekken of om de organisatie te promoten (Maagaard, 2014). Ze kunnen dus zowel als rekrutering- of als adverteringstool gebruikt worden. Employee testimonials kunnen in se beschouwd worden als bedrijfsimitaties van WOM: het bedrijf probeert WOM direct te sturen en te beïnvloeden (Van Hoye & Lievens, 2007). In de beperkte literatuur is er nog geen consensus bereikt over de impact van employee testimonials op werkzoekenden. Sommige onderzoekers stellen dat de impact van employee testimonials op werkzoekenden gering of nihil is (Highhouse, Hoffman, Greve, & Collins, 2002), terwijl anderen employee testimonials als een aantrekkelijke en effectieve rekruteringsbron zien voor het aantrekken van gekwalificeerde medewerkers (Godes et al., 2005; Maagaard, 2014; Van Hoye, 2012; Van Hoye & Lievens, 2007; Walker, Feild, Giles, Armenakis, & Bernerth, 2009). Highouse et al. (2002) stellen dat het gebruik van employee testimonials in rekruteringsbrochures zelfs contraproductief werkt. Toch is de algehele stelling dat het gebruik van employee testimonials wel degelijk een impact heeft op het gedrag van werkzoekenden en de effectieve sollicitatiebeslissing en dat het de attractiviteit van de organisatie verhoogt (Van Hoye & Stockman, 2015). In de discussie worden deze bevindingen uit de literatuur vergeleken met de attitude van de bedrijven hierover. Een belangrijk kenmerk van employee testimonials is de directe controle over de testimonials door het bedrijf. Bij employee referrals is dit niet het geval. Volgens Godes (2005) neemt het bedrijf bij het gebruik van employee testimonials dan ook de rol van mediator op gezien haar directe controle. Ze kunnen daarom als minder geloofwaardig worden beschouwd door de potentiële sollicitant (Van Hoye, 2014). Het verhogen van de credibiliteit van de employee testimonial is dan ook een cruciale uitdaging voor bedrijven (Van Hoye & Stockman, 2015). Hoe kunnen bedrijven deze credibiliteit nu verhogen? Er worden in de literatuur verschillende aanbevelingen gemaakt hoe een employee testimonial best weergegeven wordt. Volgens Maagaard (2014) hangt de geloofwaardigheid af van de graad waarin de vertelde verhalen en gevoelens afstammen uit de medewerker zelf. Het verhaal wordt met andere woorden verteld in zijn of haar eigen woorden. Het is dan ook belangrijk om de employee testimonial persoonlijk en levendig te houden (Van Hoye & Stockman, 2015). De authenticiteit van het verhaal moet gewaarborgd worden en medewerkers moeten 14

27 hun eigen verhaal, en dus niet dat van het management, vertellen (Maagaard, 2014). Dit kan nagestreefd worden door het sterk personaliseren van de verhalen zodat werkelijk de stem van de medewerkers aanhoord wordt in plaats van de organisatie in zijn geheel te schetsen. Het meedelen van eigen ervaringen in plaats van de organisatie in zijn geheel te beschrijven, zorgt dan ook voor een grotere geloofwaardigheid en attractiviteit bij de werkzoekende waardoor de informatie sneller als waar wordt aangenomen (Van Hoye, 2012; Van Hoye & Lievens, 2007). Na het aanhoren en/of bekijken van de employee testimonial kan de sollicitant vrij snel de werkatmosfeer inschatten en kan hij of zij nagaan of beide partijen, organisatie en sollicitant, goed afgestemd zullen zijn op elkaar (Maagaard, 2014). Daarnaast wordt de impact van een employee testimonial tevens bepaald door andere factoren zoals bijvoorbeeld het medium dat gebruikt wordt om de employee testimonial te verspreiden (Walker et al., 2009). De attractiviteit en geloofwaardigheid van informatie is hoger wanneer de employee testimonial verspreid wordt via een rijk medium zoals bv. video en audio (Van Hoye & Stockman, 2015; Van Hoye & Stockman, 2015; Walker et al., 2009). Het is ook aan te raden een medewerker aan het woord te laten in de employee testimonial die aan de gewenste eigenschappen van de sollicitant voldoet. Hoe hoger deze fit, hoe meer kans op het vinden van een sollicitant met de gewenste eigenschappen (Van Hoye & Stockman, 2015). 15

28 METHODOLOGIE Inleiding Dit hoofdstuk behandelt eerst de gekozen onderzoeksinstrumenten. Het gaat dieper in op de vraag waarom deze instrumenten gekozen werden. Vervolgens wordt de populatie besproken om daarna de procedure van het gekozen onderzoeksinstrument uit de doeken te doen. Er wordt afgesloten met een behandeling van de ethische procedures en eventuele tekortkomingen. Dit onderzoek kaderde in een kwalitatieve doctoraatsstudie waar in kaart wordt gebracht wat de stand van zaken is inzake social recruiting (referral programs, social media en employee testimonials en het bredere concept WOM) bij Vlaamse en Brusselse bedrijven. Sociale rekrutering werd zowel vanuit organisatie- als werknemersperspectief bekeken. De onderzoekers belichten in dit onderzoek het organisatieperspectief: er werd gepeild naar de standpunten van HR-verantwoordelijken in kleine organisaties over sociale rekrutering. Niet elk interview vond plaats met de hoofdverantwoordelijke voor HR. Elke respondent had echter wel een functie op de personeelsdienst van het bedrijf. De respondent bleek dan ook een goede kijk te hebben op de bevraagde thema s en was hierbij nauw betrokken. Kleine organisaties werden in deze masterproef beschouwd als organisaties met minder dan 500 medewerkers. Het kleinste bedrijf in deze masterproef stelde 70 werknemers te werk, het grootste 490. De keuze voor kwalitatief onderzoek lag voor de hand gezien de nood aan diepgaande en verfijnde resultaten inzake het gebruik van social recruiting bij deze organisaties. Deze hiaten omtrent het onderzoek rond sociale rekrutering werden reeds door meerdere auteurs aangetoond (Lee, Ryu, & Kim, 2011; Van Hoye, 2014). Design Om het semi-gestructureerd interview vlot te laten verlopen werd gebruik gemaakt van een vooraf opgesteld script. Dit werd in samenspraak met de commissarissen opgesteld. Het script bestond uit de volgende topics: algemeen rekruteringsbeleid, employee referrals, social media tijdens het rekruteringsproces, employee testimonials, enkele algemene vragen rond sociale rekrutering en ten slotte gegevens over het bedrijf (bijvoorbeeld het aantal werknemers, vestiging bedrijf, ). Het interview startte met een inleiding waarin het doel van het onderzoek werd verduidelijkt. Verder werd een kort beeld geschetst over de rekruteringsstrategie van de betreffende organisatie. Zo werd ook meteen duidelijk als de organisatie moeite had met het vinden van kwalitatief personeel. Tijdens het verdere verloop van het interview werden verschillende onderwerpen voorgelegd. Deze onderwerpen werden voorafgaand opgesteld met behulp van de commissarissen en hadden een logische volgorde. 16

29 Het eerste deel werd ingeleid met WOM om daarna over te gaan tot het employee referral program en de personeelstevredenheid in de organisaties. Vervolgens werd het gebruik van social media in de organisatie besproken. Hier werd voornamelijk nagegaan of de organisatie social media reeds gebruikte om nieuwe mensen aan te werven. Daarna werd er polshoogte genomen naar het gebruik van employee testimonials in de organisatie. Er werd afgesloten met algemene vragen betreffende de grootste uitdagingen voor de organisatie met betrekking tot het overkoepelend begrip social recruiting. Dataverzameling Onderzoeksinstrument Voor het onderzoek werd gebruik gemaakt van slechts één onderzoeksinstrument: het semigestructureerd interview. Om het zingevingskader rond sociale rekrutering te onderzoeken was de keuze voor een semi-gestructureerd interview vanzelfsprekend (Philipsen & Vernooy-Dassen, 2004). Daarnaast werd er voor deze techniek gekozen omdat het onderwerp nieuw en weinig onderzocht werd. Hierbij werd gebruik gemaakt van een semi-gestructureerde interviewgids (bijlage 1.1) met als doel meer diepgang te creëren in bepaalde onderwerpen en flexibel in te spelen op de gedachtegang van de geïnterviewde. Er was een vaste structuur waar te nemen tijdens het interview maar er kon, afhankelijk van de antwoorden van de respondent, snel afgeweken worden van de vooropgestelde vragenvolgorde. Zo kon er optimaal ingespeeld worden op de antwoorden van de respondent (Fylan, 2005). Selectie van de onderzoekseenheden De onderzoekers kozen voor een willekeurige steekproef. De enige bindende voorwaarde voor de selectie van organisaties was de grootte. De onderzoekers zochten in kader van het reeds besproken groter onderzoek naar kleine bedrijven met meer dan 50 werknemers en minder dan 500 werknemers. De grens van 50 medewerkers werd ingesteld zodat er toch een minimale rekruteringsstrategie aanwezig zou zijn. Bij de selectie van organisaties werd er dus geen rekening gehouden indien reeds bepaalde delen van social recruiting werden toegepast in de organisatie zoals de aanwezigheid van een rewarded referral program. Doordat sommige bedrijven slechts beperkt social recruitment practices toepasten, veronderstelden verschillende HR-verantwoordelijken dat ze niet konden meewerken aan het onderzoek. Deze veronderstelling werd door de onderzoekers ontkracht: er werd verzekerd dat het de bedoeling was om een realistische mix te krijgen van organisaties die al dan niet gebruik maken van social recruiting practices om de heterogeniteit te maximaliseren (Plochg & Van Zwieten, 2007). In totaal werden er 54 bedrijven gecontacteerd. 15 bedrijven werden gecontacteerd via kennissen die werkzaam zijn in het bedrijf. De andere 39 bedrijven werden telefonisch of (hoofdzakelijk) via gecontacteerd. Deze bedrijven werden gevonden met behulp van Google. Wanneer er enkel een algemeen adres gekend was, werd er naar de contactgegevens van de HR-verantwoordelijke 17

30 gevraagd. De inhoud van deze mail bevatte een korte voorstelling van het onderzoeker (afstudeerrichting, instelling UGent, ), het concrete onderzoeksopzet en de maximale duur van het interview (bijlage 1.2). Uiteindelijk waren er 24 organisaties bereid om mee te werken aan het onderzoek. Doordat een onderzoek uit vrije wil moet plaatsvinden is de kans op non-respons dan ook aanzienlijk. De responsgraad van de bedrijven die via-via gecontacteerd werden, lag uiteraard hoger (quasi 100%) dan de responsgraad bij bedrijven waarmee er geen band was (33,33%). Deze non-respons moet zeker in rekening gebracht worden bij het rapporteren van de verschillende resultaten. De reden voor een nietdeelname aan het onderzoek werd zelden opgegeven. Uit de negatieve antwoorden kon toch opgemaakt worden dat tijdsgebrek een hoofdoorzaak was voor het weigeren van deelname aan het onderzoek. Populatie De populatie van dit onderzoek bestond uit kleine bedrijven die tot het Vlaamse- of Brusselse Gewest behoren. Kleine bedrijven werden door de onderzoekers opgevat als bedrijven met minder dan 500 werknemers. Verder werd er ook bewust naar bedrijven gezocht met meer dan 50 werknemers zodat er in de meeste gevallen een volwaardige personeelsdienst aanwezig was. Om de heterogeniteit te verzekeren werden verschillende bedrijven uit verschillende sectoren gecontacteerd (bijlage 1.3). Deze bedrijven kunnen zowel profit als social profit 4 bedrijven zijn. Procedure Om goed voorbereid te kunnen starten aan de interviews werd een eerste testinterview afgenomen in het bijzijn van twee doctoraatstudenten. Het tweede interview werd vervolgens met een kennis afgenomen zodat de onderzoekers volledig vertrouwd waren met het verloop van het interview. De lengte van het interview werd geschat tussen de 30 en de 60 minuten. 4 Social profit heeft betrekking op het verlenen van diensten van sociale aard aan leden en gemeenschappen. In principe behoren activiteiten die commerciële diensten of producten leveren niet tot de social profit. Bij het verlenen van die diensten streven de verstrekkers niet naar winstmaximalisatie; het verlenen van diensten gebeurt zonder winstoogmerk. De organisaties in de social profit hebben veelal het juridisch statuut van een vzw. Voor de financiering van de dienstverlenende activiteiten maken de initiatieven gebruik van vrijwilligerswerk, giften, bijdragen en/of overheidssubsidies. In principe doen socialprofit organisaties geen beroep op marktmiddelen. De dienstverlening wordt georganiseerd door verenigingen, organisaties met autonome besluitvorming, zij bepalen zelf de oprichting, groei en strategie en werking van de organisatie. Overheidsbedrijven behoren in principe niet tot de social profit. (Acerta, 2016, p.1) 18

31 Voorafgaand aan het interview werd er altijd verkennende research verricht op de website, LinkedInprofiel of Facebookpagina over de organisatie. Tevens werd vaak de geïnterviewde HRverantwoordelijke gegoogeld. Vervolgens werd ook vooraf afgesproken wie de leiding zou nemen in het interview. Dit was vooral van belang voor de inleiding en de voorstelling van ons onderzoek. Het gebeurde immers vaak dat de tweede interviewer insprong in het interview om de taak van de leider te verlichten. Voor de start van het interview werd er standaard toestemming gevraagd voor het gebruik van de dictafoon tijdens het interview. Het voordeel van de dictafoon bestond erin dat de geïnterviewde alle aandacht kreeg en er geen kostbare informatie verloren ging. Verder werd er ook aan de geïnterviewde een informed consent voorgelegd (bijlage 1.4). Door het ondertekenen van het informed consent gaat de geïnterviewde akkoord dat hij in kennis is gesteld met de onderzoeksdoeleinden. Tevens werd er, om de geïnterviewde vrijuit te kunnen laten spreken, anonimiteit verzekerd. De directe (door rechtstreeks naar een specifieke rol te verwijzen) en indirecte (door te refereren naar een verzameling van karakteristieken die aan een naam kunnen gelinkt worden) toewijzing moet dan ook zo veel mogelijk vermeden worden om problemen inzake anonimiteit af te wenden (Spencer, Ritchie, Lewis, & Dillon, 2003). Tevens werd er na het interview aan elke HR-verantwoordelijke ook een kleine attentie (een chocoladevormpje) gegeven en werd hem of haar ook meegedeeld dat het elektronisch resultatenrapport zou bezorgd worden eind juni. Er werd ook meegedeeld dat verdere vragen over het interview steeds per mail konden beantwoord worden. Analyse Een basisvoorwaarde om tot een goede analyse te kunnen komen, is het letterlijk uittypen van het interview. Aangezien sociale rekrutering geen gevoelig thema behandelt, werd de non-verbale communicatie niet opgenomen tijdens de transcriptie (McLellan, MacQueen & Neidig, 2003). De verschillende interviews werden uitgetypt in de vooropgestelde interviewgids. Zo was het mogelijk om reeds een aantal eerste interpretaties en verbanden te leggen. Vervolgens werd er onder de onderzoekers tot de consensus gekomen om zich te focussen op de thema s employee referrals en employee testimonials. Beide onderzoekers voelden aan dat deze twee onderwerpen de meest waardevolle informatie bevatten. Tevens werden beide onderwerpen nog zelden onderzocht waardoor de onderzoekers op enkele nieuwe inzichten hoopten. 19

32 Een volgende stap in de analyse bestond uit het coderen van de data. Hiervoor werd voor het programma N Vivo 11 geopteerd. Eerst werd een codeboom (bijlage 1.5) opgesteld zodat de twee onderzoekers gelijkmatig de data afzonderlijk konden coderen. Hierdoor was het mogelijk om afbakening en identificatie van verschillende categorieën aan te brengen. Vervolgens werd het coderen van beide onderzoekers met elkaar vergeleken en bediscussieerd om ten slotte tot één geïntegreerde dataset te komen. Uiteindelijk werden de resultaten gerapporteerd. Door de coding summary by node report te consulteren, hadden de onderzoekers de mogelijkheid om efficiënt te rapporteren. Zo konden de onderzoekers verbanden waarnemen tussen de verschillende categorieën in de codeboom. Voor een uitgebreide bespreking van deze resultaten wordt naar het volgende hoofdstuk van deze masterproef verwezen. Tijdens de discussie wordt er een terugkoppeling van deze resultaten naar de literatuur gemaakt. 20

33 ONDERZOEKSRESULTATEN Dit onderdeel geeft een overzicht weer van de belangrijkste bevindingen uit het wetenschappelijk onderzoek. Het heeft als doel een overzicht te bieden wat kleine Vlaamse en Brusselse bedrijven rond sociale rekrutering of social recruiting doen (met employee referrals en employee testimonials als twee social recruiting practices om positieve WOM te stimuleren). Organisaties met minder dan 500 werknemers werden als klein beschouwd. Daarnaast werd er geopteerd om een mix van profit en social profit bedrijven op te nemen in dit onderzoek met als doel eventuele verschillen aan het licht te brengen. Negen van de 24 bedrijven waren hierbij actief in de social profit sector. Om het gebruik van employee referrals en employee testimonials in kaart te brengen, werden er semi-gestructureerde interviews afgenomen met medewerkers uit de HR-afdeling. De interviewgids bestond uit twee hoofdthema s: algemeen rekruteringsbeleid en WOM. WOM werd verder bevraagd in drie subthema s: het gebruik van social media, employee referrals en employee testimonials in het rekruteringsproces. De logische volgorde van de thema s en subthema s werd nagegaan aan de hand van een testinterview. Hieruit bleek dat de interviewgids adequaat was. De resultaten werden dan ook weergegeven in een soortgelijke structuur. In deze masterproef lag de focus op het gebruik van employee referrals en employee testimonials in het rekruteringsproces. Er werd hierbij onder andere gepeild naar de aanwending van het rewarded referral program en hun belangrijkste karakteristieken, welk medium het frequentst gebruikt werd bij een employee testimonial, Voor een gedetailleerd overzicht van de bevraagde thema s wordt er verwezen naar de interviewgids (bijlage 1.1). WOM en sociale rekrutering Alle 24 bedrijven vonden WOM een belangrijke factor binnen het rekruteringsproces. 19 van 24 bedrijven gaven expliciet aan dat zij het belang van WOM voor hun organisatie erkenden binnen het rekruteringsproces. De overige vijf bedrijven vermeldden dit impliciet doorheen het interview bij het beantwoorden van andere vragen. Via WOM werden er hoofdzakelijk kandidaten bereikt die niet actief op zoek waren naar werk: WOM kon een sollicitant aanzetten tot solliciteren voor de vacature, terwijl aan de formele rekruteringskanalen, zoals de krant, weinig aandacht besteed wordt door de sollicitant. Onderstaand citaat illustreerde het belang van WOM tijdens het rekruteringsproces. Ik vind dat vree belangrijk want ik ik heb vaak al opgemerkt: als we echt nen goeien kandidaat vinden voor iets, dat dat meestal de gasten niet zijn die werkloos thuiszitten ( ). De beste kandidaten zijn de mensen die eigenlijk niet op zoek waren naar werk, maar die via-via 21

34 horen: er is daar iets en die eigenlijk zeggen van: tjen, k heb kik eigenlijk wel goed werk, maar misschien moet ik wel eens gaan luisteren. En daar haalde u beste kandidaten uit. En die vind je niet via de VDAB-website, want die zijn niet actief op zoek, die zijn ook niet aan het kijken. Die gaan misschien, moest het in de Streekkrant staan de zondagmorgen, oe bladeren wel keer d er op komen. Maar die bereik je eigenlijk best door mond-aan-mond reclame en door het gebruik van sociale media. (social profit, maatwerkbedrijf) Het belang van WOM tijdens het rekruteringsproces weerspiegelde zich ook in het feit dat de meeste bedrijven zich actief focussen op het stimuleren van positieve WOM tijdens het rekruteringsproces. Niet elke onderneming nam hierin echter dezelfde rol aan: het merendeel van de bedrijven speelden hierin een eerder actieve rol, terwijl de overige bedrijven eerder passief inspeelden op het stimuleren van positieve WOM tijdens het rekruteringsproces. Onderstaand citaat zet deze twee houdingen tegenover elkaar, gaande van een meer passieve houding in het stimuleren van positieve WOM in het rekruteringsproces naar een meer actieve houding. Hoh, wij sturen dat niet. t Is niet dat we daar een bewust beleid rond hebben, maar we zien wel dat het gebeurt. Mensen die hier graag werken vertellen daarover en op die manier andere mensen motiveren. (social profit, zorgsector) Dat vinden wij heel belangrijk. We proberen ook aan employer branding te werken: we zijn aanwezig op commercieel gebied en dat helpt om als werkgever in de picture te komen. (profit, houtverwerkingsbedrijf) Beide citaten gaven zowel expliciet als impliciet het belang aan van de aanwezigheid van een sterke employer branding om spontane WOM te creëren. Bedrijven die actief deze employer branding bij de medewerker trachtten te stimuleren, ondernamen hiervoor verscheidene concrete acties zoals het organiseren van beurzen en stages, het afnemen van jobtevredenheidsenquêtes of het stimuleren van een (rewarded) referral program. Onderstaand citaat gaf één manier weer hoe werkgevers WOM actief konden stimuleren: het organiseren van stages. Deze duidelijk actieve rol omtrent het organiseren van stages bleek onder meer uit het aanstellen van een stageverantwoordelijke en het uitnodigen van scholen om stagiair(e)s aan te trekken. Els is de stagecoördinator. Die coördineert alles met betrekking tot stages. Die bezoekt opleidingen ook. Om daar voorlichting te geven als ze dat vragen. En wij nodigen de scholen uit hier om 1 keer in het jaar ons verhaal te kunnen doen omdat wij invloed willen hebben op het stagebeleid. Daar zijn we eigenwijs in. Wij gaan ons niet laten achteroverleunen en wachten 22

35 tot er reactie komen. Wij gaan zelf de toer op en we geven zelf structuur en vorm aan de stages. Omdat wij ook gewoon weer goeie stagiaires willen binnenhalen. (social profit, zorgsector) Er werden door bedrijven twee voordelen aangegeven bij het organiseren van een stage. Ten eerste werd de stage gezien als een extra rekruteringsbron voor het bedrijf waarbij het bedrijf de kans kreeg om de kandidaat tegen een verlaagde kostprijs enkele maanden te monitoren. Onderstaand citaat illustreerde dit. Ja, wij hebben heel veel stagiaires, wij vinden stagiaires heel belangrijk. Waarom? Omdat dat een bron is van rekrutering uiteraard hé. Je hebt ze 2,3 maanden in uw kantoor, je kunt perfect inschatten wat ze kunnen en ge scheidt al heel snel het kaf van het koren bij een stagiair. Mijn selecties op stagiaires zijn even streng of mensen die hier als vaste medewerkers starten. Enkel en alleen omwille van het feit dat ik in elke stagiair een potentiële medewerker zie. (profit, boekhoudbedrijf) Daarnaast zetten sommige bedrijven actief in op het bevorderen van positieve WOM via stages omdat deze stagiair(e)s door een sterke employer branding spontaan WOM gaan verspreiden in hun netwerk. Onderstaand citaat gaf dit aan. Ja. Ewel, ik merk dat sommige stagiaires toch altijd nog reclame maken voor, voor de organisatie eh. Ja want das wel belangrijk. Euhm, ik denk ook da over het algemeen iedereen hier wel graag werkt. En dat ook wel uitdraagt naar buiten toe. Wij hebben ook wel redelijk wat spontane sollicitaties. Van mensen die graag willen, willen bij ons komen werken. (social profit, personen met een beperking op de arbeidsmarkt helpen) Niet elk bedrijf speelde actief in op het stimuleren van positieve WOM en employer branding. Dit had enkele oorzaken. Ten eerste stelden sommige bedrijven dat een tekort aan personeel in de HR-afdeling een belangrijke oorzaak was om niet actief in te spelen op het verbeteren van de employer branding van de organisatie. Dit bleek onder meer uit onderstaand citaat waarbij de respondent aangaf beperkt in te spelen op stages als mogelijkheid om de positieve WOM over het bedrijf als werkgever te bevorderen. Nee dat doen we niet. We zijn understaffed om zulke dingen te doen. Maar wel, we werken heel lokaal, zeker op arbeidersniveau, is t zijn t allemaal mensen uit de streek die hier komen werken. En dan, als je nen goeie cultuur hebt, dan draagt dat zich sowieso uit in feite. Ge moet daar niet veel moeite voor doen. (profit, tapijtenproducent) 23

36 Daarnaast was niet elk bedrijf zich bewust dat het organiseren van een stage positieve WOM binnen het rekruteringsproces kon beïnvloeden. REP: Doen jullie dat dan ook via stages? Hoh, t is wel vaak zo dat mensen die hier stage doen en er komt dan na de opleiding een vacature vrij dat zij dan zich ook kandidaat stellen en zo lopen er hier inderdaad al een paar mensen rond. ( ) We doen dat eigenlijk weinig bewust. (social profit, zorgsector) Naast het organiseren van stages waren er ook andere mogelijkheden om positieve WOM tijdens het rekruteringsproces te beïnvloeden. Sommige bedrijven stelden dat employer branding rechtstreeks voortvloeide uit een hoge jobtevredenheid. Een hoge jobtevredenheid leidde tot een sterke employer branding wat op zijn beurt het automatisch uitdragen van positieve WOM teweegbracht. Het merendeel van de organisaties hield dan ook een formele jobtevredenheidsenquête. Een reden hiervoor was dat de organisaties via jobtevredenheidsenquêtes konden meten hoe ze ervoor stonden omtrent employer branding. Een hoge jobtevredenheid bij de medewerkers en een bijhorende sterke employer branding kon er toe leiden dat medewerkers spontaan hun werkgever gaan aanbevelen in hun netwerk. Deze aanbeveling was dan volgens de literatuur (Van Hoye, 2014) gestoeld op intrinsieke motivatie. Onderstaand citaat illustreerde hoe uit een jobtevredenheidsenquête zoals Great Place to Work de aanwezige employer branding bij de medewerkers gemeten kon worden. REP: Acht u dat belangrijk mond-aan-mond reclame in uw organisatie? ORG: Absoluut, das 1 van de belangrijkste kanalen ook. Euhm omdat de mensen die hier werken, dat zijn ambassadeurs voor t bedrijf. Als ge hier graag werkt, als graag uwe job doet, als je overtuigd bent dat dat hier een tof bedrijf is om voor te werken, dan doe je dat eigenlijk automatisch en op zich moeten wij daar niet veel inspanningen voor doen. Kijk, k heb gisteren terug een kandidatuur gehad van de zoon van nen medewerker, de zoon van 1 van onze chauffeurs en dat is wekelijkse kost da iemand belt van: aja ja ge hebt een vacature, ewel mijn buurvrouw is geïnteresseerd of mijn nichtje of mijn dochter of uhmm En alleja, dat is leuk he. 85% van de mensen zegt: spontaan ik beveel dit bedrijf aan, aan vrienden kennissen en familie. We weten dat omdat we meedoen aan Great Place to Work-enquête van Vlerick. (profit, verfproducent) Naast de bovenstaande aangehaalde maatregelen zoals het organiseren van stages of het ondernemen van concrete acties om de jobtevredenheid te verhogen, kon de organisatie tevens employee referrals en employee testimonials inzetten als social recruiting practices om positieve WOM binnen het rekruteringsproces te stimuleren. 24

37 Negen van de 24 bedrijven beschikten dan ook over een rewarded referral program. Deze bedrijven kwamen allemaal uit de profit sector. Bij de overige 15 bedrijven stond er geen beloning bij het aanbrengen van een kandidaat uit het netwerk. Bij vier van de negen bedrijven werd de financiële bonus omgezet in een reischeque of Bongo-bon. In één van deze bedrijven werd een groepsactiviteit gekoppeld aan een succesvolle referral door iemand van het team: een gezamenlijk ontbijt. De negen bedrijven die over een rewarded referral program beschikten, bezaten enkele gemeenschappelijke kenmerken. Ten eerste was de bonus voor elke medewerker gelijk. Er werd geen onderscheid gemaakt in hiërarchie: zowel een hogere bediende als een arbeider ontvingen dezelfde bonus bij het aanbrengen van een kandidaat. Hiermee wilden de bedrijven interne gelijkheid nastreven. Daarnaast was een bonus voor de sollicitant onbestaande. Hij of zij werd ook nooit expliciet door de HR-verantwoordelijke op de hoogte gesteld over een eventuele bonus voor de medewerker. De meeste HR-verantwoordelijken hadden geen weet of dit eventueel door de medewerker vermeld werd aan de sollicitant voor of na zijn aanwerving. De meeste bedrijven stonden ook negatief ten opzichte van een bonus voor de sollicitant wegens zijn of haar geringe verdienste hierin. Onderstaand citaat illustreerde dit. Ik vind dat raar, de aangeworven persoon die beloond wordt. Dat is bijna het kopen van mensen hé. Vraag mij af hoe men dat fiscaal, sociaal en, juridisch allemaal doet. Want ge kunt niet zomaar efkes cadeaus gaan uitdelen, noch aan werknemers die nieuw zijn. Anders moet je dat allemaal als belastbaar loon gaan uitbetalen en dat kost stukken van mensen hé. (profit, energietechniek) In acht van de negen bedrijven werd er bovendien gebruik gemaakt van een proefperiode met een duurtijd van meestal zes maanden tot één jaar. Deze proefperiode werd voornamelijk ingeschakeld ter bescherming van het bedrijf zodat er geen bonussen uitgekeerd werden wanneer de kandidaat geen meerwaarde voor het bedrijf bezat. Eén bedrijf druiste echter radicaal in tegen deze zienswijze en stelde dat het de verantwoordelijkheid was van de HR-afdeling om een kandidaat te screenen op zijn kwaliteiten. Bij het selecteren van een ongekwalificeerde kandidaat diende dan ook de HR-afdeling de gevolgen te dragen en niet de medewerker die deze kandidaat aanbracht. Uhm Ik denk het eigenlijk niet, dat lijkt mij niet logisch. Mij lijkt het logisch dat hij door de selectie komt en door de HR als positief bevonden wordt voor op te starten dat dat in feite de drempel moet zijn om iets te geven. (profit, houtverwerkingsbedrijf) 25

38 Vervolgens waren er twee groepen die altijd uitgesloten waren voor het ontvangen van een bonus: het HR-departement en het directiecomité. Dit had de eenvoudige reden dat het vinden van geschikte kandidaten tot de jobinhoud van de HR-afdeling behoorde. Daarnaast had het directiecomité er als (mogelijke) zelfstandige in het bedrijf ook alle baat bij het vinden van een goede kandidaat zodat een bonus overbodig werd. Directie, dat zijn zelfstandigen hé. Zij nemen daar inderdaad niet aan deel. Ikzelf, voor mij is dat heel moeilijk hé. Ik kan ook zeggen: k heb daar één gezien op de jobbeurs, ik heb hem aangebracht (profit, boekhoudkantoor) Het merendeel van de bedrijven gebruikte als communicatiemiddel voor het referral program. Daarnaast maakte één bedrijf gebruik van zijn intranet om de employee referral te communiceren, terwijl een ander bedrijf de nieuwsbrief als communicatiemiddel inzette. Niet iedereen was echter voorstander voor het gebruiken van s voor het employee referral program. De hedendaagse overvloed aan s kon ervoor zorgen dat de lancering of aanwakkering van het referral program zijn effect mist: kostbare informatie over het referral program wordt niet gelezen en er kunnen geen nuances gelegd worden. Verschillende bedrijven gaven de nood aan van een opfrissing of herinnering bij hun medewerkers van het referral program. Dit kon op een creatieve manier gebeuren via een affiche (bijlage 2.1.). Het negatieve standpunt omtrent het gebruik van s bij een employee referral program werd onderstaand geïllustreerd. Alles gebeurt eigenlijk via GetToGethers. Wij hebben 4 G2G op 1 jaar waar er op kwartaalbasis eigenlijk de visie, de strategie ( ) besproken wordt. Maar ook de zaken die veranderen, dat kan HR-gerelateerde zaken zijn. ( ). We proberen alles zo weinig mogelijk via mail te doen omdat we merken mail is zwart-wit. Er zijn geen nuances en t is soms gemakkelijker om een babbel te hebben met de mensen allemaal. Ze krijgen dan ook de presentatie nog eens op mail waarin ze ook de beslissingen kunnen lezen. (profit, IT-bedrijf) Waarom maakten negen profit bedrijven gebruik van een rewarded referral program? Drie van de negen bedrijven gaven aan dat ze weinig moeite hebben om de gepaste kandidaat te vinden. Daarom deelden ze een lage bonus (brutobonus tussen 50 en 200 ) uit aan de medewerker: dit werd vooral gezien als extra rekruteringsbron of als bedanking naar hun medewerkers toe. Onderstaand citaat illustreerde dat bedanking bij sommige bedrijven een motivatie was bij het rewarded referral program. We hebben dus wel een referral program he. Op een bepaald jaar heb ik vastgesteld van: wow we hebben hier gewoon 12 mensen aangeworven via onze eigen medewerkers en wij geven hier niets voor behalve ne merci en sindsdien hebben we Bring a friend. ( ) t Is niet dat we dat 26

39 gedaan hebben hebben om te stimuleren dat er meer kandidaten zouden aangebracht worden, t is meer een merci. (profit, verfproducent) De motivatie bij de profit bedrijven die een hogere bonus (brutobonus tussen en ) uitdeelden lag anders. Ten eerste was er de hoge kost van het selectiekantoor die zo veel mogelijk diende uitgespaard te worden. Dit was vooral van toepassing op bedrijven waarin veel (hogere) bedienden tewerkgesteld werden. Onderstaand citaat gaf dit aan. Euhm, in vergelijking met een kantoor is dat een zeer goedkope manier om mensen aan te trekken. En op zich hebben ze allemaal die studies gedaan en veel mensen houden contact met studiegenoten of zeker nu via LinkedIn enzo en je volgt mekaar toch wel een beetje ( ). (profit, technologiebedrijf) Daarnaast was het rekruteren van schaarse profielen één van de twee belangrijkste redenen of motivaties die terug te vinden waren voor de invoering van een hoge bonus (brutobonus tussen en ) bij een employee referral. Deze profit bedrijven stelden dat de intrinsieke motivatie aanwezig was bij het personeel. Toch moest er een incentive ingevoerd worden om het personeel over de streep trekken om kandidaten aan te bevelen. Dit kon gelinkt worden aan het feit dat deze bedrijven zich vooral in een sector met knelpuntberoepen bevinden. Ze waren meer afhankelijk van de referral en hadden er dus baat bij om de referral zo veel mogelijk te stimuleren. Onderstaand citaat illustreerde dit. REP: Waarom doen jullie dit eigenlijk? ORG 3: Om aan te sporen. Ik ga er eigenlijk van uit van iemand die graag werkt bij een bedrijf heeft dat niet nodig diene cheque om iemand aan te brengen, maar we merken dat het gewoon nodig is. Zonder die incentives zouden ze minder vlug geneigd zijn om iemand aan te brengen. (profit, IT-bedrijf) Er werden door de negen bedrijven met een rewarded referral program enkele voordelen aangehaald door het gebruik van het referral program. Eén derde van deze bedrijven haalde expliciet aan dat de medewerkers via een employee referral beter pasten in de cultuur van het bedrijf. Twee van de negen bedrijven vonden ook dat medewerkers beter voorbereid waren op het sollicitatiegesprek. Daarnaast werd er een langere ambtstermijn en verhoogde productiviteit aangehaald als voordeel door de HRverantwoordelijken. Onderstaand citaat illustreerde het belangrijkste voordeel bij een employee referral program: een betere match met de cultuur van het bedrijf. 27

40 REP: Passen ze dan beter in de cultuur? Kwaliteit beter? ORG 1: Cultuur wel hé. Wat je gaat hebben, dat ze eigenlijk al zeer goed op de hoogte gebracht zijn door de persoon die ze aanbrengt. Ze weten al hoe dat het werkt. Ze verschieten er niet meer in als ze iemand horen of zien bijvoorbeeld. Ze weten echt wel hoe de vork aan de steel zit. Dus das wel een verschil. (profit, laminaatbedrijf) Uit het onderzoek bleek dat 60% van de bedrijven over geen rewarded referral beschikte. Daarnaast beschikte geen enkel social profit bedrijf over een rewarded referral program. Wanneer enkel de profit sector onder de loep genomen werd, zou het percentage bedrijven dat een non-rewarded referral program gebruikte dalen naar 40% ofwel zes op 15. Een voldoende hoge intrinsieke motivatie werd teruggevonden als belangrijkste reden voor het non-referral program bij profit bedrijven, wat bleek uit het onderstaande citaat. Nee, die persoon die dan haar aangebracht heeft, heeft daar ook nooit over gesproken. Nee, integendeel, hij is gewoon superblij dat dat iemand is dat hij weet van kijk: dat gaat een goeie collega zijn. Dus nee. Dat is eigenlijk al voldoende. (profit, bouwbedrijf). Drie van de zes profit bedrijven die een non-rewarded referral program gebruikten, gaven aan dat ze door hun reputatie als familiebedrijf een bekend begrip waren in de streek en hierdoor weinig problemen kenden om het gewenste personeel te vinden. Het merendeel van de social profit bedrijven gaven, naast de intrinsieke motivatie uit profit sector (die inherent nog sterker aanwezig moet zijn bij het werken in de social profit sector), ook de beperkte financiële ruimte aan als een tweede bijkomende oorzaak voor het niet invoeren van een rewarded referral program in de social profit sector. Onderstaand citaat illustreerde deze drijfveer uit de social profit sector. We hebben ook op dat vlak geen financiële middelen. ( ) Dat is een vaste pot waaruit dat we mensen moeten financieren en we kunnen hier niet mee spelen. We kunnen geen bonussen uitdelen. ( ). Het is eerder vanuit van mensen die ervan overtuigd zijn dat iemand dat ze kennen binnenin onze visie zou passen en op die manier iemand aanbrengen. (social profit, zorgsector) Naast intrinsieke motivatie gaf één derde van de ondernemingen uit de profit sector aan dat ze beperkt werden in hun beslissingsvrijheid inzake het toekennen van bonussen door de groep van ondernemingen waartoe ze behoorden, door hun CEO of door hun vakbond. Tevens vermeldde één bedrijf het risico op gezichtsverlies bij het aanbevelen van een slechte kandidaat. Onderstaand citaat gaf de belangrijkste drijfveren weer. 28

41 ( ) ja inderdaad intrinsiek, dat is zeker een juiste manier van zeggen maar uhm we zitten met ook een vakbond die ook over ons schouders meekijkt bij rekrutering, zij mogen dat doen maar wij nemen de eindbeslissing. Wij kunnen, zij mogen ons altijd vragen waarom er iemand niet in aanmerking komt op het moment dat er geld mee gemoeid is, gaat dat een heel ander verhaal krijgen. Dan gaat er iemand aanbrengen die wij misschien totaal niet goed vinden en dan gaat er een heel erge discussie beginnen omdat die zit te azen op die premie. Dus dat is niet de bedoeling en dat doen wij dus niet. (profit, machinebouwbedrijf) Bovenstaande redenen zorgden er dan ook voor dat quasi alle social profit bedrijven aangaven dat het rewarded referral program quasi zeker niet ingevoerd zal worden. De constante druk om binnen het opgelegde overheidsbudget te blijven en het feit dat een rewarded referral program niet te rijmen viel met de inherente hoge intrinsieke motivatie die aanwezig hoeft te zijn bij medewerkers in de social profit sector, waren hierbij twee redenen. Onderstaand citaat illustreerde deze laatste drijfveer. Nee, daar zijn we te beperkt in. Ik denk niet dat we daarop gaan inzetten. We zijn ook een organisatie die echt gaat rekenen op dat medewerkers engagement en dat lukt in grote mate ook dat mensen ook graag dingen voor de organisatie doen, onder meer ook uitkijken naar goeie collega s. Dus ik vind dat belangrijker dan dat je ze een wortel boven hun neus moet houden. Zolang dat dit werkt is dit nog veel sterker. (social profit, onderwijskoepel) In tegenstelling tot de social profit sector gaf één derde van de profit bedrijven die over een nonrewarded referral program beschikte, aan in de nabije toekomst er werk van te maken. Er stonden concrete acties gepland voor het invoeren van een financiële beloning bij het aanbrengen van een referral. Er werden hiervoor enkele redenen aangegeven: een tekort aan geschikte kandidaten, culturele druk (een internationaal bedrijf stelde dat het rewarded referral program meer gangbaar was in afdelingen uit andere culturen, waardoor er druk ontstond om dit ook in België in te voeren) en als kleine bedanking voor de medewerkers. Toch bleek dat het management niet altijd overtuigd was en nog steeds op de intrinsieke motivatie wilde spelen bij hun medewerkers. Onderstaand citaat bewees dit. We hebben daarop heden geen rewarding voor. Maar de druk om dat te doen neemt wel toe. Niet zozeer vanuit onze regio, maar vooral vanuit China. Daar is dat ook zeer gebruikelijk en meer of hier. Als we dat ginder doen, wil ik dat dan wereldwijd uitrollen. We hebben nu een soort voorstel klaarliggen om met de CEO te bespreken. De CEO is daar nog niet van overtuigd dat we dat moeten doen. Hij zegt van: zeg, waarom doen mensen dat niet gewoon uit zichzelf? Waarom moeten we daar iets voor geven? (profit, energietechniek) 29

42 Van de overige vier bedrijven uit de profit sector, gaf drie van de zes bedrijven aan dat het rewarded referral program niet onmiddellijk zal ingevoerd worden. Het positieve imago van hun bedrijf en het hebben van voldoende kandidaten voor openstaande vacatures werden daarbij als belangrijkste reden aangegeven. Eén bedrijf hing af van het moederbedrijf inzake employee referrals en kon hierop geen antwoord geven. Hoh, vandaag eigenlijk niet. Op dat vlak hebben we dan eigenlijke positieve mond-aan-mond reclame. Dat gebeurt eigenlijk vrij spontaan. Er zijn vaak periodes van veel werk en er zijn heel veel mensen die komen zeggen van waar kunnen mensen zich inschrijven dus bij wie mogen ze hun CV sturen? (profit, machinebedrijf) Het merendeel van de bedrijven dat over een non-rewarded referral program beschikte, gaf aan er nog nooit expliciet bij stilgestaan te hebben. Dit kwam onder andere omdat de meeste bedrijven weinig moeite ondervonden om het geschikte personeel te vinden en momenteel dan ook weinig nut zagen in een rewarded referral program. Eén bedrijf, dat voorlopig nog niet over een rewarded referral program beschikte, lanceerde vorig jaar een éénmalige oproep om employee referrals te stimuleren. Dit was vooral als testfase voor de invoering van een rewarded referral program in de nabije toekomst. De reactie van de medewerkers was opvallend: het aanwakkeren van een bonus bij het aanbrengen van een kandidaat bleek toch meer effect te hebben dan vooraf gedacht. Die ene persoon die nu iemand heeft aangebracht dit jaar, ik had dat zo keer in een mail gezet van: iedereen die iemand kent, je hebt allemaal een netwerk, vriendenkring, stuur keer die mail door. Wie weet is er iemand geïnteresseerd. 1 van die mensen is met een kandidaat afgekomen en wij hebben hem uiteindelijk aangeworven. Die is nu sinds augustus in dienst. De persoon die hem heeft aangebracht is toch al 2 keer aan mijnen bureau gepasseerd: gaat er nu nog iets komen want ge hebt dat toch gezegd é? Want ik had zo in mijn mailtje bijgeschreven van: iemand die met succes iemand kan aanbrengen, we will reward you. Zonder daar iets op te zetten omdat ik dat ook nog niet wist op dat moment. Blijkbaar vindt die persoon dat toch wel belangrijk. (profit, energietechniek) Weinig bedrijven hielden data bij over employee referrals. Deze data kon verschillende vormen aannemen: wie bracht wie aan, hoeveel instroom kwam er uit het referral program, hoelang bleven personen via een employee referral in het bedrijf, Slechts drie bedrijven hielden effectief data bij over het employee referral program. Uit deze data volgde echter bij geen van deze bedrijven een formele evaluatie. Bovenstaande aangehaalde voordelen en motivaties werden dus veelal vanuit intuïtie gegeven en konden dus zelden met data gestaafd worden. Bijvoorbeeld, indien er gepolst werd naar de duurtijd 30

43 van het rewarded referral program, gaf het merendeel van de ondernemingen een schatting. Onderstaand citaat toonde dit aan. Hoh Ik denk dat we dat eigenlijk van in het begin gedaan hebben. Onze organisatie bestaat nu 15 jaar en ik denk dat we eigenlijk van in het begin die via internal referrals een beloning gaven aan mensen die hun netwerk aanspraken. (profit, IT-bedrijf) Tevens vanuit deze intuïtie gaf het merendeel van de organisaties aan geen idee te hebben over de attitude van hun medewerkers ten opzichte van het referral program. De attitude van medewerkers ten opzichte van het referral program werd dan ook zelden formeel bevraagd. Eén derde van de bedrijven gaf echter expliciet aan dat hun medewerkers positief staan ten opzichte van (rewarded) referral program. Het leefde onder de medewerkers. Deze positieve attitude was meestal ook gekoppeld aan een grote instroom. Onderstaande quote illustreerde dit, waarbij dit bedrijf vanuit buikgevoel aangaf dat de instroom uit employee referrals ongeveer 30% bedroeg. Hoh Die vinden dat natuurlijk zeer positief he. Ik denk ook 1000 euro aan een reischeque, we zijn een kleine KMO, is wel een mooi bedrag dus allez, iedereen is daar zeer positief over. (profit, IT-bedrijf) Vijf bedrijven gaven expliciet aan dat het (rewarded) employee referral program een dode letter is in het bedrijf. Vier van deze vijf bedrijven gaven hiervoor als reden aan dat collega s intrinsiek gemotiveerd waren en geen bonus verwachtten. De instroom bij deze bedrijven was dan ook meestal beperkt. Nee, de persoon die dan haar aangebracht heeft, heeft daar ook nooit over gesproken. Nee, integendeel, hij is gewoon superblij dat dat iemand is dat hij weet van kijk: dat gaat een goeie collega zijn. Dus nee. Dat is eigenlijk al voldoende. (profit, bouwbedrijf) Ongeveer de helft van de bedrijven stelde vanuit intuïtie dat er een vrij grote instroom was uit de employee referrals. Zowel bedrijven met een rewarded als een non-rewarded referral program zaten in deze groep. Hieruit bleek dat het beschikken over een rewarded referral program geen vereiste is voor een grote instroom aan sollicitanten uit employee referrals: zowel intrinsieke als extrinsieke motivatie kon medewerkers aanzetten tot het aanbevelen van kandidaten. Zes bedrijven stelden overigens dat de instroom uit employee referrals vrij beperkt is, terwijl de overige bedrijven hiervan geen weet hadden. De bedrijven waarin er weinig instroom is uit het employee referral, gaven vooral aan dat het referral program te weinig werd gecommuniceerd onder de medewerkers. 31

44 Gezien dat dat iets is die eigenlijk 3 jaar gecommuniceerd is en we hebben nu toch wel redelijk wat nieuwe mensen aangeworven, is het misschien ne keer tijd om een opfrissing te doen en ne keer te herlanceren. (profit, boekhoudbedrijf) Naast employee referrals kunnen employee testimonials worden ingezet als social recruiting practice om positieve WOM te bevorderen. Slechts een kwart van de bedrijven in dit onderzoek maakten gebruik van employee testimonials. Deze waren allemaal actief in de profit sector. Zoals in de literatuurstudie (Van Hoye, 2007) reeds aangegeven, was het van cruciaal belang dat de employee testimonial als geloofwaardig beschouwd werd door de sollicitant. Enkel op die manier kon de employee testimonial aanzetten tot het effectief solliciteren. Het geringe gebruik van employee testimonials kon eventueel verklaard worden door het feit dat de meeste bedrijven de employee testimonial niet als effectieve rekruteringstool zien. Vier van de zes bedrijven werkten met een employee testimonial met videobeelden om de geloofwaardigheid te verhogen. De overige twee bedrijven opteerden voor een geschreven tekst met foto. Het gebruik van videobeelden gaf bedrijven de mogelijkheid om een levendig en meer geïntegreerd verhaal te vertellen. Er werden ook altijd meerdere personen uit verschillende afdelingen aan het woord gelaten om de heterogeniteit te verzekeren. Zo kon het totaalbeeld van de onderneming geschetst worden, wat leidde tot een verhoogde credibiliteit. Onderstaande citaten gaven dit aan. Ik vind filmkes met testimonials, waarmee je meteen ook uwen business in kaart brengt, niet iemand die op nen stoel zit en daar iets zit te vertellen, je moet iets te bieden hebben hé. We hebben iets rond onzen business zelf van: van verkoop over projectmanagement naar oplevering en nazorg. Naar alle functies daarin doorweven. Das de manier om een filmke te brengen. En ge moet dat om de 3,4 jaar eens herdoen hé. (profit, energietechniek) Maar we proberen dat toch wel te doen omdat we toch een beeld willen geven van wat onze organisatie doet. Want het is heel makkelijk om op ne tekst te schrijven en op social media een aantal berichten uit te sturen. t Is toch wat de mensen hier eigenlijk intern doen wat belangrijk is. (profit, IT-bedrijf) Alle bedrijven gaven aan dat er geen specifiek scenario voorhanden was bij de employee testimonials met videobeelden. De medewerkers vertelden spontaan over hun job met hooguit een algemene leidraad. Twee bedrijven gaven intuïtief aan dat het enthousiasme bij de medewerkers over de deelname aan de testimonial eerder gemengd was, terwijl drie andere bedrijven dan weer stelden geen moeite te hebben met het vinden van kandidaten. Slechts één bedrijf duidde expliciet de medewerkers aan voor deelname aan de employee testimonials. Andere bedrijven deden dit eerder impliciet door de meest 32

45 sociaalvaardige personen te selecteren voor de employee testimonial: deze medewerkers werden extra aangesproken of gestimuleerd om mee te doen. Deze karakteristieken van de employee testimonial hadden opnieuw tot doel om de spontaniteit te maximaliseren. Zo kon de employee testimonial geloofwaardiger overkomen bij de sollicitant. De organisaties wilden vooral vermijden dat de testimonial geënsceneerd overkwam en probeerden hierbij zoveel mogelijk de authenticiteit te waarborgen. Onderstaand citaat illustreerde dit. k Ben ook vooral trots op de manier hoe we het gedaan hebben want we hebben dat niet in scène gezet, er is geen scenario geschreven. Das echt zo van ik wil mensen verschillend qua leeftijd, verschillend qua geslacht, verschillend qua anciënniteit uit verschillende afdelingen. Natuurlijk zijn dit mensen van wie ik denk die gaan t wel goed kunnen zeggen, die hebben iets naturel en die werken graag bij ons en voor mij was dat voldoende en we hebben dan echt de toer gedaan. k Heb die mensen verwittigd en gevraagd van zijde bereid om iets voor de camera te zeggen, da uur gaan we de gesprekken doen en dan ben kik met de cameraman rond gegaan op hun werkplek ( ) en hebben we gewoon een paar vragen gesteld van waarom werk je hier graag, wat vind je speciaal aan dit bedrijf, wat doe je precies, ( ) Maar mensen zijn wel realistisch genoeg om te weten: er is wel meer dan alleen dat verhaaltje hé Maar ik denk da mensen ook wel voelen dat het echt is. Dat het geen ingestudeerd stukje is dat mensen vanbuiten moeten leren omdat wij hen verplichten om dat te brengen. (profit, verfproducent) Naast het feit dat quasi elk bedrijf het belang aangaf van het up-to-date houden van de employee testimonials, gaven drie bedrijven ook aan dat ze de bestaande employee testimonial grondig gingen wijzigen: sommige qua medium, andere qua inhoud. Hierbij werd de nood aangegeven om over te stappen naar een bedrijfsfilm in plaats van een foto met tekst. Dit kaderde in het behouden of verhogen van de bovenstaand geschetste credibiliteit van de testimonial. Daarnaast waren het vooral bedrijven met knelpuntberoepen die aangaven dat de testimonial vernieuwd moet worden. Deze bedrijven wilden zo veel mogelijk rekruteringsbronnen zo efficiënt mogelijk inzetten. Een geloofwaardige en levendige employee testimonials viel daaronder. Onderstaand citaat gaf dit weer. We zouden graag een bedrijfsfilmpje opstarten en we zouden ook graag de testimonials toch iets anders doen. Zo echt op de werkvloer da ze bij klanten zitten en kunnen tonen wat ze aan het doen zijn als ze bijvoorbeeld bezig zijn met een presentatie of als ze bezig zijn met in team te werken. Dat we dat zo in team kunnen zetten zou het nog mooier, leuker en aanlokkelijker zijn. Dus dat is iets wat we wel in de toekomst zouden willen doen. (profit, IT-bedrijf) 33

46 Desondanks de bovenstaande geschetste maatregelen om de employee testimonial zo geloofwaardig mogelijk te houden, twijfelden enkele bedrijven aan de doeltreffendheid van de employee testimonial. Dit was vooral gestoeld op intuïtie wegens het gebrek aan data (aantal keer bekeken door sollicitanten, hoelang wordt er naar de testimonial gekeken, ). De helft van de bedrijven die een employee testimonial gebruikten, gaf aan dat ze hiermee hun employer branding wilden vergroten. Ze wilden een positief beeld scheppen over het bedrijf en hun imago verbeteren, zoals in het onderstaande eerste citaat wordt weergegeven. Toch had dit positieve effect volgens hen weinig impact op de rekrutering van het bedrijf: de link tussen een verbeterde employer branding en bijgevolg het gemakkelijker aantrekken van meerdere potentiële kandidaten, werd door sommige bedrijven niet gelegd. Het merendeel van de bedrijven stelden dan ook dat veel sollicitanten de employee testimonials bekeken, maar dat er getwijfeld werd over de impact van de testimonial op de effectieve sollicitatiebeslissing. Dit kon te wijten zijn aan de beperkte geloofwaardigheid die de sollicitant aan de employee testimonial hechtte (eerste citaat): de sollicitant kon wel een beter beeld vormen over de (werking van) organisatie en waarvoor de organisatie stond, maar werd hierbij niet altijd aangezet tot het effectief solliciteren door de beperkte geloofwaardigheid die hij of zij eraan hechtte, wat onderstaand derde citaat illustreerde. Hierdoor bestond volgens de onderzoekers de mogelijkheid dat de positieve relatie tussen employer branding en sollicitatiebeslissing doorbroken werd. Andere methoden, zoals het aanhoren van positieve employee referrals, konden in combinatie met een employee testimonial er eventueel wel voor zorgen dat de sollicitant effectief ging solliciteren bij het bedrijf. Ja omdat de rest Moesten we zo een filmpje maken van: ik werk graag bij onze organisatie, dan peize kik alsan: hoeveel geld heb je daarvoor gekregen? (social profit, maatwerkbedrijf & zorgsector) ORG 13: Hoh, k heb daar nog nooit negatieve dingen over gehoord maar of dat het er nu echt voor zorgt dat er iemand effectief solliciteert bij ons dat weet ik niet. REP: misschien meer voor het imago? ORG 13: Ja. (profit, bouwbedrijf) Negen van de vijftien bedrijven uit de profitsector maakten geen gebruik van employee testimonials. Hierbij werden enkele redenen opgegeven: het gebrek aan financiële middelen, de angst voor het gebrek aan authenticiteit van de testimonial, de vrees voor interne conflicten en het gevaar van wegkapen van personeelsleden door concurrenten. Niet echt, op vandaag niet. Allez, k weet niet als gewoon sec een testimonial plaatst zonder gezicht denk ik dat da niet werkt. En als je er een gezicht bijzet, riskeer je dat ze uw medewerkers wegplukken. Dat wordt ook gedaan he. Als ik nu iemand zoek ga je nu en dan ne keer kijken op 34

47 de sites van boekhoudkantoren en veel boekhoudkantoren zijn zo slim om medewerkers daar niet met naam en toenaam te gaan bijzetten. (profit, boekhoudkantoor) Geen enkel van de negen social profit bedrijven maakten gebruik van employee testimonials tijdens het rekruteringsproces. Vier social profit bedrijven gaven expliciet aan nog nooit aan employee testimonials gedacht te hebben. Daarnaast stond een ander social profit bedrijf in de zorgsector ook afkerig ten opzichte van employee testimonials gezien het gevaar van stereotype beelden te creëren: het vooroordeel waarbij medewerkers in de social profit sector als minderwaardig werden aanzien zou nog vergroot kunnen worden. Ook werd de spontaniteit van deze getuigenis in vraag gesteld. Hierdoor werd door sommige organisaties de geloofwaardigheid van de testimonial bekritiseerd. Onderstaand citaat illustreerde hoe de credibiliteit in vraag werd gesteld en het gevaar voor stereotypering. Je moet daar vree goed mee opletten als je daar uw doelgroep werknemers daarin gebruikt. Ge kunt op den duur nog een stereotiep gaan maken van t zijn allemaal zulke mensen, k vind dat voor onze mensen dan gevaarlijk. Allez, ik werk hier ook en t werken hier nog zoveel mensen en t is aan iedereen wel ne hoek af bij wijze van spreken. Dus k vind dat soms gevaarlijk. ( ) Van komaan t zijn hier mensen die hier dagdagelijks komen werken die hier echt alleen kunnen komen, die alleen wonen dus je moet echt opletten dat je niet in stereotypen vervalt. (social profit, maatwerkbedrijf) 35

48 DISCUSSIE De literatuur geeft aan dat er een gap bestaat omtrent het onderzoek naar social rekrutering (Van Hoye, 2014). Deze masterproef poogt dan ook een bijdrage te leveren om deze gap te verkleinen. Hoewel employee referrals en employee testimonials als onderdeel van sociale rekrutering meer en meer gebruikt worden (Lee, Ryu, & Kim, 2011; Van Hoye, 2014), werd er slechts weinig onderzoek gevoerd naar deze twee vormen van sociale rekrutering. Dit verkennend kwalitatief onderzoek vanuit organisatieperspectief hoopt dan ook een (beperkte) bijdrage te leveren aan de theorie en praktijk. Het wil zich opwerpen als een verkennend kwalitatief onderzoek waarbij een overzicht wordt gegeven wat organisaties doen omtrent sociale rekrutering. Dit onderzoek hoopt dan ook een inspiratie te zijn voor verder onderzoek. Daarnaast hoopt het ook bijvoorbeeld enkele aangehaalde voordelen uit het eigen onderzoek aan de theorie te kunnen toevoegen. Verder wil deze masterproef een soort praktijkgericht denkkader zijn voor bestaande ondernemingen: het wil bedrijven aanzetten om te reflecteren over hun huidig systeem inzake employee referrals en employee testimonials. Deze masterproef laat bijvoorbeeld toe dat bedrijven de vorm van hun employee referral program kunnen vergelijken met andere bedrijven uit deze masterproef. Hierdoor kunnen eventuele (creatieve) ideeën worden opgenomen. Het wil daarnaast de opportuniteiten van het employee referral program en employee testimonial als social recruitment practices aantonen aan bedrijven die nog geen gebruik maken van deze twee rekruteringsbronnen. In onderstaande secties wordt de literatuur vergeleken met de gevonden onderzoeksresultaten. Daarnaast komen de beperkingen en suggesties voor verder onderzoek aan bod om ten slotte een beknopte conclusie van de resultaten te geven. Employee referrals en employee testimonials kunnen aanzien worden als twee social recruitment practices waarbij positieve WOM bevorderd wordt. WOM speelt een kritische rol tijdens het rekruteringsproces. Dit wordt door verscheidene auteurs in de literatuur aangehaald (Lee, Ryu, & Kim, 2011; Van Hoye, 2014). Dit is in overeenstemming met de onderzoeksresultaten waarbij 19 op 24 bedrijven expliciet het belang van WOM tijdens het rekuteringsproces aanhalen. WOM kan volgens de literatuur door eender wie verstrekt worden (leverancier, klant, ) en in tegenstelling tot employee referrals niet enkel door medewerkers. De onderzoeksresultaten bevestigen dat dit in de praktijk ook effectief gebeurt. Één bedrijf geeft bijvoorbeeld aan dat leveranciers spontaan hun bedrijf aanbevelen aan potentiële werknemers. 36

49 Het bevorderen van positieve WOM wordt dan ook aangeraden door de literatuur (Van Hoye & Lievens, 2015). Onderzoek bevestigt slechts deels deze aanbeveling: sommige bedrijven spelen actief in om positieve WOM over hun organisatie te bevorderen, bijvoorbeeld door het actief opsporen van potentieel interessante stagiair(e)s. Deze kunnen dan positieve WOM in hun netwerk gaan verspreiden over de organisatie. Andere bedrijven nemen een eerder passieve rol in: er wordt (mogelijks) gebruik gemaakt van stagiair(e)s, al komt het initiatief niet van hen uit. Godes et al. (2005) onderscheidden een viertal strategieën voor het managen van WOM in een marketingscontext. Van Hoye (2014) geeft aan dat deze strategieën mogelijks ook toepasbaar zijn in een rekruteringscontext. Een onderneming kan tevens meerdere rollen aannemen. In de literatuurstudie werd reeds verondersteld dat de meeste bedrijven vermoedelijk geplaatst kunnen worden in de eerste twee categorieën van Godes et al. (2005): de eerder passieve rollen als observeerder en moderator. Deze resultaten worden bevestigd door het onderzoek. Een minderheid aan bedrijven kunnen onder geen enkele categorie geplaatst worden aangezien zij noch WOM gaan observeren noch gaan managen. Dit is vooral van toepassing op de social profit bedrijven. Het merendeel van de bedrijven kunnen in de categorieën observeerder en moderator worden geplaatst: hun rol omtrent het sturen WOM valt te omschrijven als eerder passief. Een beperkt aantal ondernemingen kan geplaatst worden onder de meer actieve rollen in het managen van WOM. De onderzoekers zien twee redenen waarom deze bedrijven actief WOM beïnvloeden en inzetten op onder andere een rewarded employee referral program en employee testimonials als social recruitment practices om positieve WOM te gaan beïnvloeden. Enerzijds kampt een deel van deze bedrijven met een tekort aan geschikte kandidaten. Om deze knelpuntfuncties maximaal te kunnen aantrekken, worden er zoveel mogelijk middelen ingezet om zo attractief mogelijk over te komen als werkgever en potentiële kandidaten aan te trekken. Anderzijds ondervinden andere bedrijven dan niet meteen moeite bij het vinden van geschikt personeel. Het actief managen van WOM via employee referrals en employee testimonials is dan ook eerder toe te schrijven aan hun innovatieve en vooruitstrevende cultuur. Eén van deze twee social recruitment practices die bij de strategie als mediator van Godes et al. (2005) hoort, is het gebruik van een (rewarded) referral program. Een pre-hire voordeel uit de literatuur van deze social recruitment practice was de betere kennis van de sollicitant over het bedrijf. De sollicitant heeft een beter zicht op de cultuur en is beter voorbereid op de manier van werken in het bedrijf. Dit voordeel wordt tevens aangehaald in dit onderzoek door enkele bedrijven. Daarnaast geven bedrijven aan dat de hoge kost van het selectiekantoor een belangrijke reden is om in te zetten op employee referrals. Deze rekruteringsbron is namelijk een stuk goedkoper dan het selectiekantoor. Dit is in overeenstemming met de literatuur (Van Hoye, 2013, 2014). 37

50 Een verhoogde yield ratio (proportie sollicitanten uit de sollicitantenpool die doorgaan naar de volgende fase in het selectieproces (Breaugh, 1992)) bij personen, die via een employee referral met het bedrijf in contact kwamen, ten opzichte van de klassieke rekruteringsmethoden kan niet aangetoond worden in dit onderzoek (Burks, Cowgill, Hoffman, & Housman, 2015). Een verhoogde yield ratio heeft als voordeel voor de organisatie dat er geselecteerd kan worden uit een bredere groep aan kandidaten en geeft impliciet weer dat de kandidaten via een employee referral over hogere kwaliteiten beschikken. Gezien de beperkte data die bijgehouden wordt omtrent het referral program, geven vele bedrijven aan hierover geen weet te hebben. Enkele bedrijven stellen vanuit intuïtie echter wel, zonder concrete bewijzen, dat deze yield ratio hoger blijkt te liggen. Twee post-hire voordelen uit de literatuur worden tevens expliciet of impliciet aangehaald in het onderzoek: een hogere jobperformantie en een langere ambtstermijn (Castilla, 2005; Shinnar, 2005). Deze twee post-hire voordelen kunnen een direct gevolg zijn van de realistische job vooruitzichten hypothese (Shinnar et al., 2004), die stelt dat medewerkers via een employee referral vooraf over accuratere jobinformatie beschikken en zo een beter beeld kunnen vormen over het bedrijf. Deze theorie wordt door enkele bedrijven impliciet aangehaald en bevestigd. Het feit dat een persoon die via een employee referral met het bedrijf in contact komt over hogere kwaliteiten beschikt (Yakubovich & Lup, 2006), wordt door enkele bedrijven zelfs tegengesproken. Deze bedrijven stellen vanuit intuïtie dat er geen verschil is in kwaliteit tussen medewerkers die via een employee referral het bedrijf binnendringen of via een ander rekruteringskanaal. Employee referrals bieden dan ook geen garantie op gekwalificeerde kandidaten volgens de bedrijven uit deze masterproef. De selectietesten zijn bijgevolg ook onderworpen aan dezelfde strenge normen en eisen, ongeacht het rekruteringskanaal. De learning theory (Brown et al., 2012), die stelt dat het gebruik van een employee referral de onzekerheid over de gepaste kwaliteiten van een kandidaat vermindert, wordt dan ook niet bevestigd door het onderzoek. Sterker nog, onderzoek spreekt deze theorie tegen: de onzekerheid blijft bestaan. Dezelfde redenering kan gemaakt worden voor de individuele verschillen hypothese (Fernandez & Weinberg, 1997). Deze theorie wordt niet ondersteund in dit onderzoek en zelfs tegengesproken: vanuit intuïtie geven bedrijven aan dat het rekruteringskanaal niet het latere verschil in jobperformantie, jobtevredenheid en ambtstermijn verklaart. Drie van de vier nadelen van een employee referral uit de literatuur worden ook aangehaald in dit onderzoek: onvrede bij medewerkers onderling (Buyens et al., 2012), zelfde kenmerken inzake persoonlijkheid (Devendorf & Highhouse, 2008) en intensieve opvolging (Buyens et al., 2012). Enkele bedrijven geven aan dat bij de keuze van de kandidaat het gevaar bestaat op een ontevreden medewerker wegens het niet selecteren van zijn of haar kandidaat. Ook bestaat de mogelijkheid tot onvrede tussen medewerkers onderling wanneer er twee of meerdere personeelsleden een kandidaat aanbevelen. 38

51 Wanneer de keuze valt op één van de twee kandidaten, kan een collega afgunst vertonen ten opzichte van andere collega. Dit nadeel wordt echter enkel aangegeven door bedrijven waarin een non-rewarded referral program in voege is. Dit kan wijzen op een overschatting van dit nadeel. Een ander nadeel, intensieve opvolging, wordt impliciet aangegeven door het gebrek aan bijhouden van data. De verhoogde kosten voor het bijhouden van deze data wegen blijkbaar niet op tegen de voordelen ervan. Naast de voor- en nadelen voor de organisatie van een employee referral, wordt er in de literatuurstudie tevens aandacht geschonken aan de motieven voor het maken van een employee referral. De intrinsieke motivatie uit het ERMO-model van Shinnar (2004) wordt door het merendeel van de bedrijven aangehaald als belangrijke factor voor het niet invoeren van een rewarded referral program. Zeker bij bedrijven uit de social profit sector blijkt dit een belangrijke reden te zijn. Eén van de drie subcomponenten van intrinsieke motivatie, loyaliteit, wordt door de HR-verantwoordelijken expliciet aangehaald. Medewerkers voelen zich verbonden met de organisatie en zijn dan ook blij met een degelijke collega. Deze verbondenheid zet medewerkers aan tot refereren. Een rechtstreeks gevolg van het positief aanbevelen is volgens het ERMO-model een verhoogde jobtevredenheid. Dit valt echter niet te toetsen in dit onderzoek aangezien de onderzoekers geen zicht kregen op de effectieve resultaten van de jobtevredenheidsenquête en quasi alle bedrijven het sociaal wenselijke antwoord geven dat hun medewerkers (zeer) tevreden zijn. Uit de literatuur blijkt dat het gebruik van een incentive (extrinsieke motivatie) leidt tot meer positieve referrals (Burks et al., 2013; Van Hoye, 2013). Dit onderzoek leidt tot gemengde resultaten. Sommige bedrijven stellen dat de incentive medewerkers aanzet tot het maken van een employee referral. Andere bedrijven geven dan weer aan dat dit geen impact heeft op het aantal gemaakte referrals. Indien instroom uit referrals bekeken wordt, is er geen duidelijk verschil opgemerkt tussen bedrijven met of zonder rewarded referral program. Dit laat uitschijnen dat een incentive weinig impact heeft op het aantal referrals. Dit moet wel met enige voorzichtigheid geïnterpreteerd worden. Bedrijven houden ten eerste geen data bij waardoor de resultaten vertekend kunnen zijn. Zo kan de medewerker wel geregeld aanbevelingen maken, maar kan de potentiële sollicitant ervoor opteren om toch niet te solliciteren, bijvoorbeeld door de minder sterke employer branding van het bedrijf. Een belangrijk aspect in de literatuur was de geloofwaardigheid van de employee referral. Bij een incentive kan deze in vraag gesteld worden, gezien de motivatie van de medewerker anders ligt. In de literatuur werden dan ook enkele best practices aangehaald om onder andere de geloofwaardigheid van de referral en het maken van referrals te stimuleren (Van Hoye & Stockman, 2015). Uit dit onderzoek wordt er opgemerkt dat deze best practices niet gebruikt worden door bedrijven met een rewarded referral program: de bonus is niet aangepast aan het profiel van de medewerker, enkel de medewerker wordt beloond, een groepsbonus wordt zelden gegeven, de medewerker kan niet vrij zijn 39

52 of haar soort bonus kiezen (bijvoorbeeld Bongo-bon of financiële beloning), De zes maanden proefperiode als best practice wordt door de meeste bedrijven wel in acht genomen. In dit onderzoek hebben de HR-verantwoordelijken geen weet van prosociale motieven (een derde mogelijke determinant uit de literatuur (Van Hoye, 2014)) bij de medewerkers van het bedrijf. Een verklaring hiervoor kan zijn dat de HR-verantwoordelijk weinig zicht hebben op de motieven voor het refereren van hun medewerkers, mede door een gebrek aan data. Een tweede social recruitment practice is het gebruik van employee testimonials. Employee testimonials kunnen de employer branding of het imago van het bedrijf verhogen waardoor positieve WOM door de medewerkers gestimuleerd wordt (Van Hoye, 2007). Onderstaande sectie geeft dan ook beknopt de gelijkenissen, verschillen en aanvullingen weer tussen de literatuur en de gevonden onderzoeksresultaten met betrekking tot employee testimonials. Employee testimonials kunnen zowel als rekruterings- als adverteringstool worden gebruikt (Maagaard, 2014). Het merendeel van de bedrijven uit het onderzoek geeft dan ook aan dat de employee testimonials ingezet worden om hun imago en employer branding te verhogen. Er wordt door de bedrijven in dit onderzoek getwijfeld aan de doeltreffendheid van employee testimonials als rekruteringstool. Dit sluit aan bij het onderzoek van Highouse et al. (2002). Het merendeel van de bedrijven gaf aan dat de employee testimonial veel bekeken werd opnieuw vanuit intuïtie of op basis van recente ervaringen wegens het gebrek aan data maar dat de impact op de effectieve sollicitatiebeslissing mogelijks gering kan zijn. Een mogelijke verklaring voor de geringe impact op de sollicitatiebeslissing van de sollicitant kan de geloofwaardigheid van de testimonial zijn. Aangezien employee testimonials een actieve beïnvloeding van WOM inhouden (mediator bij de strategieën van Godes (2005)), kan dit een negatieve impact teweegbrengen op de geloofwaardigheid van de testimonial (Van Hoye, 2014). Bedrijven proberen deze geloofwaardigheid te verhogen door de authenticiteit van de employee testimonial zo hoog mogelijk te houden (Maagaard, 2014). Hierbij wordt de employee testimonial zo persoonlijk en spontaan mogelijk gehouden. De medewerkers worden bij het merendeel van de bedrijven apart aan het woord gelaten en vertellen spontaan hun eigen verhaal. Er wordt ook nooit een scenario geschreven, hooguit een algemene leidraad zodat alle aspecten aanwezig zijn in de testimonial. Daarnaast maken vier van de zes bedrijven gebruik van een rijk medium zoals een video. In de meeste bedrijven worden er tevens verschillende medewerkers uit verschillende afdelingen aan het woord gelaten. Deze heterogeniteit en andere bovenstaande maatregelen zoals het gebruik van videobeelden hebben een positieve impact op de geloofwaardigheid van de employee testimonial (Van Hoye & Stockman, 2015). 40

53 De literatuur raadt tevens aan om een medewerker te nemen die aan de gewenste eigenschappen van de sollicitant voldoet (Van Hoye & Stockman, 2015). Bedrijven in het onderzoek geven aan dat aan hun medewerkers de vrije keuze wordt gelaten om deel te nemen aan de employee testimonial. Toch proberen de meeste organisaties dit impliciet te sturen door informeel dit extra te bevragen aan de meest sociaalvaardige en geschikte kandidaat. Eén bedrijf geeft niet de vrije keuze aan de medewerker en duidt zelfs rechtstreeks haar medewerkers aan voor de deelname aan de employee testimonial. Er worden in dit onderzoek enkele redenen aangegeven voor het niet invoeren van een employee testimonial in de profit sector: de angst voor het gebrek aan authenticiteit, de vrees voor interne conflicten en het gevaar voor het wegkapen van personeelsleden van concurrenten. De angst voor het gebrek aan authenticiteit werd reeds aangehaald door enkele auteurs (Maagaard, 2014; Van Hoye, 2015). De laatste twee redenen zijn echter, naar de kennis van de onderzoekers, nog niet aangegeven in de literatuur en bieden nieuwe perspectieven. De angst voor het wegkapen van personeelsleden is vooral van toepassing voor een concurrentiële sector waarin er een (hevige) strijd woedt voor knelpuntfuncties. Interne conflicten treden vooral op bij de keuze van de medewerkers voor de employee testimonial: de kans op ontevreden medewerkers is reëel wanneer de keuze op een andere medewerker valt. De social profit sector geeft ook enkele redenen voor het niet invoeren van een employee testimonial. Deze zijn tevens, naar de kennis van de onderzoekers, nog niet aangehaald in de literatuur. Het gebrek aan financiële middelen is, net zoals bij de employee referral, een belemmering voor het gebruiken van de employee testimonial. Daarnaast geven deze bedrijven het gevaar van stereotypering voor hun doelgroepmedewerkers aan: door het gebruik van employee testimonials zou het bestaande vooroordeel over doelgroepmedewerkers nog vergroot kunnen worden. Naast de terugkoppeling naar de literatuur, kunnen er tevens enkele beperkingen en suggesties voor verder onderzoek gemaakt worden. Dit wordt besproken in de onderstaande sectie. Dit onderzoek is kwalitatief van aard. Het streeft dan ook geen veralgemening van de resultaten na (Spencer et al., 2003). Het heeft eerder als doel om het gebruik van employee referrals en employee testimonials te schetsen bij de onderzochte populatie. Een andere beperking is de onvermijdelijke nonrespons. Twee derde van de bedrijven die niet via-via gecontacteerd werden, gingen niet in op de vraag aan deelname aan ons onderzoek. Dit kan de representativiteit van de resultaten beïnvloeden. De meeste bedrijven zijn gesitueerd op de as Kortrijk Waregem Gent. De geografische spreiding is dan ook gering (bijlage 2.2.). Dit kan opnieuw een impact hebben op (de representativiteit van) de resultaten. Aangezien het veralgemenen van de resultaten geen doel was van dit onderzoek, wordt deze beperking dan ook geminimaliseerd. In deze masterproef worden tevens bedrijven uit de social profit 41

54 opgenomen. Literatuur over het gebruik van employee referrals en employee testimonials in een rekruteringscontext in deze bedrijven is dan ook, naar het weten van de onderzoekers, nihil. Hierdoor was de terugkoppeling naar de literatuur bij deze bedrijven dan ook beperkter. Daarnaast geeft een minderheid van de bedrijven aan nog zelden te hebben gereflecteerd over een mogelijk employee referral program of het gebruik van employee testimonial. Sommige HRverantwoordelijken bleven dan ook op vele vragen een antwoord schuldig waardoor de bruikbare informatie uit de interviews met sommige bedrijven eerder gering is. Ten slotte bestaat er in deze masterproef ook het gevaar van sociaal wenselijke antwoorden. Dit was onder andere terug te vinden bij enkele vragen over negatieve WOM en jobtevredenheid bij de medewerkers. Hierdoor kunnen de resultaten opnieuw vertekend zijn. De mogelijkheden voor verder kwalitatief onderzoek zijn talrijk. Dit komt onder meer door het beperkte gevoerde onderzoek omtrent employee referrals en employee testimonials als social recruitment practices. Daarnaast blijkt ook uit dit onderzoek dat de mogelijkheden voor verder onderzoek veelvuldig zijn. Ten eerste zouden de employee referrals en employee testimonials vanuit verschillende perspectieven kunnen belicht worden om een beter totaalbeeld te krijgen. Hierbij zou dit onderzoek zowel het organisatie- (zoals in dit onderzoek), werknemers- als sollicitantenperspectief kunnen belichten. Daarnaast zou het kwalitatief onderzoek inzake employee referrals en employee testimonials meer gekwantificeerd kunnen worden. Door een kwantitatief onderzoek bestaat de mogelijkheid tot het veralgemenen en nemen van conclusies. Om het verband tussen het gebruik van employee referrals en jobtevredenheid te onderzoeken, zou bijvoorbeeld gebruik kunnen worden gemaakt van de resultaten uit de databanken van externe bureaus die verantwoordelijk zijn voor de afname van de jobtevredenheidsenquête. Daarnaast zouden er gegevens kunnen opgevraagd worden via welke rekruteringsbron (employee referrals, advertising, selectiekantoor, ) de medewerkers het bedrijf binnendringen. Deze kunnen dan vergeleken worden met de resultaten van de jobtevredenheidsenquête. Zo kan het aangegeven voordeel uit de literatuur (een hogere jobtevredenheid bij personen die via een employee referral gerekruteerd worden (Van Hoye, 2014)) afgetoetst worden. Hierdoor wordt bovenstaande beperking van sociaal wenselijke antwoorden uitgesloten. Ook het aangegeven hoger loon bij een employee referral zou aan de hand van bedrijfsdata op éénzelfde manier kunnen onderzocht worden. Hierbij zal de onderzoeker wel de mogelijkheid moeten krijgen om over bedrijfsgevoelige data zoals de resultaten van een jobtevredenheidsenquête te mogen beschikken. De garantie van anonimiteit kan dit euvel oplossen. 42

55 Er kunnen twee nadelen bij employee testimonials aan de literatuur worden toegevoegd: het gevaar voor het wegkapen van personeel door concurrenten en de kans op interne onvrede. Bovendien worden enkele aangehaalde zaken uit de literatuur in vraag gesteld, zoals bijvoorbeeld de aangegeven best practice waarbij zowel sollicitant als medewerker een bonus krijgen bij een employee referral. Deze theorie en nadelen dienen dan ook verder onderzocht te worden. Vervolgens zou het onderzoek van Jin & Huang (2014) gerepliceerd kunnen worden in een rekruteringscontext. Het onderzoek van Jin & Huang (2014) gaat na welke verschillen er zijn tussen financiële beloningen en beloningen in natura bij een klantenreferral. Dit werd echter nog nooit onderzocht in een rekruteringscontext waardoor dit een interessante piste zou kunnen zijn voor verder onderzoek. Ten slotte zou dit onderzoek ook gerepliceerd kunnen worden met een andere methodologie, namelijk de focusgroep. Hierbij zouden vooral de motieven voor de referral programs en employee testimonials onder de loep kunnen worden genomen. Het zou een interessante confrontatie kunnen opleveren omtrent verschillende standpunten rond deze thema s. Door onderlinge discussies zouden er dan ook nieuwe inzichten kunnen opduiken. Deze masterproef is een kwalitatief onderzoek naar het gebruik van employee referrals en employee testimonials als social recruitment practices in kleine organisaties. De belangrijkste bevindingen van dit onderzoek worden in onderstaande conclusie weergegeven. Het belang van WOM wordt door quasi alle organisaties expliciet erkend. Doch spelen niet alle bedrijven er actief op in: sommige door tijdsgebrek, andere organisaties geven hier geen prioriteit aan. Dit weerspiegelt zich in het feit dat employee referrals en employee testimonials als subvormen van WOM beperkt worden gebruikt door organisaties (negen bedrijven gebruiken een rewarded referral program en zes bedrijven employee testimonials). Weinig bedrijven zijn er zich dan ook van bewust van de aangegeven voordelen uit de literatuur van deze twee alternatieve rekruteringsvormen. Het belangrijkste voordeel van een employee referral is de betere match met de cultuur van het bedrijf: het merendeel van de bedrijven geeft aan dat de medewerker beter voorbereid is op de werking van het bedrijf en beter past in de bedrijfscultuur. De hoogte van de bonus bij een employee referral verschilt sterk tussen bedrijven onderling, variërend van een bedrag van 50 euro tot een bedrag van 1250 euro. Dit zorgt voor uiteenlopende motivaties voor het invoeren van het rewarded referral program. Bedrijven die een lage bonus uitkeren bij een employee referral zien dit vooral als bedanking naar hun medewerkers toe. Bedrijven met een hogere bonus daarentegen willen vooral de hoge kost van het selectiekantoor uitschakelen. Daarnaast wordt het gebruikt als extra rekruteringsbron voor het opsporen van schaarse profielen. 43

56 In de profit sector maken zes van de 15 bedrijven gebruik van een non-rewarded referral program. Intrinsieke motivatie wordt hierbij als belangrijkste reden aangehaald. Deze reden wordt echter onbewust aangegeven: organisaties zijn zich hoofdzakelijk niet bewust van een rewarded referral program. Er wordt zelden over gereflecteerd. Het invoeren van een rewarded referral program in de toekomst is voor sommige bedrijven echter wel een mogelijke piste. Het non-rewarded referral program is van toepassing op alle social profit bedrijven. Intrinsieke motivatie wordt tevens aangehaald door de bedrijven uit de social profit sector. De klemtoon ligt hier echter wel anders dan bij de bedrijven uit de profit sector: tewerkgesteld zijn in een social profit bedrijf brengt inherent intrinsieke motivatie met zich mee. Een rewarded referral program valt hier voor quasi alle bedrijven niet mee te rijmen. Daarnaast geven deze bedrijven aan hier geen financiële ruimte voor te hebben. Ten slotte is het merendeel van de bedrijven zich bewust van het feit dat de employee testimonials, als tweede mogelijke social recruitment practice, zo authentiek mogelijk moeten zijn. Dit om een maximale geloofwaardigheid te waarborgen. Daarom worden door de meeste bedrijven videobeelden gebruikt waarin het verhaal van de medewerker zo spontaan en levendig mogelijk wordt verteld. Er wordt ook zelden een scenario geschreven, hooguit een algemene leidraad. Ondanks de verscheidene pogingen die de organisaties nemen om hun employee testimonial zo authentiek en geloofwaardig te houden, stellen ze de doeltreffendheid van deze rekruteringsvorm in vraag. Vele bedrijven geven aan dat de employee testimonial eerder als adverteringstool wordt ingezet om het imago van het bedrijf als werkgever (employer branding) te verhogen. Of hierbij ook effectief sollicitanten aangezet worden tot solliciteren voor het bedrijf is voor vele bedrijven een vraag. Verder onderzoek zal dit moeten uitwijzen. 44

57 REFERENTIES Acerta. (2015). Social profit: algemeen. Geraadpleegd via ADMB. (2014). Rekrutering anno 2014: de kracht van uw employer brand maakt het verschil. Geraadpleegd via Barber, A. E., Wesson, M. J., Roberson, Q. M., & Taylor, M. S. (1999). A tale of two job markets: Organizational size and its effects on hiring practices and job search behavior. Personnel Psychology, 52(4), doi/ Bellou, V., Chaniotakis, I., Kehagias, I., & Rigopoulou, I. (2015). Employer Brand of Choice: an employee perspective. Journal of Business Economics and Management, 16(6), doi: / Braddy, P. W., Meade, A. W., & Kroustalis, C. M. (2006). Organizational recruitment website effects on viewers perceptions of organizational culture. Journal of Business and Psychology, 20(4), doi: /s Breaugh, J. A. (2013). Employee Recruitment. In S. T. Fiske (Ed.), Annual Review of Psychology, Vol 64 (Vol. 64, pp ). Palo Alto: Annual Reviews. doi: / Breaugh, J. A., & Starke, M. (2000). Research on employee recruitment: So many studies, so many remaining questions. Journal of management, 26(3), doi: / Brown, M., Setren, E., & Topa, G. (2012). Do informal referrals lead to better matches? Evidence from a firm's employee referral system. Evidence from a Firm's Employee Referral System (August 1, 2012). FRB of New York Staff Report (568). doi: /hcx/2003 Burks, S. V., Cowgill, B., Hoffman, M., & Housman, M. (2015). The value of hiring through employee referrals. Quarterly Journal of Economics, 130(2), doi: /qje/qjv010 Burks, S. V., Cowgill, B., Hoffman, M., & Housman, M. G. (2013). The facts about referrals: Toward an understanding of employee referral networks. Available at SSRN doi: Buyens, D., Schamphelaere, V. D., Verbrigghe, J., & Verhaeghe, S. (2012). Rekrutering en selectie in kaart: huidige tendensen en uitdagingen voor morgen. Geraadpleegd via Cahill, C. (2005). Method and apparatus for rewarding a customer referral. Geraadpleegd via Castilla, E. J. (2005). Social networks and employee performance in a call center. American journal of sociology, 110(5), doi: / VII

58 De Boer, M. (2014). Rekruteren via social media, bent u mee? Geraadpleegd via De Busscher, L. (2016). Succesrecept van topbedrijven. De Tijd. Geraadpleegd via De Coen, A. (2012). Working & aging: The role of age and employability regarding job search and retirement intention (Doctoral thesis, KULeuven, Leuven, België). Geraadpleegd via Devendorf, S. A., & Highhouse, S. (2008). Applicant employee similarity and attraction to an employer. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 81(4), doi: / X Driessens, J. (2016). Anders rekruteren: employer branding steeds belangrijker. Geraadpleegd via Fernandez, R. M., & Weinberg, N. (1997). Sifting and sorting: Personal contacts and hiring in a retail bank. American Sociological Review, doi: / Godes, D., Mayzlin, D., Chen, Y., Das, S., Dellarocas, C., Pfeiffer, B., Verlegh, P. (2005). The firm's management of social interactions. Marketing Letters, 16(3-4), doi: /s Grant, A. M. (2007). Relational job design and the motivation to make a prosocial difference. Academy of Management Review, 32(2), doi: /s23 Highhouse, S., Hoffman, J. R., Greve, E. M., & Collins, A. E. (2002). Persuasive Impact of Organizational Value Statements in a Recruitment Context. Journal of Applied Social Psychology, 32(8), doi: /j tb02773.x Jin, L. Y., & Huang, Y. H. (2014). When giving money does not work: The differential effects of monetary versus in-kind rewards in referral reward programs. International Journal of Research in Marketing, 31(1), doi: /j.ijresmar Jobvite. (2015). Social recruitment survey. Geraadpleegd via Kirnan, J. P., Farley, J. A., & Geisinger, K. F. (1989). The relationship between recruiting source, applicant quality, and hire performance: An analysis by sex, ethnicity, and age. Personnel psychology, 42(2), doi: /j tb00659.x Kugler, A. D. (2003). Employee referrals and efficiency wages. Labour economics, 10(5), /j X x Lee, S. M., Ryu, G., & Kim, H.-J. (2011). Impact of Word-of-Mouth on Job Applicants Responses: Interaction among Communicator s Rank, Function, and Tie Strength. Journal of Korean Marketing Association, 26(2), doi: 1100/ijz8/xk VIII

59 Luysterman, P. (2015). Een bedrijf op vier vindt in België niet het talent dat het zoekt. De Tijd. Geraadpleegd via t_dat_het_zoekt art?ckc=1 Luysterman, P. (2016). Digitale sloophamer bedreigt klassiek uitzendkantoor. De Tijd. Geraadpleegd via art?highlight=digitale%20sloophamer Maagaard, C. (2014). Employee testimonials: Animating corporate messages through employees' stories. Discourse Context & Media, 6, doi: /j.dcm McLellan, E., MacQueen, K. M., & Neidig, J. L. (2003). Beyond the qualitative interview: Data preparation and transcription. Field methods, 15(1), doi: / X Philipsen, H., & Vernooy-Dassen, M. (2004). Kwalitatief onderzoek: nuttig, onmisbaar en uitdagend. Huisarts en wetenschap, 47(10), doi: /BF Pinder, C. C. (2014). Work motivation in organizational behavior. New York: Psychology Press. Geraadpleegd via Plochg, T., & Van Zwieten, M. (2007). Kwalitatief onderzoek. In Plochg, T., Juttmann, R., Klazinga, N.,Mackenbach, P. (Eds.), Gezondheidszorgonderzoek (pp ). Utrecht: BSL. Quora. (2014). What are the best examples of social referral programs? Geraadpleegd via Rafaeli, A., Hadomi, O., & Simons, T. (2005). Recruiting through advertising or employee referrals: Costs, yields, and the effects of geographic focus. European Journal of Work and Organizational Psychology, 14(4), doi: / Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions. Contemporary educational psychology, 25(1), doi: /ceps Rynes, S. L. (1989). Recruitment, job choice, and post-hire consequences: A call for new research directions. CAHRS Working Paper Series, 398. doi:1100/o23/xk Rynes, S. L., & Cable, D. M. (2003). Recruitment research in the twenty- first century. Handbook of psychology. doi:1100/99o/hf Selor. (2012). Handleiding rekrutering NL. Geraadpleegd via Shinnar, R. S., Young, C. A., & Meana, M. (2004). The motivations for and outcomes of employee referrals. Journal of Business and Psychology, 19(2), /s Slütter, D. (2011). Word of mouth: Een onderzoek naar de invloed van het doen van een aanbeveling op de intrinsieke motivatie van de zender en de invloed van tie strength als moderator (Masterproef, Universiteit Twente, Twente, Nederland). Geraadpleegd via IX

60 Spencer, L., Ritchie, J., Lewis, J., & Dillon, L. (2003). Quality in Qualitative Evaluation: A framework for assessing research evidence. London: Crown. Geraadpleegd via ty_framework_tcm pdf Stepstone. (2013). Voor welke uitdagingen staan bedrijven in 2013? Geraadpleegd via Taylor, M. S., & Collins, C. J. (2000). Organizational recruitment: Enhancing the intersection of research and practice. Industrial and Organizational Psychology, 51, Geraadpleegd via Van Hoye, G. (2012). Recruitment sources and organizational attraction: A field study of Belgian nurses. European Journal of Work and Organizational Psychology, 21(3), doi: / X Van Hoye, G. (2013). Recruiting through employee referrals: An examination of employees motives. Human Performance, 26(5), doi: / Van Hoye, G. (2014). Word of mouth as a recruitment source: An integrative model. The Oxford handbook of recruitment, doi: / Van Hoye, G., & Lievens, F. (2007). Investigating web-based recruitment sources: Employee testimonials vs word-of-mouse. International Journal of Selection and Assessment, 15(4), doi: /j x Van Hoye, G., & Lievens, F. (2015). Rekrutering en Employer Branding. In Lannoo (Ed.), Human Resource Management. Geraadpleegd via Recruitment and Employer Branding.pdf. Van Hoye, G. V., & Stockman, S. (2015). Rewarding employee referrals: effect on organizational attractiveness. 9th Dutch HRM Network Conference, Proceedings. Presented at the 9th Dutch HRM Network Conference. Vicknair, J., Elkersh, D., Yancey, K., & Budden, M. C. (2010). The use of social networking websites as a recruiting tool for employers. American Journal of Business Education, 3(11), 7. Walker, H. J., Feild, H. S., Giles, W. F., Armenakis, A. A., & Bernerth, J. B. (2009). Displaying Employee Testimonials on Recruitment Web Sites: Effects of Communication Media, Employee Race, and Job Seeker Race on Organizational Attraction and Information Credibility. Journal of Applied Psychology, 94(5), Wuyts, K. (2008). Rekruteren in tijden van crisis. De Tijd. Geraadpleegd via Yakubovich, V., & Lup, D. (2006). Stages of the recruitment process and the referrer's performance effect. Organization science, 17(6), doi: X

61 BIJLAGEN Bijlage 1.1: Interviewgids - Doel deel I: Weten wat wordt gedaan met betrekking tot het rekruteren in het algemeen, aantrekken van nieuw talent o o o o o o o o Belangrijkste bron van binnen brengen nieuw talent Top drie van belangrijkste bronnen (vragen naar cijfers, percentages) Waarom deze bronnen? Voor- en nadelen van deze bronnen? In welke mate worden specifieke rekruteringsbronnen gericht naar specifieke doelgroepen? Wordt doeltreffendheid van deze bronnen formeel geëvalueerd? En wat na de evaluatie? Wie wordt betrokken bij deze evaluatie? Worden er aanpassingen gemaakt? Op welk niveau, voor iedereen gelijk? Wat zijn de grootste obstakels met betrekking tot rekruteren volgens u, specifiek voor uw bedrijf? Zou u zeggen dat u moeite heeft met het vinden van kandidaten? Gemiddeld, hoeveel open vacatures per maand? Gemiddeld, hoeveel applicaties per vacature per maand? Wat in vergelijking met profit/ social profit bedrijven? Wat is anders daar en zijn de voor- of nadelen daar? Is er een formeel beleid/strategie? Hoe aangestuurd? Centraal? Is er plaats/tijd/middelen voor eigen inbreng? Waarom wel/niet? Kan je een voorbeeld geven/ zou je dit wel kunnen, wat zou je anders doen? Is jullie rekrutering formeel afgestemd op hoe mensen hedendaags werk zoeken? XI

62 - Doel deel II: weten wat er wordt gedaan rond het betrekken van eigen medewerkers binnen het rekruteringsproces? Zowel formeel (referral program) als informeel. En hoe motiveren van medewerkers? o In welke mate acht u mond- aan- mond communicatie belangrijk binnen het rekruteringsproces? In welke situaties en op welke manier? (denk bijvoorbeeld aan presentaties op scholen, stages, social media, branding, contact met alumni, stagiaires,.) Voor welke doelgroep of soort vacatures het meest van toepassing? Wat zijn de voor- en nadelen? Voor jullie? o o o In welke mate hebben jullie het gevoel dat jullie dit kunnen bijhouden en zelfs sturen? Op welke manier doen jullie dit of trachten jullie dit te doen? Formele strategie? (vb.: via stages, inkijkdagen, social media, bevragingen, ) Wat met negatieve mond- aan- mond communicatie? Hoe gaan jullie hier mee om? Hoe spelen jullie hier op in? Is er een formele strategie?.. Voor medewerkers? Voor sollicitanten? o o In welke mate zijn jullie eigen medewerkers betrokken in het rekruteringsproces? Op welke manier? Informeel? Formeel? Hoe motiveren jullie hen om dit te doen? Is eigen inbreng van medewerkers in het vormen van het rekruteringsproces mogelijk? Wordt er rekening gehouden met hun opmerkingen, commentaar,? Hoeveel procent van de vacatures wordt via medewerkers ingevuld? Hoe ranken (Cf. Top 3) jullie jullie eigen medewerkers als effectieve rekruteringsbron? Is er sprake van een referral program? Zo ja, op welke manier? Informeel of formeel? XII

63 Hoe stimuleren jullie jullie medewerkers concreet om hieraan deel te nemen? Worden bonus of andere soorten van incentives gegeven? Is er sprake van een rewarded referral program of is dit eerder spontaan en informeel? Indien bonus/ incentive: Voor iedereen gelijk? (Onafhankelijk van het profiel van de medewerkers) Op welk tijdstip wordt een incentive gegeven? Bij aanwerven of na proefperiode? Wordt enkel de medewerker beloond of ook de aangeworven persoon? Of teambeloning? Hoe lang doen jullie dit al op deze manier? Waarom doen jullie het precies zoals jullie het nu doen? Hoe komen jullie hierbij? Hoe denken jullie dat jullie medewerkers tegenover dit programma staan? (in geval van bonus: hoe beoordelen zij het krijgen van een bonus en de rechtvaardigheid van het programma, zie je een verschil in soort medewerker,.) Officieel bevraagd geweest? Hoe wordt deze manier van rekruteren ontvangen bij de sollicitanten? (zeker in geval van bonus, wordt dit vermeld tijdens sollicitatie,.) Hoe worden jullie medewerkers gebriefd over het referral program? Of over een eventuele update van het programma? Hoe communiceren jullie hier precies over? (vraag naar voorbeelden indien mogelijk) Wordt het programma formeel geëvalueerd Op welke manier? Wat wordt bijgehouden: wie wie aanbrengt? Aantal referrals per persoon, opmaken van een soort referral profile? Van wie wordt input gevraagd voor evaluatie: ook werknemers en sollicitanten? Wat met bijvoorbeeld jobtevredenheid en andere belangrijke factoren die ertoe kunnen leiden dat medewerkers meer en meer spontaan gaan refereren? o Hoe onderzoeken jullie dit? (Surveys, ) o Hoe spelen jullie hier op in? En wat na de evaluatie? XIII

64 Wordt de rekruteringsstrategie dan ook echt herzien? Hoe succesvol schatten jullie het programma/rekruteringsstrategie in? Hoeveel procent van nieuwe hires via deze weg? Wat met de kwaliteit van hires via deze weg? Wordt dit bijgehouden/opgevolgd? Hoeveel tijd en middelen wordt gespendeerd aan het uitwerken, updaten en verwerken van deze rekruteringsstrategie? Hoe zou het anders en beter kunnen? (vooral m.b.t. stimuleren van medewerkers om hierin actief deel te nemen) - Doel deel III: Wat met gebruik social media m.b.t. rekruteren? En worden medewerkers hierin betrokken? Bestaat er een formeel beleid rond het gebruik van social media? In welke mate is dit gericht op rekrutering? Waarom wel, waarom niet? Op welke manier is dit beleid flexibel en speelt het in op de laatste trends? Proportioneel, hoeveel middelen (geld en tijd) worden hieraan besteed? Op welke manier proberen jullie potentiële sollicitanten te bereiken op SM? Via welke kanalen zijn jullie actief? o o o o Waarom bepaalde kanalen wel/niet? Wat is jullie belangrijkste kanaal? Eigen profiel? Wat voor activiteit/berichten worden er gepost? Welke doelgroepen willen jullie hiermee bereiken? Welke personen in de organisatie zijn er betrokken met het up- to- date houden? Tijd en middelbesteding en frequentie updaten en bijhouden? Wat zijn de ervaringen, aantal kandidaten, reacties, per kanaal? (Facebook versus LinkedIn versus ) In welke mate worden er verschillende berichten/activiteiten gepost per kanaal? Waarom? Op welke manier? XIV

65 Wordt de inhoud van zelfde berichten aangepast in functie van het kanaal waarop het geplaatst wordt? Op welke manier? Waarom? In welke mate gebruiken de rekruteerders social media? o o Maken zij gebruik van een persoonlijk profiel om potentiële sollicitanten te bereiken? Delen/posten zij vacatures of andere berichten over de organisatie? Wat voor soort Gestandaardiseerde berichten of eigen inbreng Via welke kanalen volgen jullie wat er gezegd wordt over het bedrijf? o o o o Wat doen jullie met deze informatie? Hoe spelen jullie hier op in? Wat doen jullie met zichtbare negatieve reclame van eigen werknemers over het bedrijf? Hoe pakken jullie dit aan? In welke mate zijn werknemers betrokken in het gebruik van social media m.b.t. rekruteren? o o o o o In welke mate laten jullie dit spontaan gebeuren of grijpen jullie in? Enig idee of het überhaupt reeds spontaan gebeurt? In welke mate stimuleren jullie werknemers om actief te zijn op social media (m.b.t. rekruteren van nieuwe mensen)? Op welke manier? Wat zijn de ervaringen van de medewerkers? Hoe reageren zij hierop denk je? En op welke manier wordt dit onthaald bij potentiële sollicitanten? Wat zegt dit over jullie als bedrijf? Proportioneel, hoeveel sollicitanten worden via deze weg binnengehaald? XV

66 Worden hieromtrent data bijgehouden? Over hoe succesvol deze strategie is, wie deelt wat, welke soorten medewerkers zijn het meest actief en op welke kanalen,. Wordt dit beleid bijgevolg formeel geëvalueerd en aangepast? Wordt gekeken naar wat werkt goed? Wat werkt niet? Wat zijn de voor- en nadelen? - Hoe zou het anders en beter kunnen? (vooral m.b.t. stimuleren van medewerkers om hierin actief en positief deel te nemen) Doel deel IV: Weten of er nog andere manieren zijn? Bijvoorbeeld employee testimonials? Maken jullie gebruik van de employee testimonials? Hoe kan je deze typeren? (via welk medium, welke soort mensen, audio, geschreven getuigenissen, foto.?) Hoe zouden jullie de doeltreffendheid hiervan beoordelen? (hoe succesvol, voor- en nadelen, ) Hoe wordt dit onthaald bij medewerkers? Hoe wordt dit onthaald bij sollicitanten? Hoe zou het anders en beter kunnen? (vooral m.b.t. stimuleren van medewerkers om hierin actief deel te nemen) Afrondende vragen - Hoe ziet u dit alles evolueren in de toekomst? - Wat ziet u als de drie belangrijkste uitdagingen voor uw organisatie in de komende vijf jaar op het vlak van sociale rekrutering? - Hoe zou u zichzelf als organisaties met betrekking tot uw rekruteringsstrategie omschrijven: (1) Observer: The firm simply collects social interaction information to learn about it; * Kijken wat er is, dit opnemen en hieruit leren (2) Moderator: The firm fosters social interaction * Stimuleren van referrals via beloning * Platform voor spontane online employee testimonials creeëren (3) Mediator: The firm actively manages social interaction *Meer strategisch dan moderator, nog meer de vormgeving van de informatie in eigen handen nemen als organisatie * In scene gezette employee testimonials (het wordt de keuze van de organisatie, niet meer van de employee zelf) (4) Participant: The firm plays a role in the social interaction XVI

67 * De organisatie zelf creëert de mond- aan- mond communicatie - Zijn er nog andere zaken die volgens u nog niet aan bod zijn gekomen? Aanvullingen of bedenkingen? Korte vragenlijst bedrijf: - Aantal werknemers bedrijf - Sector/profit vs social profit + daarbinnen - Heeft u een aparte HR afdeling - HR vertegenwoordigd in raad van bestuur - Hoeveel personen zijn er tewerkgesteld op deze afdeling - Zijn er subafdelingen/teams die op een afgebakend onderwerp/thema werken zoals talent, opleidingen, etc.? Zo ja, welke? - Is er een expliciete rekruteringsstrategie - Wordt deze centraal aangestuurd? - Vestiging bedrijf - Vestiging HR hoofdkantoor - In welke mate worden opleiding voorzien voor rekruteerders omtrent bovenstaande onderwerpen (betrekken van eigen werknemers via social media, referral programs en word- of- mouth)? Frequentie? Vrijwillig of verplicht? Korte vragenlijst persoon: - Leeftijd - Geslacht - Anciënniteit - Functie en korte taakomschrijving (m.b.t. rekrutering) - Opleiding XVII

68 Bijlage 1.2: Begeleidende Beste, Voor onze thesis aan de Universiteit Gent (Handelswetenschappen) zijn wij op zoek naar HRverantwoordelijken bij wie we een interview kunnen afnemen inzake "Social recruiting (mond-aanmond communicatie, referrals, bonussen, social media, )". Uw organisatie heeft dan ook een dermate interessant profiel om te gebruiken in ons onderzoek, aangezien wij ook enkele sociale ondernemingen zoeken. Dit interview zal maximaal 1 uur in beslag nemen. Wij kunnen U uiteraard garanderen dat uw informatie strikt vertrouwelijk blijft en enkel voor onderzoeksdoeleinden zal gebruikt worden. In ruil zouden wij jullie een wetenschappelijk onderbouwd onderzoeksrapport kunnen bieden met daarbij een opsomming van de best practices en do s and dont s omtrent social recruitment in bedrijven in België. Alvast bedankt en hopelijk gaan we een fijne samenwerking tegemoet waarbij we beiden kunnen leren van elkaar! Florian Stove Lisa Coppens Studenten Handelswetenschappen Universiteit Gent Afstudeerrichting Strategisch Management Wij zijn ook telefonisch te bereiken op het nummer 0479.xxx.xxx XVIII

69 Bijlage 1.3: Demografische gegevens naam P%or%SP? sector #%werknemers Organisatie*1 Profit Laminaatproducent0 162 Organisatie*2 Profit Verfproducent 260 Organisatie*3 Profit IT 70 Organisatie*4 Profit Liften 197 Organisatie*5 Profit Hout 395 Organisatie*6 Profit Voedingsproducent 300 Organisatie*7 Profit Bouwbedrijf 200 Organisatie*8 Social0profit Kinderdagverblijf 95 Organisatie*9 Social0profit Centrum0motorische0gehandicapten 110 Organisatie*10* Social0profit Ondersteuning0mensen0met0beperking 450 Organisatie*11 Social0profit Ondersteuning0mensen0met0beperking 135 Organisatie*12 Profit Producent0dichtingskitten 135 Organisatie*13 Profit Bouwbedrijf 220 Organisatie*14 Profit Technologiebedrijf 145 Organisatie*15 Profit Tapijtenproducent 490 Organisatie*16 Social0profit Beperkte0arbeidskansen0:0op0markt0helpen 250 Organisatie*17 Profit Tapijten 260 Organisatie*18* Social0profit Maatwerkbedrijf 430 Organisatie*19* Social0profit Onderwijskoepel 150 Organisatie*20* Profit Machinebouw0kippen 220 Organisatie*21 Social0profit Maatwerkbedrijf 145 Organisatie*22 Profit Boekhoudkantoor 130 Organisatie*23* Social0profit Maatwerkbedrijf0+0zorg0(gehandicaptensector) 225 Organisatie*24 Profit Energie0S0verwarming 305 XIX

70 Bijlage 1.4: Informed consent Informed consent Ik, ondergetekende, verklaar hierbij dat (1) Ik voldoende informatie heb ontvangen over dit onderzoek en de mogelijkheid heb gekregen om bijkomende vragen te stellen. (2) Ik totaal uit vrije wil bereid ben deel te nemen aan dit onderzoek. (3) Ik op de hoogte ben gebracht van de mogelijkheid om op elk moment de medewerking aan dit onderzoek stop te zetten zonder verdere verplichtingen. (4) Ik toestemming geef aan de onderzoekers van de Universiteit Gent om mijn antwoorden op anonieme wijze te bewaren, te verwerken en te rapporteren voor wetenschappelijk onderzoek. (5) Ik op de hoogte ben gebracht van de mogelijkheid om achteraf een algemene samenvatting van de onderzoeksbevindingen op te vragen. Gelezen en goedgekeurd te (plaats) op. (datum) Naam + Handtekening. XX

71 Bijlage 1.5: Codeboom N VIVO Algemeen rekruteren Evaluatie bronnen Formeel beleid o Eigen medewerkers betrokken Moeite vinden kandidaten o Applicaties per maand o Open vacatures per maand Obstakels Top 3 o Nadelen bronnen o Voordelen bronnen o Non-Profit Doelgroepmedewekers Gewone medewerkers Employee referral Attitude medewerkers Bijhouden data Bonus o Grootte o Soort o Tijdstip o Vermeld bij sollicitatie Communicatie referral Duurtijd Evaluatie programma Formeel beleid Jobtevredenheidsenquêtes o Aanwezig o Hoe Motivatie (negatief) Motivatie (positief) Nadelen Voordelen Percentage instroom Succes referral program Toekomst Uitgeslotenen Employee testimonials Aanwezig Attitude sollicitanten Doeltreffendheid Medewerking personeel Medium Motivatie (negatief) Motivatie (positief) Spontaan of voorbereid Toekomst XXI

72 WOM Belang in rekruteringsproces Hoe op inspelen Negatieve WOM o Reactie XXII

73 Bijlage 2.1: Communicatie referral XXIII

74 XXIV

75 Bijlage 2.2: Geografische spreiding XXV