Een alternatief: het medisch professioneel bedrijf

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Een alternatief: het medisch professioneel bedrijf"

Transcriptie

1 Een alternatief: het medisch professioneel bedrijf INLEIDING Per 1 januari 2015 wordt de integrale bekostiging van medisch specialistische zorg ingevoerd. Dit vraagt een herziening van het model met vrije vestiging (veelal maatschappen) met individuele toelatingsovereenkomsten waarin medisch specialist en ziekenhuis opereren. In het merendeel van de ziekenhuizen lijkt het samenwerkingsmodel eerste keuze te zijn van in ieder geval de medische specialisten. In dit artikel willen wij een alternatief model toelichten. Niet omdat wij vinden dat het samenwerkingsmodel niet deugt en dit alternatief hét juiste model is, maar om een reëel alternatief naast het samenwerkingsmodel te zetten. HET SAMENWERKINGSMODEL NADER BEKEKEN Wat houdt het samenwerkingsmodel in? Kort gezegd betekent dit samenwerkingsmodel dat medisch specialisten zich naast het ziekenhuis organiseren in een apart medisch bedrijf. Dit bedrijf is een eigen juridische en fiscale onderneming. Het kent een eigen bestuur en management, heeft klanten, doet investeringen, heeft personeel in dienst, loopt debiteurenrisico en moet voldoen aan alle geldende wet- en regelgeving (fiscaal, Arbo, governance, ondernemingsraad et cetera). Dit medisch bedrijf sluit leveringscontracten af met het ziekenhuis. Deze contracten worden uitonderhandeld op diverse aspecten zoals prijs, volume en kwaliteit van de te leveren diensten (zowel directe patiëntenzorg, als andere zaken zoals betrokkenheid in commissies, managementparticipatie, deskundigheidsontwikkeling, leveringscondities et cetera). In veel ziekenhuizen lijkt het samenwerkingmodel het eerste voorkeursmodel. Wat maakt dit samenwerkingsmodel aantrekkelijk? Het model lijkt in eerste instantie erg op het huidige model van de stafmaatschap, waarin de dokters zelfstandig, naast het ziekenhuis zijn georganiseerd. Het medisch bedrijf voelt als een vervolgstap op een reeds ingeslagen weg. Wellicht nog belangrijker is een aantal financiële aspecten. Dit model is interessant omdat het de vrije vestiging, en daarmee een fiscaal voordeel, kan waarborgen. Daarnaast kan de goodwill worden meegenomen naar de nieuwe onderneming en wordt men niet geconfronteerd met een afrekening door de fiscus in verband met staking van de onderneming. Ook kan in deze constructie (mogelijk) een inkomensniveau worden gehandhaafd dat boven AMS-niveau ligt en buiten de werking van de Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT) kan blijven. Tenslotte wordt als belangrijk voordeel gezien dat de medisch specialisten hun autonomie ten opzichte van het ziekenhuisbestuur behouden. In veel ziekenhuizen heerst nog steeds een wij-zij cultuur en artsen voelen er weinig voor om zich te onderwerpen aan een gezagsrelatie van een lekenbestuur. Op basis van voorgaande is de populariteit van het samenwerkingsmodel goed verklaarbaar. Maar elk model heeft voor- en nadelen. Hoe zit dat met dit samenwerkingsmodel? Waar zitten de mitsen en maren? Ten eerste is de vraag of de genoemde voordelen wel zo valide zijn. Op het eerste oog lijkt het samenwerkingsmodel wellicht op een verdere uitwerking van de vroegere stafmaatschap, maar er zijn wel degelijk grote verschillen. Zo moet er bijvoorbeeld een échte onderneming worden ingericht, met echt ondernemersrisico en met een adequate besturingsstructuur. Er gaan immers door allerlei partijen, zoals het ziekenhuis, financiers, verzekeraars, fiscus, en

2 diverse inspecties, eisen gesteld worden aan deze onderneming. Dit noodzaakt tot een professionele besturing, beleidsontwikkeling en uitvoering, waardoor de autonomie van vakgroepen/specialisten aanzienlijk beperkt zal worden. Een professionele besturing en uitvoeringsorganisatie betekent management, hiërarchie en bureaucratie. Zaken waar medische staven nog maar beperkt ervaring mee hebben en waarvoor wellicht professionele bestuurders en managers moeten worden aangetrokken. De vermeende financiële voordelen zijn zeer onzeker. Benodigde systemen en voorzieningen (administratief, personeel, management et cetera) zullen leiden tot substantiële overheadkosten. Bovendien zullen er juridische, fiscale en accountantskosten gemaakt moeten worden in het kader van de onderneming en de contractering met het ziekenhuis. De fiscale voordelen zijn er (mits aan voorwaarden wordt voldaan), maar constructies voor (fictief) ondernemerschap worden door politiek en fiscus zeer kritisch gevolgd. Het samenwerkingsmodel kan weliswaar vooraf worden beoordeeld, maar de feitelijke toetsing vind achteraf plaats op basis van de feiten en omstandigheden. Een mogelijk voordeel is dat de waarde van de onderneming (en van de goodwill) zich positief kan ontwikkelen. Maar dit is geen zekerheid, en er staan risico s tegenover, zoals het debiteurenrisico, investeringen, personele risico s, en risico s en kosten rond interne conflicten, disfunctioneren, overtolligheid e.d. Tenslotte kan ten aanzien van de WNT worden opgemerkt dat het hoogst onzeker is of de medisch specialist in het samenwerkingsmodel veilig is, of veiliger dan in een dienstverband, als de maatschappelijke druk op topinkomens in de (semi)publieke sector aanhoudt. Temeer daar het ministerie reeds heeft laten weten dat beloningsverschillen tussen artsen in dienstverband en vrijgevestigden niet wenselijk zijn. Kortom, de financiële voordelen van het samenwerkingsmodel zijn wellicht beperkt, onzeker en met risico s omkleed. Ten tweede is er fundamenteler risico waar door vele externe partijen zoals verzekeraars en banken op gewezen wordt, namelijk de bestuurbaarheid van het samenwerkingsmodel. Het risico, zo menen critici, is dat het ziekenhuis en het medische bedrijf zich los van elkaar gaan ontwikkelen en in een NS-Prorail scenario terechtkomen. In de kern is het samenwerkingsmodel immers een business to business dienstverleningsmodel, waarin het medisch bedrijf en het ziekenhuis als onderhandelingspartners aan tafel zitten. Het is evident dat belangen daarbij niet altijd gelijkgericht zullen zijn. Met het medisch bedrijf ontstaat een zelfstandige onderneming, met eigen belangen en een eigen dynamiek. De vraag is hoe een adequate (gezamenlijke?) sturing vorm moet krijgen op allerlei gebieden, zoals kwaliteit en veiligheid, aanpak van crisis en (functionerings)problemen, externe vertegenwoordiging, reorganisaties, strategisch beleid. De bestuurlijke complexiteit van dit model brengt de nodige transactiekosten met zich mee, en zou de benodigde slagvaardigheid, innovatie en ondernemerschap die nodig is om de medisch specialistische zorg verder te ontwikkelen, kunnen compliceren en vertragen. Daarbij is immers een goed samenspel tussen medici en ziekenhuismanagers van cruciaal belang. Ook de samenhang en afstemming tussen de medische onderneming en specialisten in dienstverband met het ziekenhuis vormen een aandachtspunt. Het is niet gezegd dat de genoemde mitsen en maren allemaal tot knelpunten of problemen zullen leiden. Er zijn natuurlijk oplossingen mogelijk. In eerdere publicaties 1 hebben wij gewezen op het belang en de mogelijkheid om op de drie B s (bestuur, beleid en belangen) te integreren. 1 Medisch specialist, pak nu uw bestuurlijke rol. Medisch contact nr. 29/30 17 juli En integreren en differentiëren. DAMHUISELSHOUTVERSCHURE - EEN ALTERNATIEF: HET MEDISCH PROFESSIONEEL BEDRIJF P A G I N A 2

3 HET ALTERNATIEF Maar de genoemde risico s en complicaties legitimeren ook om na te denken over mogelijke alternatieven. Daarbij kan gekeken worden naar besturingsmodellen zoals die bij andere professionele serviceorganisaties zoals adviesbureaus, accountants, juristen, architecten e.d. gebruikt worden. Kenmerkend voor deze organisaties is dat hun kernproces wordt uitgevoerd door hoogopgeleide professionals. Het unieke karakter van dit hooggespecialiseerde werk vraagt professionele kennis en inbreng in management en op bestuurlijk niveau, en veelal ook in het eigenaarschap van het bureau. Daarbij speelt ook de reputatie en externe profilering een rol. Voor klanten en andere stakeholders is het professionele gezicht van de onderneming van belang. Men doet zaken met een adviesbureau waar adviseurs het gezicht naar buiten zijn, en niet professionele bestuurders of managers. In deze professional servicefirms heeft met betrekking tot bestuur en management afgelopen decennia overigens wel een professionaliseringsslag plaatsgevonden, zowel qua besturingsstructuren als qua bemensing (competenties). Niet iedere accountant of jurist is immers vanzelf een goede bestuurder of manager. Medisch specialistische zorg past goed in dit plaatje van 'professional servicefirm'. Het lijkt niet meer dan logisch dat medisch specialisten verantwoordelijkheid nemen en krijgen in de besturing van het ziekenhuis. Diverse recente rapporten wijzen weer in die richting 2. Ook in de externe profilering van het medisch specialistische bedrijf, naar verzekeraars, verwijzers, patiënten e.d, zullen zij meer kunnen en moeten betekenen. Hoewel er in de jaren 90 wel stappen in de richting van meer managementparticipatie zijn gezet 3, is dit in veel ziekenhuizen blijven hangen bij medezeggenschap in de vorm van managementparticipatie op operationeel en tactisch niveau. Deels heeft dit te maken met medisch specialisten zelf, die er onvoldoende in zijn geslaagd hun interne besturing te professionaliseren. Met name mandatering en acceptatie van hiërarchie in eigen geledingen lag en ligt moeilijk. Van de kant van ziekenhuizen is er wellicht ook onvoldoende ruimte geboden om medisch specialisten daadwerkelijk verantwoordelijkheden en bevoegdheden toe te kennen, en dat ook op tactisch/strategisch niveau. HET MEDISCH PROFESSIONEEL BEDRIJF Het alternatief model dat hier wordt gepresenteerd vindt zijn inspiratie in de modellen van de genoemde (andere) professionele dienstverlenende organisaties (professional servicefirms) zoals accountantskantoren, adviesbureaus, notarissen, architectenbureaus e.d. Ziekenhuizen delen namelijk een aantal wezenlijke kenmerken met deze dienstverleners: De dienstverlening is gebaseerd op intellectual capital, dat wil zeggen hoogwaardige en zich ontwikkelende kennis en ervaring op hbo- en wo-niveau. De diensten worden geleverd door zogenoemde professionals, hoogopgeleide personen met gespecialiseerde kennis en vaardigheden en specifieke persoonskenmerken; de professionals zijn doorgaans lid van een beroepsorganisatie met eigen beroepscodes en gericht op verdere professionalisering. De dienstverlening kenmerkt zich door frequent contact (en meer of minder samenwerking) met klanten op uiteenlopende momenten in het proces van dienstverlening. 2 Rapport Medisch specialist 2015, Commissie Hilders en het visiedocument van de OMS Medisch specialist Zie Commissie Biesheuvel en Commissies Montfoort I en II DAMHUISELSHOUTVERSCHURE - EEN ALTERNATIEF: HET MEDISCH PROFESSIONEEL BEDRIJF P A G I N A 3

4 De dienstverlening gaat uit van maatwerk (soms (mede) op basis van gestandaardiseerde dienstverlening) voor klanten. Ook de zeven strategische kenmerken van de professional servicefirm of the future 4 lijken voor ziekenhuizen relevant: unieke reputatie in de markt differentiatie tussen klantgroepen klantoriëntatie op alle niveaus netwerkorganisatie partnerships met strategische klanten continue innovatie van dienstverlening technologie als driver. Het model dat hier wordt gepresenteerd kent het dienstverband als juridische grondvorm. Dit biedt namelijk de mogelijkheid om medisch specialisten daadwerkelijk statutair bestuurlijke en managerial bevoegdheden en verantwoordelijkheden in de managementlijn van het ziekenhuis toe te kennen. Iets dat vanuit een samenwerkingsmodel vanuit governance oogpunt onmogelijk is, tenzij dubbelconstructies worden bedacht bijvoorbeeld in de vorm van personele unies; maar dan gaat het om gescheiden verantwoordelijkheden in twee parallelle systemen. Met het dienstverband als grondvorm kunnen de verschillende rollen van medisch specialisten (aandeelhouder, bestuurder, manager en professional) helder worden onderscheiden en kan een zekere professionalisering plaatsvinden. Qua besturingsstructuur kan dit er als volgt uit zien. Op niveau van raad van bestuur worden medisch specialisten aangesteld als statutair (co-) bestuurder. Zij zijn dus medeverantwoordelijk en bevoegd op de vijf bestuurlijke domeinen die een professional servicefirm kent (Van Wanrooij, 2005): identiteitsbepaling (missie, corporate values) ambassadeur (netwerken, fundraising) verantwoording (decision control) strategiebepaling (strategisch beleid, portfoliobepaling e.d.) aansturings- en coördinatierol (structureren units, bewaken resultaten, benoemen/begeleiden managers, financiële sturing). Deze medisch bestuurders hebben een lijnverantwoordelijkheid en -bevoegdheid naar de medisch specialistische afdelingen of RVE s. Om ervoor te zorgen dat deze medisch bestuurders binding houden met het primair proces en de medisch professionals in het ziekenhuis, is het van belang dat zij hun praktijk parttime kunnen blijven voortzetten. Het advies is ook om te werken met tijdelijke aanstellingen. Naast deze medisch bestuurders is een (of meer) professionele bestuurder aangesteld. Hiermee wordt bestuurlijke ervaring en continuïteit geborgd. Er zal gekeken moeten worden naar de benodigde competenties en binnen de raad van bestuur zal een passende verdeling van aandachtsgebieden worden gemaakt; dit laat overigens de collegiale bestuurlijke verantwoordelijkheid van iedere bestuurder voor het totaal onverlet. Voor de aanstelling van de medisch bestuurders wordt een voordrachtsprocedure gehanteerd vanuit de Medische Raad (zie later) en zal een selectie plaatsvinden door een commissie waar de zittende raad van bestuur in vertegenwoordigd is. De uiteindelijke aanstelling is een verantwoordelijkheid van de raad van toezicht of raad van commissarissen. Deze vervult immers de werkgeversrol voor de raad van bestuur. 4 Prof. dr. F.E. Kwakman, 7 juni 2007 DAMHUISELSHOUTVERSCHURE - EEN ALTERNATIEF: HET MEDISCH PROFESSIONEEL BEDRIJF P A G I N A 4

5 In het stichtingsmodel met een raad van toezicht kan worden bezien in welke mate daar een medisch specialistische inbreng gewenst is en hoe deze vorm krijgt. De raad van toezicht heeft tot taak toe te zien op het bestuur en beleid van de stichting in relatie tot haar maatschappelijke taak en omgeving. Dit vraagt dus een goede balans aan perspectieven en deskundigheden. Er wordt wel gedacht aan een voordrachtsrecht vanuit de medische raad (hierover later meer) voor één of twee toezichthouders. Dit kan echter strijdig zijn met de gewenste onafhankelijkheid van een raad van toezicht. Beter is wellicht om de Medische Raad een adviserende rol te geven in het opstellen van profielen en bij de benoeming. Een gelijke overweging kan spelen bij eventueel eigendom of aandeelhouderschap van artsen in het ziekenhuis. Indien winstuitkering, onder condities, wettelijk mogelijk gemaakt wordt, kunnen hiermee gelijkgerichte financiële prikkels gecreëerd worden. Wellicht nog belangrijker dan dat, is het mentale eigenaarschap en commitment dat hiermee ontstaat van dokters bij hun ziekenhuis. Een deelbelang, bijvoorbeeld via een maatschap, coöperatie of BV waarin (een deel van) de medisch specialisten deelnemen is goed denkbaar. Binnen dergelijke maatschappen of BV s kan desgewenst een differentiatie plaatsvinden in zeggenschap. Door middel van aandelencertificaten kunnen vennoten bijvoorbeeld wel meedelen in de winst, maar zonder zeggenschap. Ook in het management kunnen medisch specialisten een daadwerkelijke lijnverantwoordelijkheid krijgen. Dit kan in de vorm van eenhoofdig management (medicus in the lead) waarbij deze ondersteund wordt door een manager of managementassistent met bedrijfskundige en eventueel verpleegkundige competenties. Ook kan gekozen worden voor een meerhoofdig integraal management, of duomanagement, waarbij de medicus en de bedrijfsvoeringmanager gezamenlijk integraal verantwoordelijk zijn. De medisch managers samen vormen het (medisch) managementoverleg waar ziekenhuisbrede beleidsmatige afstemming kan plaatsvinden. In de beleidsontwikkeling heeft dit managementoverleg een belangrijke rol op tactisch en strategisch niveau. Medisch specialisten zijn als professionals georganiseerd in vakgroepen die met een hoge mate van zelfsturing, professioneel kunnen samenwerken. en kunnen disciplinegericht worden gevormd, maar er kunnen, door het verdwijnen van financiële maatschapbelangen, ook multidisciplinaire teams rond ziektebeelden gevormd worden. De vakgroep heeft een belangrijke adviserende en coördinerende rol binnen de afdeling of RVE. De medisch manager is voorzitter van de vakgroep en de samenwerking en besluitvorming van de vakgroep is goed gereglementeerd. Zoals gezegd is er in juridische zin sprake van een dienstverbandmodel. Qua honorering wordt uitgegaan van een marktconform vast basissalaris. Daarin kan eventueel een differentiatie (junior/medior/senior) aangebracht worden. Boven dat basissalaris kunnen toeslagen of resultaatafhankelijke beloningen worden afgesproken die gekoppeld kunnen worden aan beleidsprioriteiten, zoals kwaliteit, productie, innovatie e.d. Een koppeling naar prestaties van een RVE en het ziekenhuis als geheel zorgen voor een convergentie van belangen. De totale loonsom zou vergelijkbaar kunnen zijn aan hetgeen momenteel aan honorering wordt uitgekeerd. Bij eigendomsparticipatie, waarbij (een deel van de) medisch specialisten partner of vennoot wordt, is in de toekomst daarnaast ook winstuitkering mogelijk. De medische staf in de huidige vorm, met de huidige rol en het huidige takenpakket, verdwijnt. Diverse taken die nu bij de medische staf liggen, zoals medezeggenschap op strategisch beleid en bedrijfsvoering, en verantwoordelijkheden op het gebied van kwaliteit en veiligheid (denk aan IFMS) worden immers belegd in de lijn, bij de medisch managers en medisch bestuurders. DAMHUISELSHOUTVERSCHURE - EEN ALTERNATIEF: HET MEDISCH PROFESSIONEEL BEDRIJF P A G I N A 5

6 Hiermee is de integraliteit van management en bestuur gewaarborgd. Op ziekenhuisniveau vormen alle medisch specialisten samen wel een medische raad (of een medische staf nieuwe stijl ). Deze medische raad heeft als kerntaken om interne communicatie en afstemming op relevante onderwerpen te faciliteren. Daarnaast kan de medische raad de specifieke (beroeps)belangen van de medisch specialisten behartigen. Ook kan via deze medische raad bijvoorbeeld de voordracht van medisch bestuurders en medisch managers georganiseerd worden. Ten behoeve van een goede afstemming kan een personele unie gevormd worden tussen de medisch bestuurders en een deel van het bestuur van de medische raad, zoals ook op onderliggend niveau (medisch manager en voorzitter vakgroep). De voorzitter en op zijn minst een of twee leden vallen buiten deze personele unie, om te voorkomen dat er ontransparante rolconflicten ontstaan. Er kan ook gekozen worden om, in het kader van onafhankelijkheid, een strikte scheiding te hanteren tussen de bestuursfuncties. AVA RvT / RvC BV / maatschap RvB Medische raad Voorzitter RvB (professioneel bestuurder) Medisch bestuurder Medisch manager Bedrijfsvoeringsmanager Bedrijfsvoeringsmanager Afdelingen /RVE s (poli)kliniek, functieafdeling, secretariaat, etc. Cliëntenraad Medisch bestuurder Medisch manager Afdelingen /RVE s (poli)kliniek, functieafdeling, secretariaat, etc. Ondernemingsraad Bestuurder Managers Facilitaire afdelingen Medezeggenschap (professioneel bestuurder) Managers Stafafdelingen P&O, EAD, etc. Managementoverleg DE VOORDELEN Bovenstaande moet natuurlijk op een aantal punten verder ingevuld en uitgewerkt worden, passend bij de specifieke situatie van het ziekenhuis. Maar duidelijk is dat een geïntegreerde ziekenhuisorganisatie ontstaat waarin dokters een hele goede positie hebben. Zij dragen (mede) verantwoordelijkheid en hebben ook bevoegdheden en zeggenschap in de besturing van het ziekenhuis. Een directe, effectieve inbreng van medisch inhoudelijke kennis en inzichten met betrekking tot de core business, is zowel strategisch, tactisch als operationeel van grote waarde. De kwaliteit van de besturing van het ziekenhuis, innovatie, ondernemerschap en de executiekracht zijn hierbij gebaat. In een omgeving met meer DAMHUISELSHOUTVERSCHURE - EEN ALTERNATIEF: HET MEDISCH PROFESSIONEEL BEDRIJF P A G I N A 6

7 marktwerking en selectieve inkoop een belangrijk punt. Door de integratie ontstaat een helder en eenvoudig besturingsmodel, met een heldere, verantwoorde governance, en eenduidige externe verantwoording en vertegenwoordiging. Het model is relatief eenvoudig en snel te ontwikkelen. Alle artsen zijn in dienstverband, met bijbehorende zekerheden en voorzieningen (pensioen, arbeidsongeschiktheid, WW). Er zijn geen arbeidsrechtelijke verschillen tussen de artsen en dus geen verschillen in beloningsprikkels. Wel is functiedifferentiatie mogelijk, en kunnen er loopbaanpaden en leeftijdsbewust personeelsbeleid vorm gegeven worden. Door het wegvallen van goodwill is arbeidsmobiliteit tussen ziekenhuizen, of deeltijdcontracten, gemakkelijk mogelijk. De belangrijkste voordelen voor de medisch specialist op een rijtje: directe zeggenschap en invloed in de ziekenhuisorganisatie de financiële zekerheden van het dienstverband geen verschillende bloedgroepen van artsen in het ziekenhuis eventueel mogelijkheden om (mede-)eigenaar te worden. DE RANDVOORWAARDEN Om van bovenstaand model een reële aantrekkelijke optie te maken, vraagt een aantal randvoorwaardelijke zaken de aandacht. AMS: er zal een passende honoreringstructuur geboden moeten worden die loon naar werken biedt. Overigens is het zeer wel mogelijk om locaal aanvullende afspraken te maken bovenop de AMS (AMS+). Goodwill: voor de goodwill kunnen locale oplossingen bedacht worden (bijvoorbeeld een in- uitgroeiregeling), waarbij een beroep gedaan kan worden op een landelijk transitiefonds. Dit fonds biedt een tegemoetkoming van ,- per specialist, zo lang de voorraad strekt. WNT 5 : landelijke partijen zouden moeten bewerkstelligen dat medisch specialisten ook na 2017 buiten de werkingssfeer van WNT zullen vallen. Hierbij moet worden opgemerkt dat wanneer medisch specialisten onverhoopt vanaf 2018 wel onder de werkingssfeer zouden vallen, dit ongetwijfeld zal worden doorgetrokken naar vrijgevestigd medisch specialisten. Bij invoering van de WNT (2018) geldt verder dat bestaande afspraken vervolgens 4 jaar worden gerespecteerd (2022) en er daarna een afbouw zal plaatsvinden in 3 jaar (2025). De huidige bestuurders en managers zullen ruimte moeten bieden en moeten samenwerken met medisch (co-)bestuurders en medisch managers. Er zal een (kleine) groep medici moeten zijn die zich willen bekwamen en zich de benodigde bestuurlijke en managementcompetenties eigen willen maken. TOT SLOT Het besturingsmodel dat in dit artikel wordt geschetst biedt kansen voor medisch specialisten en ziekenhuizen om tot een eenduidig en geïntegreerde besturing van de ziekenhuisorganisatie te komen. In een tijd waarin steeds hogere eisen gesteld worden aan de slagvaardigheid en concurrentiekracht van ziekenhuizen een niet te onderschatten belang. 5 Wet Normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector DAMHUISELSHOUTVERSCHURE - EEN ALTERNATIEF: HET MEDISCH PROFESSIONEEL BEDRIJF P A G I N A 7

8 Daarmee is niet gezegd dat dit model het enige model is. Het is aan medisch specialisten en ziekenhuisbestuurders om gezamenlijk de keuze te maken voor een model dat past bij de lokale wensen en voorkeuren. Maar wel een keuze waarin de verschillende opties zorgvuldig op hun merites worden beoordeeld. Het inrichten van een nieuw besturingsmodel kost veel tijd, geld en energie. Laat het dan een investering zijn in een toekomstbestendig model dat bijdraagt aan de continuïteit van het ziekenhuis en vooral: een goed georganiseerde, kwalitatief goede patiëntenzorg. September 2014 ir. Hemmo Huijsmans (partner DamhuisElshoutVerschure) DAMHUISELSHOUTVERSCHURE - EEN ALTERNATIEF: HET MEDISCH PROFESSIONEEL BEDRIJF P A G I N A 8

Medisch specialist 2015 Een werkbaar samenwerkingsmodel

Medisch specialist 2015 Een werkbaar samenwerkingsmodel Medisch specialist 2015 Een werkbaar samenwerkingsmodel Een werkbaar samenwerkingsmodel Achtergrond In een groot aantal ziekenhuizen wordt het samenwerkingsmodel uitgewerkt Motieven daarvoor zijn: - behoud

Nadere informatie

Metamorfose van de medische staf? Veranderende rol/positie van medisch specialisten i.r.t. het ziekenhuis

Metamorfose van de medische staf? Veranderende rol/positie van medisch specialisten i.r.t. het ziekenhuis Metamorfose van de medische staf? Veranderende rol/positie van medisch specialisten i.r.t. het ziekenhuis Maart 2013 Inhoud Aanleiding en urgentie Drie rapporten: - De medisch specialist 2015 - Gezond

Nadere informatie

Medisch specialist 2015 Varianten bestuursmodellen

Medisch specialist 2015 Varianten bestuursmodellen Medisch specialist 2015 Varianten bestuursmodellen 2015: naar verdere integratie? Medische staf Medische staf Medische staf Ziekenhuis Medisch bedrijf Ziekenhuis Ziekenhuis Co-existentie Afstemming Samenwerking

Nadere informatie

VOF als besturingsmodel onderbelicht in OMS/NVZ plan

VOF als besturingsmodel onderbelicht in OMS/NVZ plan VOF als besturingsmodel onderbelicht in OMS/NVZ plan 1. Inleiding In het kader van de route naar integrale bekostiging 2015 zijn een aantal besturingsmodellen de revue gepasseerd, die variëren van loondienst

Nadere informatie

Opstellen: Samenwerkingsovereenkomst Vakgroep reglement Maatschapsovereenkomst van het collectief met inbreng van maatschappen

Opstellen: Samenwerkingsovereenkomst Vakgroep reglement Maatschapsovereenkomst van het collectief met inbreng van maatschappen 1. Blijven binnen het nieuw te vormen medisch specialistisch bedrijf (MSB) de huidige maatschappen bestaan? Er bestaat geen specifieke noodzaak de specialisten maatschappen als juridische vorm te laten

Nadere informatie

Powerclass New contract management Promotheus Healtcare. Klaas Meersma Advocaat Zorg en Farma 7 december 2015

Powerclass New contract management Promotheus Healtcare. Klaas Meersma Advocaat Zorg en Farma 7 december 2015 Powerclass New contract management Promotheus Healtcare Klaas Meersma Advocaat Zorg en Farma 7 december 2015 Stelling Het MSB voegt onnodige en ongewenste juridsche complexiteit toe aan de ziekenhuisorganisatie

Nadere informatie

FAQ Medisch Specialist 2015

FAQ Medisch Specialist 2015 FAQ Medisch Specialist 2015 Bij medisch specialisten in dienstverband leven tal van vragen rondom de integrale bekostiging en de consequenties van ontwikkelde organisatiemodellen voor 2015. Dit document

Nadere informatie

Best of both worlds? De weg naar succesvol comanagement

Best of both worlds? De weg naar succesvol comanagement Best of both worlds? De weg naar succesvol comanagement SUCCES NIET VERZEKERD Het managen van medisch specialistische zorg vraagt niet alleen managementkennis maar ook medisch specialistische inhoudskennis.

Nadere informatie

ZIEKENHUISORGANISATIE EN MEDISCHE STAF; TOGETHER APART

ZIEKENHUISORGANISATIE EN MEDISCHE STAF; TOGETHER APART ZIEKENHUISORGANISATIE EN MEDISCHE STAF; TOGETHER APART Drs. H. Beijer en drs. R. Paquay, partners organisatieadviesbureau DamhuisElshoutVerschure 1 In het ziekenhuis zijn twee systemen te onderscheiden:

Nadere informatie

Scenario s samenwerking in de regio

Scenario s samenwerking in de regio Scenario s samenwerking in de regio Opmerkingen vooraf: * Drie varianten naast elkaar gezet; 1. Gemeente blijft zelfstandig verder gaan; 2. Samenwerking BCH met 3D brede blik (dus vizier is vanuit gehele

Nadere informatie

Veranderd speelveld na invoer integrale bekostiging, oprichting MSB en taakherschikking

Veranderd speelveld na invoer integrale bekostiging, oprichting MSB en taakherschikking Veranderd speelveld na invoer integrale bekostiging, oprichting MSB en taakherschikking Bart Boll Nijmegen, 01-10-2015 Disclosure Vaatchirurg Voorzitter MSB CWZ 2002 opleider Nurse Practitioner waarmee

Nadere informatie

Tijdelijk Lid Raad van Bestuur Transitieopdracht voor 1 tot 2 jaar Jeugdformaat

Tijdelijk Lid Raad van Bestuur Transitieopdracht voor 1 tot 2 jaar Jeugdformaat Profiel Tijdelijk Lid Raad van Bestuur Transitieopdracht voor 1 tot 2 jaar Jeugdformaat 4 december 2015 Opdrachtgever Jeugdformaat Voor meer informatie over de functie Douwe Wijbenga en Jeannette van der

Nadere informatie

Naar een Raad van Toezicht. Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland

Naar een Raad van Toezicht. Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland Naar een Raad van Toezicht Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland April 2011 0 Inhoud Naar een Raad van Toezicht... 0 1. Waarom een Raad van Toezicht- model?... 2 2.

Nadere informatie

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Profiel Manager Financiën en Bedrijfsvoering 16 juni 2016 Opdrachtgever Cosis Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Voor sollicitatie www.cosis.nu/vacatures rvb@cosis.nu Promens Care en NOVO

Nadere informatie

Profielschets lid Raad van Toezicht SMO Traverse Tilburg

Profielschets lid Raad van Toezicht SMO Traverse Tilburg Profielschets lid Raad van Toezicht SMO Traverse Tilburg Oktober 2015 1 Traverse, thuis in opvang en begeleiding, missie Traverse is een Stichting voor maatschappelijke opvang in Midden-Brabant en organiseert

Nadere informatie

Oplegger bij "Akkoord fiscale behandeling samenwerking medisch specialisten/ziekenhuizen vanaf 1-1-2015"

Oplegger bij Akkoord fiscale behandeling samenwerking medisch specialisten/ziekenhuizen vanaf 1-1-2015 Oplegger bij "Akkoord fiscale behandeling samenwerking medisch specialisten/ziekenhuizen vanaf 1-1-2015" Bijgaand treft u de brief van de NVZ vereniging van ziekenhuizen (NVZ) en de Orde van Medisch Specialisten

Nadere informatie

Ruimte voor Ontwikkeling

Ruimte voor Ontwikkeling hbo centres of expertise mbo centra voor innovatief vakmanschap Ruimte voor Ontwikkeling Bijlage 7 Overzicht governance varianten inrichting Centra Bijlage bij advies Commissie Van der Touw, juni 2013

Nadere informatie

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA Profiel Raad van Toezicht Stichting de Woonmensen/ KWZA KP 14 november 2012 1 Inleiding Uitgangspunt voor de bezetting van de Raad van Toezicht is, dat deze bestaat uit generalisten die gezamenlijk een

Nadere informatie

Profiel raad van toezicht Jeroen Bosch Ziekenhuis

Profiel raad van toezicht Jeroen Bosch Ziekenhuis BIJLAGE A Profiel raad van toezicht Jeroen Bosch Ziekenhuis Dit profiel is vastgesteld op 28 mei 2013 op grond van het bepaalde in artikel 3.1 van het reglement van de raad van toezicht. 1. Profiel raad

Nadere informatie

Scenario en timing inrichting niet-transparant samenwerkingsmodel

Scenario en timing inrichting niet-transparant samenwerkingsmodel Scenario en timing inrichting niet-transparant samenwerkingsmodel Dit memo is relevant voor alle collectieven die een samenwerkingsmodel uitwerken. Sommige collectieven hebben een niet-transparant samenwerkingsmodel

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. Lid Raad van Toezicht, portefeuille Financiën, Lid Raad van Toezicht, portefeuille Onderwijs (-kwaliteit)

FUNCTIEPROFIEL. Lid Raad van Toezicht, portefeuille Financiën, Lid Raad van Toezicht, portefeuille Onderwijs (-kwaliteit) FUNCTIEPROFIEL Functies: Lid Raad van Toezicht, portefeuille Financiën, Lid Raad van Toezicht, portefeuille Onderwijs (-kwaliteit) 1. ORGANISATIEBESCHRIJVING De Meerwegen scholengroep is een christelijke

Nadere informatie

Medisch specialist 2015 Sharing = caring

Medisch specialist 2015 Sharing = caring Medisch specialist 2015 Sharing = caring Regionale informatiebijeenkomst De kaarten zijn geschud, de medisch specialist is aan zet Op dit document zijn de Algemene Voorwaarden van LOGEX, gedeponeerd bij

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Profiel lid Raad van Toezicht

Profiel lid Raad van Toezicht Profiel lid Raad van Toezicht De huidige Raad van Toezicht (RvT) bestaat uit zes leden. De RvT streeft naar een maatschappelijk heterogene samenstelling van leden die herkenbaar en geloofwaardig zijn in

Nadere informatie

TWEE LEDEN RAAD VAN TOEZICHT (PROFIEL BEDRIJFSVOERING EN PROFIEL POLITIEK BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN)

TWEE LEDEN RAAD VAN TOEZICHT (PROFIEL BEDRIJFSVOERING EN PROFIEL POLITIEK BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN) TWEE LEDEN RAAD VAN TOEZICHT (PROFIEL BEDRIJFSVOERING EN PROFIEL POLITIEK BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN) 7 november 2014 DE ORGANISATIE RIBW Kennemerland / Amstelland en de Meerlanden De Regionale Instelling

Nadere informatie

ALGEMENE TOELICHTING BIJ MODEL MSB-BV

ALGEMENE TOELICHTING BIJ MODEL MSB-BV ALGEMENE TOELICHTING BIJ MODEL MSB-BV 1. Inleiding 1.1. Met dit model wordt uitvoering gegeven aan de veranderende positie van de medisch specialist vrij beroepsbeoefenaar met de invoering van integrale

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen Wonion

Profielschets Raad van Commissarissen Wonion Profielschets Raad van Commissarissen Wonion Uitgangspunten 1. Deze profielschets wordt gehanteerd: bij de werving en selectie van nieuwe leden van de Raad van Commissarissen; bij de discussie over de

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Vacatures Raad van Toezicht CVO Noord-Fryslân

Vacatures Raad van Toezicht CVO Noord-Fryslân Vacatures Raad van Toezicht CVO Noord-Fryslân Inleiding CVO Noord-Fryslân is een Vereniging voor Christelijk Voortgezet Onderwijs in het noorden van Friesland. De Vereniging bestaat uit drie scholen: Christelijk

Nadere informatie

Drie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup

Drie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup Drie raden balans tussen strategie en toezicht 9 december 2015 Doelstellingen Achtergrond schetsen van de relaties in de gouden driehoek Ideeën presenteren voor de intensivering van de relaties in de gouden

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

PROFIELSCHETS RVC ALLIANDER N.V.

PROFIELSCHETS RVC ALLIANDER N.V. BIJLAGE B BIJ DE TOELICHTING OP DE AGENDA VOOR DE EERSTE ALGEMENE VERGADERING VAN AANDEELHOUDERS VAN ALLIANDER N.V. TE HOUDEN OP 12 MEI 2011 PROFIELSCHETS RVC ALLIANDER N.V. 1. OMVANG EN SAMENSTELLING

Nadere informatie

Over strategische personeelsplanning in een veranderend ziekenhuislandschap en de rol van OR

Over strategische personeelsplanning in een veranderend ziekenhuislandschap en de rol van OR Over strategische personeelsplanning in een veranderend ziekenhuislandschap en de rol van OR Medezeggenschapsdag StAZ Driebergen, 12 november 2015 Chris-Jan van Leeuwen Onno Verbaas PFZW HR Advies 1 CAO

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen Woningstichting Omnivera

Profielschets Raad van Commissarissen Woningstichting Omnivera Profielschets Raad van Commissarissen Woningstichting Omnivera 1 Uitgangspunten Het toezicht richt zich vooral op het bewaken van de maatschappelijke doelstellingen van de rechtspersoon. Continuïteit bij

Nadere informatie

PROFIEL VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN EN ZIJN LEDEN

PROFIEL VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN EN ZIJN LEDEN PROFIEL VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN EN ZIJN LEDEN PROFIEL VAN DE RAAD De RvC van Pré Wonen hecht grote waarde aan het werken conform de principes van good governance, waarbij de Governance code een

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014 Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 PROFIEL RAAD VAN COMMISSARISSEN 1. Kerntaken van de raad van commissarissen

Nadere informatie

Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport

Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Inspectie voor de Gezondheidszorg Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport > Retouradres Postbus 2680 3500 GR Utrecht OMS, NVZ St. Jacobsstraat 16 3511 OS Utrecht Postbus 2680 3500 GR Utrecht T

Nadere informatie

Een bv was nog nooit zo interessant Hoe overstappen naar een flex-bv u nieuwe kansen biedt. WHITEPAPER

Een bv was nog nooit zo interessant Hoe overstappen naar een flex-bv u nieuwe kansen biedt. WHITEPAPER Een bv was nog nooit zo interessant Hoe overstappen naar een flex-bv u nieuwe kansen biedt. WHITEPAPER Gemaakt door: info@tavernemeun.nl www.tavernemeun.nl 0318-518810 Introductie van de flex-bv Per 1

Nadere informatie

De full service juridische en strategische huisadviseur voor ondernemers met visie

De full service juridische en strategische huisadviseur voor ondernemers met visie De full service juridische en strategische huisadviseur voor ondernemers met visie LexPartners: uw full service juridische sparringpartner en huisadviseur Door het sterk gestegen belang voor ondernemingen

Nadere informatie

De geboortezorgorganisatie. Organisatiemodellen integrale geboortezorg

De geboortezorgorganisatie. Organisatiemodellen integrale geboortezorg De geboortezorgorganisatie Organisatiemodellen integrale geboortezorg Presentatie Frederik Schutte 19 mei 2015 Inhoudsopgave 1. Wat en waarom een geboortezorgorganisatie? 2. Stappenplan 3. De modellen

Nadere informatie

Onderwerp: Vacature lid Raad van Toezicht Stichting Katholiek Onderwijs Drenthe.

Onderwerp: Vacature lid Raad van Toezicht Stichting Katholiek Onderwijs Drenthe. Onderwerp: Vacature lid Raad van Toezicht Stichting Katholiek Onderwijs Drenthe. Sedert december 2006 is het bestuur van de Stichting Katholiek Onderwijs Drenthe opnieuw georganiseerd en wel middels het

Nadere informatie

Profielschets voor de Raad van Toezicht Stichting Valkenhof Centra voor Verpleging en Verzorging

Profielschets voor de Raad van Toezicht Stichting Valkenhof Centra voor Verpleging en Verzorging Profielschets voor de Raad van Toezicht Stichting Valkenhof Centra voor Verpleging en Verzorging Valkenhof heeft een bestuurlijke structuur conform de zorgbrede governance code 2010. Deze bestaat uit een

Nadere informatie

Functieprofiel. VOORZITTER EN LID RAAD VAN TOEZICHT Fidarda - SKOD

Functieprofiel. VOORZITTER EN LID RAAD VAN TOEZICHT Fidarda - SKOD bezoekadres Stationsstraat 29 a 9401 KW Assen postadres Postbus 479 9400 AL Assen telefoon (0592) 30 84 58 fax (0592) 33 15 35 e-mail info@ypsylon.nl KvK Friesland 56.48.77.54 www.ypsylon.nl Functieprofiel

Nadere informatie

Selectie commissarissen

Selectie commissarissen Selectie commissarissen 1 Profiel raad van commissarissen Rabo-model April 2014 1. Inleiding Het werving- en selectieproces vereist een grote mate van zorgvuldigheid. De samenstelling van de raad van commissarissen

Nadere informatie

Integrale bekostiging en betere zorg?! Pascale Voermans manager Inkoop Medisch Specialistische Zorg Congres Zorgvisie, 26 november 2015

Integrale bekostiging en betere zorg?! Pascale Voermans manager Inkoop Medisch Specialistische Zorg Congres Zorgvisie, 26 november 2015 Integrale bekostiging en betere zorg?! Pascale Voermans manager Inkoop Medisch Specialistische Zorg Congres Zorgvisie, 26 november 2015 1 2 Integrale bekostiging: beoogd Opheffen aparte financiering zorg

Nadere informatie

Wij hebben kennis genomen van het Ontwerp Wet op het accountantsberoep (Ontwerp) en de Memorie van toelichting (MvT) hierop.

Wij hebben kennis genomen van het Ontwerp Wet op het accountantsberoep (Ontwerp) en de Memorie van toelichting (MvT) hierop. Ministerie van Financiën T.a.v. de Minister van Financiën Mr. drs. J.C. de Jager Postbus 20201 2500 EE Den Haag Breukelen, 4 september 2010 Onderwerp: Ontwerp Wet op het accountantsberoep Geachte heer

Nadere informatie

Profielschets Lid Raad van Commissarissen Spijkenisse medisch Centrum

Profielschets Lid Raad van Commissarissen Spijkenisse medisch Centrum Profielschets Lid Raad van Commissarissen Spijkenisse medisch Centrum 1. Inleiding Op 24 juni 2013 is het Spijkenisse Medisch Centrum van start gegaan nadat het Ruwaard van Putten Ziekenhuis failliet is

Nadere informatie

Profielschets voor omvang en samenstelling Raad van Commissarissen

Profielschets voor omvang en samenstelling Raad van Commissarissen Profielschets voor omvang en samenstelling Raad van Commissarissen Samenstelling De raad van commissarissen zal zich - binnen de grenzen van zijn bevoegdheden - er voor inzetten dat de raad van commissarissen

Nadere informatie

Samenvatting Beleidsplan Kwaliteit 2015-2017

Samenvatting Beleidsplan Kwaliteit 2015-2017 Samenvatting Beleidsplan Kwaliteit 2015-2017 Inleiding De Nederlandse Vereniging voor Urologie (NVU) heeft als doel kwaliteitsverbetering te bewerkstelligen bij iedere uroloog ten gunste van iedere patiënt.

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner In 8 stappen naar bedrijfskundig FM Van FM-specialist tot strategisch businesspartner Inhoud STAP 1. Maak een businessplan voor FM STAP 2. Zorg voor een optimale werkomgeving STAP 3. Zorg voor een flexibele

Nadere informatie

&BRANCHETEAM AUTOMOTIVE

&BRANCHETEAM AUTOMOTIVE &BRANCHETEAM AUTOMOTIVE Ons brancheteam Automotive is op de hoogte van de actualiteiten in de branche. Daarbij strekt onze kennis verder dan louter die van de juridische aspecten. Onze grote betrokkenheid

Nadere informatie

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Inhoud Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Auteurs 15 Deel 1. Het ziekenhuis als organisatie:

Nadere informatie

Profielschets raad van commissarissen

Profielschets raad van commissarissen Profielschets raad van commissarissen 1. Algemeen De raad van commissarissen (rvc) heeft tot taak toezicht te houden op het bestuur en op de algemene gang van zaken in de woningcorporatie en de met haar

Nadere informatie

BrabantZorg Lid Raad van Toezicht

BrabantZorg Lid Raad van Toezicht BrabantZorg Lid Raad van Toezicht BrabantZorg Lid Raad van Toezicht, portefeuille Vastgoed BrabantZorg Vanuit 35 locaties en met ruim 5.500 enthousiaste medewerkers in Noordoost-Brabant biedt BrabantZorg

Nadere informatie

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Profiel Hoofd Beleid en Advies 2 juni 2016 Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Voor meer informatie over de functie Jeannette van der Vorm, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088) 00 868 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Inhoud EEN NIEUWE FORMULE 3

Inhoud EEN NIEUWE FORMULE 3 Inhoud EEN NIEUWE FORMULE 3 WAT IS BURO LUIKEN? 5 UW VOORDEEL 7 VOOR WIE INTERESSANT? 9 UW INVESTERING 11 DIGITAAL ONDERNEMEN 13 BUSINESSPARTNERS 15 PASSIE, MISSIE, VISIE 17 CONTACT 19 Welkom! Buro Luiken

Nadere informatie

Medisch Management op de SEH. (andere)

Medisch Management op de SEH. (andere) Medisch Management op de SEH. Over geld en (andere) belangrijke dingen P (Pol) Stuart Medisch Manager SEH/ observatorium. Albert Schweitzer Ziekenhuis Dordrecht. Eerst: Medische Geschiedenis In den beginne

Nadere informatie

Presentatie IKC. Marco Haanappel (VDB Notarissen) Marc Habraken (Witlox Van den Boomen) Peter Vereijken (Stichting Brede School NL) 5 april 2011

Presentatie IKC. Marco Haanappel (VDB Notarissen) Marc Habraken (Witlox Van den Boomen) Peter Vereijken (Stichting Brede School NL) 5 april 2011 Presentatie IKC 5 april 2011 Marco Haanappel (VDB Notarissen) Marc Habraken (Witlox Van den Boomen) Peter Vereijken (Stichting Brede School NL) Witlox Van den Boomen en VDB Advocaten Notarissen onderhouden

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

PROACTIEF TOEZICHT VOBO

PROACTIEF TOEZICHT VOBO PROACTIEF TOEZICHT VOBO Concept Door: Raad van Toezicht Voortgezet Onderwijs Best Oirschot PROACTIEF TOEZICHT VOBO 2 Inhoudsopgave Inleiding... 3 Toezichtvisie Vobo... 4 Doel van de Raad van Toezicht Vobo...

Nadere informatie

Profielschets Lid Raad van Toezicht, met profiel zorginhoudelijk. Reinier Haga Groep

Profielschets Lid Raad van Toezicht, met profiel zorginhoudelijk. Reinier Haga Groep Profielschets Lid Raad van Toezicht, met profiel zorginhoudelijk Reinier Haga Groep 1. Inleiding Per 12 juli 2013 maakt het HagaZiekenhuis samen met het Reinier de Graaf in Delft deel uit van een overkoepelende

Nadere informatie

LEIDRAAD. Verantwoordelijkheid medisch specialist bij aanschaf, ingebruikname en gebruik van medische apparatuur

LEIDRAAD. Verantwoordelijkheid medisch specialist bij aanschaf, ingebruikname en gebruik van medische apparatuur LEIDRAAD Verantwoordelijkheid medisch specialist bij aanschaf, ingebruikname en gebruik van medische apparatuur 1 Januari 2014 1 INLEIDING Medisch specialisten zijn voor een goede en veilige uitoefening

Nadere informatie

PROFIELSCHETS LEDEN BESTUUR EN VOORZITTER STICHTING IJSSELGRAAF

PROFIELSCHETS LEDEN BESTUUR EN VOORZITTER STICHTING IJSSELGRAAF PROFIELSCHETS LEDEN BESTUUR EN VOORZITTER STICHTING IJSSELGRAAF 1. Inleiding Stichting IJsselgraaf is een middelgrote stichting met 19 openbare basisscholen in de gemeenten Bronkhorst, Doetinchem en Doesburg.

Nadere informatie

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Product- en dienstontwikkeling 6 februari 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00

Nadere informatie

Handreiking werkafspraken Organisatorische Eenheid MSB mei 2015 TOELICHTING. 1. Inleiding

Handreiking werkafspraken Organisatorische Eenheid MSB mei 2015 TOELICHTING. 1. Inleiding TOELICHTING 1. Inleiding 1.1. Tot 1 januari 2015 waren medisch specialisten vrij beroepsbeoefenaren georganiseerd via vakgroepmaatschappen. Met de invoering van de integrale bekostiging zijn deze oude

Nadere informatie

Beloningsbeleid ONVZ 2014

Beloningsbeleid ONVZ 2014 Beloningsbeleid ONVZ 2014 Inhoud 1 Inleiding... 2 2 Identified Staff... 2 3 Uitgangspunten beloningsbeleid... 2 4 Relevante wet- en regelgeving en overige kaders... 2 5 Raad van Commissarissen... 3 6 Bestuur...

Nadere informatie

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Profiel Strategisch HR adviseur 8 december 2015 Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Voor meer informatie over de functie Erik Frieling, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 evt. mobielnummer

Nadere informatie

PROFIEL VAN DE RAAD VAN COMMISSARISSEN

PROFIEL VAN DE RAAD VAN COMMISSARISSEN 1. Inleiding Uitgangspunt voor de bezetting van de Raad van Commissarissen is dat deze bestaat uit generalisten die gezamenlijk een multidisciplinair team vormen dat interdisciplinair kan werken. Voor

Nadere informatie

Verkenning integrale tarieven medisch specialistische zorg 2015. Rapportage vragenlijst

Verkenning integrale tarieven medisch specialistische zorg 2015. Rapportage vragenlijst Verkenning integrale tarieven medisch specialistische zorg 2015 Rapportage vragenlijst April 2013 2 Inhoud Inleiding 5 1. Respons vragenlijst 7 1.1 Respons vragenlijst 7 2. Organisatiemodellen 8 2.1 Contractuele

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. Directeur-bestuurder. bij. Baston Wonen

FUNCTIEPROFIEL. Directeur-bestuurder. bij. Baston Wonen FUNCTIEPROFIEL Directeur-bestuurder bij Baston Wonen PublicSpirit Mevrouw drs. J. Goudsmit Directeur September 2014 De context Baston Wonen is een woningcorporatie in de gemeente Zevenaar met circa 4.000

Nadere informatie

De profielschets voor de Raad van Toezicht van Thuisvester wordt bepaald door:

De profielschets voor de Raad van Toezicht van Thuisvester wordt bepaald door: Profielschets Raad van Toezicht Thuisvester 1. Uitgangspunten De profielschets voor de Raad van Toezicht van Thuisvester wordt bepaald door:. De verantwoordelijkheden taken, en bevoegdheden van de Raad

Nadere informatie

Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs (versie 2012)

Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs (versie 2012) Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs (versie 2012) I. Algemene bepalingen Artikel 1 - Begripsbepalingen In deze code wordt verstaan onder: a) Wet: de Wet op het Primair Onderwijs dan wel de Wet op

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Profielschets Raad van Toezicht. juni 14

Profielschets Raad van Toezicht. juni 14 Profielschets Raad van Toezicht juni 14 : De Raad van Toezicht van de stichting Caransscoop is het in de statuten verankerd orgaan dat belast is met het intern toezicht op het beleid van de Bestuurder

Nadere informatie

functieprofiel lid en voorzitter raad van toezicht

functieprofiel lid en voorzitter raad van toezicht functieprofiel lid en voorzitter raad van toezicht geleding datum advies selectie en 26-09-2014 benoemingscommissie RvT advies CvB/MT 29-09-2014 voorgenomen besluit raad van toezicht 27-11-2014 advies

Nadere informatie

Profiel. Manager Expertisecentrum. 7 juli 2015. Opdrachtgever Tragel Zorg

Profiel. Manager Expertisecentrum. 7 juli 2015. Opdrachtgever Tragel Zorg Profiel Manager Expertisecentrum 7 juli 2015 Opdrachtgever Tragel Zorg Voor meer informatie over de functie Lidewij Geertsma, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 06-29004723 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Profielschets. Directeur-bestuurder Woningbouwstichting Cothen

Profielschets. Directeur-bestuurder Woningbouwstichting Cothen Profielschets Directeur-bestuurder Woningbouwstichting Cothen ERLY the consulting company Opdrachtgever: Woningbouwstichting Cothen Datum: april 2015 Adviseur: drs. Lilian Vos Inleiding Woningbouwstichting

Nadere informatie

Directiestatuut Domijn

Directiestatuut Domijn Directiestatuut Domijn 4 mei 2012 Diskisnr.: 1972042 Inhoudsopgave 1. Directiestatuut Domijn 3 1.1. Inleiding 3 1.2. Doel van de functies 3 1.3. Plaats in de organisatie 4 1.4. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen

Profielschets Raad van Commissarissen Profielschets Raad van Commissarissen Vastgesteld door de Raad van Commissarissen op 18 maart 2009 en laatstelijk gewijzigd in 2014. 1. Doel profielschets 1.1 Het doel van deze profielschets is om uitgangspunten

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL VOOR: BESTUURSLID NAMENS DEELNEMERS EN LID GOVERNANCECOMMISSIE STICHTING PENSIOENFONDS GRONTMIJ 22 MEI 2015

FUNCTIEPROFIEL VOOR: BESTUURSLID NAMENS DEELNEMERS EN LID GOVERNANCECOMMISSIE STICHTING PENSIOENFONDS GRONTMIJ 22 MEI 2015 FUNCTIEPROFIEL VOOR: BESTUURSLID NAMENS DEELNEMERS EN LID GOVERNANCECOMMISSIE STICHTING PENSIOENFONDS GRONTMIJ 22 MEI 2015 Inhoudsopgave 1. Het pensioenfonds... 3 2. Het bestuur... 3 3. Taken van het bestuur...

Nadere informatie

Remuneratierapport 2014. Raad van Commissarissen GVB Holding NV

Remuneratierapport 2014. Raad van Commissarissen GVB Holding NV Raad van Commissarissen GVB Holding NV Colofon GVB Arlandaweg 100 1043 HP AMSTERDAM Directiesecretariaat Uw contact M.C.J. Schoordijk Telefoonnummer 020 4606060 Faxnummer 020 4606066 0.1 Definitief 2/9

Nadere informatie

De wettelijk verankerde regels van goede corporate governance en de Governance Code Verzekeraars;

De wettelijk verankerde regels van goede corporate governance en de Governance Code Verzekeraars; Algemene profielschets Raad van Bestuur Menzis maart 2014 1. Algemeen De Coöperatie Menzis U.A. (Menzis) omvat onder andere de drie zorgverzekeraars Menzis, Anderzorg en Azivo, en het Zorgkantoor dat in

Nadere informatie

Transparantiedocument

Transparantiedocument Transparantiedocument Stichting Pensioenfonds Ahold (versie: 28 april 2015) Hoofdstuk 1 - Inleiding 1.1 Voorwoord Stichting Pensioenfonds Ahold is de financiële dienstverlener voor Koninklijke Ahold N.V.

Nadere informatie

Uitnodiging Juridisch Zorgseminar 7 oktober 2013 UW EN ONS DOEL: / JURIDISCH ONTZORGEN

Uitnodiging Juridisch Zorgseminar 7 oktober 2013 UW EN ONS DOEL: / JURIDISCH ONTZORGEN Uitnodiging Juridisch Zorgseminar 7 oktober 2013 UW EN ONS DOEL: / JURIDISCH ONTZORGEN / 7 oktober 2013 / 15.00-18.00 uur / Stadion Feijenoord Beste bestuurders, toezichthouders en HRM-ers, Speciaal voor

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Transactieland Koppelzone concept

Transactieland Koppelzone concept Transactieland Koppelzone concept Vooraf Het koppelzone 1 concept is een bepaalde manier van samenwerken Het samenwerken wordt daarbij ondersteund door c.q. in die samenwerking wordt gebruik gemaakt van

Nadere informatie

Corporate governance code Caparis NV

Corporate governance code Caparis NV Corporate governance code Caparis NV De brancheorganisatie sociale werkgelegenheid en arbeidsintegratie Cedris heeft in het voorjaar van 2010 een branchecode aangenomen. In de inleiding van deze branchecode

Nadere informatie

Veranderende informatiebehoefte bij opdrachtgevers in de bouw

Veranderende informatiebehoefte bij opdrachtgevers in de bouw Veranderende informatiebehoefte bij opdrachtgevers in de bouw Prof.dr.ir. Marleen Hermans Leerstoel Publiek opdrachtgeverschap in de bouw, TU Delft Managing Partner, Brink Management & Advies mede mogelijk

Nadere informatie

Flyer Intervisie. Intervisie is vooral taakgericht en resultaatgericht werken met collega s ter optimalisering van de werkzaamheden van alledag.

Flyer Intervisie. Intervisie is vooral taakgericht en resultaatgericht werken met collega s ter optimalisering van de werkzaamheden van alledag. Flyer - Intervisie Wat is intervisie? Intervisie is vooral taakgericht en resultaatgericht werken met collega s ter optimalisering van de werkzaamheden van alledag. De volgende omschrijving van intervisie

Nadere informatie

De bijzondere positie van de medisch specialist; 5 jaar later

De bijzondere positie van de medisch specialist; 5 jaar later Mr. S.J. van IJsendoorn en mevr. mr. I.J. de Laat 1 De bijzondere positie van de medisch specialist; 5 jaar later De bijzondere positie van de medisch specialist in het Nederlandse arbeidsrecht komt erop

Nadere informatie

Het Witte Boek deel V

Het Witte Boek deel V Het Witte Boek deel V Modellen 2015 Het Witte Boek deel V Modellen 2015 Colofon Het Witte Boek deel V is een uitgave van de Orde van Medisch Specialisten (OMS) te Utrecht en is bestemd voor leden van

Nadere informatie

TWEE LEDEN RAAD VAN TOEZICHT (PROFIEL ZORG EN PROFIEL BEDRIJFSVOERING)

TWEE LEDEN RAAD VAN TOEZICHT (PROFIEL ZORG EN PROFIEL BEDRIJFSVOERING) TWEE LEDEN RAAD VAN TOEZICHT (PROFIEL ZORG EN PROFIEL BEDRIJFSVOERING) Maart 2016 DE ORGANISATIE RIBW Kennemerland / Amstelland en de Meerlanden De Regionale Instelling voor Beschermd Wonen Kennemerland

Nadere informatie

T ILBURG, 14 J ANU ARI 20 16

T ILBURG, 14 J ANU ARI 20 16 OP WEG NAAR GEZAM ENL IJKHEID RAPPORTAGE QUICK SCAN INTEGRALE BEKOSTIGING EN GOVER NANCE T ILBURG, 14 J ANU ARI 20 16 Opdrachtgever: VWS Deze rapportage is tot stand gekomen met dank aan de 30 ziekenhuizen

Nadere informatie