ZIEKENHUISORGANISATIE EN MEDISCHE STAF; TOGETHER APART

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "ZIEKENHUISORGANISATIE EN MEDISCHE STAF; TOGETHER APART"

Transcriptie

1 ZIEKENHUISORGANISATIE EN MEDISCHE STAF; TOGETHER APART Drs. H. Beijer en drs. R. Paquay, partners organisatieadviesbureau DamhuisElshoutVerschure 1 In het ziekenhuis zijn twee systemen te onderscheiden: het hiërarchische systeem van de ziekenhuisorganisatie en het democratische systeem van de medische staf. Om deze hybriditeit te besturen heeft men in de afgelopen jaren met wisselend succes geprobeerd beide systemen met elkaar te verbinden. Anno 2011, met de veranderingen van het honorariumbudget, de keuzes aangaande spreiding en concentratie van ziekenhuiszorg en de ontwikkeling naar DOT, is effectiever en consistenter besturen een noodzaak. In dit artikel bepleiten wij een keuze voor een van de twee manieren om beide systemen te verbinden. Citaten van bestuurders en stafvoorzitters van ziekenhuizen Tijdens een invitational conference met bestuurders en stafvoorzitters van een aantal ziekenhuizen over dit thema hebben we de volgende citaten opgetekend: "Ik worstel met de vraag welke rol en invloed wij als staf kunnen hebben bij het managen van een ziekenhuis, gegeven ook de beperkte tijd hiervoor." "Volgens mij gaat het erom het spanningsveld tussen de professionele organisatie en de lijnorganisatie te respecteren; koester het en dek het niet toe." "Medici zoeken de grenzen op van wat mogelijk is; de spanning die hierdoor met het ziekenhuisbedrijf ontstaat, leidt tot creatieve oplossingen." "Het ziekenhuismanagement wil een groot bedrijf zo goed mogelijk laten lopen, terwijl de individuele stafleden heel gericht bezig zijn met één patiënt. We hebben hetzelfde doel, maar niet dezelfde rollen. De insteek is anders." "Er is een driehoek nodig tussen raad van bestuur, kernstaf en medisch managers." "De effectiviteit van de ziekenhuisorganisatie wordt sterker wanneer je investeert in de professionalisering van de maatschap." "Welke relatie moeten wij als stafbestuur hebben met de medisch managers nu we RVE's hebben?" "Ik wil als bestuurder zaken kunnen doen met het stafbestuur. Maar zodra het gaat over een achtste anesthesioloog voor de pijnbestrijding verwijzen ze me naar het Stafconvent!" 2 "Een maatschapvoorzitter is tevens het kernstaflid. Moet hij nu ook medisch manager worden of juist niet?" "Ik maak als bestuurder met het stafbestuur afspraken over kwaliteitsindicatoren. Als ik in de kwartaalgesprekken met de duo's, medisch manager en bedrijfsvoeringmanager, refereer aan die afspraken blijken die bij hen niet bekend te zijn. Dat is toch onwerkbaar!?" Ziekenhuizen veranderen: de ineffectiviteit van de besturing wordt steeds zichtbaarder De opmerkingen en vragen hierboven zijn dagelijks herkenbaar en terug te voeren naar onduidelijkheden in het besturingsmodel. Het is vaak niet duidelijk welk 'spel' men met elkaar wil spelen; oftewel hoe de verbinding tussen twee systemen plaatsvindt. In schema de twee verschillende systemen. 1 2 Naast de genoemde auteurs is aan het artikel bijgedragen door enkele collegae van het bureau, te weten mevrouw drs. H. van Tol MBA en de heren drs. G. Damhuis, ir. H. Huijsmans en prof. dr. ir. G. de Vries. In ziekenhuizen zijn er verschillende benamingen voor de vereniging die de financiële belangen van de vrijgevestigde specialisten behartigt: naast het Stafconvent, is er een Integrale Vereniging of de Stafmaatschap. 1

2 mandatering Democratisch en hiërarchisch systeem Stafbestuur RvB Kernstaf Voorzitter maatschap/vakgroep Centrummanager delegatie Maatschap/vakgroep Teamleider DamhuisElshoutVerschure Bij de besturing van het ziekenhuis gaat het om het aanbrengen van verbindingen tussen deze twee systemen, die ten principale een andere ordening kennen. Namelijk de ziekenhuisorganisatie als hiërarchisch systeem waar verantwoordelijkheid en zeggenschap gebaseerd zijn op de positie in de hiërarchie, met het hoogste gezag aan de top. Het instrument dat hierbij past is delegatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, een verticale beweging van boven naar beneden. Daarnaast de VMS 3 als democratisch systeem, waarbij de ledenvergadering het hoogste gezag vormt. Het instrument dat hierbij past is dat van mandatering, een lijn van het collectief naar de gemandateerde, waarbij het collectief de kaders aangeeft van de handelings- en beslisruimte van de gemandateerde. Beide systemen hebben gemeenschappelijke en verschillende belangen. De veranderende omstandigheden maken een effectieve besturing noodzakelijk We noemen vier aanleidingen waarom afstemming tussen en binnen beide systemen verbeterd moet worden: 1. De ontwikkeling van RVE's in veel ziekenhuizen vergt consistente beleidsvorming in en tussen de delegatielijn en de mandateringslijn. 2. De uitvoering van het convenant dat de minister begin dit jaar sloot met een aantal sleutelpartijen in de ziekenhuiswereld, die de verhoudingen tussen medische staf (het 'collectief') en raad van bestuur zullen veranderen. 3. De ziekenhuizen hebben afgesproken keuzes te maken in hun portfolio want ze kunnen niet meer alles. Maar waar en met wie vindt de besluitvorming plaats? 4. De overgang naar integrale tarieven via DOT, vanaf 2012, zal ingrijpende gevolgen hebben, maar ook kansen bieden. Ziekenhuis en medisch specialisten lopen samen risico op prijs en volume; een kosteneffectief ziekenhuis is in beider voordeel. En ze hebben elkaar nodig om dat te realiseren. De kans die er ligt is op rendement en kwaliteit gestuurde RVE's, waarin ook het honorariumbudget verdisconteerd is. Dan praten we pas echt over RVE's. De raad van bestuur wil een orgaan waarmee hij 'zaken' kan doen over bovenstaande punten. In de praktijk van het ziekenhuis kunnen stafbestuur en kernstaf dit vaak onvoldoende waar maken. Ook is de positie van de maatschap binnen de RVE's vaak onduidelijk en vormen de medisch managers samen geen organisatorisch verband. Daarnaast bestaat er nog een organisatie van de vrijgevestigde medisch 3 Vereniging Medische Staf. 2

3 specialisten, die meestal als stafconvent 4 naast het stafbestuur functioneert. Het stafbestuur claimt via de kernstaf zeggenschap over 'kwaliteit' en het stafconvent over 'geld'. Beleid zonder geld is echter een tandeloze tijger en geld zonder beleid nog gevaarlijker. Integratie van beide besturen is echter nog geen vanzelfsprekendheid. Effectievere besturing door consistente keuze voor een van de twee modellen We schetsen twee mogelijke besturingsmodellen die beide de condities voor effectieve besturing kunnen verbeteren, mits een ziekenhuis een principiële keuze maakt voor een van beide modellen en daarmee voor een consistentere manier van verbinden van het hiërarchische en het democratische systeem. In essentie is het een keuze tussen: 1. het duale model: organiseren op de verschillen; consequent redeneren vanuit twee partijen met hun eigen besturingsmodel (hiërarchisch versus democratisch) met veel aandacht voor de afstemmingspunten 2. het integrale model: organiseren op de overeenkomsten en beide systemen zoveel mogelijk integreren tot één besturingsmodel. Het duale model Bezien vanuit het democratische systeem van de medische staf In het duale model wordt de verbinding tussen beide systemen op twee manieren gemaakt. De eerste verbinding is de klassieke verbinding tussen het stafbestuur en de raad van bestuur die overleg- en onderhandelingspartners vormen over bestuurlijke kwesties. Het stafbestuur is daarmee de belangrijkste 'zakenpartner' voor de raad van bestuur. Ten behoeve van slagvaardigheid vergt dit dat het stafbestuur een duidelijk mandaat heeft van de staf en de besluitvorming binnen de staf goed geregeld heeft. In de grotere ziekenhuizen heeft de medische staf doorgaans een kernstaf ingericht, waarin gemandateerden vanuit de maatschappen zitting nemen. De kernstaf is in dit model een hulpstructuur voor de interne standpunt- en besluitvorming van de medische staf, en is een klankbord voor het stafbestuur in de beleidsvoorbereidende fase. Besluitvorming in de kernstaf vindt plaats nadat de gemandateerden gevoed zijn door hun maatschappen. De kernstaf heeft in het duale model geen directe functie in de verbinding met de ziekenhuisorganisatie. Onderwerpen die door de kernstaf en het stafbestuur worden behandeld, overstijgen het belang van een individuele maatschap en zijn doorgaans van strategische of tactische aard. Meestal betreft het onderwerpen die de ziekenhuisorganisatie raken, maar het kan ook om interne stafaangelegenheden gaan. Zij hebben vooral een beleidsvoorbereidend, besluitvormend en evaluerend karakter. Voorbeelden zijn het kwaliteitssysteem, ziekenhuisinvesteringsplan, samenwerking met derden, bepalen van strategische speerpunten. De voltallige medische staf fungeert als achterban voor het stafbestuur en zal in de ziekenhuizen met een kernstaf een beperkt aantal keren per jaar bij elkaar komen. Bezien vanuit het hiërarchische systeem van de ziekenhuisorganisatie Een medisch manager (gemandateerd specialist) participeert vanuit de maatschap in het management van de betreffende RVE. Vaak doet hij dat samen met een manager die leiding geeft aan een (cluster van) RVE('s), plus een zorgmanager of teamleider die de operationele leiding van de RVE verzorgt. Dit is de tweede verbindingslijn, die tussen de maatschap en het management van een RVE. Een derde verbindingslijn vormt de dagelijkse afstemming tussen een medisch manager en een operationeel manager of teamleider. De medisch managers maken deel uit van het hiërarchische systeem van het ziekenhuis en staan onder leiding van de raad van bestuur. Er is dus geen formele lijn tussen het stafbestuur en de medisch managers. 4 Ook wel bekend onder de naam 'Stafmaatschap', 'Collectief vrijgevestigden', en dergelijke. 3

4 mandatering Onderstaand is dit model schematisch weergegeven. Duaal model Met twee dominante verbindingen tussen democratisch en hierarchisch systeem Stafbestuur RvB kernstaf Maatschap/vakgroep medische raad/mt Medisch en bedrijfsvoerings manager delegatie DamhuisElshoutVerschure Operationeel manager / teamleider Het samenspel tussen beide systemen In het samenspel tussen de democratische organisatie van de medisch specialisten en de hiërarchische organisatie van de managers is het van belang dat beiden afzonderlijk hun eigen huis op orde hebben. Voor de afstemming tussen de beide systemen zijn verbindingsfuncties: een overlegstructuur en een P&Ccyclus voor beleids- en besluitvorming. Het duale model voorziet in het bewaken van de 'check & balances', in de machtsverhoudingen tussen beide systemen. Risico's op inconsistenties en daarmee op ineffectieve besturing ontstaan wanneer de twee systemen door elkaar gaan lopen, of uit opportunistisch oogpunt petten verwisseld worden. Voorbeelden van het niet zorgvuldig scheiden van petten in het duale model De maatschapvoorzitter die tevens medisch manager is en niet zorgvuldig omgaat met het scheiden van beide rollen. Bovendien kan in deze dubbelrol een grote informatievoorsprong ontstaan en daarmee een te grote afstand van de maatschap. De kernstaf waarin de bedrijfsvoering van RVE X (de OK-planning) aan de orde komt. De raad van bestuur die met de medisch managers een voorgenomen fusie bespreekt. Een stafbestuur dat de medisch managers aanspreekt op hun standpunt betreffende de zomercapaciteitsplanning. Een ziekenhuismanager die de maatschapvoorzitter informeert over de personele bezetting van de polikliniek. Een financiële commissie die de aanstelling van een zevende anesthesioloog tegenhoudt waardoor de preoperatieve screening niet goed georganiseerd kan worden. In al deze voorbeelden zijn de motieven om zo te handelen veelal pragmatisch en soms opportunistisch. Het integrale model Het gevoel van complexiteit die het duale model oproept en de bestuurskunst die het vergt om dit model goed te hanteren, maakt begrijpelijk dat ziekenhuizen vanuit de 'kunst van de eenvoud' op zoek gaan naar een alternatief. Hoezo verschillende belangen tussen medici en ziekenhuisorganisatie? Uiteindelijk hebben 4

5 we toch allemaal hetzelfde belang en dat is de zorg voor onze patiënten en de continuïteit van ons ziekenhuis. Deze uitspraken horen we regelmatig in ziekenhuizen als argument voor pleidooien om tot een meer geïntegreerde organisatie te komen. De keuze voor het integrale model ligt voor de hand als (staf)bestuurders ervan overtuigd zijn dat alleen door te integreren de 'uitdagingen' in de toekomst adequaat beantwoord kunnen worden. Het hiërarchische en het democratische systeem worden dan op alle niveaus geïntegreerd, in de verwachting dat hierdoor de besturing vereenvoudigt (minder afstemmingspunten) en de effectiviteit van de besturing toeneemt: Een cobestuur van raad van bestuur en stafbestuur dat materieel gezien gezamenlijk verantwoording draagt en waarbij de raad van bestuur formeel verantwoording aflegt aan de raad van toezicht. De medisch managers die gezamenlijk de medische raad vormen, naast een bedrijfsvoeringraad. Beide organen komen bijvoorbeeld een keer per maand apart en de volgende maand gezamenlijk bijeen. RVE's die worden bestuurd door de medisch manager en de bedrijfsvoeringmanager. Zij zijn verantwoordelijk en worden aangesproken op het rendement van de RVE. Ook het honorarium van medisch specialisten (en/of het loon van medisch specialisten in dienstverband) maakt deel uit van de 'kosten' van de RVE. De medische staf, zijnde alle medisch specialisten, komt nog een aantal keren per jaar bijeen. Qua onderwerpen ligt het accent op kwaliteit. Ze zijn echter meer thematisch, minder besluitvormend. Afstemming tussen specialismen, de link tussen strategisch en tactisch, vindt plaats in een medische raad van medisch managers. In schema Integraal model Door het inelkaar schuiven van beide systemen ontstaat een geïntegreerd model Medische staf Cobestuur RvB/stafbestuur Raad medisch managers RVE raad Raad bedrijfsv. managers delegatie Maatschap mandatering RVE incl vakgroep olv medisch en bedrijfsv. manager Operationeel manager / teamleider DamhuisElshoutVerschure Voor maatschappen/vakgroepen betekent dit dat er één medisch manager vanuit de maatschap/vakgroep is die hen in de organisatie vertegenwoordigt, op basis van het RVE-jaarplan. De medisch manager vormt dan samen met de vakgroephoofden van de subspecialismen en eventueel de opleider, het bestuur van de maatschap. Deze vorm is eventueel uit te breiden naar een juridische constructie waarin ZH en MS beide aandeelhouder zijn, dus ook beide financieel risico dragend. Dit model sluit vervolgens goed aan op de ontwikkeling om het honorariumbudget 'achter de voordeur' te verdelen: MS laten zich liever vertegenwoordigen door een bestuur dat ook juridisch een stevige positie inneemt naar een raad van bestuur dan door een (staf- of convent)bestuur dat juridisch weinig poot heeft om op te staan. 5

6 De rol van de maatschap in het integrale model Het integrale model lijkt in zekere zin op het besturingsmodel van een UMC, waarin medisch specialisten integraal onderdeel uitmaken van een RVE onder leiding van de hoogleraar. Ook in ziekenhuizen waar medici in dienstverband functioneren, lijkt dit model meer voor de hand liggend dan in ziekenhuizen met maatschappen. De maatschap is voor vrijgevestigde medici het belangrijkste organisatorische verband waar zij onderdeel van uitmaken en tevens eigenaar van zijn. Het integrale model veronderstelt dat zowel medisch specialisten als de bestuurder voordeel zien in een wederzijdse integratie. Conclusie We hebben in dit artikel twee besturingsmodellen toegelicht die in aanmerking komen voor de besturing van het ziekenhuis in de toekomst. We hanteren geen normatieve maat om voor het ene of het andere model te kiezen. Welke besturingsfilosofie en -model uiteindelijk past bij een individueel ziekenhuis wordt bepaald door de huidige samenhang binnen de staf, de omvang van het ziekenhuis en de uitdagingen waarvoor zij staan. Wel zijn wij ervan overtuigd dat meer consistentie in de besturing van het ziekenhuis in de komende tijd gewenst is. Nu zien we nog te vaak een gegroeide besturingspraktijk met opportunisme bij raad van bestuur en stafbestuur: beide kiezen op verschillende momenten andere wegen waarlangs zij denken dat hun belangen het best gediend worden. Het niet consistent opereren vanuit een bepaald model gaat ten koste van de slagkracht van het ziekenhuis. Terwijl regionalisering van ziekenhuiszorg, kwaliteit- en veiligheidsvraagstukken, het verdelen van het honorariumbudget achter de voordeur van het ziekenhuis juist vragen om een meer slagvaardige besturing die de patiëntenzorg ten goede komt én die het leven van alle bij het ziekenhuis betrokken werkers aangenamer maakt. 6

7 Samenvatting duaal en integraal model voor verhouding medische staf en ziekenhuisorganisatie Kenmerken Duaal model Onderscheid tussen professioneeldemocratisch systeem van de medici en hiërarchisch systeem van de ziekenhuisorganisatie. Nadruk op te onderscheiden rollen van de medicus als professional, als aandeelhouder van de maatschap, als medisch manager in het ziekenhuis en als lid van de medische staf. Integraal model Integratie van het democratische systeem van medici en het hiërarchische ziekenhuissysteem, met behoud van de kenmerken van de professionele organisatie. De maatschap/vakgroep is de basis van de RVE. De medische staf vult haar staffunctie met het accent op kwaliteit en opleiding. Achterliggende uitgangspunten en overtuigingen Risico Beide systemen hebben gemeenschappelijke maar ook verschillende belangen. De ziekenhuisorganisatie is inherent complex; het besturingsmodel dient deze complexiteit te onderkennen. De maatschap/vakgroep vormt het belangrijkste organisatorische verband voor medici. De medisch manager vormt het belangrijkste schakelpunt vanuit de maatschap/vakgroep naar de ziekenhuisorganisatie. Ingegeven door pragmatische overwegingen niet consistent volgen van de principes van dit besturingsmodel en de daarbinnen te onderscheiden posities waardoor vanwege veel personele unies verwarring, tegenwerking en ineffectiviteit ontstaan. Medici en ziekenhuis hebben vooral gemeenschappelijke belangen, namelijk de zorg voor de patiënt en daarmee de continuïteit van het ziekenhuis te dienen Het besturingsmodel van het huidige ziekenhuis is te complex om slagvaardig te kunnen opereren. Vereenvoudiging is nodig. In de toekomst zal er steeds minder ruimte zijn voor eigenstandig beleid van de maatschap/ vakgroep. De maatschap/vof zal als juridische entiteit geen rol van betekenis meer spelen in het ziekenhuis van de toekomst. Daarvoor in de plaats kunnen medici aandeelhouder worden van het ziekenhuis Integreren wil niet zeggen medici in de ziekenhuisorganisatie: integreren dient van twee kanten te komen en bestuurders moeten hen erkennen en positioneren als de belangrijkste professionals in de organisatie. Een tweede risico is het verwaarlozen van de maatschap als sociaal-psychologisch, juridisch en financieel-economisch verband en het onderschatten van de invloed van dit verband. 7

Best of both worlds? De weg naar succesvol comanagement

Best of both worlds? De weg naar succesvol comanagement Best of both worlds? De weg naar succesvol comanagement SUCCES NIET VERZEKERD Het managen van medisch specialistische zorg vraagt niet alleen managementkennis maar ook medisch specialistische inhoudskennis.

Nadere informatie

Medisch specialist 2015 Varianten bestuursmodellen

Medisch specialist 2015 Varianten bestuursmodellen Medisch specialist 2015 Varianten bestuursmodellen 2015: naar verdere integratie? Medische staf Medische staf Medische staf Ziekenhuis Medisch bedrijf Ziekenhuis Ziekenhuis Co-existentie Afstemming Samenwerking

Nadere informatie

Metamorfose van de medische staf? Veranderende rol/positie van medisch specialisten i.r.t. het ziekenhuis

Metamorfose van de medische staf? Veranderende rol/positie van medisch specialisten i.r.t. het ziekenhuis Metamorfose van de medische staf? Veranderende rol/positie van medisch specialisten i.r.t. het ziekenhuis Maart 2013 Inhoud Aanleiding en urgentie Drie rapporten: - De medisch specialist 2015 - Gezond

Nadere informatie

Medisch specialist 2015 Een werkbaar samenwerkingsmodel

Medisch specialist 2015 Een werkbaar samenwerkingsmodel Medisch specialist 2015 Een werkbaar samenwerkingsmodel Een werkbaar samenwerkingsmodel Achtergrond In een groot aantal ziekenhuizen wordt het samenwerkingsmodel uitgewerkt Motieven daarvoor zijn: - behoud

Nadere informatie

Metamorfose van de medische staf?

Metamorfose van de medische staf? Metamorfose van de medische staf? Veranderende rol/positie van medisch specialisten i.r.t. het ziekenhuis Ir. H. Huijsmans Drs. H. Beijer Drs. R. Paquay Oktober 2012 Inhoud Aanleiding en urgentie De actualiteit:

Nadere informatie

Organisatie van ziekenhuizen en medische staven. Pieter Wijnsma, Directeur Academie voor Medisch Specialisten

Organisatie van ziekenhuizen en medische staven. Pieter Wijnsma, Directeur Academie voor Medisch Specialisten Organisatie van ziekenhuizen en medische staven Pieter Wijnsma, Directeur Academie voor Medisch Specialisten Thema s: Historische ontwikkeling ziekenhuisorganisaties Actuele organisatiemodellen voor het

Nadere informatie

Het MSB kan bijdragen aan een meer bedrijfsmatige besturing van het ziekenhuis

Het MSB kan bijdragen aan een meer bedrijfsmatige besturing van het ziekenhuis Het MSB kan bijdragen aan een meer bedrijfsmatige besturing van het ziekenhuis Minister Schippers beschouwt het MSB als een tijdelijke oplossing voor medisch specialisten in vrije vestiging omdat dit volgens

Nadere informatie

8. Kunnen medisch specialisten in dienstverband ook in dienst treden van de Specialisten BV of Specialisten Maatschap?

8. Kunnen medisch specialisten in dienstverband ook in dienst treden van de Specialisten BV of Specialisten Maatschap? Bij medisch specialisten in dienstverband leven veel vragen rondom de integrale bekostiging en de consequenties van de ontwikkelde modellen. Onderstaand geven OMS en LAD antwoord op die vragen. 1. Hoe

Nadere informatie

FAQ Medisch Specialist 2015

FAQ Medisch Specialist 2015 FAQ Medisch Specialist 2015 Bij medisch specialisten in dienstverband leven tal van vragen rondom de integrale bekostiging en de consequenties van ontwikkelde organisatiemodellen voor 2015. Dit document

Nadere informatie

De wijsheid komt uit het Oosten Ervaringen RvB en MSB s Medisch Spectrum Twente

De wijsheid komt uit het Oosten Ervaringen RvB en MSB s Medisch Spectrum Twente De wijsheid komt uit het Oosten Ervaringen RvB en s Medisch Spectrum Twente Bas Leerink voorzitter Raad van Bestuur Ronald Trof Voorzitter Medisch Stafbestuur Voorzitter Vereniging Medisch Specialistische

Nadere informatie

Disclosure belangen spreker

Disclosure belangen spreker Disclosure belangen spreker (Potentiële) belangenverstrengeling Voor bijeenkomst mogelijk relevante relaties met bedrijven Geen N.v.t. Sponsoring of onderzoeksgeld Honorarium of andere (financiële) vergoeding

Nadere informatie

Handreiking Governance Ziekenhuizen

Handreiking Governance Ziekenhuizen Handreiking Governance Ziekenhuizen Onderdeel rapportage Quick Scan Integrale Bekostiging en Governance Januari 2016 Opdrachtgever: VWS Deze rapportage is tot stand gekomen met dank aan de 30 ziekenhuizen

Nadere informatie

Organisatie van ziekenhuizen en medische staven. Pieter Wijnsma, Directeur Academie voor Medisch Specialisten

Organisatie van ziekenhuizen en medische staven. Pieter Wijnsma, Directeur Academie voor Medisch Specialisten Organisatie van ziekenhuizen en medische staven Pieter Wijnsma, Directeur Academie voor Medisch Specialisten Thema s: Historische ontwikkeling ziekenhuisorganisaties Actuele organisatiemodellen voor het

Nadere informatie

Profielschets Lid Raad van Toezicht, met profiel zorginhoudelijk. Reinier Haga Groep

Profielschets Lid Raad van Toezicht, met profiel zorginhoudelijk. Reinier Haga Groep Profielschets Lid Raad van Toezicht, met profiel zorginhoudelijk Reinier Haga Groep 1. Inleiding Per 12 juli 2013 maakt het HagaZiekenhuis samen met het Reinier de Graaf in Delft deel uit van een overkoepelende

Nadere informatie

PROGRAMMA BASISCURSUS ZIEKENHUISMANAGEMENT. Open inschrijving. 14 en 21 januari 2016

PROGRAMMA BASISCURSUS ZIEKENHUISMANAGEMENT. Open inschrijving. 14 en 21 januari 2016 PROGRAMMA BASISCURSUS ZIEKENHUISMANAGEMENT Open inschrijving 14 en 21 januari 2016 Academie voor Medisch Specialisten Orteliuslaan 750 3528 BB UTRECHT Postbus 8153 3503 RD UTRECHT (030) 247 4197 info@academiems.nl

Nadere informatie

PROGRAMMA BASISCURSUS ZIEKENHUISMANAGEMENT. voor aios VUmc

PROGRAMMA BASISCURSUS ZIEKENHUISMANAGEMENT. voor aios VUmc PROGRAMMA BASISCURSUS ZIEKENHUISMANAGEMENT voor aios VUmc 2016 Academie voor Medisch Specialisten Orteliuslaan 750 3528 BB UTRECHT Postbus 8153 3503 RD UTRECHT (030) 247 4197 info@academiems.nl www.academiemedischspecialisten.nl

Nadere informatie

Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport

Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Inspectie voor de Gezondheidszorg Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport > Retouradres Postbus 2680 3500 GR Utrecht OMS, NVZ St. Jacobsstraat 16 3511 OS Utrecht Postbus 2680 3500 GR Utrecht T

Nadere informatie

Ronde tafel conferentie Transmurale zorg door de sectoren heen

Ronde tafel conferentie Transmurale zorg door de sectoren heen Ronde tafel conferentie Transmurale zorg door de sectoren heen Graag nodigen wij u uit voor de Ronde tafel conferentie over transmurale zorg op Vrijdag 17 juni 2016 van 9.30 tot 13.00 uur in de Van Nelle

Nadere informatie

Naar een Raad van Toezicht. Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland

Naar een Raad van Toezicht. Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland Naar een Raad van Toezicht Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland April 2011 0 Inhoud Naar een Raad van Toezicht... 0 1. Waarom een Raad van Toezicht- model?... 2 2.

Nadere informatie

Profiel raad van toezicht Jeroen Bosch Ziekenhuis

Profiel raad van toezicht Jeroen Bosch Ziekenhuis BIJLAGE A Profiel raad van toezicht Jeroen Bosch Ziekenhuis Dit profiel is vastgesteld op 28 mei 2013 op grond van het bepaalde in artikel 3.1 van het reglement van de raad van toezicht. 1. Profiel raad

Nadere informatie

Samen sterk. Samenwerking tussen Ziekenhuisbedrijf en Medischspecialistisch

Samen sterk. Samenwerking tussen Ziekenhuisbedrijf en Medischspecialistisch Samen sterk Samenwerking tussen Ziekenhuisbedrijf en Medischspecialistisch bedrijf biedt nieuwe kansen NVZ-bijeenkomst financials ziekenhuizen Nieuwegein, 24 juni 2016 Robert Paquay 1 Even voorstellen

Nadere informatie

Een goed opgesteld reglement biedt meerdere voordelen:

Een goed opgesteld reglement biedt meerdere voordelen: Inleiding Dit instrument is te gebruiken als een format voor het opstellen van een huishoudelijk reglement. In zo n reglement staan de werkafspraken over het besturen en het organiseren van de maatschap.

Nadere informatie

Powerclass New contract management Promotheus Healtcare. Klaas Meersma Advocaat Zorg en Farma 7 december 2015

Powerclass New contract management Promotheus Healtcare. Klaas Meersma Advocaat Zorg en Farma 7 december 2015 Powerclass New contract management Promotheus Healtcare Klaas Meersma Advocaat Zorg en Farma 7 december 2015 Stelling Het MSB voegt onnodige en ongewenste juridsche complexiteit toe aan de ziekenhuisorganisatie

Nadere informatie

Patiëntklachten. Van Statistiek naar Casuïstiek. Beoordeling functioneren medisch specialisten: 1. MSRC 2. IFMS 3. Module disfunctioneren

Patiëntklachten. Van Statistiek naar Casuïstiek. Beoordeling functioneren medisch specialisten: 1. MSRC 2. IFMS 3. Module disfunctioneren Patiëntklachten. Van Statistiek naar Casuïstiek Prof. dr. Rob Slappendel, anesthesioloog Manager Kwaliteit en Veiligheid Inhoud Hoe worden medisch specialisten normaal beoordeeld op hun functioneren. Patiënt

Nadere informatie

De coöperatie als Medisch Specialistisch Bedrijf

De coöperatie als Medisch Specialistisch Bedrijf De coöperatie als Medisch Specialistisch Bedrijf 1. Inleiding In dit najaar staan veel vrijgevestigde medisch specialisten voor belangrijke keuzes, een en ander in verband met de invoering van de integrale

Nadere informatie

VERENIGING MEDISCH SPECIALISTEN IN DIENSTVERBAND

VERENIGING MEDISCH SPECIALISTEN IN DIENSTVERBAND VERENIGING MEDISCH SPECIALISTEN IN DIENSTVERBAND (VMSD) INLEIDING Voor u ligt een brochure met informatie over de VMSD: de Vereniging Medisch Specialisten in Dienstverband. Deze brochure is een handreiking,

Nadere informatie

VOF als besturingsmodel onderbelicht in OMS/NVZ plan

VOF als besturingsmodel onderbelicht in OMS/NVZ plan VOF als besturingsmodel onderbelicht in OMS/NVZ plan 1. Inleiding In het kader van de route naar integrale bekostiging 2015 zijn een aantal besturingsmodellen de revue gepasseerd, die variëren van loondienst

Nadere informatie

Een alternatief: het medisch professioneel bedrijf

Een alternatief: het medisch professioneel bedrijf Een alternatief: het medisch professioneel bedrijf INLEIDING Per 1 januari 2015 wordt de integrale bekostiging van medisch specialistische zorg ingevoerd. Dit vraagt een herziening van het model met vrije

Nadere informatie

Medisch Management op de SEH. (andere)

Medisch Management op de SEH. (andere) Medisch Management op de SEH. Over geld en (andere) belangrijke dingen P (Pol) Stuart Medisch Manager SEH/ observatorium. Albert Schweitzer Ziekenhuis Dordrecht. Eerst: Medische Geschiedenis In den beginne

Nadere informatie

Managementparticipatie door medici

Managementparticipatie door medici Managementparticipatie door medici dr. W.J. Levens, uroloog, drs. P. van Exter, medisch hoofd ambulancedienst*, R. Janssens, fysiotherapeut / zorggroepmanager**, drs. M. Roose, hoofd P&O*** Inleiding De

Nadere informatie

Hodie mihi cras tibi? Hoe om te gaan met disfunctioneren in een collegiale omgeving.

Hodie mihi cras tibi? Hoe om te gaan met disfunctioneren in een collegiale omgeving. Samenvatting najaarsvergadering, 4 november 2004 Hodie mihi cras tibi? Hoe om te gaan met disfunctioneren in een collegiale omgeving. Dr. S.J.L. Brada, internist/hematoloog in het Jeroen Bosch Ziekenhuis,

Nadere informatie

Ontwikkelingen in de zorg en consequenties voor ziekenhuizen en medisch specialisten. Pieter Wijnsma Directeur Academie voor Medisch Specialisten

Ontwikkelingen in de zorg en consequenties voor ziekenhuizen en medisch specialisten. Pieter Wijnsma Directeur Academie voor Medisch Specialisten Ontwikkelingen in de zorg en consequenties voor ziekenhuizen en medisch specialisten Pieter Wijnsma Directeur Academie voor Medisch Specialisten Thema s: Ontwikkelingen in de samenleving Ontwikkeling van

Nadere informatie

JBZ op weg naar Willem Jan Hardon, Mike Korst Keuzestress, Bossche Samenscholingsdagen Sept / okt 2014

JBZ op weg naar Willem Jan Hardon, Mike Korst Keuzestress, Bossche Samenscholingsdagen Sept / okt 2014 JBZ op weg naar 2015 Willem Jan Hardon, Mike Korst Keuzestress, Bossche Samenscholingsdagen Sept / okt 2014 Inhoud 1-1-15: algemeen JBZ: Overleg mbt 1-1-15 Terugblik Concrete plannen Profetisch? Monty

Nadere informatie

De driehoek voorbij... WissemaGroup. medezeggenschap is van ons allemaal!

De driehoek voorbij... WissemaGroup. medezeggenschap is van ons allemaal! De driehoek voorbij... medezeggenschap is van ons allemaal! Doelstellingen Inzicht geven in het krachtenveld in een complexer wordende wereld Handvatten bieden voor invloed Dialoog over de rol van medezeggenschap

Nadere informatie

Samenwerken: waarom eigenlijk?

Samenwerken: waarom eigenlijk? Samenwerken: waarom eigenlijk? Samenwerking is geen doel op zich maar een keus om een bepaald doel te bereiken. Over het algemeen zijn er vijf hoofdredenen te onderscheiden waarom gemeenten samenwerken:

Nadere informatie

PLENAIR: Verkenning Aandachtspunten Inleiding congres. Ede, 19 mei 2017 Wim Schellekens, strategisch adviseur

PLENAIR: Verkenning Aandachtspunten Inleiding congres. Ede, 19 mei 2017 Wim Schellekens, strategisch adviseur PLENAIR: Verkenning Aandachtspunten Inleiding congres Ede, 19 mei 2017 Wim Schellekens, strategisch adviseur Loopbaan, achtergrond Huisarts (1973-1983) Medisch adviseur Ziekenfondsraad (1983-1989) Directeur

Nadere informatie

STAPPENPLAN. Maken van afspraken tussen raad van bestuur, Vereniging Medisch Specialisten in Dienstverband en Organisatorische Eenheden

STAPPENPLAN. Maken van afspraken tussen raad van bestuur, Vereniging Medisch Specialisten in Dienstverband en Organisatorische Eenheden STAPPENPLAN Maken van afspraken tussen raad van bestuur, Vereniging Medisch Specialisten in Dienstverband en Organisatorische Eenheden Colofon Dit document beschrijft stapsgewijs hoe op lokaal niveau afspraken

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. Lid Raad van Toezicht, portefeuille Financiën, Lid Raad van Toezicht, portefeuille Onderwijs (-kwaliteit)

FUNCTIEPROFIEL. Lid Raad van Toezicht, portefeuille Financiën, Lid Raad van Toezicht, portefeuille Onderwijs (-kwaliteit) FUNCTIEPROFIEL Functies: Lid Raad van Toezicht, portefeuille Financiën, Lid Raad van Toezicht, portefeuille Onderwijs (-kwaliteit) 1. ORGANISATIEBESCHRIJVING De Meerwegen scholengroep is een christelijke

Nadere informatie

Juni 2015 Spaarne Gasthuis versie 6 1

Juni 2015 Spaarne Gasthuis versie 6 1 STAGE MEDISCH LEIDERSCHAP voor aios Titel Tags Ziekenhuis Locaties Specialisme Korte beschrijving stage Reactie aios Praktijkstage medisch leiderschap voor aios Medisch leiderschap, ziekenhuisorganisatie,

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

CLIËNTENRAAD. Beleidsplan. Cliëntenraad Martini Ziekenhuis Periode De cliënt als partner

CLIËNTENRAAD. Beleidsplan. Cliëntenraad Martini Ziekenhuis Periode De cliënt als partner Beleidsplan Cliëntenraad Martini Ziekenhuis Periode 2012 2016 De cliënt als partner 1 Inleiding De cliënt als partner In de afgelopen beleidsperiode heeft er in het Martini Ziekenhuis een verandering van

Nadere informatie

Leerplan profileringstage management en supervisie algemene kindergeneeskunde

Leerplan profileringstage management en supervisie algemene kindergeneeskunde Leerplan profileringstage management en supervisie algemene kindergeneeskunde W. Tjon A Ten, kinderarts L. Niers, kinderarts en opleider kindergeneeskunde F. Halbertsma, kinderarts-neonatoloog en plv opleider

Nadere informatie

Center for Organisation Development in Hospitals

Center for Organisation Development in Hospitals instituut Beleid & Management Gezondheidszorg Center for Organisation Development in Hospitals Het Center for Organisation Development in Hospitals is een samenwerkingsverband van het instituut Beleid

Nadere informatie

1. De raad van bestuur doet ertoe

1. De raad van bestuur doet ertoe 1. De raad van bestuur doet ertoe Het is belangrijk om periodiek en preventief de inrichting van de raad van bestuur van het ziekenhuis te bespreken. Toch gebeurt dit weinig. Deze waarneming wordt gedeeld

Nadere informatie

Beleidsplan VSV Kracht

Beleidsplan VSV Kracht Aanleiding De afgelopen jaren zijn landelijke en regionale initiatieven ontstaan om de kwaliteit van de geboortezorg te verhogen en de samenwerking te verbeteren. Het Verloskundig Samenwerkings Verband

Nadere informatie

Directiestatuut. m.i.v. 1 januari 2011. Christelijk Lyceum Veenendaal

Directiestatuut. m.i.v. 1 januari 2011. Christelijk Lyceum Veenendaal Directiestatuut m.i.v. 1 januari 2011 Christelijk Lyceum Veenendaal Inhoudsopgave 1 Bestuurlijke organisatie en ontwikkelingen... 3 1.1 Uitgangspunten voor de besturing... 3 1.2 De organisatorische opzet...

Nadere informatie

Positionering van de specialist ouderen geneeskunde

Positionering van de specialist ouderen geneeskunde Positionering van de specialist ouderen geneeskunde Samenwerking tussen professional en bestuur/management Specialist ouderen genees kunde: betrokken professional en gesprekspartner Bestuurders of management

Nadere informatie

Governance Quick Scan Raad van Toezicht

Governance Quick Scan Raad van Toezicht Governance Quick Scan RvT DamhuisElshoutVerschure 1 van 5 Governance Quick Scan Raad van Toezicht Beantwoording van de lijst duurt ongeveer 15 minuten. Geef per onderwerp aan in hoeverre u het met die

Nadere informatie

Kostprijzen 2016: ziekenhuis en specialist samen

Kostprijzen 2016: ziekenhuis en specialist samen Kostprijzen 2016: ziekenhuis en specialist samen Holger Wagenaar, COO, Performation Sjoerd de Blok, gynaecoloog en managing director healthcare programs, Nyenrode Hardwin van den Doel, afdelingsmanager

Nadere informatie

Samenwerken, hoe geef je daar vorm aan? Linze Schaap, VBG 10 juni 2015

Samenwerken, hoe geef je daar vorm aan? Linze Schaap, VBG 10 juni 2015 Samenwerken, hoe geef je daar vorm aan? Linze Schaap, VBG 10 juni 2015 Dr. Linze Schaap Universitair Hoofddocent Tilburgse School voor Politiek en Bestuur i.s.m. dr. Leon van den Dool 2 Uitgangspunt Nederland

Nadere informatie

Verkenning integrale tarieven medisch specialistische zorg 2015. Rapportage vragenlijst

Verkenning integrale tarieven medisch specialistische zorg 2015. Rapportage vragenlijst Verkenning integrale tarieven medisch specialistische zorg 2015 Rapportage vragenlijst April 2013 2 Inhoud Inleiding 5 1. Respons vragenlijst 7 1.1 Respons vragenlijst 7 2. Organisatiemodellen 8 2.1 Contractuele

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat?

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Leiderschapsontwikkeling: 11 Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde NVP leiderschapscongres 31 oktober, 2013 Welkom! 2 3 vragen staan

Nadere informatie

Transitie, ook van de ondersteuning?! Thomas Seminar Transities in de Zorg drs. Helen van Tol mba 16 april 2015

Transitie, ook van de ondersteuning?! Thomas Seminar Transities in de Zorg drs. Helen van Tol mba 16 april 2015 Transitie, ook van de ondersteuning?! Thomas Seminar Transities in de Zorg drs. Helen van Tol mba 16 april 2015 Transitie: wat betekent dat voor de ondersteuning Transitie: wat verandert er nou eigenlijk?

Nadere informatie

Profielschets. Twee nieuwe leden raad van toezicht (m/v) Elver

Profielschets. Twee nieuwe leden raad van toezicht (m/v) Elver Profielschets Twee nieuwe leden raad van toezicht (m/v) Elver Organisatie Elver is een organisatie voor mensen met een verstandelijke beperking in de regio Achterhoek en Arnhem. Elver is expert in de begeleiding

Nadere informatie

Praktijkervaringen met een zorgcoöperatie

Praktijkervaringen met een zorgcoöperatie Praktijkervaringen met een zorgcoöperatie Agenda 1. Ontstaansgeschiedenis Open Ankh 2. De oprichting van de Zorgcoöperatie 3. De afbouw van de Zorgcoöperatie 4. Het businessplan in de achteruitkijkspiegel

Nadere informatie

MEDISCH SPECIALIST dr. M.J. Slob MSB, THEMA 2015,

MEDISCH SPECIALIST dr. M.J. Slob MSB, THEMA 2015, MEDISCH SPECIALIST 2015 Zorglandschap in beweging Voor 2012 relatief weinig veranderingen Na 2015, Veel onzekerheden Weinig voorspelbaarheid Overheid Invoering integrale tarieven Concentratie van zorg

Nadere informatie

Profiel. Hoofd Communicatie Spaarne Gasthuis. 21 mei 2015. Opdrachtgever Spaarne Gasthuis

Profiel. Hoofd Communicatie Spaarne Gasthuis. 21 mei 2015. Opdrachtgever Spaarne Gasthuis Profiel Hoofd Communicatie Spaarne Gasthuis 21 mei 2015 Opdrachtgever Spaarne Gasthuis Voor meer informatie over de functie Jeannette van der Vorm, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Inhoud Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Auteurs 15 Deel 1. Het ziekenhuis als organisatie:

Nadere informatie

Rabobank Cijfers & Trends

Rabobank Cijfers & Trends Medisch specialisten Een medisch specialist is een gespecialiseerde arts, ingeschreven in een speciaal register. Er worden 34 specialismen onderscheiden. Ongeveer 75% van de circa 17.000 medisch specialisten

Nadere informatie

Profielschets van de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen en zijn leden

Profielschets van de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen en zijn leden Bijlage a Profielschets van de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen en zijn leden De functie van de Raad van Commissarissen. In deze profielschets wordt eerst ingegaan op de achtergronden

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Juridische aspecten van besturen van huisartsenorganisaties

Juridische aspecten van besturen van huisartsenorganisaties Juridische aspecten van besturen van huisartsenorganisaties mr drs Titia Hollman ZinZ - Juridisch Advies Medrie, 11 mei 2017 Doel Eerste inzicht in juridische structuren van (huisartsen)organisaties en

Nadere informatie

Visie op medezeggenschap van cliënten en familie van Abrona

Visie op medezeggenschap van cliënten en familie van Abrona Visie op medezeggenschap van cliënten en familie van Abrona Bestemd voor: Abrona Geschreven door: Werkgroep Visie op Medezeggenschap, bestaande uit vertegenwoordiging van cliënten, familie, afdeling Medezeggenschap

Nadere informatie

Zorgconcentratie : gevolgen voor de opleiding

Zorgconcentratie : gevolgen voor de opleiding Zorgconcentratie : gevolgen voor de opleiding Voorstellen Dr. Götz Wietasch Opleider Anesthesiologie UMC Groningen Lid RGS, Voorzitter Cie Visiteren Dr. Marianne ten Kate-Booij Gynaecoloog Erasmus MC Voorzitter

Nadere informatie

Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs (versie 2012)

Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs (versie 2012) Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs (versie 2012) I. Algemene bepalingen Artikel 1 - Begripsbepalingen In deze code wordt verstaan onder: a) Wet: de Wet op het Primair Onderwijs dan wel de Wet op

Nadere informatie

De gemeente van de toekomst

De gemeente van de toekomst De gemeente van de toekomst De gemeente van de toekomst Focus op strategie Sturen op verbinden Basis op orde De zorg voor het noodzakelijke Het speelveld voor de gemeente verandert. Meer taken, minder

Nadere informatie

MATRIX en QUICKSCAN EEN GEZOND OPLEIDINGSKLIMAAT. Helderheid over rollen, verantwoordelijkheden en belangen

MATRIX en QUICKSCAN EEN GEZOND OPLEIDINGSKLIMAAT. Helderheid over rollen, verantwoordelijkheden en belangen MATRIX en QUICKSCAN EEN GEZOND OPLEIDINGSKLIMAAT Helderheid over rollen, verantwoordelijkheden en belangen 2 3 1. Inleiding De individualisering van de medisch-specialistische vervolgopleidingen heeft

Nadere informatie

Kennedy Van der Laan. Geachte heer, mevrouw,

Kennedy Van der Laan. Geachte heer, mevrouw, Memo Kennedy Van der Laan aan Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen van Chris Nekeman en Inge de Laat inzake NVZ / advies WOR datum 29 september 2014 referentie 15123/CNE/cza/ 1340988/0.6 Geachte heer,

Nadere informatie

FM in de zorg. Syllabus. Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen.

FM in de zorg. Syllabus. Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Syllabus FM in de zorg Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief best practices bij onder meer UMC Utrecht, GGZ ingeest en Domus Medica.

Nadere informatie

Gevolgen voor de werkgelegenheid

Gevolgen voor de werkgelegenheid KRACHTIG ADVISEREN BIJ FUSIES EN OVERNAMES Met een divers team van organisatieadviseurs ondersteunen we ondernemingsraden bij het beoordelen van voorgenomen verkoop, fusies en overnames van bedrijven.

Nadere informatie

Uitgangspunten voor de organisatie II. 2. Bevindingen op hoofdlijnen. 3. Stappen naar het advies. 4. Advies van Berenschot. 5.

Uitgangspunten voor de organisatie II. 2. Bevindingen op hoofdlijnen. 3. Stappen naar het advies. 4. Advies van Berenschot. 5. Beoogde besturing, organisatiestructuur en ordening Onderwerpen 1. Uitgangspunten voor de organisatie Presentatie aan TOP 50 27 juni 2013 2. Bevindingen op hoofdlijnen Door Jos Buijs 3. Stappen naar het

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL LID RAAD VAN TOEZICHT STICHTING BEVOLKINGSONDERZOEK NOORD GRONINGEN

FUNCTIEPROFIEL LID RAAD VAN TOEZICHT STICHTING BEVOLKINGSONDERZOEK NOORD GRONINGEN FUNCTIEPROFIEL LID RAAD VAN TOEZICHT STICHTING BEVOLKINGSONDERZOEK NOORD GRONINGEN Profiel: Maatschappelijk Ondernemerschap, (Zorg)marketing en Branding Inhoudsopgave 1 Stichting Bevolkingsonderzoek Noord

Nadere informatie

Multidisciplinair samenwerken op de spoedeisende hulp: Betere kansen met SEH-artsen?

Multidisciplinair samenwerken op de spoedeisende hulp: Betere kansen met SEH-artsen? Multidisciplinair samenwerken op de spoedeisende hulp: Betere kansen met SEH-artsen? Mw. drs. C.D. Kathan (RHO, Rijksuniversiteit Groningen), Dr. J.D. Meeuwis (Chirurg, opleider spoedeisende geneeskunde

Nadere informatie

4. Managementstatuut Stichting Openbaar Primair Onderwijs Alblasserwaard/Vijfheerenlanden

4. Managementstatuut Stichting Openbaar Primair Onderwijs Alblasserwaard/Vijfheerenlanden 4. Managementstatuut Stichting Openbaar Primair Onderwijs Alblasserwaard/Vijfheerenlanden Bij de invoering van het model met een Raad van Toezicht is een aanpassing van het managementstatuut noodzakelijk.

Nadere informatie

Opstellen: Samenwerkingsovereenkomst Vakgroep reglement Maatschapsovereenkomst van het collectief met inbreng van maatschappen

Opstellen: Samenwerkingsovereenkomst Vakgroep reglement Maatschapsovereenkomst van het collectief met inbreng van maatschappen 1. Blijven binnen het nieuw te vormen medisch specialistisch bedrijf (MSB) de huidige maatschappen bestaan? Er bestaat geen specifieke noodzaak de specialisten maatschappen als juridische vorm te laten

Nadere informatie

Profiel. Hoofd P&O (0,6-1 fte) 22 december Opdrachtgever Stichting Proceon

Profiel. Hoofd P&O (0,6-1 fte) 22 december Opdrachtgever Stichting Proceon Profiel Hoofd P&O (0,6-1 fte) 22 december 2017 Opdrachtgever Stichting Proceon Voor meer informatie over de functie Marcel ten Berge, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088) 00 868 00 Voor sollicitatie www.leeuwendaal.nl

Nadere informatie

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Organisatie De Meester Duisterhoutschool is een Openbare school voor speciaal- en voortgezet speciaal onderwijs cluster 3. De school

Nadere informatie

Douwe de Vries: Medisch Specialistische Bedrijven zullen zich voor hun nieuwe taken sterk professionaliseren

Douwe de Vries: Medisch Specialistische Bedrijven zullen zich voor hun nieuwe taken sterk professionaliseren Douwe de Vries: Medisch Specialistische Bedrijven zullen zich voor hun nieuwe taken sterk professionaliseren Douwe de Vries is partner van Raadgevers Kuijkhoven en, met Jos Röselaers en Frank Leguijt,

Nadere informatie

I&A Integraal bestuurd

I&A Integraal bestuurd I&A Integraal bestuurd I&A-besturingsmodel samenvatting Datum: 25-04-2014 Versie: 1.0 1 Doelstellingen van het I&A-besturingsmodel De positie van informatievoorziening en automatisering (I&A) de afgelopen

Nadere informatie

Artikel 1 Begripsbepalingen De stichting: de Stichting Openbaar Onderwijs Oost Groningen;

Artikel 1 Begripsbepalingen De stichting: de Stichting Openbaar Onderwijs Oost Groningen; Betreft: Bestuursstatuut SOOOG Artikel 1 Begripsbepalingen De stichting: de Stichting Openbaar Onderwijs Oost Groningen; De raden: de gemeenteraden Raad van Toezicht: het intern toezichthoudend orgaan

Nadere informatie

LID RAAD VAN TOEZICHT (voordracht Cliëntenraad)

LID RAAD VAN TOEZICHT (voordracht Cliëntenraad) STICHTING GELRE ZIEKENHUIZEN LID RAAD VAN TOEZICHT (voordracht Cliëntenraad) Februari 2016 HCG/TK/ES DE ORGANISATIE is met ruim 3.500 medewerkers, 190 medisch specialisten, 300 vrijwilligers en een verzorgingsgebied

Nadere informatie

De geboortezorgorganisatie. Organisatiemodellen integrale geboortezorg

De geboortezorgorganisatie. Organisatiemodellen integrale geboortezorg De geboortezorgorganisatie Organisatiemodellen integrale geboortezorg Presentatie Frederik Schutte 19 mei 2015 Inhoudsopgave 1. Wat en waarom een geboortezorgorganisatie? 2. Stappenplan 3. De modellen

Nadere informatie

Code Goed Bestuur. in het Primair Onderwijs

Code Goed Bestuur. in het Primair Onderwijs Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs Contactgegevens Stichting Hervormde Scholen De Drieslag Jacob Catsstraat 82 3771 GM Barneveld tel. 0342 478243 www.dedrieslag.nl Dhr. A. van den Berkt Algemeen

Nadere informatie

Landelijk Opleidingscompetentieprofiel. Master Physician Assistant

Landelijk Opleidingscompetentieprofiel. Master Physician Assistant Landelijk Opleidingscompetentieprofiel Master Physician Assistant Dit Landelijk Opleidingscompetentieprofiel van de Physician Assistant is tot stand gekomen door samenwerking tussen de 5 PA opleidingen

Nadere informatie

REGLEMENT RAAD VAN BESTUUR KINDERRIJK

REGLEMENT RAAD VAN BESTUUR KINDERRIJK 1 Begripsbepaling REGLEMENT RAAD VAN BESTUUR KINDERRIJK 1.1 In dit reglement van de Raad van Bestuur wordt verstaan: a) Groep: de groep van rechtspersonen waarvan aan het hoofd staat en waarvan op de datum

Nadere informatie

Functieprofiel Manager Leden- en verenigingszaken Aedes

Functieprofiel Manager Leden- en verenigingszaken Aedes Functieprofiel Manager Leden- en verenigingszaken Aedes Aedes Manager Leden- en verenigingszaken Woningcorporaties zorgen ervoor dat ruim 2,4 miljoen huishoudens in Nederland goed kunnen wonen en zij dragen

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

De opgave. Drie gelijkwaardige gemeenten Sterke lokale identiteit Bestuur dicht bij bevolking Bestaande samenwerkingsvormen

De opgave. Drie gelijkwaardige gemeenten Sterke lokale identiteit Bestuur dicht bij bevolking Bestaande samenwerkingsvormen De opgave + Drie gelijkwaardige gemeenten Sterke lokale identiteit Bestuur dicht bij bevolking Bestaande samenwerkingsvormen - Kwetsbare eigen organisatie Beperkte investeringsbudgetten Onvoldoende slagkracht

Nadere informatie

April 2016 Spaarne Gasthuis Academie 1

April 2016 Spaarne Gasthuis Academie 1 Stage LEIDERSCHAP EN MANAGEMENT VOOR AIOS Tags Ziekenhuis Locaties Specialisme Duur Korte beschrijving stage Reactie aios Professionele identiteit, leiderschap, ziekenhuisorganisatie, ziekenhuismanagement,

Nadere informatie

Code Goed Bestuur in het primair onderwijs

Code Goed Bestuur in het primair onderwijs Code Goed Bestuur in het primair onderwijs (Versie 1 augustus 2017) I. Algemene bepalingen Artikel 1 - Begripsbepalingen In deze code wordt verstaan onder: a) Wet: de Wet op het Primair Onderwijs dan wel

Nadere informatie

rv 321 RIS 79718_ Initiatief-raadsvoorstel 12 oktober 2000 Verzelfstandiging openbaar onderwijs Inleiding

rv 321 RIS 79718_ Initiatief-raadsvoorstel 12 oktober 2000 Verzelfstandiging openbaar onderwijs Inleiding rv 321 RIS 79718_001019 Initiatief-raadsvoorstel 12 oktober 2000 Verzelfstandiging openbaar onderwijs Inleiding Op het terrein van het lokaal onderwijsbeleid is in de afgelopen jaren veel veranderd. De

Nadere informatie

Vacaturetekst. Voorzitter en twee leden Raad van Toezicht. Stichting Noventa Onderwijs. Buitenpost

Vacaturetekst. Voorzitter en twee leden Raad van Toezicht. Stichting Noventa Onderwijs. Buitenpost Vacaturetekst Voorzitter en twee leden Raad van Toezicht Stichting Noventa Onderwijs Buitenpost Hengelo, 20 november 2017 Inhoudsopgave 1. Informatie over de Stichting Noventa Onderwijs 2 1.1 Algemeen

Nadere informatie

Op weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma

Op weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor

Nadere informatie

Het toezichthoudend orgaan van de Stichting Bestuur Ziel<enhuisgroep Twente (ZGT) is de Raad van Toezicht.

Het toezichthoudend orgaan van de Stichting Bestuur Ziel<enhuisgroep Twente (ZGT) is de Raad van Toezicht. 2St ruw Verslag Raad van Toezicht 2014 Het toezichthoudend orgaan van de Stichting Bestuur Ziel

Nadere informatie

6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende?

6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? 6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? Congrescentrum Koningshof Veldhoven, 17 april 2013 Oscar van Duinen Onderwerpen I. Omgeving en veranderingen II. Positie van de labmanager III.

Nadere informatie

Samenwerking decentraal: opdracht in het sociaal domein

Samenwerking decentraal: opdracht in het sociaal domein Samenwerking decentraal: opdracht in het sociaal domein Floris Bannink Il Shik Sloover 13 maart 2013 1 Agenda - Introductie - Inleiding - Modellen - Uw randvoorwaarden - Casus - Inhoudelijk - Afwegingskader

Nadere informatie

Aanleiding. Context: Krimp van beschikbare middelen en mensen Bestuurlijke doelstelling = optimaal digitaal en basis op orde

Aanleiding. Context: Krimp van beschikbare middelen en mensen Bestuurlijke doelstelling = optimaal digitaal en basis op orde Aanleiding Professionaliseringsprogramma sector Bedrijfsvoering, onderbouwd met 2 onderzoeken uit 2013: IT-scan door Ernst en Young Analyse en advies I&A-organisatie door BoerCroon Context: Krimp van beschikbare

Nadere informatie

BELEID EN UITVOERING Hoe ontwikkelen wij beleid? Commissie Bestuur 12 januari 2012

BELEID EN UITVOERING Hoe ontwikkelen wij beleid? Commissie Bestuur 12 januari 2012 BELEID EN UITVOERING Hoe ontwikkelen wij beleid? Commissie Bestuur 12 januari 2012 Programma Doel presentatie Algemene informatie over het project (Doelstellingen en aanpak) Knelpunten (proces en inhoud)

Nadere informatie

BBB en Deugdelijk Bestuur binnen de Vlaamse Overheid Werkgroep I - Beleidsraad en Managementcomité

BBB en Deugdelijk Bestuur binnen de Vlaamse Overheid Werkgroep I - Beleidsraad en Managementcomité BBB en Deugdelijk Bestuur binnen de Vlaamse Overheid Werkgroep I - Beleidsraad en Managementcomité Marc MORRIS, Secretaris-Generaal SBOV-Studiedag, Vlaams Parlement, 7 mei 2009 Organisatiestructuur Beleidsdomein

Nadere informatie