Via B. Organisatiestrategie. Open. Wendbaar. Scherp. Betrouwbaar.

Transcriptie

1 Via B Organisatiestrategie Open Wendbaar Scherp Betrouwbaar 27 mei 2011

2 2 Organisatiestrategie Via B

3 Via B De samenleving, het bestuur én de ambtelijke organisatie hebben behoefte aan vernieuwing van de organisatie. Deze notitie geeft vorm aan die vernieuwing. We kiezen daarbij voor een verandering met leiders die er van zijn. Met betrokken medewerkers. Met een duidelijke ontwikkelingsrichting, maar geen blauwdruk. Met aandacht voor de processen en systemen én voor de mensen die daarin werken. Met een tempo dat zoveel mogelijk aansluit bij de energie in de organisatie. Met een integrale aanpak, die open, wendbaar, scherp en betrouwbaar is. We kiezen er dus voor om de vernieuwing uit te voeren op de manier die past bij de nieuwe organisatie die we willen zijn en waar we naar toe groeien. Alleen op die manier komt een echte en duurzame verandering tot stand. We gaan daarmee van A naar B, Via B. 3

4 Inhoudsopgave Samenvatting 5 1 Inleiding Collegeprogramma Plan van aanpak Organisatievernieuwing De ambitie De opgave Leeswijzer 10 2 Wikivisie 2.0 (samenvatting) Trends in onze omgeving Open, wendbaar, betrouwbaar en scherp Utrecht, aantrekkelijke werkgever Hoe gaan we het realiseren? 11 3 Uitkomsten externe doorlichting ambtelijke organisatie Besparingen op doelmatigheid Crowdsourcen: besparingsideeën uit de organisatie 18 4 Hoe bereiken we de ambitie organisatievernieuwing? HRM-beleid en gedrag (de U factor) Moderniseren processen en informatiesystemen Bedrijfsvoering op orde Sturing en inrichting 24 5 De uitvoering Hoofdlijnen van de aanpak Reorganisatieproces Regie op de veranderingen Communicatie Medezeggenschap 35 6 Financieel overzicht Financiële uitgangspunten Besparingen door innovatie en bedrijfsvoering Frictie- en innovatiekosten 39 BIJLAGE 1: Wikivisie BIJLAGE 2: Investeringsprogramma modernisering processen en informatievoorzieningen 50 BIJLAGE 3: HRM in Utrecht: Verbinden en prioriteren 59 BIJLAGE 4: Loopbaancentrum Utrecht 66 BIJLAGE 5: Referentiekader voor de regie- en kerntakendiscussie 70 BIJLAGE 6: Uitgangspunten versterking wijkgericht werken in Utrecht 74 BIJLAGE 7: Publieksdienstverlening: visie en regie 77 4 Organisatiestrategie Via B

5 Samenvatting Netwerkende overheid Utrecht is een sterke, vitale stad, die een centrale rol speelt in de meest concurrerende regio van Europa. De stad heeft een jonge, creatieve en hoog opgeleide bevolking, die een actieve bijdrage wil en kan leveren aan de samenleving. Maar men stelt ook hoge eisen aan de gemeente. We willen gebruik maken van de kracht van de Utrechtse samenleving en kwetsbare groepen ondersteunen. Daarom is het van belang van buiten naar binnen te organiseren en steeds de goede rol te spelen: een netwerkende overheid in een sterke samenleving. We willen een open en transparant bestuur zijn en volop samenwerken met inwoners, ondernemers en organisaties om plannen te maken en te realiseren. Ook de gemeentelijke organisatie moet op deze manier (samen)werken. In deze notitie maken wij duidelijk hoe we toewerken naar een slanke gemeentelijke organisatie, die tegelijkertijd slagvaardig en kostenbewust werkt. We willen toe naar een organisatie die open, wendbaar, scherp en betrouwbaar functioneert. Innovatief en anders werken Uit de externe doorlichting blijkt dat het mogelijk is om in 2014 ongeveer 40 miljoen euro structureel bespaard te hebben, door de doelmatigheid van de ambtelijke organisatie en haar werkzaamheden te vergroten. Uit het eindrapport van de externe doorlichting blijkt dat de organisatie op onderdelen doelmatig en doeltreffend is, maar onvoldoende procesgericht werkt en te complex is georganiseerd. De grootste winst is te behalen door de gemeentelijke organisatie als samenhangend geheel beter te laten functioneren. We hebben daarbij de ambitie om ons op veel terreinen te kunnen meten met de toonaangevende overheidsorganisaties. Dit is een stevige veranderopgave die vereist dat we op een innovatieve manier fundamenteel anders gaan werken. Maatregelen De belangrijkste maatregelen op het gebied van doelmatigheid zijn de volgende. Terugdringen van de overhead door minder leidinggevenden, secretaresses en stafmedewerkers. Beter organiseren van het inkoopproces en scherper inkopen. Vereenvoudiging van de organisatie en de werkprocessen van verschillende gemeentelijke onderdelen (bijvoorbeeld Vastgoed en Vergunningverlening, Handhaving en Toezicht). Verzelfstandigingen (bijvoorbeeld Stadsschouwburg en uitvoerende taken van Stadswerken). Verbeteren van de sturing en verzakelijking van taken (bijvoorbeeld Bibliotheek en Plankosten). Modernisering van werkprocessen door gebruik te maken van ICT (bijvoorbeeld Publieksdienstverlening). Besparingspotentieel Het is onze ambitie om de mogelijkheden voor vergroting van de doelmatigheid van de organisatie maximaal te benutten. Uit een nadere verkenning van het besparingspotentieel blijkt dit onder voorwaarden mogelijk. Wij hebben vastgesteld dat we meer dan 40 miljoen kunnen besparen doordat we op onderdelen (met name overhead en inkoop) meer mogelijkheden zien dan uit de externe doorlichting bleek. Op andere onderdelen valt de opbrengst bij nadere beschouwing tegen (met name dienstverlening en GG&GD). Alles bij elkaar gaan wij uit van een te realiseren structurele besparing van 47,8 miljoen in Met een besparing van deze omvang zijn ook kosten gemoeid, dit bleek ook uit de externe doorlichting. Wij gaan investeren in procesherontwerp en gemeentebrede informatievoorzieningen, zodat we hetzelfde werk op een slimmere manier kunnen uitvoeren. Investeren in een loopbaancentrum en een voorziening voor de noodzakelijke frictiekosten, zodat we de personeelsreductie in goede banen kunnen leiden. En tenslotte in het gemeentebrede programma Organisatievernieuwing, zodat we kunnen sturen op dit complexe verandertraject. 5

6 Aanpak Op weg naar een doelmatige organisatie, die open, wendbaar, scherp en betrouwbaar is, moet er de komende jaren veel gebeuren. Investeren in medewerkers Onze medewerkers vormen de kern van de gemeentelijke organisatie. We willen meer vraaggericht en integraal gaan werken, met minder leidinggevenden en veel verantwoordelijkheid laag in de organisatie. We moeten investeren in onze medewerkers om hen in staat te stellen op deze wijze te gaan werken (wij noemen dat de U factor). De organisatievernieuwing eist een HRM-beleid, dat zich zowel richt op een krachtige ontwikkeling van de medewerkers als op een zorgvuldige afwikkeling van de noodzakelijke personeelsreductie. Wij stellen een centraal loopbaancentrum in, om medewerkers professioneel te begeleiden en de (interne) mobiliteit te vergroten. Wij reserveren tevens middelen om waar nodig flankerende sociale maatregelen te kunnen nemen. Werkprocessen en systemen moderniseren We gaan onze werkprocessen en systemen moderniseren. Hiervoor herontwerpen we onze belangrijkste werkprocessen door ze te vereenvoudigen, te automatiseren en te digitaliseren. We beginnen met de verbetering van de publieksdienstverlening en de gemeentebrede bedrijfsvoering. Uit diverse doorlichtingen kwam naar voren dat het van groot belang is de bedrijfsvoering op orde te brengen, zoveel mogelijk te standaardiseren en ten dienste te stellen van het primaire proces. Juist voor dit soort ontwikkelingen is het noodzakelijk de belangrijkste gemeentebrede informatievoorzieningen de komende jaren te verbeteren. De midoffice, die beschikbare informatie op de juiste wijze verbindt. Een stelsel van basisregistraties voor betrouwbare informatie. Een goede samenwerkingsomgeving, waar medewerkers de voor hun werk noodzakelijk informatie en instructie kunnen vinden en met elkaar kunnen samenwerken. Zo kunnen ze de beschikbare kennis optimaal gebruiken. Het vernieuwen van de kantoorautomatisering, zodat we pakketten kunnen gebruiken die zijn gericht op een interactieve manier van werken. In het nieuwe Stadskantoor bieden wij een werkomgeving en een infrastructuur die efficiënt is, de samenwerking stimuleert en de mogelijkheid biedt de publieksdienstverlening te verbeteren. Het digitaliseren van werkprocessen en archieven is noodzakelijk om daar op een goede manier te kunnen werken. We gaan nieuwe vormen verkennen om de participatie via internet en social media te stimuleren. Alleen op deze manier is het mogelijk beter te werken voor de stad met minder kosten. Aanpassen organisatiestructuur Ook in de organisatiestructuur zijn forse aanpassingen nodig. In de gemeentelijke organisatie laten we de huidige structuur los. We ontwikkelen naar een ordening die meer aansluit bij de primaire werkprocessen. 1 Uitvoeringsorganisaties, die vooral zakelijk en productgericht werken aan diensten voor de stad, zoals een organisatie voor Vergunningverlening, Handhaving en Toezicht. 2 Interne bedrijven, die een variëteit aan interne diensten leveren, zoals projectmanagement of de boekhouding. 3 Een ontwikkelorganisatie, waar we wijk- en procesgericht samenwerken aan strategie, regie en de aansturing van de uitvoering. We onderzoeken de mogelijkheden de organisatie te vereenvoudigen door onderdelen te verzelfstandigen waar dit goed past. Dit geldt in ieder geval voor onderdelen met een bijzonder karakter, zoals de cultuurdiensten. Maar we onderzoeken dit ook bij enkelvoudige uitvoerende taken, zoals Belastingen en de uitvoerende taken van Stadswerken. We zullen daarbij vanzelfsprekend handelen als een goede werkgever en duurzame en sociale voorstellen ontwikkelen. 6 Organisatiestrategie Via B

7 Versterken wijkgericht werken Wij vinden het versterken van het wijkgericht werken van groot belang. Dit doen we door de regie op wijkniveau te versterken en door gemeentebreed wijkgericht te gaan werken. Ook moderniseren wij de dienstverlening door herontwerp en waar mogelijk digitaliseren van werkprocessen. Hierdoor kunnen onze klanten meer diensten via internet afnemen en dalen de kosten. Ambitie Op deze manier komen we stap voor stap naar een moderne organisatie. Waar de vraag centraal staat, waar diensten digitaal beschikbaar zijn, verantwoordelijkheden laag in de organisatie liggen. Waar we kosten beheersen door werkprocessen te standaardiseren, te vereenvoudigen en te moderniseren met gebruik van ICT. Het is onze ambitie toe te groeien naar een toonaangevende overheidsorganisatie op deze aspecten. We kiezen voor een verandertempo dat mogelijk maakt de kwaliteit van dienstverlening op peil te houden, want tijdens deze verbouwing gaat het werk gewoon door. Bovendien moeten we in de komende jaren nieuwe taken inpassen, zoals de Jeugdzorg en onderdelen van de AWBZ. Alles bij elkaar vraagt dit veel van de sturing op dit veranderproces. De portefeuillehouder Organisatievernieuwing is hiervoor bestuurlijk verantwoordelijk. De Algemeen Directeur is ambtelijk verantwoordelijk en organiseert de veranderopgave. In de implementatie bepalen bovenstaande eisen het tempo en ritme van de planning. Zodat we de organisatie vernieuwen aansluitend bij het verandervermogen, de energie en de concrete besparingsmogelijkheden in de organisatie. In de implementatiefase stemmen we lopende veranderingen en nieuwe maatregelen op elkaar af. Lopend: bijvoorbeeld de vorming van een vastgoedorganisatie en de verzelfstandiging van de Stadsschouwburg. Nieuw:bijvoorbeeld het loopbaancentrum, het herontwerpen van werkprocessen, de versterking van de inkooporganisatie en de reductie van overhead. We gaan op deze manier op weg van A naar B, via B. 7

8 1 Inleiding 1.1 Collegeprogramma Utrecht is een sterke, vitale stad, die een centrale rol speelt in de meest concurrerende regio van Europa. De stad heeft een jonge, creatieve en hoog opgeleide bevolking, die een actieve bijdrage wil en kan leveren aan de samenleving. Daarbij stellen burgers, ondernemers en organisaties echter ook hoge eisen aan de gemeente. Men verwacht ruimte waar dat kan en hulp waar dat nodig is. Om gebruik te kunnen maken van de kracht van de Utrechtse samenleving is het van belang van buiten naar binnen te organiseren, en steeds de goede rol te spelen als netwerkende overheid in een sterke samenleving. In ons collegeprogramma Groen, Open en Sociaal geven we aan dat we een open en transparant bestuur willen zijn. We willen volop samenwerken met inwoners, ondernemers en organisaties om plannen te maken en te realiseren. Daarbij hebben wij ook oog voor de groep kwetsbare inwoners. Zij kunnen niet op deze manier participeren en hebben vooral zorg en ondersteuning nodig vanuit de gemeentelijke overheid. Ook de gemeentelijke organisatie moet open en transparant (samen)werken. De vernieuwing van de gemeentelijke organisatie is één van de speerpunten uit ons coalitieakkoord. In deze notitie maken wij duidelijk hoe we gaan toewerken naar een slanke gemeentelijke organisatie, die tegelijkertijd slagvaardig en kostenbewust werkt. We werken toe naar een organisatie die open, wendbaar, scherp en betrouwbaar functioneert. De versterking van het wijkgericht werken en het moderniseren van de dienstverlening aan de burger, vinden wij daarbij van groot belang. 1.2 Plan van aanpak Organisatievernieuwing In september 2010 hebben wij het Plan van Aanpak Organisatievernieuwing vastgesteld en aangeboden aan de gemeenteraad. De hoofdlijnen hiervan waren de volgende. Organisatievernieuwing is een belangrijk thema in deze collegeperiode. Dit college wil kwaliteitsverbetering op het gebied van wijkgericht werken, het inrichten van een participatieve lokale democratie en moderne dienstverlening. Wij willen de kracht van de stad gebruiken en bewoners vroegtijdig en intensief betrekken bij de ontwikkeling van Utrecht. Dit sluit aan bij de veranderende maatschappelijke opvatting over de rol van de overheid. Om deze ambities te kunnen realiseren is vernieuwing van de gemeentelijke organisatie noodzakelijk. De ambtelijke organisatie is in de afgelopen jaren gegroeid. Organisatievernieuwing is gericht op modernisering van de organisatie en verbetering van de prestaties, maar heeft tevens als doel de organisatie af te slanken. Een externe doorlichting van de organisatie moet in samenhang met andere maatregelen vanaf 2014 leiden tot een structurele besparing van 55 miljoen. Deze besparing zullen wij realiseren, maar dit vraagt meer dan het simpelweg doorvoeren van taakstellingen. Deze opgave vraagt vernieuwende ideeën over rolneming van de gemeente, optimalisatie van processen en ontwikkeling van medewerkers. In het plan van aanpak staat dat we op weg zijn de gemeentelijke organisatie te ontwikkelen. Aan het eind van deze collegeperiode moet onze organisatie sterk verbeterde prestaties leveren op het gebied van regie, wijkgericht werken, participatie en publieksdienstverlening. Financieel gezond zijn doordat oude knelpunten zijn weggewerkt, noodzakelijke bezuinigingen zijn doorgevoerd en kerntaken zijn bepaald. Toekomstbestendig zijn door: de implementatie van concernsturing, de ontwikkeling van het Stadskantoor en de nieuwe manier van werken, oplossing van de problemen in de bedrijfsvoering, versterking van HRM-beleid en interne mobiliteit van medewerkers. 1.3 De ambitie Inmiddels zijn de externe doorlichtingen afgerond en zijn wij veel verder in ons denken over organisatievernieuwing. Deze organisatiestrategie is daar een weerslag van. Inmiddels is duidelijk dat we ook de structuur van de organisatie ingrijpend moeten wijzigen om goed in te kunnen spelen op de eisen. We benadrukken nogmaals wat ook in het plan van aanpak staat: Wij zien voldoende mogelijkheden om de gewenste verandering tot stand te brengen. Dit zal echter veel vragen van de organisatie. We moeten investeren in het verandervermogen van de organisatie en ook een deel van de bezuinigingen kunnen we niet zonder investeringen (bijvoorbeeld in informatievoorzieningen) 8 Organisatiestrategie Via B

9 realiseren. Met het uitplaatsen van organisatieonderdelen of het verlagen van de formatie zullen frictiekosten gemoeid zijn. Het is ons doel om te groeien naar een open, wendbare, scherpe en betrouwbare netwerkorganisatie. Een organisatie die omgevingsgericht is. Die kan inspelen op politieke en maatschappelijke veranderingen op stads- en wijkniveau. Een organisatie met mensen die het verschil maken voor onze inwoners. Een toonaangevende en innovatieve organisatie die effectief gebruik maakt van de middelen die de samenleving ook inzet. Een organisatie die kosteneffectief haar werk doet omdat processen gestandaardiseerd zijn. Een organisatie die door haar wendbaarheid lange tijd kan functioneren zónder grootschalige reorganisaties. 1.4 De opgave Onze ambitie vraagt een grootschalige organisatievernieuwing waarin korte-termijn-succes, zichtbare maatregelen, een lange adem en voorbeeldgedrag van belang zijn. Het vraagt een integrale aanpak van alle aspecten die in organisaties een rol spelen. Dit betekent dat we een gelijktijdige inzet gaan plegen op gedrag, processen/systemen en de inrichting van de organisatie. Deze beweging is zo omvangrijk dat we hem niet van vandaag op morgen kunnen afronden. Maar de organisatie is nu wél al volop in beweging. Deze notitie legt de beweging van dit moment vast en geeft aan in welke richting de doorontwikkeling moet plaatsvinden. De redenering op hoofdlijnen Utrecht is de meest concurrerende stad en regio van Europa De publieke sector speelt daarin een belangrijke rol Daarom moet de gemeente met haar regio excellent zijn Die druk is nog hoger als gevolg van geldtekort Daarbij komt dat inwoners steeds hogere eisen stellen aan de gemeente Deze eisen komen ook steeds sneller op de gemeente af Daarom is van buiten naar binnen organiseren van groot belang We willen namelijk een netwerkoverheid zijn in een krachtige samenleving De huidige organisatie is daartoe nog onvoldoende in staat Dit komt doordat het interne systeem ons gevangen houdt Ook de lage kwaliteit van interactie staat ons in de weg Wij willen een open, wendbare, scherpe en betrouwbare organisatie zijn Dat vraagt investering in de Utrechtse ambtenaren Wij willen ons werk permanent tegen het licht houden om het beter te doen Daarom zetten we in op het verbeteren van werkprocessen met gebruik van ICT Van buiten naar binnen betekent dat de vraag bepaalt hoe we organiseren Bij taken die relatief overzichtelijk zijn organiseren we productgericht Bij taken die complexer zijn organiseren we procesgericht Dit betekent dat we de huidige organisatie-inrichting en het systeem gaan veranderen 9

10 1.5 Leeswijzer In hoofdstuk 2 is een samenvatting opgenomen van de wikivisie 2.0 als uitwerking van het referentiekader dat het college heeft vastgesteld. In hoofdstuk 3 geven we het resultaat op hoofdlijnen van de externe doorlichting voor zover het de doelmatigheid betreft. In hoofdstuk 4 geven we aan wat er nodig is om onze visie op de nieuwe organisatie waar te kunnen maken op het gebied van HRM en gedrag, processen en systemen en structuur en inrichting van de organisatie. Hoofdstuk 5 geeft een inzicht in hoofdlijnen over onze aanpak om deze grootscheepse vernieuwing vorm te geven. In de komende maanden zullen we dit verder uitwerken in een implementatieplan. Hoofdstuk 6 gaat in op de financiële aspecten van deze organisatievernieuwing. Vervolgens vindt u in de bijlagen de nodige achtergrondinformatie. Bijlage 1: de volledige wikivisie. Bijlage 2: de managementsamenvatting van het investeringsprogramma informatievoorzieningen. Bijlage 3 en 4: het strategisch HRM beleid en managementsamenvatting van het bedrijfsplan loopbaancentrum. Bijlage 5: het referentiekader voor de regie- en kerntakendiscussie. Bijlage 6: de samenvatting van de uitgangspunten voor wijkgericht werken. Bijlage 7: een samenvattende visie op de modernisering van de publieksdienstverlening. 10 Organisatiestrategie Via B

11 2 Wikivisie 2.0 (samenvatting) De concerndirectie heeft de hele organisatie gevraagd bijdragen te leveren aan de visie op de toekomstige organisatie. Hieraan hebben veel medewerkers bijgedragen. Deze visie vormt de basis voor de organisatiestrategie. De volledige wikivisie is toegevoegd als bijlage 1. Onderstaand de hoofdlijnen. 2.1 Trends in onze omgeving Onze stad beweegt steeds sneller op weg naar Inwoners en ondernemers vragen om meer eigen verantwoordelijkheid. En willen minimale bemoeienis totdat er een probleem is waarbij de hulp van de overheid nodig is om tot een oplossing te komen. Dan verwachten ze maximale service en oplossingsgerichtheid. Onze hoog opgeleide bewoners stellen hoge eisen aan de dienstverlening van en interactie met de overheid. We leven in een netwerksamenleving. Mensen weten elkaar via allerlei (digitale) wegen te vinden over vluchtige en steeds wisselende thema s. Zij verwachten dat de gemeente hen hierin faciliteert en een aanjagende rol vervult. Een kleine groep kwetsbare bewoners heeft extra aandacht, zorg en een gecoördineerde aanpak nodig om mee te kunnen doen. De grote vraagstukken in de Utrechtse samenleving en de immense mogelijkheden van de stad, kan de gemeente niet alleen oppakken. Co-creatie en het aangaan van vitale coalities komen steeds meer centraal te staan. De maatschappelijke potentie is enorm. Daar moeten wij flexibel en resultaatgericht op inspelen. 2.2 Open, wendbaar, betrouwbaar en scherp De gemeentelijke organisatie moet open, wendbaar, betrouwbaar en scherp zijn Open Sleutelbegrippen zijn: vraaggericht, wijkgericht, participatie. We communiceren open en transparant over besluitvormingstrajecten. Wendbaar De grenzen van de organisatie zijn steeds minder relevant en moeten flexibel zijn. Dit vraagt een eenvoudige organisatie die gericht is op processen in plaats van op structuren. We vertrouwen in de kwaliteit en vindingrijkheid van onze medewerkers, om de stad mee te nemen in hun achterzak en de hersens uit de mouwen te steken. Betrouwbaar Toezicht en handhaving zijn van constante kwaliteit. We zijn betrouwbaar in aanvraag- en inspraakprocessen. We handelen als één gemeente naar buiten en naar binnen en afspraak is afspraak. Scherp Resultaat bereiken we op verschillende manieren. Maar altijd professioneel en op een zakelijke, kostenbewuste manier. 2.3 Utrecht, aantrekkelijke werkgever Wat betekent dat voor onze organisatie? We willen een aantrekkelijke werkgever zijn in het Stadskantoor. We willen jong talent vasthouden en een mooie diverse samenstelling krijgen van ambtenaren die werken bij de gemeente. De organisatie heeft zelfstandig werkende professionals nodig, met een grote bestuurlijke gevoeligheid. Zij staan open voor de buitenwereld (vooral in de ontwikkelorganisatie). Maar ook zijn mensen nodig die van duidelijkheid en vastigheid houden. Die werken aan concrete taken en strak georganiseerde werkprocessen (vooral in de uitvoeringsorganisaties en interne bedrijven). 2.4 Hoe gaan we het realiseren? De gemeente is al begonnen met de vernieuwing van de organisatie. De wijze waarop we dat doen hebben we de naam U factor gegeven, de Utrechtse manier van werken. We maken alle medewerkers deelgenoot en stimuleren hen om mee te denken over de veranderingen en de mogelijke oplossingen. Persoonlijk leiderschap is hierbij erg belangrijk. Dit alles vraagt om voorbeeldgedrag van leidinggevenden, aandacht voor communicatie, participatie, vernieuwde medezeggenschap en focus op het proces (te beginnen bij de concerndirectie). Mobiliteit is essentieel. Randvoorwaarden voor mobiliteit zijn opleiding en ontwikkeling. Iedere manager maakt samen met zijn medewerkers concrete resultaatafspraken over gedrag en cultuur. Ook ICT is essentieel voor het vernieuwen van de organisatie. We investeren daarom fors in standaardisering, digitalisering en automatisering van processen. De bedrijfsvoering richten we zo in dat deze kan meebewegen met de ontwikkelingen in de organisatie. 11

12 12 Organisatiestrategie Via B

13 3 Uitkomsten externe doorlichting ambtelijke organisatie Nagenoeg de hele gemeentelijke organisatie is door externe bureaus doorgelicht. De eindnotitie van de doorlichtingen geeft een beeld van mogelijke besparingen en een aantal opvallende inhoudelijke punten. De organisatie is op onderdelen zeer doelmatig en doeltreffend, maar op organisatieniveau scoort Utrecht onder de maat....de grote winst is te behalen door de gemeentelijke organisatie als samenhangend geheel beter te laten functioneren. Sturen op doeltreffendheid en doelmatigheid is onmogelijk als de basis niet op orde is. Te complex organiseren vermindert de doeltreffendheid en doelmatigheid. Versterken van het procesgericht werken is belangrijk. Innovatie is op allerlei niveaus noodzakelijk en biedt mogelijkheden om de opgave te realiseren. Op het gebied van doelmatigheid staan er in de rapporten in totaal voor ruim 39 miljoen euro aan aanbevelingen voor besparingen in Dit betekent niet dat er voorheen sprake was van wanorde of van verspilling. Eigenlijk zijn we in veel opzichten een gemiddelde gemeente. We hebben echter de ambitie om ons op veel terreinen te meten met de toonaangevende overheidsorganisaties. In de doorlichtingen is dit het uitgangspunt geweest van het besparingspotentieel, benoemd als best in class willen zijn. Omdat deze ambitie hoog is, vraagt het aanzienlijke inspanningen om op dit niveau te komen. Daarover schrijven we in het volgende hoofdstuk. 3.1 Besparingen op doelmatigheid In het onderstaande vindt u een overzicht van de maatregelen die we nemen in het kader van de doorlichting. Deze vinden hun oorsprong in de doorlichtingrapporten. Na de doorlichtingen hebben wij vervolgopdrachten uitgezet in de ambtelijke organisatie. Wij concluderen nu op basis van de resultaten dat wij in staat zijn het eindbedrag dat in de doorlichting is vastgesteld structureel ruim te overtreffen. De besparingspotentie op doelmatigheid werd ingeschat op ruim 39 miljoen euro structureel. De totale besparing op doelmatigheid loopt in 2014 op tot 47,8 miljoen euro structureel. Ter vergelijking nemen we per maatregel nog een korte samenvatting op. Waar we afwijken van het besparingspotentieel of inhoud van maatregel uit de doorlichting is dit opgenomen. Voor de leesbaarheid geven wij in onderstaand vergelijkend overzicht onze keuzes voor besparingen alleen in het jaar 2014 weer. In de doorlichtingrapporten was immers ook met name het besparingspotentieel per 2014 in beeld gebracht. Doelmatigheidsmaatregelen Aanbeveling rapport 2014 Keuze college 2014 Toelichting keuze college Gemeentebreed subsidiebureau 0,240 0,240 We gaan alle uitgaande subsidies via een gemeentebreed subsidiebureau laten verwerken en brengen in het proces van subsidieverstrekking verbeteringen aan. Het gaat om het proces bij kleine subsidies, het bundelen van subsidies aan grote organisaties, de administratieve verwerking, digitaliseren van de subsidieprocessen en verbeteren van de informatievoorziening. Besparing WMO 1,500 1,500 De besparingen op de Wet Maatschappelijke Ondersteuning vanaf 2014 sluiten aan bij de maatregelen die momenteel al uitgevoerd worden op dit terrein. Deze waren vastgelegd in de recent daarover verschenen notitie. Reizigersvaccinaties 0,100 0,000 We onderzoeken de samenwerkingsmogelijkheden met, of overdracht aan een andere (markt)partij van de reizigersvaccinaties Het is van belang dat daarbij de infrastructuur, die nodig is om incidentele grootschalige vaccinatieprogramma s uit te voeren, in stand blijft. De eerste verkenningen leiden er toe dat de verwachting is dat dit geen besparing zal opleveren. 13

14 Doelmatigheidsmaatregelen Aanbeveling Keuze college Toelichting keuze college rapport Verzakelijking en modernisering bibliotheek 0,513 0,270 We gaan het bibliotheekwerk moderniseren. Dat doen we door: met ICT de huidige dienstverlening gemakkelijker en aantrekkelijker te maken het digitale aanbod uit te breiden de educatieve functie te versterken activiteiten aan te bieden en in samenwerking met de ketenpartners de culturele en sociale functie te verbeteren een nieuwe bruisende centrale bibliotheek te realiseren en een dekkend netwerk aan wijkvestingen te handhaven. We willen deze innovatie bekostigen door wijkvestigingen, die in het dekkende netwerk kunnen vervallen, te sluiten en een aantal efficiëntiemaatregelen door te voeren. We sluiten echter minder wijkvestigingen dan in de aanbevelingen van het doorlichtingrapport. U ontvangt een dezer dagen een separaat integraal plan rondom de modernisering van de bibliotheek. Over de mogelijkheden voor verzelfstandiging en de provinciale samenwerking zullen wij bij begroting nader rapporteren. Vastgoed 5,800 4,750 Op het terrein van vastgoed gaan we een gemeentebrede vastgoedorganisatie realiseren (eerste kwartaal 2012), waarin de vastgoedexpertise en het beheer van panden gebundeld wordt. We sturen op een hogere bezettingsgraad en gaan accommodaties multifunctioneel (laten) gebruiken. De besparing pakt lager uit ( 0,9 miljoen euro), omdat een deel bij de subsidie bij Welzijn wordt ingeboekt. Dit om te voorkomen dat we dubbelingen inboeken. Uit het plan van aanpak blijkt een beperkte vertraging van de realisatie; 0,15 miljoen euro structureel wordt na 2014 gerealiseerd. Plan- en VAT-kosten Leidsche Rijn 0,873 De aanbevelingen van de onderzoekers nemen wij allemaal over. Het gaat hierbij vooral om verbeteringen in de financiële sturing van de projecten, verheldering van het opdrachtgeverschap en vroegtijdige afweging of projecten wel haalbaar zijn. Alle aanbevelingen in het rapport Plan- en vatkosten worden uitgevoerd. Bij de grondexploitaties in het Stationsgebied en de overige binnenstedelijke grondexploitaties wordt daarmee een betere opbrengst gegenereerd. Alleen de besparingen op planen vatkosten in Leidsche Rijn komen ten goede aan de opgave van 55 miljoen. Deze besparingen komen ten gunste van de grondexploitatie LR, en hebben daarmee een gunstige invloed op het weerstandsvermogen. Doordat er minder storting in het weerstandsvermogen nodig is kunnen de besparingen meetellen als bezuiniging. 14 Organisatiestrategie Via B

15 Doelmatigheidsmaatregelen Aanbeveling Keuze college Toelichting keuze college rapport Projectmanagementbureau als intern bedrijf 0,010 0,010 Naast deze beperkte besparing als gevolg van efficiency ten gunste van de 55 miljoen (te verklaren door positie van PMB als nuldienst) zullen wij aanzienlijke besparingen ( euro) realiseren door het vereenvoudigen van de ruimtelijke keten en beter projectmatig werken. Deze besparingen komen ten gunste van grondexploitaties en gesubsidieerde programma s. Optimaliseren werkprocessen Stadswerken 1,094 1,094 Bij Stadswerken kunnen wij een structurele efficiencybesparing realiseren door een verandertraject, waarin we processen scherp tegen het licht gaan houden. Het gaat dan bijvoorbeeld om koppeling van de beheerssystemen aan het financieel systeem, waardoor minder handelingen en checks nodig zijn. Een ander voorbeeld is het efficiënter organiseren van toezicht en inspectie rondom onderhoudsprojecten en het beter managen van die projecten (tijd en geld). Op afstand plaatsen Stadswerken (overheids NV) 3,000 3,000 Wij onderzoeken de constructie van een Overheids NV, waarvan de gemeente de enige aandeelhouder wordt. In deze constructie geeft de gemeente opdracht aan Stadswerken voor het uitvoeren van bepaalde werkzaamheden. De onderzoekers geven aan dat in zo n constructie de efficiency nog verder kan stijgen door besparing op de overheadkosten. De randvoorwaarden bij deze businesscase (rondom duurzaamheid, social return en arbeidsvoorwaarden) hebben we eerder in onze opdracht opgenomen. Andere wijze van uitvoering enkele taken Stadswerken 0,274 0,274 Het gaat om meer of anders uitbesteden, interne of externe verzelfstandiging en outsourcing van verschillende onderdelen. Het feit dat het seizoenswerk betreft of het specifieke karakter van de taak kan maken dat dit efficiënter is. Overhead 12,600 15,000 We gaan de overhead in de organisatie fors terugdringen. Met de realisatie van deze besparing van 15 miljoen euro in 2014 op de overheadformatie behoort Utrecht tot de 20% van gemeenten met de kleinste overheadformatie. De norm gaat van 32% naar 29,3%, te bereiken in Dit realiseren we door het normeren en verminderen van management en secretariaten. Daarnaast zal op verscheidene staffuncties (zoals ICT, PENO en FIN) organisatiebreed bespaard worden. Kernbegrippen daarbij zijn bundeling, standaardisatie, innovatie, uitbesteding, versobering, voorkomen van dubbel werk en eenduidige organisatie. Uit de doorlichting kwam een besparing van tussen de 12,6 en 18,3 miljoen euro. Dit zal (met de voorgenomen verzelfstandigingen en overige bezuinigingen waarmee de staf moet meeademen) in totaal een personeelsreductie in overhead met zich meebrengen van ongeveer 450 fte. 15

16 Doelmatigheidsmaatregelen Inkoop (inclusief inhuur externen) Optimalisering taken BCD, w.o. controlorganisatie Optimaliseren organisatie Burgerzaken Samenwerking met waterschappen Belastingen Aanbeveling Keuze college Toelichting keuze college rapport ,310 15,000 Op Inkoop kunnen we besparingen oplopend tot 15 miljoen euro realiseren. We moeten om dat te bereiken de organisatie van inkoop sterk veranderen (op een manier waarin Rotterdam en Amsterdam en diverse andere gemeenten ons zijn voorgegaan). We gaan meer gemeentebreed sturen op de inkoop door een tenderboard in te richten. Bij alle inkoopopdrachten boven de euro wordt een inkoopstrategie vastgesteld, met meer aandacht voor de manier waarop een inkoopopdracht tot stand komt (de aanbesteding) en meer aandacht voor de in de aanbestedingen opgenomen doelen (ook duurzaamheid en social return). De nadere analyse van de gegevens die wij aankondigden na vaststelling van het rapport, en een extra expert-opinion geven aan dat er meer besparingen dan in het rapport mogelijk zijn door deze manier van scherper inkopen. 1,373 1,373 Het referentiekader van concernsturing is bij de vernieuwing van de BCD het uitgangspunt. Essentiële verandering is dat de BCD in dit model geen lijn-, maar een staforganisatie is. dit betekent dat alle uitvoerende en lijntaken uit de BCD gaan en de veel kleinere BCD zich richt op de ondersteuning van het bestuur en de organisatie. Het verbeterpotentieel is aanwezig doordat (a) er beter in lijn met de kerntaken van de BCD gewerkt kan worden, (b) bestaande taken beter uitgevoerd kunnen worden en (c) de bestaande taken in een aantal gevallen tegen minder inzet van middelen uitgevoerd kunnen worden. 0,170 0,170 Door het optimaliseren van de organisatie van Burgerzaken kunnen we onze dienstverlening verbeteren en besparingen realiseren. Het gaat hierbij om het werken met een snelloket, het beperken van openingstijden en het werken op afspraak. 0,240 0,240 Een samenwerkingsverband op het gebied van belastingen leidt tot efficiënter werken en daarmee tot structurele besparingen. Hierdoor kunnen we de kwaliteit van de heffingsen invorderingsprocessen verbeteren en de kosten ervan reduceren. De mogelijkheid wordt onderzocht om samen te werken met waterschappen. 16 Organisatiestrategie Via B

17 Doelmatigheidsmaatregelen Aanbeveling Keuze college Toelichting keuze college rapport Innovatie publieksdienstverlening 4,110 2,300 Door de dienstverleningsprocessen te stroomlijnen en te standaardiseren en tegelijkertijd zoveel mogelijk in te zetten op een gedigitaliseerde dienstverlening kunnen we met lagere kosten een betere dienstverlening realiseren. Uiteindelijk ontvangen we dan minimaal 25% van alle dienstverleningstransacties digitaal. In andere grote steden is dit concept eerder toegepast en heeft dit tot grote besparingen geleid. Wij hebben het besparingspotentieel uit het doorlichtingsrapport bijgesteld, omdat een deel van de maatregelen reeds is ingeboekt als bezuiniging, bijvoorbeeld in het Masterplan Sociale Zaken en Werkgelegenheid. We starten op korte termijn met het herontwerp van processen en doen daarmee ervaring op. Op basis daarvan kunnen we bij de begroting een goede inschatting geven van de definitieve opbrengsten en benodigde investeringskosten. Gemeenschappelijke regelingen 0,275 Een surplus uit de taakstelling gemeenschappelijke regelingen uit de begroting 2010 zullen we inzetten voor de opgave van 55 miljoen Communicatiebureau 1,400 Wij willen het communicatiebureau verkleinen. We willen vooral op de advies- en beleidsfuncties besparen. Dit zal geen gevolgen hebben voor de concrete communicatieproducten, die direct voor de burger bestemd zijn. Doorlichting investeringen 0,000 De doorlichting van de investeringen is nog gaande. In de Programmabegroting 2012 zijn de resultaten bekend. Wij gaan er op basis van onze eerste verkenningen van uit dat deze doorlichting een incidentele besparing oplevert van 5,5 miljoen euro, verdeeld over de jaren 2012 en 2013 en hebben deze besparing taakstellend verwerkt. De bedragen in deze tabel betreffen het jaar 2014, waarin op dit moment geen besparingen meer gepland zijn. Subtotaal doelmatigheid Bedragen in miljoenen euro s 39,334 47,769 17

18 3.2 Crowdsourcen: besparingsideeën uit de organisatie In het vroege voorjaar van 2011 konden alle medewerkers van de gemeente Utrecht hun besparingsideeën inbrengen op een digitaal platform. Kennis over hoe we zaken anders, beter en vooral goedkoper kunnen aanpakken zit overal in de gemeente, van directiekantoor tot postkamer. Deze manier van werken heet crowdsourcing of: gebruik maken van de kennis en ervaring van de massa. Kerngedachte is dat de massa meer weet dan een enkele expert. Alle ideeën uit Besparen 2.0 pakken we op. Zij hebben vooral een effect op het realiseren van onze doelstellingen op het gebied van overheadreductie en leveren dus geen extra besparingspotentieel op. Besparen 2.0: besparingsideeën uit de eigen organisatie In de drie weken dat Besparen 2.0 online was bezochten 597 medewerkers het platform en plaatsten zij 134 ideeën. De top 10 van Besparen Meer gebruik maken van e-formulieren 2 Afschaffen facturering tussen diensten 3 Persoonsgebonden ICT budget 4 Thuiswerken in combinatie met flexplek op kantoor 5 Langdurige externen? In vaste dienst of naar huis!! 6 Loonstrookjes niet meer per post verzenden 7 Gebruik eigen expertise 8 Bureaublad en Echt Utrecht digitaal 9 Minder overleg - no meeting Monday 10 Sneller internet/intranet. Snellere server, snellere pc s 18 Organisatiestrategie Via B

19 4 Hoe bereiken we de ambitie organisatievernieuwing? De gemeente Utrecht wil de best mogelijke kwaliteit leveren tegen een lage kostprijs. Een toonaangevende organisatie zijn op veel terreinen. Omdat deze ambitie hoog is, vraagt het in veel gevallen ook de nodige inspanningen om op dit niveau te komen. In dit hoofdstuk gaat het over de vereiste fundamenteel andere wijze van werken, van inrichting van processen en sytemen en van inrichten van de organisatie. 4.1 HRM-beleid en gedrag (de U factor) De belangrijkste succesfactor bij organisatievernieuwing is verandering van gedrag. Wij brengen verbeteringen aan in de structuur, in de processen en de systemen. Maar hoe wij ons gedragen, onze zichtbare betrokkenheid bij de stad en zijn gebruikers, dat maakt het verschil. De gemeente Utrecht wil actief deel uitmaken van de wereld om haar heen. Die wereld verandert in rap tempo en die veranderingen nemen wij mee naar ons werk. Onze medewerkers willen graag deel uitmaken van een moderne, goed geleide, efficiënte organisatie waarop zij trots kunnen zijn. Een organisatie die zich kan meten met voorbeeldorganisaties. We stimuleren gedragsverandering zodanig dat medewerkers zelf nut en noodzaak ervan inzien en ervaren. Zonder stimulans blijven de meeste mensen de dingen doen zoals ze gewend zijn te doen. De stimulans om gedrag (of dienstverlening) aan te passen zoeken we bij voorkeur in de confrontatie met het dagelijkse werk. Wat verandert er in mijn/onze omgeving? Wat moet er daardoor anders in mijn/ons werk/team? En daarmee in mijn/ons gedrag? Wij willen de verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen. Vertrouwen krijgen en geven en verantwoordelijkheid krijgen en nemen, zijn belangrijke uitgangspunten bij onze organisatievernieuwing. Het is van belang dat wij het proces van gedragsverandering aanpakken zoals wij ook willen werken. Dat houdt onder andere in: vraag- en omgevingsgericht; vanuit ieders persoonlijke verantwoordelijkheid; duidelijke afspraken maken en elkaar daaraan houden; eerlijke feedback geven en ontvangen; medewerkers zijn de specialist in het primaire proces Gedragsverandering begint bij leidinggevenden Gedragsverandering is een verantwoordelijkheid van ons allemaal. Onze leidinggevenden hebben hierin een extra verantwoordelijkheid. Zij zijn belangrijke cultuurdragers en tonen voorbeeldgedrag. Ze beoordelen en sturen hun medewerkers aan en stimuleren hen tot omgevings- en vraaggericht gedrag. We willen de sturing op resultaat en productieve samenwerking versterken. De leidinggevenden zijn daarmee een belangrijke groep om het gewenste gedrag in de organisatie te bewerkstelligen. De leidinggevende van een moderne organisatie: zet de koers uit; is bezig met de capaciteitsontwikkeling van zijn afdeling; stuurt op resultaat op basis van de doelstellingen (resultaatgerichte afspraken maken, afspraken tijdig bijstellen, durven afrekenen op resultaat RGW, beoordelen, feed-back); zorgt voor onderlinge communicatie, solidariteit, kennisdeling, netwerken; rust zijn medewerkers toe op zelfstandigheid, persoonlijke groei en loopbaanontwikkeling; geeft vertrouwen en vrijheid aan de medewerker, laat hem zelfstandig werken maar laat hem tevens verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen; werkt meer vanuit de achterhoede, dan vanaf de voorgrond. De gedragsverandering die wij wensen in de ambtelijke organisatie geven wij vorm onder de noemer U factor. Dit is een gemeentebrede aanpak gericht op de verandering van gedrag. Bij de vorming van nieuwe units werken we nadrukkelijk aan de U factor. Dit is de verantwoordelijkheid van transitiemanagers die verantwoordelijk zijn voor 19

20 de vorming van deze onderdelen. Gemeentebreed is ook een leiderschapstraject ingericht, waar onder de noemer Managers aan Zet! in de afgelopen periode al drie bijeenkomsten voor alle leidinggevenden zijn geweest. Een belangrijk moment in de ontwikkeling van gedrag is het nieuwe stadskantoor, waar we van medewerkers op allerlei manieren ander gedrag verwachten. Onder de noemer Week van de U factor en met vele inspiratiesessies konden alle medewerkers hiermee kennismaken Strategische HRM-agenda Om de gedragsverandering in de praktijk te realiseren is een strategische HRM-agenda ontwikkeld, met de volgende hoofdlijnen. Doorontwikkelen van de systematiek van sturen en beoordelen via resultaatgericht werken. Sturen op gemeentebrede toepassing van de systematiek. Invoeren van een nieuw functiehuis met veel minder functies, die generiek zijn beschreven en gewaardeerd. Uniform uitwerken van competenties naar functieniveau. Dit stimuleert de mobiliteit en vereenvoudigt de HRM werkzaamheden, waardoor we de overhead kunnen verlagen. Aanpassen van het sociaal statuut om de noodzakelijke mobiliteit tot stand te kunnen brengen, o.a. door flankerend sociaal beleid om oplossingen voor overplaatsbare personeelsleden te realiseren. Verder ontwikkelen van standaardisatie en zorgvuldige reorganisatieprocessen door de uitbouw van het instrument Eerste hulp bij verandering en ook de systematiek van sociaal beleid bij verzelfstandigingen. Dit voorkomt fouten en houdt de administratieve lasten van reorganisaties zo laag mogelijk. We gaan niet steeds opnieuw het wiel uitvinden. Managementontwikkeling door managementschouwen, de opbouw van een nieuw Utrechts managementprofiel en bijbehorende training en scholing van managers. Dit is noodzakelijk omdat we met veel minder leidinggevenden op een andere manier gaan leidinggeven. Ondersteunen van het nieuwe werken met HRM-maatregelen. Strategische personeelsplanning en capaciteitssturing, gericht op de personeelsreductie waar we voor staan in combinatie met de vergrijzing in de organisatie en het naderende vertrek van de babyboomgeneratie. We moeten voorkomen dat we binnenkort medewerkers gaan missen, die we net buiten de organisatie hebben geplaatst. Utrecht heeft de visie op diversiteit en integratie verwoord in de nota Veelzijdig talent in een betrokken stad (maart 2007). De erkenning én waardering van de sociale en culturele verschillen tussen individuen en groepen mensen vormen het fundament van dit beleid. Die waardering voor verschillen moet ook de basis vormen voor onze activiteiten om tot een meer divers samengestelde organisatie te komen. Als werkgever vinden wij het belangrijk om een rijk geschakeerd medewerkersbestand te hebben. Een divers samengestelde organisatie heeft een beter zicht op haar omgeving, is flexibeler, creatiever en ziet bij de besluitvorming niet gauw iets over het hoofd. De volledige strategische agenda is opgenomen als bijlage Loopbaancentrum Utrecht Door de besparingen ontstaat een personeelsreductie van 10 tot 15%. We willen de personele knelpunten van deze reductie zoveel mogelijk beperken. Daarom investeren we in het bevorderen van de mobiliteit van medewerkers met hulp van het Loopbaancentrum Utrecht. De interne mobiliteit is nu laag met 4%. Door meer mobiliteit komt er meer ruimte in de organisatie en kunnen we de personele knelpunten van de reductie oplossen. Niet alleen mobiliteit van personeel dat een functie verliest, maar ook nadrukkelijk in mobiliteit van alle personeelsleden. Zo kan inzet van kwaliteit en vernieuwing op de juiste plek plaatsvinden. Daarmee snijdt het mes aan twee kanten, realiseren we de ombuigingsopdracht en investeren we tegelijkertijd in de medewerkers die de organisatievernieuwing moeten dragen. Om mobiliteit te bevorderen is het van belang dat we alle bestaande en nieuwe activiteiten op het gebied van mobiliteit bundelen en onderbrengen in een Loopbaancentrum. Vanuit het Loopbaancentrum coördineren we loopbaantrajecten, werving, arbeidsmarktcommunicatie, Management Development, tijdelijke projecten en uitwisselingen. De managementsamenvatting van het bedrijfsplan Loopbaancentrum is opgenomen als bijlage Organisatiestrategie Via B

21 4.1.4 Frictiekosten Herplaatsing van boventallige medewerkers in de organisatie heeft de voorkeur. Dit zal echter niet in alle gevallen mogelijk zijn. Dit komt doordat een deel van de boventallige medewerkers vanuit specifieke staffuncties komt en niet breed in te zetten is. Dat zal ook gelden voor bepaalde medewerkers, vanwege hun persoonlijke situatie. Naast mobiliteitsbevordering kunnen we ook actief sociaal beleid inzetten om intern óf extern een andere baan te vinden óf de organisatie te verlaten. Daarvoor zetten we regelingen in uit het sociaal statuut. Zoals loonsuppletie (tijdelijke aanvulling van loon bij het accepteren van een lager ingeschaalde functie), een bijdrage in omscholingskosten of een vertrekpremie. De gemeente Utrecht hecht aan een sociale en duurzame personeelsreductie. In overleg met de bonden bekijken we nog of aanvullingen op of aanpassing van het sociaal statuut wenselijk is. Een berekening van de frictiekosten is opgenomen in hoofdstuk 6. Vooralsnog gaan we er van uit dat een voorziening van 8.7 miljoen euro voldoende is voor de totale operatie. Over twee jaar beoordelen we in hoeverre deze berekening overeenkomt met de realiteit en komen we zo nodig tot een aanpassing van de voorziening. 4.2 Moderniseren processen en informatiesystemen Als gemeente willen we open, wendbaar, scherp en betrouwbaar zijn. Daartoe is digitalisering van dienstverlening, werkprocessen, intensieve informatie-uitwisseling en flexibele bereikbaarheid van gegevens en systemen noodzakelijk. Dit betekent dat informatie mits geautoriseerd - toegankelijk moet zijn op elke gewenste plek en elk gewenst tijdstip. Dat stelt nog hogere eisen aan beheer van de informatie dan wij nu hanteren. Het beheer moet zodanig zijn geregeld dat het de betrouwbaarheid, authenticiteit en volledigheid van de informatie waarborgt. Intensieve informatie-uitwisseling is een voorwaarde voor een effectieve en efficiënte dienstverlening en bedrijfsvoering. Vanuit dienstverlening en bedrijfsvoering moeten we namelijk steeds meer informatie beschikbaar stellen aan de burger. Bijvoorbeeld statusinformatie en informatie uit dossiers. Intensieve informatie-uitwisseling is ook nodig voor het afleggen van verantwoording over het gemeentelijk handelen aan politiek en samenleving (transparantie). Digitalisering vergroot de mogelijkheden voor participatie. Om de informatie-uitwisseling te intensiveren moeten we gemeentebreed onze dienstverleningskanalen versterken en onderling samenhangend maken. Dit vraagt het ontwikkelen van nieuwe aanvullende - systemen en integratie met en tussen bestaande systemen. Bij het zoeken van oplossingen staat niet langer de specifieke behoefte van een afdeling centraal, maar het perspectief van de klant (burgers en bedrijven) en de (interne en externe) procesketens. Tot slot vraagt een flexibele netwerkorganisatie dat we steeds effectiever en efficiënter werken. We hebben een gezamenlijke werkwijze nodig, gebaseerd op eenmalige opslag en meervoudig gebruik, gestroomlijnde processen en minimale beheerkosten Investeringsprogramma Modernisering Processen en Informatievoorzieningen Om bovenstaande te realiseren moeten we onze processen beter en tegen lagere operationele kosten inrichten met hulp van moderne informatiesystemen. Met deze gedachte is het investeringsprogramma Modernisering processen en informatievoorzieningen opgesteld. Het investeringsprogramma brengt de informatiseringprojecten voor 2011 t/m 2014 in beeld. Het heeft als doel samenhang aan te brengen tussen de gemeentelijke ambities en de daarbij behorende informatievoorziening. Het programma zorgt ook voor een daadkrachtige en gecoördineerde realisatie Relatie met doorlichtingen en bezuinigingen Centraal staat dat de informatievoorzieningen bijdragen aan de inrichting en implementatie van moderne en doelmatige processen, die aansluiten bij de Utrechtse ambities en opgaven. Het investeringsprogramma is daarmee een harde voorwaarde voor het kunnen realiseren van een belangrijk deel van de opgedragen bezuinigingen. In de doorlichtingvoorstellen is expliciet opgemerkt dat technologisering en digitalisering de sleutel zijn voor het realiseren van veel van de bezuinigingen. In de nader uit te werken plannen van de actielijnen zullen we de te realiseren baten precies oormerken. 21