Rapportage Organisatievernieuwing nr. 4 - Voorjaar 2013

Transcriptie

1 Rapportage Organisatievernieuwing nr. 4 - Voorjaar

2 Rapportage Organisatievernieuwing nr. 4 - Voorjaar 2013 College van Burgemeester & Wethouders Mei Voortgangsrapportage 2013

3 Inhoudsopgave Klik om naar hoofdstuk/paragraaf te gaan Voorwoord 4 Leeswijzer 6 1 Via B in één oogopslag 8 2 De voortgang op de concernbrede veranderprocessen Sturing en inrichtingsprincipes Begroting op orde Strategische HRM agenda Investeringsprogramma 'Moderniseren processen en informatievoorzieningen' Doelmatigheid inkoop U factor: Houding en gedrag Transitie wijgericht werken Publieksdienstverlenging Rol op maat 22 3 De voortgang op de inrichtingsprogramma s Organisatiestructuur Lopende Structuurwijzigingen Ontwikkelorganisatie Uitvoeringsorganisaties UVO Publiekszaken Werk en inkomen GG&GD VTH SW Staf & Bedrijfsvoering 30 4 Besparingen en Personele aspecten Bezuinigingen Omvang Personeelsbestand Overplaatsbaren Frictiekosten Minder externen Verzuim 39 5 Plan van aanpak: Rekenkamer & Visitatiecommissie 41 6 Risicomanagement Risicoanalyse Houding en gedrag 43 3

4 Voorwoord In ons collegeprogramma "Groen, Open en Sociaal" is de vernieuwing van de gemeentelijke organisatie één van de speerpunten. Wij hebben de ambitie vastgelegd toe te werken naar een moderne, financieel gezonde, slankere gemeentelijke organisatie, die slagvaardig, vraaggericht en kostenbewust werkt. Een organisatie die open, scherp, wendbaar en betrouwbaar functioneert. Open en transparant samenwerken met de stad en een moderne dienstverlening aan de burger zijn daarbij belangrijke aspecten. Daarnaast heeft een externe doorlichting bij de start van deze collegeperiode geleid tot maatregelen waardoor vanaf 2014 een structurele besparing van 55 miljoen euro wordt gerealiseerd. Een bijzonder complexe veranderopgave die tegelijkertijd een andere organisatie, andere processen en systemen en een andere houding en gedrag vereist. Uit deze voortgangsrapportage blijkt dat we echt op weg zijn om dit ambitieuze programma te realiseren. Recent heeft uw raad twee andere rapporten ontvangen over de voortgang van de organisatievernieuwing, die eenzelfde beeld geven. Ten eerste het rapport van uw Rekenkamer: 'Een lange adem'. Het rapport is positief over de gekozen aanpak en typeert deze als 'doordacht en deugdelijk onderbouwd'. De Rekenkamer constateert ook dat het college en de organisatie een grote inzet plegen om de aanpak tot uitvoering te brengen. Het advies van de Rekenkamer is om de inspanningen gericht op organisatievernieuwing te continueren en het lange termijnperspectief te handhaven. U heeft dat advies overgenomen en het college ziet dat als steun in de rug om deze vernieuwing te realiseren. Daarnaast rapporteerde de externe Visitatiecommissie over 'kwetsbaarheden en kansen' van de organisatievernieuwing. Zij constateerde dat Via B in vergelijking met eerdere gemeentelijke reorganisaties serieuzer, grondiger, urgenter, fundamenteler is en voor een groot deel van de organisatie met meer energie gepaard gaat. Ook de Visitatiecommissie stelt vast dat er al veel gebeurd is en dat er sprake is van een brede aanpak met een grote diversiteit en een hoge snelheid. Zij ziet dat we op de goede weg zijn en doet aanbevelingen om het realisatieproces te versnellen. We zijn goed op weg naar Via B, maar ik vind het belangrijk dat wij extra aandacht hebben voor de geconstateerde kwetsbaarheden van onze aanpak. Deze spitsen zich toe op een aantal punten: 1 de focus op gedrag 1 ; 2 de focus op proces 2 ; en 3 de meetbaarheid van onze voortgang. In deze voortgangsrapportage treft u in hoofdstuk 6 een plan van aanpak aan waarin we duidelijk maken hoe we omgaan met de aanbevelingen van de Rekenkamer en de Visitatiecommissie. Als ik terugkijk naar de resultaten van de afgelopen periode, dan ben ik meer dan tevreden. De organisatie is in grote lijnen volgens planning geherstructureerd, medewerkers zijn geplaatst, besparingen zijn volgens planning gerealiseerd, concernsturing en een andere manier van werken krijgen vorm. Er is heel hard gewerkt om dit tot stand te brengen en de vernieuwing is nu al onomkeerbaar geworden. In deze rapportage zijn deze resultaten terug te lezen. Soms zijn het op het oog kleine veranderingen, die een grote betekenis hebben. De uitrol van het zaaksysteem, het winnen van de U factor trofee door een onderdeel van Interne Bedrijven, samenwerken over de grenzen van de gemeente in de pleinen, het versterken van de relatie tussen geld en inhoud, de buurtteams die uiteenlopende vragen rond meedoen naar vermogen integraal oppakken, en de verschillende typen toezichthouders die steeds meer leren samen te werken op straat. De rapportage staat bol van dit soort resultaten, die gezamenlijk kleur en diepte geven aan de verandering. Voor meer concrete voorbeelden over de vernieuwing van de gemeentelijke organisatie en wat de stad daarvan merkt kunt u ook het digitale magazine lezen dat we aanvullend op deze formele rapportage ontwikkeld hebben. 1 De echte verandering zit in de mensen en hoe ze interactie met elkaar en met burgers hebben. De pleinen, U factor en het MD-programma zijn erg belangrijk in het faciliteren van die verandering. 2 Door slimmer en innovatief te werken (oa. met behulp van de lean methode). 4 Voortgangsrapportage 2013

5 Als ik vooruitkijk, dan zie ik net als de Rekenkamer en de Visitatiecommissie een grote uitdaging. Het komend jaar gaan wij nog veel realiseren, want de organisatievernieuwing gaat op volle snelheid door. Maar deze ingrijpende verandering vraagt een langere periode dan dit College gegeven is. Daarom ben ik ook blij dat de gehele Raad keer op keer steun geeft aan de ingezette verandering en dat u heeft aangedrongen op een doorkijk van de ontwikkeling van de organisatie in de periode Deze kunt u tegemoet zien bij de voortgangsrapportage dit najaar. Ik ga graag met u in gesprek over deze voortgangsrapportage en nodig u van harte uit voor een informatiebijeenkomst op 6 juni vanaf uur, waar u in gesprek kunt met ambtelijke trekkers van de organisatievernieuwing. Jeroen Kreijkamp Wethouder Organisatievernieuwing 5

6 Leeswijzer Deze rapportage heeft het doel u te informeren over de voortgang van organisatievernieuwing. De rapportage heeft dezelfde structuur als de voorgaande voortgangsrapportage om de herkenbaarheid te vergroten. Daarnaast zijn op basis van de kritiek in de raadscommissie op de vorige rapportage een aantal fundamentele wijzigingen doorgevoerd in de wijze van rapporteren. De totale rapportage is veel compacter geworden en wordt digitaal aangeboden. U kunt snel navigeren door het document en ook achtergrondinformatie is met één muisklik bereikbaar. Voor dat laatste dient u wel toegang te hebben tot het gemeentelijke intranet. De rapportage maakt het beter mogelijk snel vast te stellen hoe de voortgang van de organisatievernieuwing is. De feitelijkheid en meetbaarheid zijn vergroot, de inhoud van de paragrafen geeft nu consequent aan wat de ambitie was en welke resultaten zijn bereikt. In hoofdstuk 1 kunt u in één overzicht zien wat de voortgang is op de belangrijkste pijlers binnen Via B. In hoofdstuk 2 (concernbrede veranderprocessen) en hoofdstuk 3 (inrichtingsprogramma's) worden de kernpijlers van via B uitgebreid behandeld (zie figuur 1). De focus in deze hoofdstukken ligt op resultaat. Er is daarbij niet alleen aandacht voor de gerealiseerde voortgang, maar ook voor de vooraf gestelde verwachtingen en de doelstellingen voor het komende jaar. Hoofdstuk 4 gaat in op de besparingen en personele aspecten van organisatievernieuwing. Naast een antwoord op de vraag of de geplande besparingen zijn ingeboekt, krijgt u hier informatie over de krimp van de organisatie, overplaatsbaren, frictiekosten, externen en het ziekteverzuim. In hoofdstuk 5 wordt beschreven hoe wij als gemeente om willen gaan met de adviezen van de rekenkamer en de visitatiecommissie. In hoofdstuk 6 vindt u een risicoanalyse voor de verandering op houding en gedrag. 6 Voortgangsrapportage 2013

7 Figuur 1: de kernpijlers van Via B. 7

8 1. Via B in één oogopslag Legenda = Op schema of gerealiseerd = Extra aandacht nodig X = Zorg ondanks aanvullende maatregelen Programma Bestuurlijk verantwoordelijke Voortgang Toelichting Maatregelen Sturing en inrichtings principes Wethouder Kreijkamp - Organisatie werkt sinds met nieuwe sturing en inrichtingsprincipes. - Evaluatie volgt volgend jaar. Begroting op Orde Wethouder de Rijk - Begroting is afgelopen jaar gestandaardiseerd en eenvoudiger opgebouwd. Strategische HRM agenda Wethouder Kreijkamp - De HRM visie met daar aan gekoppeld de strategische HRM agenda is ontwikkeld. - Alle projecten zijn op schema, in een aantal gevallen na herijking. Modernisering Processen en informatie voorzieningen Wethouder Kreijkamp - Over het algemeen ligt het programma op schema. -Er zijn een aantal aandachtspunten in de voortgang; hiervoor zijn maatregelen getroffen. Doelmatigheid inkoop Wethouder De Rijk - Besparing is bij alle organisatieonderdelen en programma's op voorhand ingeboekt. - De realisatie van deze besparingen mag alléén op Inkoop plaatsvinden. - Liep achter op schema, maar inmiddels implementatieplan opgesteld en eerste resultaten daarvan zichtbaar. U factor Wethouder Kreijkamp - Sporen digitaal en fysiek lopen op schema. - De gewenste verandering in houding en gedrag vereist constant extra aandacht. Maatregelen vindt u in: - Paragraaf U factor - Plan van Aanpak Rekenkamer & Visitatiecommissie 8 Voortgangsrapportage 2013

9 Programma Bestuurlijk verantwoordelijke Voortgang Toelichting Maatregelen Wijkgericht werken Wethouder Kreijkamp - Agenda versterkt wijkgerichtwerken wordt volgens planning uitgevoerd. Publieksdienst verlening Wethouder Kreijkamp - vooruitgang geboekt op modernisering. - Planning: dit jaar moet de vernieuwing zichtbaar tot kostenreductie leiden, door beschikbaar komen van ICT-voorzieningen. Maatregelen vindt u in: -Raadsbrief PDV van oktober 2012 en in oktober 2013 volgt een update. De afhankelijkheden worden in goede en regelmatige afstemming met de Concernmanager Informatie en procesmanagement gemanaged. Rol op Maat Wethouder Kreijkamp - eerste fase volgens planning afgerond. Inrichtingsprogramma s Portefeuille Bestuurlijk verantwoordelijke Transities Voortgang Toelichting Maatregelen Ontwikkel organisatie Wethouder Kreijkamp Ontwikkelorganisatie bestaande uit acht onderdelen -Gestart op Uitvoerings organisaties Wethouder Kreijkamp Interne verzelfstandiging Stadswerken - Gestart op Burgemeester Wolfsen Vergunningen, handhaving en toezicht) - Gestart op Wethouder Isabella Vastgoed organisatie - Gestart op Wethouder Spigt Werk en Inkomen - Gestart op Burgemeester Wolfsen Publiekszaken - Gestart op

10 Portefeuille Bestuurlijk verantwoordelijke Transities Voortgang Toelichting Maatregelen Wethouder Everhardt GG&GD - Gestart op Reorganisatie wordt. Transitie Bedrijfsvoering (Overhead) Wethouder Kreijkamp Interne bedrijven - Gestart op Wethouder Kreijkamp BCS - Gestart op Wethouder Kreijkamp Programma Bedrijfsvoering op orde - Afgelopen jaar zijn de projecten voor verbetering van bedrijfsvoering in programma opgenomen en heeft de voortgang constant extra aandacht. - Sindsdien loopt het grootste deel van de projecten op schema. - Opnemen van de projecten in een overkoepelend programma. Verzelfstandi gingen Wethouder Lintmeijer Stadsschouwburg - Verzelfstandigd op Wethouder Kreijkamp Bibliotheek - Verzelfstandigd op Wethouder Lintmeijer Centraal Museum - Verzelfstandigd op Wethouder Lintmeijer Stichting Tivoli Vredenburg - Oorspronkelijke planning: Verzelfstandigd op Planning bijgesteld: Verzelfstandigd per Wethouder De Rijk Samenwerking belastingen - Proces ligt op koers - Er wordt gezocht naar nieuwe samenwerkingsverbanden die mogelijk nog meer opbrengsten genereren dan geraamd. 10 Rapportage Organisatievernieuwing nr. 4 - Voorjaar 2013

11 Besparingen en personele aspecten Portefeuille Bestuurlijk verantwoordelijke Transities Voortgang Toelichting Maatregelen F&C Wethouder Kreijkamp Besparingen - Besparingen 2012 zijn op een uitzondering na gerealiseerd. - Besparingen 2013 zijn ingeboekt. HRM Wethouder Kreijkamp Omvang Personeelsbestand - Personeelsbestand sinds 2009 met 958 fte gekrompen. - De krimp ten gevolge van Via B is 407 fte. Wethouder Kreijkamp Externe mobiliteit overplaatsbare medewerkers - Het proces voor de begeleiding van overplaatsbaren is ingericht. - Door de crisis is het nodig de grip op mobiliteit te versterken Aanvullende (maatwerk)regelingen gericht op het vehogen van de mobiliteit. Wethouder Kreijkamp Frictiekosten - De arbeidsmarkt is slechter dan verwacht. - Of dit invloed heeft op de toereikendheid van het frictiebudget kan bij de volgende voortgangsrapportage worden gezegd. Verzamelen van aanvullende gegevens om de toereikendheid van het budget in te schatten. Wethouder Kreijkamp Inhuur externen - Het aantal externen is afgenomen, tegen gemiddeld lagere uurtarieven. - De kosten zijn licht gestegen doordat de externen gemiddeld voor een langere periode zijn ingehuurd. Wethouder Kreijkamp Verzuim χ - Verzuim ligt 1% boven de norm - Dit komt met name door langdurig verzuim. De werkgroep 'Hoog verzuim' verzorgt aanvullende analyses en extra ondersteuning. 11

12 2. De voortgang op de concernbrede veranderprocessen 2.1 Sturing en inrichtingsprincipes Ambitie Via B Meer procesgerichte organisatie Bij elkaar brengen van werkzaamheden Sterkere sturing op strategische thema's Concernsturing Meer samenwerking tussen organisatieonderdelen onderling en met partijen in de stad Resultaten Per 1 januari 2013 zijn we gestart in de nieuwe organisatie. Daarnaast zijn er nog een aantal belangrijke veranderingen doorgevoerd op het vlak van sturing en inrichtingsprincipes: Concernsturing is versterkt door het benoemen van: Themadirecteuren, die grotendeels niet meer gekoppeld zijn aan organisatieonderdelen, maar sturen op belangrijke strategische thema's (oa. stad van kennis en cultuur, rijksdecentralisaties). Concernmanagers, die niet alleen verantwoordelijk zijn voor de gecentraliseerde staf binnen de Interne Bedrijven, maar ook de decentrale staven functioneel aansturen. Vergelijkbare werkzaamheden zijn bij elkaar gebracht, bijvoorbeeld bij de Interne Bedrijven, de Ontwikkelorganisatie en de uitvoeringsorganisaties UVO en VTH. Deze veranderingen zijn vastgelegd in het Bestuurs- en Managementconcept (BMC), de organisatieregeling en de mandaatregeling. De ontwikkeling van de organisatie van dienstgerichtheid naar een concernoriëntatie vraagt natuurlijk meer dan structuuringrepen. We beogen een open en resultaatgerichte samenwerking in de organisatie en met de stad tot stand te brengen. Kwaliteit van interactie is daarbij een sleutelbegrip. De interactie en de samenwerking tussen de leden van de ambtelijke top wordt versterkt door werkbijeenkomsten onder de noemer van Managementplein. Uitvoeringsorganisaties versterken hun samenwerking op het gebied van dienstverlening en bedrijfsvoering op basis van een samenwerkingsagenda. De BCS en de Interne Bedrijven werken intensief samen om de interne dienstverlening te uniformeren en te versterken. Een ondersteunend programma Bedrijfsvoering zorgt voor voortgang en samenhang. De vernieuwde werkwijze in de Ontwikkelorganisatie krijgt vorm aan de hand van acht actielijnen, waar de leden van het Ontwikkelteam (MT) persoonlijk aan trekken. Bij ingewikkelde vraagstukken zetten we het instrument van Pleinen in, waar in een intensieve bijeenkomst een doorbraak moet worden gerealiseerd. De programma s voor de versterking van Participatie, Wijkgericht werken en Rol op Maat geven een extra impuls aan de ontwikkeling naar open en interactief samenwerken met de stad. Blik op de toekomst De verandering van gedrag is ook als het gaat om concernsturing een kwestie die aandacht vraagt en een lange adem. Het nieuwe gedrag zal moeten groeien en vervolgens pas vanzelfsprekend worden. Waar nodig zullen de gekozen sturingsconcepten verder worden uitgewerkt. In ieder geval gaan we het BMC eind 2014 evalueren. Lees meer: - het Bestuurs- en Managementconcept 12 Voortgangsrapportage 2013

13 2.2 Begroting op orde Ambitie in Via B De ambitie in Via B is om de werking van het financiële systeem te versterken. Het doel is om te komen tot een goed werkend financiën en controlsysteem dat recht doet aan de aan de bestuurlijke en ambtelijke behoefte aan gemeentebrede sturing ('wij zijn één gemeente) en dat ondersteunend is aan de ambities voor de stad. Als het financiële systeem goed werkt dan: zijn de gemeenteraad en het College van B&W 'in control'. Het bestuur heeft grip op de inzet van de beschikbare middelen en de ontwikkeling daarin. Concerndirectie en management hebben zicht op het geld op de (financiële) risico's is de concerncontrol versterkt. Er is (ver)binding tussen de concerncontroller en de controllers die het primaire proces ondersteunen en er is sprake van regie door de concernmanager Financiën en Control. wordt het primaire proces goed ondersteund. Dat betekent dat de (financiën en control) bedrijfsvoering op orde is. Vragen van de gemeenteraad worden tijdig, juist en volledig (betrouwbaar) beantwoord. sluiten houden en gedrag van betrokkenen hierop aan. Het gaat om vakmanschap op alle terreinen en het stimuleren van een cultuur waarin de onderdelen van de gemeente zich identificeren met de gemeente als geheel. De doelstellingen bereiken we door standaardisatie, vereenvoudiging en innovatie. Het werk wordt dan efficiënter gedaan en er wordt vanuit de financiële kolom meer waarde toegevoegd: Wat is er gerealiseerd? De financiële kolom is één keer aan de bal: extra controles zijn afgeschaft, waarbij de kwaliteit van het financiële advies geborgd blijft. Er is een vernieuwende visie op control opgesteld: We zijn 1 gemeente door: concernsturing Managers zijn verantwoordelijk voor het sturen op resultaten We zijn als gemeente in control Er zijn nieuwe uitgangspunten vastgesteld om de concernsturing krachtig te ondersteunen: De Businesscontrollers in de organisatie worden functioneel aangestuurd door de Concernmanager Financiën. De begroting is verbeterd doordat de relatie tussen inhoud en geld sterker is gelegd. Het budgetteren van organisatiekosten is gestandaardiseerd, waardoor er transparantie ontstaat in de gemeentebrede organisatiekosten. De inrichting van de financiële administratie is gestandaardiseerd: er is één wijze van werken ingevoerd per januari 2013; en er wordt gewerkt met één norm voor overhead en de dienst bedrijfsreserves zijn afgeschaft. Bij de verantwoording 2012 is inzicht verschaft in de meerjarige ontwikkeling van de reserves en is het inzicht in de lopende investeringen vergroot Wat is de doelstelling voor komend jaar? In 2013 wordt de planning en controlcyclus vernieuwd en wordt de sturing op grote projecten versterkt; de gemeenteraad wordt via een bestuursrapportage in het voorjaar en in het najaar geïnformeerd over de uitvoering van de begroting. In het najaar geven we voor de eerste keer via een peilstok grondexploitaties inzicht in de (financiële) voortgang op de grondexploitaties. vindt vergaande standaardisatie plaats die het inzicht en de sturing vergroten. Voorbeelden hiervan zijn: wordt er gewerkt met een standaard uurtarief; is de personeelsbegroting genormeerd; en is het aantal interne verrekeningen geminimaliseerd en sterk vereenvoudigd. e-facturatie vindt zijn intrede en er komt een managementdashboard. is er een op de financiële kolom afgestemd opleidingsprogramma. is er een financieel instrumentarium waarmee op een vereenvoudigde manier inzicht wordt gegeven in de ontwikkeling van de financiën van Utrecht waarbij ook aandacht wordt besteed aan ontwikkelingen in de balans. is de samenwerking met de G4 in het financiële domein geïntensiveerd waarmee we gezamenlijk invloed uitoefenen op ontwikkelingen die van invloed zijn op de gemeentefinanciën (bijv. herijking verdeelmaatstaven gemeentefonds, decentralisaties) 13

14 2.3 Strategische HRM agenda Ambitie in Via B De strategische HRM agenda heeft als doel het versterken van het HRM beleid over de hele linie. Wat is er gerealiseerd? Tot eind 2012 waren de activiteiten vooral gericht op de herstructurering van de gemeentelijke organisatie (zie hoofdstuk 3) en de verandering van de organisatiecultuur (zie paragraaf 2.6) en de sturing (zie paragraaf 2.1). De plaatsingsprocedure is voor alle onderdelen afgerond, met uitzondering van Strategie en Bestuursondersteuning. Overige resultaten: RGW; in de periode december 2012 maart 2013 is gestart met een gemeentebrede periode van beoordelen en maken van resultaatafspraken. Daarnaast zijn wensen geïnventariseerd rondom het gebruik van de systematiek om de doorontwikkeling vorm te geven. Implementeren functiehuis; het implementatieplan uit 2011 is aangescherpt. De conversie van de bestaande functies naar generieke normfuncties is gestart. Standaardisatie en zorgvuldige reorganisatieprocessen;: een integraal themateam verzelfstandigen is ingesteld om dit proces op uniforme wijze aan te pakken Managementontwikkeling; er zijn bijeenkomsten gehouden voor verschillende groepen IRM-ers en voor overige leidinggevenden. Vervolgens is een MD-programma ontwikkeld. Strategische personeelsplanning; drie pilots hebben plaatsgevonden waarin is nagegaan welke kwaliteiten in de nabije toekomst nodig zijn en welke kwaliteiten binnen de organisatie aanwezig zijn, met aandacht voor diversiteit. De uitkomsten zijn geëvalueerd en vormen de input voor een plan van aanpak voor gemeentebrede uitrol. Wat zijn de doelstellingen voor komend jaar? Overplaatsbare medewerkers: zie paragraaf 4.3 Verzuim: zie paragraaf 4.6 Herijking HRM visie 2013/2014. RGW; implementeren van reeds overeengekomen aanpassingen. Utrecht Academie; Doelstelling voor dit jaar is inrichten van de Academie, het bijeenbrengen van scholings- en opleidingsactiviteiten en samenhang bieden in het scholingsaanbod. Implementeren functiehuis; focus op volledige implementatie van het werken met generieke functies, inclusief competenties en webapplicatie. Standaardisatie en zorgvuldige reorganisatieprocessen; implementeren van de verbeteringen voor plaatsingsprocedures en afstemmen van de leerpunten met leidinggevenden. Managementontwikkeling; in mei vindt een tweede centrale bijeenkomst plaats en vanaf juni starten we met de uitrol van het MD-programma (leerblokken, vaardigheidsclinics en intervisie). Vanuit de strategische personeelsplanning bereiden we de mobiliteit op gebied van management voor. U factor; In oktober starten we met scholing en ondersteuning in het kader van de overgang naar het Stadskantoor en de U factor. Strategische personeelsplanning; starten met uitrol op afdelingsniveau (specifiek maatwerk), en gemeentebreed. Vernieuwing medezeggenschap in 2014: de oriëntatiefase is gestart, samen met de huidige medezeggenschap, om te komen tot een nieuwe inrichting van de medezeggenschap. Moderniseren van de arbeidsvoorwaarden: Het project is gericht op vereenvoudiging en keuzes van arbeidsvoorwaarden en sluit aan op de landelijke ontwikkelingen in het kader van de cao van de toekomst. Dit project loopt in 2014 nog verder door. Diversiteit: Activiteiten ontwikkelen met als doel een rijk geschakeerd medewerkersbestand. 14 Voortgangsrapportage 2013

15 2.4 Investeringsprogramma 'Moderniseren processen en informatievoorzieningen' Ambitie in Via B Het "Investeringsprogramma modernisering van processen en informatievoorzieningen" is een bundeling van projecten en activiteiten. De focus ligt op het moderniseren van processen- en informatievoorziening met als planningshorizon Daarbij is het Stadskantoor een erg belangrijke mijlpaal. Wat is er gerealiseerd? Programma totaal Om onze doelen te bereiken is een scala aan projecten gestart die inmiddels van vooronderzoek en aanbesteding zijn overgegaan in de fase van uitvoering. De aanbestedingen zijn goed verlopen en hebben zonder juridische procedures tot gunning kunnen komen. Ook in de ondersteuning van onze nieuwe werkprocessen maken we stappen. Zo zijn we inmiddels klaar voor het zaakgericht werken doordat de nieuwe release van de mid-office suite met succes in productie is genomen. Als we kijken naar de complexiteit en samenhang in de totale projecten portefeuille valt echter ook te constateren dat de voortgang op onderdelen achterblijft en er te weinig pro actief op samenhang en risico s wordt gestuurd. Om hier beter grip op te krijgen is het programma in het vierde kwartaal van 2012 doorgelicht. Uit deze doorlichting zijn een aantal maatregelen naar voren gekomen waarvan de implementatie op dit moment loopt. Inmiddels beginnen deze maatregelen hun vruchten af te werpen en komt er meer eenduidigheid in sturing en meer zicht op samenhang en risico s. De impact van de operatie die we met elkaar onderhanden hebben is niet te onderschatten, maar al met al zijn we flink op stoom en liggen we op koers. Digitalisering & Leanen Publieksdienstverlening Klik om naar paragraaf 2.8 te gaan. Participatie en Open Data Twee nieuwe tools voor e-participatie zijn in gebruik genomen, een derde is in ontwikkeling. Utrecht was de (mede)organisator van de regionale conferentie over open data met partners in de regio: 'Utrecht open(t) data'. Digitaal kanaal De redactiemodule is vervangen. Implementatie en conversie van de site vindt plaats in afstemming met het project "digitaal kanaal". De startpagina en publicatieomgeving voor intranet zijn in productie. De gemeentebrede content van Interne Bedrijven is overgezet naar de nieuwe publicatieomgeving voor intranet. Vanaf april 2013 publiceert Utrecht als eerste gemeente de wettelijk verplichte mededelingen op de Gemeenschappelijke Voorziening Officiële Publicaties (GVOP) van het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Digitaal werken De infrastructuur voor Digiplaza (digitale samenwerkingsomgeving) is geschikt gemaakt voor grotere hoeveelheden data. Digiplaza is in een eerste ronde technisch getest. Papierarm en zaakgericht Het digitaal loket is uitgebreid met een producten en diensten catalogus, gekoppeld aan de formulieren. Van het zaaksysteem (software om zaakgericht te kunnen werken) is een nieuwe versie in gebruik genomen, waarvan de infrastructuur is vernieuwd en toekomstvast is gemaakt voor de overstap naar het Stadskantoor. De infrastructuur is geschikt gemaakt voor grotere hoeveelheden data (oplevering was begin 2013). De aanbesteding is afgerond voor de externe opslag van de bestaande archieven en van de diensten voor backscanning en scanning on demand. Er is inmiddels gestart met het daadwerkelijk uitplaatsen van het bestaande archief. De infrastructuur voor het digitaal archief is geschikt gemaakt voor grotere hoeveelheden data. 15

16 Stadskantoor De aanbestedingen voor de leveranciers die de nieuwe infrastructuur gaan bouwen zijn succesvol afgerond, zonder procedures en met scherpe aanbiedingen. Nu al zijn concrete stappen gezet richting de nieuwe fysieke omgeving, zoals bij UVO, GG&GD, BCS, W&I en MO. Beveiliging De calamiteitenplannen zijn geactualiseerd. Utrecht heeft een bijdrage geleverd aan de contouren van de nieuwe landelijke Taskforce Bestuur en Informatieveiligheid Dienstverlening. Blik op de toekomst Digitalisering & Leanen Publieksdienstverlening Klik om naar paragraaf 2.8 te gaan. Participatie en Open Data Twee nieuwe tools voor e-partipatie zijn in gebruik genomen, een derde is in ontwikkeling. In 2013 komt een prototype van de participatieportal online onder de URL: jijmaaktutrecht.nl Een vooronderzoek naar open data heeft plaatsgevonden. Deze moet in 2013 leiden tot mogelijkheden om datasets te leveren (publiceren) aan externe partijen in de stad. HKU-studenten ontwikkelen in opdracht van de gemeente een game voor play bij participatie en initiatief. Digitaal kanaal We vervangen de redactiemodule voor de website en ontwerpen een nieuwe meer toegankelijke navigatiestructuur. We gaan de content van de webpagina s actualiseren en uniformeren. Dit pakken we gefaseerd op, te beginnen met de 150 meest gebruikt webpagina s. Digitaal werken Voor de zomer is Wifi overal in de organisatie operationeel. De 2e helft van 2013 rollen we Digiplaza (digitale samenwerkingsomgeving) gefaseerd uit. De projecten Postlogistiek centrum en Servicehuis DIV, ronden we in kwartaal 2 af. Papierarm en zaakgericht In 2013 nemen we belangrijke voorzieningen voor het papierarm en zaakgericht werken in productie. De komende jaren neemt de organisatie deze voorzieningen afdeling- en procesgewijs in gebruik. Stadskantoor Dit najaar pilot virtuele desktop Migratievoorstel gemeentebrede uitrol nieuwe infrastructuur vanaf september De bouw van het Stadskantoor ligt op schema: in oktober 2014 gaan we verhuizen. Beveiliging De komende periode stellen we een gemoderniseerd Concern Informatiebeveiligingsbeleid (IB) vast. Meer informatie - In de kwartaalrapportages van het Investeringsprogramma leest u meer over onze resultaten 16 Voortgangsrapportage 2013

17 2.5 Doelmatigheid Inkoop Doel van de veranderingen in de inkooporganisatie De kern van de implementatieopdracht inkoop is tweeledig. Enerzijds inhoud, verdieping en invulling geven aan het nieuwe inkoopbeleid en een bijpassende professionele inkooporganisatie inrichten, en anderzijds het realiseren van structurele besparingen op de inkoopuitgaven van in ieder geval 15 miljoen per jaar. Resultaten tot nu toe Gewenste inhoudelijke opleidingen en professionele vaardigheidstrainingen voor de medewerkers van IB Concern Inkoop om verder te groeien in inkoopprofessionaliteit zijn in grote lijnen vastgesteld en worden uitgevoerd De lijst met de 19 op te richten productgroepen (PG) is gereed. De eerste 5 productgroepeigenaren bouwen actief aan PG teams en stellen de productgroepstrategie op. De bijeenkomsten van de tenderboard hebben geresulteerd in een structurele bespreking van projecten op onderwerpen financiën en maatschappelijke doelen. De processen van strategische inkoopanalyse en tactische inkoop zijn door middel van LEAN geoptimaliseerd. De te behalen besparing van 15 miljoen per jaar is ingeboekt in de begroting en verdeeld over de organisatieonderdelen. De verantwoordelijke managers hebben expliciet de opdracht gekregen de besparing op inkoop te realiseren door de noodzaak van de betreffende inkoop kritisch te analyseren, het inkoopproces te professionaliseren en voordelen te behalen op aanbestedingen. Blik op de toekomst Eind 2013 zijn de productgroepeigenaren geïnstalleerd en vullen zij hun rol actief in. De rest van de inkooporganisatie ontwikkelt daarin mee. Sluitstuk is een duidelijk belegde rol bij de strategisch inkoopadviseur BCS voor kaderstelling, sturing en monitoren van de inkoopfunctie. Lees meer - Rapport Inkoop 17

18 2.6 U factor: Houding en gedrag Ambitie U factor Het programma U factor bestaat uit drie sporen: 1 Mentaal: Houding en Gedrag 2 Fysiek:Bouw en inrichting van het Stadskantoor (toegelicht in paragraaf 2.4) 3 Digitaal: Moderniseren informatievoorzieningen (toegelicht in paragraaf 2.4) De ideale medewerker werkt resultaatgericht en goed samen (intern en met de stad) en bereikt zo het optimale resultaat voor de klant. De manier waarop de medewerker werkt is open, scherp, wendbaar, en betrouwbaar. De gewenste verandering in houding en gedrag vergt een lange adem: in de planning van Via B ligt de focus vanaf nu tot in 2016 op houding en gedrag. Resultaten tot nu toe Nu de structuur van de organisatie staat verleggen we de focus naar houding en gedrag van managers en medewerkers. Integraal Resultaatverantwoordelijke Managers (IRM ers) zijn primair verantwoordelijk gemaakt voor de verandering op houding en gedrag. Zowel de rekenkamer als de visitatiecommissie concluderen dat extra aandacht nodig is om deze inspanning te laten slagen. In het licht van deze aanbevelingen zijn de volgende maatregelen genomen: Integraal Resultaatverantwoordelijke Managers (IRM ers) maken een veranderplan voor hun eigen organisatieonderdeel. Om de verandering integraal aan te pakken is er gestart met een implementatieteam, bestaande uit MT leden verantwoordelijk voor de implementatie van de U factor in het eigen organisatieonderdeel. Medewerkers zijn betrokken door een vertegenwoordiging van doelgroepen in de advies en testgroep van het implementatieteam. De risico s voor het slagen van de verandering in houding en gedrag zijn geanalyseerd en voor de belangrijke risico s zijn beheersmaatregelen ontworpen (paragraaf 6.1) Daarnaast worden er gemeentebrede activiteiten georganiseerd om de IRM ers te ondersteunen bij het realiseren van de verandering: Het afgelopen jaar zijn er door de hele organisatie heen 30 bijeenkomsten U factor geweest, waar in totaal zo n 600 medewerkers aan hebben deelgenomen. In de week van de U factor waren er 900 aanmeldingen voor 73 activiteiten. De focus van de activiteiten lag dit jaar vooral op de nieuwe manier van werken en het doel om een lerende organisatie te worden. Pleinen 3 worden als nieuwe vorm van integrale samenwerking ingezet voor het oplossen van complexe problemen. Er is op verschillende wijze aandacht voor de rol die leidinggevenden spelen in de verandering, onder andere via inspiratiesessies en het Management Development programma, dat vanaf juni zal worden uitgerold. Blik op de toekomst In het komende jaar continueren we de activiteiten rond verandering houding en gedrag, die een lange adem vereist. Verder aan de slag met het implementatieteam en de uitrol van de U factor. Het management faciliteren bij het dragen van de verandering. Aan de slag met de aanbevelingen van de Rekenkamer & visitatiecommissie. Lees meer: - rapport rekenkamer - reactie rapport rekenkamer - rapport visitatiecommissie 3 eenmalige, goed voorbereide bijeenkomsten waar betrokken interne en externe partijen samenkomen om een antwoord te vinden op ingewikkelde vraagstukken. 18 Voortgangsrapportage 2013

19 2.7 Transitie wijkgericht werken Doel van de transitie De opgave is om de gemeentelijke organisatie wijkgericht te laten werken, Dat betekent meer vraaggericht, gebiedsgericht en integraal. Daarbij willen we beter gebruik maken van kennis, kunde en organisatiekracht van bewoners, ondernemers en professionals. Resultaten tot nu toe In 2011 hebben we in dialoog met bewoners en partners uit de wijk, wijkambities voor de periode geformuleerd. Het bedrijfsplan van Dienst Wijken is vastgesteld en de dienst is gereorganiseerd. Wijkmanagers zijn wijkregisseurs geworden. Er is een agenda versterking wijkgericht werken opgesteld met een dertigtal acties gericht op gemeentebrede veranderingen in organisatiestructuur, werkwijzen en gedrag. Deze agenda is vervolgens in uitvoering genomen: zo zijn er o.a. wijkateliers georganiseerd om vastgelopen vraagstukken verder te helpen. Positieve ervaringen met wijkgericht werken zijn als verhalen verzameld en verspreid. Blik op de toekomst In 2013 stellen we wijkactieprogramma s op waarin o.a. de uitvoering van de wijkambities zichtbaar worden gemaakt. Wijkregisseurs voeren regie op het opstellen en uitvoeren van deze programma s. We vernieuwen de interne afstemming en het overleg met bewoners en partijen op wijkniveau. In dialoog met bewoners en partijen in de wijk stellen we wijkambities op voor de periode Er wordt een beleidsnotitie over participatie en co-creatie vastgesteld; hierover wordt met de gemeenteraad een gesprek georganiseerd. Lees meer: - Agenda versterkt wijkgerichtwerken 19

20 2.8 Publieksdienstverlening Doel van het programma Betere dienstverlening tegen lagere kosten. Die ambitie werken we uit door de dienstverleningsprocessen te stroomlijnen en te standaardiseren. Tegelijkertijd gaan we onze dienstverlening verder (online) digitaliseren. Klantcontacten organiseren we zoveel mogelijk naar de frontoffice. Het doel is in 2015 één gemeentebrede frontoffice te hebben waarbij circa 80% van de klantvragen via de frontoffice verloopt. Resultaten tot nu toe Één informatiebron In mei 2012 is de gemeentebrede kennisbank, het klantcontactsysteem en de producten-dienstencatalogus opgeleverd. Daarmee is er één centrale informatiebron voor alle dienstverleningskanalen beschikbaar gekomen. Voordeel hiervan is dat de informatie actueel is, eenduidig en goedkoper omdat er minder handelingen nodig zijn om tot een goed antwoord te komen. Het aantal telefonische vragen dat in een keer door het Klantcontactcentrum beantwoord kon worden is gestegen van 58% in 2009 tot 70% in Dienstverlening 24 uur per dag In augustus 2012 is het nieuwe digitale loket in gebruik genomen waarmee de vindbaarheid en leesbaarheid van informatie is verbeterd. De mogelijkheid voor het online maken van een afspraak is verbeterd en uitgebreid. De kwaliteit van digitale formulieren is verbeterd en het aantal is uitgebreid van 50 naar 90. Burgers van de gemeente Utrecht weten het digitale loket goed te vinden en regelen steeds meer zaken digitaal: in 2011 waren er nog elektronische aanvragen, in 2012 al meer dan De pilot webcare (reageren op twitter) was een succes en is structureel belegd bij het klantcontactcentrum. Op basis van de kennisbank konden 90% van de vragen via twitter afgehandeld worden. 65 % van de processen aangepakt. In 2012 is verder gegaan met het herontwerpen van de belangrijkste dienstverleningsprocessen. Op dit moment is 65% van de processen herontworpen. Een groot aantal van deze processen heeft de verbeteringen die niet afhankelijk zijn van ICT middelen geïmplementeerd. In de tweede helft van 2013 wordt een volgende stap gezet met de dan beschikbare ICT-middelen. De afhankelijkheid van de realisatie van de benodigde ICT-voorzieningen heeft effect op de planning van publieksdienstverlening. Monitoring Eens per jaar krijgen we een beeld van de resultaten dankzij de Landelijke VNG/KING-benchmark publieksdienstverlening en de Utrecht monitor (inclusief servicenormen). De brief van oktober 2012 aan uw raad is hier te vinden. Gemeenteberichten Naar aanleiding van de behandeling digitalisering gemeenteberichten in de commissie Mens en Samenleving van 4 december is toegezegd de mogelijkheden van een attenderingsservice te onderzoeken voor de doelgroep die niet online is. Conclusies zijn dat een attenderingsservice per sms technisch niet realiseerbaar is en een papieren attenderingsservice niet wenselijk is. Voor een papieren attenderingsservice is weinig animo en de kosten voor de gemeente en het bedrag dat in rekening gebracht zou moeten worden bij de gebruiker zijn hoog. 20 Voortgangsrapportage 2013