Uitvoering van de begrotingsprogramma s is Open en wendbaar Wij moderniseren onze processen en richten deze vraaggericht en zaakgericht in

Transcriptie

1 2.5 Bedrijfsvoering Uitvoering van de begrotingsprogramma s is Open en wendbaar Wij moderniseren onze processen en richten deze vraaggericht en zaakgericht in We moderniseren onze informatievoorzieningen Wij focussen op beweging, blijven een aantrekkelijk werkgever en moderniseren de HRM-organisatie Wij vergroten de financiële wendbaarheid en weerbaarheid Uitvoering van de begrotingsprogramma s is Scherp en betrouwbaar Wij investeren in management en in medewerkers. Wij versterken ons risicomanagement Wij verbeteren de financiële managementinformatie Wij moderniseren de ICT infrastructuur Algemeen De Gemeente Utrecht speelt dagelijks in op de vraagstukken en ontwikkelingen van de stad en levert dagelijkse producten en diensten voor de stad. De bedrijfsvoeringfuncties zorgen ervoor dat het primaire proces deze taken zo optimaal mogelijk kan uitvoeren. In 2013 zijn wij gestart in een nieuwe organisatie waarin de bedrijfsvoeringfuncties op een andere manier zijn georganiseerd. Er lopen bij enkele organisatieonderdelen nog reorganisaties, bij onder andere de GG&GD en Publiekszaken. In de nieuwe organisatie gaan wij door om de doelstellingen van onze organisatiestrategie 'Via B' te realiseren. Aansluitend bij de bevindingen van de rekenkamer en de visitatiecommissie vergt de organisatievernieuwing een lange adem. We streven naar innovatie van de organisatie inrichting en onderzoeken de mogelijkheid om van een functiegerichte naar een taakgerichte organisatie te bewegen. De focus verschuift hierbij steeds meer naar de samenwerking met de stad. Hoe maken we deze samenwerking open, scherp, wendbaar en betrouwbaar? De rolneming van de Gemeente en de professionele handelingsruimte van de medewerkers spelen hierbij een rol. In 2014 wordt de organisatievernieuwing dichter op de huid van de medewerkers gebracht. Dit doen we onder andere door een lerend klimaat te creëren waarbij we elkaar feedback geven, experimenteren en betekenis geven aan goede voorbeelden. Een belangrijk moment in 2014 is de verhuizing naar het Stadskantoor. De organisatie brengen wij onder één dak, centraal gelegen met goede voorzieningen. Voor de ICT organisatie en voor de Facilitaire organisatie is dit een groot project waar in 2014 veel werk voor verzet moet worden. Voor de sturing op de vele projecten die de bedrijfsvoering verbeteren gebruiken wij twee uitvoeringsprogramma's: 1/5

2 programma Bedrijfsvoering Het programma Bedrijfsvoering zorgt voor de realisatie van de projecten uit de transities, Financiën en Control, HRM, IPM, JZ, Communicatie, Facilitaire Zaken en inkoop. Het programma Bedrijfsvoering omvat alle projecten en activiteiten die gericht zijn op het uitvoeren en verbeteren van de bedrijfsvoeringfuncties en de (geautomatiseerde) ondersteuning daarvan. Investeringsprogramma Modernisering Processen en Informatievoorzieningen Het Investeringsprogramma heeft als doel om samenhang aan te brengen tussen de gemeentelijke ambities en opgaven en de daarbij behorende informatievoorziening. Daarbij staat centraal dat de Informatievoorziening bijdraagt aan de inrichting en implementatie van moderne en doelmatige processen. Allereerst vernieuwen wij de gehele infrastructuur. Wij digitaliseren onze dienstverlening aan burgers, bedrijven en organisaties. Tevens werken we aan het inzetten van digitale middelen om de stad meer te betrekken. We stellen data waarvan wij als lokale overheid eigenaar zijn ter beschikking aan de samenleving en bevorderen via het digitale kanaal de participatie van de stad. We optimaliseren en digitaliseren de interne werkprocessen. Tot slot bieden aan de nieuwe manier van werken. In deze paragraaf Bedrijfsvoering noemen wij onze belangrijkste voornemens uit de hierboven genoemde programma's voor het komende jaar. In 2014 voeren wij de going concern taken op het gebied van de bedrijfsvoering zorgvuldig en doelmatig uit. Hiertoe maakt de algemeen directeur in managementcontracten duidelijke afspraken met de resultaatverantwoordelijke managers van de organisatieonderdelen. In de afsluiting van deze paragraaf zijn negen belangrijke doelstellingen voor de uitvoering opgenomen. Uitvoering van de begrotingsprogramma s is open en wendbaar Wij investeren in 2014 in de volgende zaken die zorgen voor een open organisatie en wendbare organisatie. Wij richten onze organisatie eenvoudig in die gericht is op processen en taken in plaats van op structuren. Wij moderniseren onze processen en richten deze vraaggericht en zaakgericht in Om alle gemeentelijke doelstellingen te realiseren is het nodig om onze werkprocessen opnieuw in te richten en daarbij maximaal gebruik te maken van digitale mogelijkheden. Door processen in te richten op de vraag van de klant en te sturen op de resultaten van deze processen, draagt het herinrichten bij aan de ontwikkeling naar een klantgerichte en efficiënte organisatie zoals in Via B beschreven wordt. Wij maken hiervoor gebruik van de 'LEAN'-principes: elimineren van verspilling, sturen op resultaat en een cultuur ontwikkelen van continu verbeteren. We richten daarbij zowel onze primaire als secundaire processen digitaal en zaakgericht in zodat informatie toegankelijk en transparant wordt. In 2014 zal onder meer de basisregistratie voor het nieuw handelsregister op het digitaal loket aangesloten worden waardoor dienstverlening aan bedrijven verbeterd. Wij moderniseren onze informatievoorzieningen Binnen het investeringsprogramma verbeteren wij de voorzieningen voor onze publieksdienstverlening en participatie maar ook ten behoeve van de U-factor. Wij zijn momenteel volop bezig met het verbeteren van de processen en de informatievoorziening. De U-factor, is een ontwikkeling om het werken effectiever, efficiënter maar zeker ook plezieriger te maken voor zowel de medewerkers als voor onze klanten. Dit betekent dat wij als organisatie op een andere manier het werk organiseren, plaats- en tijdsonafhankelijk, meer geïntegreerd en gericht op samenwerking. Het stadskantoor richten wij in volgens dit principe. In dit kader nemen we een nieuwe voorziening in gebruik voor het digitaal verspreiden van de post, een nieuw zaaksysteem met digitaal archief en een samenwerkingsomgeving die digiplaza heet. In 2014 is het mogelijk om de post digitaal te verdelen en de processen papierarm te maken zodat er zo min mogelijk papier mee hoeft naar het stadskantoor. Wij focussen op beweging, blijven een aantrekkelijk werkgever en moderniseren de HRM-organisatie. 2/5

3 De belangrijkste speerpunten voor HRM zijn in 2014: focus op beweging (van functie naar taakgerichte organisatie), een uitwerking van het concept Flex en Zeker; b lijvende sturing op overplaatsbare medewerkers; v erdere digitalisering van HRM-processen; intrek in het Stadskantoor en de uitrol van Het Nieuwe Werken/ U-factor. Wij vergroten de financiële wendbaarheid en weerbaarheid Sinds een paar jaar is het economische klimaat in de wereld, in Nederland en ook in Utrecht omgeslagen. Rijksbezuinigingen, decentralisaties en veranderende wetgeving, zoals de wet HOF, zorgen ervoor dat wij als gemeente tijdig moeten kunnen inspelen op veranderende omstandigheden. We werken met een wendbare en weerbare begroting die de gezondheid van de financiën van de Gemeente Utrecht op de korte maar ook op de lange termijn zekerstelt. Om dit te bereiken willen we nog meer grip krijgen op onze begroting en het vergroten van het inzicht in de effecten van nieuwe ontwikkelingen op de begroting. Wij bereiken dit onder andere door te werken met een financieel instrumentarium, door de vernieuwing van de planning en control cyclus waarbij we tussentijds ook het inzicht presenteren in de uitvoering van de begroting en door de begroting periodiek door te lichten (zero based begroten). In de programmabegroting hebben wij hiervoor daarom dit jaar ook voor de eerste keer een extra paragraaf 'Weerbaarheid en wendbaarheid' opgenomen. Uitvoering van de begrotingsprogramma s is scherp en betrouwbaar Wij investeren in management en in medewerkers De organisatie streeft naar een actieve leeromgeving. In deze omgeving is het management in staat om de ontwikkeling van medewerkers te faciliteren en wordt het leren aangemoedigd. Om dit te bereiken gaat specifieke aandacht uit naar vorming en opleiding, learning on the job en uitwisselingsmogelijkheden. Wij ronden de invoering van het gemeentebrede functiehuis af. Daarmee stappen we over op een modernere versie van functie waarderen. De functiebeschrijvingen van zijn dan teruggebracht tot 91 generieke kerntakenbeschrijvingen, die de taken, waar het ambtelijk apparaat voor staat, moeten dekken. Een uniform functiehuis geeft meer flexibiliteit en eenduidigheid over profielen en loopbaanpaden. Verzuim blijft ook in 2014 een belangrijk aandachtspunt. Wij willen dat het verzuim-percentage daalt tot 6%. Het verzuimproces is in 2013 geoptimaliseerd en gemeentebreed uitgerold. Dit betekent dat leidinggevenden exact weten hoe zij betreffende medewerkers moeten begeleiden. Waarbij ze door HRM medewerkers worden ondersteund. Daarnaast wordt er een preventief gezondheidsbeleid ontwikkeld, waarbij de gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer voor de duurzame inzetbaarheid van laatstgenoemde het vertrekpunt vormt. Om een aantrekkelijk werkgever te blijven zetten we in op een verdergaande modernisering van de arbeidsvoorwaarden. Kernpunten daarbij zijn het vergroten van de keuzevrijheid van medewerkers, maatwerk, vereenvoudiging van de regels en verdergaande digitalisering. Wij versterken ons risicomanagement Om in control te zijn is het onder andere noodzakelijk om significante risico's te (her)kennen en erop te sturen. Er zijn veel grote complexe projecten in uitvoering in de organisatie waar inherent risico's aan zijn verbonden. Het is daarom van belang dat wij een actueel inzicht hebben in de risico's die op ons afkomen, zodat we daarop adequate maatregelen kunnen nemen. Wij hanteren al een aantal instrumenten om de risico's in kaart te brengen en te kwantificeren. Dit hebben wij vastgelegd in de nota weerstandsvermogen en risicomanagement. Tweemaal per jaar bij de voorjaarsnota en bij de programmabegroting wordt hierover gerapporteerd. In 2014 nemen wij het raamwerk, de afspraken en de instrumenten onder de loep om te kijken of ze nog voldoen aan de te stellen eisen. Eventuele verbeteringen voeren wij in 2014 door. Via de LEAN methodiek zorgen we ervoor dat de betreffende processen zijn geborgd. 3/5

4 Wij verbeteren de financiële managementinformatie Een belangrijk onderdeel van de transitie Financiën en Control was het centreren van de financiële beheerfuncties bij Interne Bedrijven. Deze centralisatie is bij de reorganisatie in 2013 doorgevoerd. Wij zorgen ervoor dat het primaire proces de goede managementinformatie tijdig ontvangt. Goede uniforme budgetrapportages zorgen ervoor dat er minder werk gedaan hoeft te worden door de decentrale businesscontrol functies en dat er tijdig kan worden gestuurd en verantwoord door het management. Via een verbetering van het management dashboard en een goede inrichting van ons financiële systeem willen wij dit bewerkstelligen. Om de bestuursinformatie te verbeteren maken wij de begroting digitaal beschikbaar via een interactieve applicatie. Wij moderniseren de ICT infrastructuur Het moderniseren van onze processen en informatievoorzieningen vraagt aan de technische kant ook vernieuwing. Door digitalisering, het gestegen gebruik van tablets en mobiele toepassingen en de integratie van beeld, geluid en tekst is een nieuwe ICT infrastructuur nodig. Waar 2013 vooral in het teken stond van aanbestedingen en de bouw staat in 2014 de uitrol naar de gebruikersorganisatie centraal. Voor de meeste gebruikers zal deze overgang gelijktijdig met de intrek van het nieuwe stadskantoor gebeuren. Naast de bovengenoemde verbeteringen en vernieuwingsprojecten op het gebied van de bedrijfsvoering willen wij ook duidelijk afspraken maken over de uitvoering van de bedrijfsvoering. In het onderstaande schema nemen wij daarom negen doelstellingen op. Indicator Toelichting Doelstelling 2014 Personeel Mobiliteit Stages Resultaatgericht werken Verzuim Via het loopbaancentrum begeleiden wij medewerkers die overplaatsbaar worden in het vinden van een andere baan binnen of buiten de gemeente. We werken ook aan een grotere vrijwillige mobiliteit van de medewerkers om hun kwaliteit te behouden en te bevorderen en daar in te zetten waar die het meest nodig is. Dit kan ook door tijdelijk een klus uit te voeren bij een ander organisatieonderdeel. Stageplaatsen passen binnen de visie van de organisatie. Utrecht wil sociaal verantwoord ondernemen en het aanbieden van stageplaatsen voor de diverse opleidingsniveaus hoort daarbij. Daarnaast past het aanbieden van stageplaatsen in ons strategisch personeelsbeleid. Door stageplaatsen aan te bieden beïnvloeden we bovendien ons imago als werkgever onder jongeren in positieve zin. Resultaatafspraken zijn belangrijk om bestuurlijke doelen en wettelijke taken om te zetten in concrete resultaten. Met behulp van deze afspraken sturen we onder andere op de organisatievernieuwing Via B. De resultaatafspraken leiden ook tot de noodzakelijke basis voor de beoordelingsgesprekken. In 2012 is het verzuimpercentage gestegen naar 7,16%. Dit vinden wij zorgelijk. Uit nadere analyse van de cijfers is gebleken dat medewerkers niet vaker ziek zijn, maar wel langer. De aanpak van lang verzuim is een taai vraagstuk en vraagt om een uitdagende én reële doelstelling. De interne doorstroom wordt verhoogd naar 8%. Minimaal 250 stageplaatsen. Met alle personeelsleden worden jaarlijks resultaatgesprekken en beoordelingsgesprekken gevoerd. (realisatie 2012: 81%, beoordelingsgesprekken) 6,0% inclusief langdurig verzuim 4/5

5 Indicator Toelichting Doelstelling 2014 Organisatie Inhuur externen De afgelopen jaren hebben we acties uitgevoerd om het aantal externen te verminderen. We zijn voornemens de organisatie flexibeler in te richten. De inhuur bij incidentele en piekbelasting gebeurt in 2014 zoveel mogelijk via goedgekeurde flexibele schillen en op basis van businesscases. Dit wordt in 2014 verder uitgewerkt. We huren alleen externen in wanneer dat de interne mobiliteit niet belemmert. De uitgaven van inhuur externen blijft op niveau Financiën Verplichtingen Tijdige betaalbaarstellingen Wij leggen verplichtingen die we voor de uitvoering van het werk aangaan met ondernemingen vast in de administratie. Daarmee verbeteren we de rechtmatigheid van de uitgaven en krijgen we een actueler financieel beeld. De betalingen die we op grond van verplichtingen en facturen verrichten, handelen we tijdig en correct af. We blijven daardoor als organisatie scherp en betrouwbaar. Voor 80% van de facturen leggen we verplichtingen vast in de administratie. (realisatie %) De betalingen zijn voor 95% tijdig en correct. (realisatie %) ICT Continuïteit en beschikbaarheid van ICT-systemen We optimaliseren onze processen en de informatiehuishouding op basis van de ambities rondom dienstverlening, participatie, bedrijfsvoering en het nieuwe werken. Tijdens deze innovatie zorgen we er voor dat de bedrijfskritische systemen beschikbaar zijn en de continuïteit gewaarborgd blijft. Beschikbaarheid: de systemen zijn beschikbaar in overeenstemming met de met de organisatie overeengekomen niveaus. Dit leggen wij vast in de productencatalogus van Interne Bedrijven. Continuïteit: de gegevensverwerkingen zijn, voor de door de organisatie benoemde bedrijfskritische systemen, robuust tegen calamiteiten. Inkoop Goedgekeurde Inkoop (Strategische Segment) Plannen Voor de professionalisering van de inkooporganisatie werken wij sinds 2013 met productgroepeigenaren (PGE). Zij zijn verantwoordelijk om strategische segment plannen te maken waarin zij onze inkoopstrategie operationeel vertalen. Zij leveren dit ter goedkeuring aan bij de tenderboard. Deze plannen zorgen voor professionalisering en voor meer grip op onze inkoop. 10 door tenderboard goedgekeurde Strategische Segment plannen. De productgroepeigenaren moeten in deze rol groeien. Wij sturen er op dat het aantal goedgekeurde plannen de komende jaren gaat stijgen, zodat alle productgroep segmenten (circa 60) snel op deze nieuwe manier worden beheerst. Sinds 2012 worden alle concernoverhead kosten niet meer toegerekend aan de programma's. Deze kosten zijn opgenomen in het programma algemene ondersteuning. Voor een toelichting op de kosten van de concernoverhead verwijzen wij u naar het programma Algemene Ondersteuning. 5/5