Professioneel opdrachtgeverschap bij Schiphol Erik Diks en Leo Schunck

Transcriptie

1 Professioneel opdrachtgeverschap bij Schiphol Erik Diks en Leo Schunck Congres 2011 Samenwerken aan FM

2 Professioneel opdrachtgeverschap als basis voor succesvolle samenwerking Erik Diks (Schiphol) & Leo Schunck (Twynstra Gudde) 2

3 Inleiding Introductie Stellingen Wat is professioneel opdrachtgeverschap Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap Case Schiphol Lessons learned 3

4 Introductie Wat is het doel: Het belang van professioneel opdrachtgeverschap (PO) als basis voor een succesvolle samenwerking met partners Wie zijn wij? Toelichting presentatie: Korte toelichting Schiphol Belang van PO-traject 4

5 Stelling 1 Professioneel opdrachtgever zijn en blijven is een cruciale randvoorwaarde voor succesvolle samenwerking en een succesvolle sourcing strategie! 5

6 Stelling 2, 3 en 4 Professioneel opdrachtgeverschap is een thema waar wij ons bewust mee bezig houden Het inrichten van stuurmechanismen voor voldoende grip op de samenwerking is voor contractmanagement essentieel! De mensfactor is bepalend voor het slagen van professioneel opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap 6

7 Wat is professioneel opdrachtgeverschap? Professioneel opdrachtgeverschap zorgt voor samenhang en de relaties tussen vraag (demand) en aanbod (supply) De opdrachtgever is eindverantwoordelijk voor het geleverde resultaat. Dit betekent een bewuste keuze uit de mogelijke vormen van keteninrichting, alsmede een duidelijke markering van de eigen rol in het gehele proces Professioneel opdrachtgeverschap omvat alle processen, taken en verantwoordelijkheden die in een organisatie noodzakelijk zijn om als opdrachtgever sturing te geven aan de dienstverlening van de opdrachtnemer De kern van professioneel opdrachtgeverschap: het inrichten, het organiseren en het optimaliseren van de keten binnen en tussen organisaties met als doel om op een kostenverantwoordelijke wijze, toegevoegde waarde voor de uiteindelijke klant te creëren 7

8 Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap Voorsprong door sturing en beheersing van de keten 3. Proces 8. Cultuur 2. Ketenstrategie 4. Structuur 1. Business Strategie 7. Leiderschap 5. Besturing 6. Competenties 8

9 9 Case Schiphol

10 Asset Management Schiphol; factsheet Facts: 220 medewerkers Zes afdelingen 40 mio per jaar onderhoud en hard service 20 mio nieuwbouw en grote projecten van liften tot landingsbanen Diverse programma s onder andere energie, duurzaamheid en watermanagement et cetera Facility s (20 mio per jaar) Percelen in scope Europese aanbesteding: 1. Vluchtafhandeling 2. Vliegtuigafhandeling 3. Bereikbaarheid 4. Periferie 5. Terminal Complex 6. Transport van water en gas 7. Transport van elektriciteit 8. Gebouwgebonden installaties 10

11 Historie Schiphol Lessons learned vanuit twee facilitaire aanbestedingen 2003 en 2008 Geen goede match visie, vertaling naar strategische keuze en wijze van aansturen Verandering is een continue proces wat veel tijd en aandacht vergt van beide partijen! Samenwerking en ontwikkeling ook onvoldoende op directie niveau geborgd Toets van vraagstelling in PvE aan de praktijk onvoldoende (markt toets ontbrak) Mensen maken het succes! Investeer hierin en borg dit Samenvattend: Vanuit aansturing Schiphol een te instrumentele/technocratische benadering De structuur om van huidige situatie naar de gewenste visie te groeien was onvoldoende aanwezig Offertes werden door de contractors niet altijd waargemaakt (commercie versus operatie) 11

12 Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (1/8) De strategie 8. Cultuur 7. Leiderschap 3. Proces 1. De aanleiding 1. De aanleiding Ontwikkelingen Amsterdam AirportSchiphol Hernieuwde strategie: herori ëntatie op core business. Ontwikkelingen Amsterdam Airport Schiphol Kosten reductie Hernieuwde strategie: heroriëntatie Uitbesteden tenzij.. 2. op core business. Kosten reductie Wendbaar en flexibele Ketenstrategie organisatie om snel op marktontwikkelingen in te kunnen Uitbesteden spelen tenzij.. Groei Wendbaar naar regie en flexibele organisatie organisatie kern competentie. om snel op marktontwikkelingen in te kunnen spelen Ontwikkelingen Groei naar binnen regie Asset organisatie Management kern competentie. Bestuurlijk kader onvoldoende uniform Ontwikkelingen 1. binnen Business Asset Management Strategie Onvoldoende grip op prestaties leverancier Bestuurlijk kader onvoldoende uniform Vergroten innovatie kracht, onder andere door meer rendement uit Onvoldoende leveranciersrelatie grip op prestaties leverancier Huis Vergroten onvoldoende innovatie op kracht, orde onder andere door meer rendement Aflopende uit leveranciersrelatie contracten met leveranciers (kans) Huis onvoldoende op orde 7 Aflopende contracten met leveranciers (kans) 4. Structuur 5. Besturing 7 6. Competenties 12

13 Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (2/8) De inrichting van de ketenstrategie Ontwikkeling in samenwerking Model van samenwerking 3. Proces Risico s, consequenties en beheersmaatregelen om te komen van huidig naar gewenst Risico s Huis onvoldoende op orde hogere beheers- en contractkosten en/of kwaliteitsverlies Beheersmaatregelen Planning/focus op relevante onderwerpen 20 buildingblocks- maandelijkse bijeenkomst betrokkenheid medewerkers ASM wekelijkse sturing MT op voortgang Medewerkers niet klaar voor nieuwe rol Transitieplan gereed 8. Cultuur 2. Ketenstrategie vertraging groei richting regieorganisatie: hogere beheers- en contractkosten en/of kwaliteitsverlies Samenwerkingsmodel niet (smart) ingericht vertraging groei richting regieorganisatie: hogere beheers- en contractkosten potentiële besparingen worden niet gerealiseerd HRM aangesloten, individuele gesprekken medewerkers gepland Company opleiding, training,workshops en coaching on the job communicatie opsporen weerstand. 4. Structuur Samenwerkingsplan in de maak lessons learned in kaart gebracht leren van aanpak derden. opdracht voor trainee komende 5 maanden Inhuur deskudigen. Samenwerkings dagen en plan naar de toekomst. Ketenstrategie: planning op hoofdlijnen 1. Business Strategie Bouwstenen om te groeien naar Professioneel Opdrachtgeverschap 1. Regievoering Plan van aanpak programma 7. Leiderschap Tenderdocumenten 01/09/09 31/03/10 01/11/10 01/04/11 31/12/11 Voorbereiden Programma Opst ellen Tenderdocumenten PVE gereed 1C. Ontwikkelen 1A. Transformatie ASM 1B. Dienstverlening samenwerking organisatie 2011 leverancier 2. Sourcing 2A. Aanbesteding 2B. Transitie 2C. Retransitie 1D. Ontwikkelen samenwerking klant 2D. Borgen sourcingskennis 1E. T raining medewerkers 5. Besturing Gunning contracten Start contractpartijen Doorlopen aanbestedingsproces Voorbereiden contractwisseling 3. Uniformeren ASM 3A. Im plementeren van 3B. Informatie Systemen standaard ASM op orde werkprocessen 4. Asset life cycle management 3C. Uniformeren van beheer van documenten 3D. Optimaliseren van de kwaliteit van data in informatie systemen 3E. Systemen en upgrade Maximo - Podium Huis verder op orde brengen Huis verder op orde brengen 4A. Verbeteren overdracht tussen CPO & ASM 4B. Implementeren standaard projectaanpak 4C. Total C ost of Own ershio p 13 Uniforme werkwijze binnen ASM Veranderproces 6. Competenties Invullen en uitvoeren samenwerkingsmodel Regie organisatie, rollen, Functies, kennis, competenties, gedrag 5. Duurzaamheid & MVO 5A. Energie Strategie (ES) B. KVMA 5C. GEBID

14 Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (3/8) De inrichting van processen 3. Proces 8. Cultuur 2. Ketenstrategie 4. Structuur 1. Business Strategie 7. Leiderschap 5. Besturing Competenties

15 Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (4/8) Inrichting van structuur 3. Proces 8. Cultuur Structuur Strategisch Tactisch Operationeel Directi e Business Alignment B C 2. D F Ketenstrategie Afspraken H Management Projecten G I Gebruikers J Kwaliteitsbewaking Dienstenlevering 1. Business Strategie Demand management A E Supply management Service Alignment Directie Contracten Delivery Changes Management Service delivery Klantdomein Regiedomein Leveranciersdomein 4. Structuur 7. Leiderschap A B C D E Sourcing manager Demand manager Supply manager Technisch beheerder Werkvoorbereider F G H I J Strategisch accountmanager Tactisch acc ountmanager Service level manager Contractbeheerder Service auditor 5. Besturing Competenties

16 Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (5/8) Inrichten besturing 3. Proces 8. Cultuur 7. Leiderschap Besturing: handhaven KPI niveau kwaliteit (gem eten a.h.v. Pax perceptie ) Pax perceptie algemene hygiëne Terminal jun. 07 aug. okt. dec. feb. apr. jun Ketenstrategie 84 Moving Average Algemene Hyg iëne No rm Hyg iën e Periode Cijfers Algemene Hyg iëne Pax perceptie hygiëne algemene ruimte onder controle (gemiddeld boven norm van 87% u+g) Business Strategie Pax perceptie hygiëne sanitair Terminal jun. 07 aug. okt. dec. feb. apr. jun. 08 Moving Average Santair No rm Periode Cijfers Sanitair Pax perceptie hygiëne sanitair terminal structureel te laag (gemiddeld onder norm, sinds medio 2000 daling vanaf 86%) Oorzaken: 1. Slecht Schoonmaak 2. verouderd sanitair 3. achterstallig onderhoud 4. capaciteitsproblemen tijdens pieken 4. Structuur 5. Besturing Competenties

17 Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (6/8) Ontwikkeling gewenste competenties 3. Proces 8. Cultuur 2. Ketenstrategie 4. Structuur 1. Business Strategie 7. Leiderschap 5. Besturing Competenties

18 Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (7/8) Ontwikkeling gewenste leiderschap Het project PO binnen Assetmanagement 3. Proces 8. Cultuur Goed-zeer goed Terugkoppeling resultaten PO 2. Ketenstrategie 4. Structuur Gaat wel-ok 7. Leiderschap Niet zo goed-kan beter Schiphol 1. Business Strategie 14 april 2011 Dorine Wesel Leo Schunck 5. Besturing Competenties

19 Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (8/8) Ontwikkeling gewenste cultuur Ik Schiphol! 3. Proces 8. Cultuur 2. Ketenstrategie Terugkoppeling resultaten 4. Structuur PO 1. Business Strategie Schiphol 14 april 2011 Dorine Wesel Leo Schunck 7. Leiderschap 5. Besturing Competenties

20 Rode draden terugblik op professioneel opdrachtgeverschap traject Overall; positieve waardering Aanpak; wordt als oké beschouwd; heeft wel veel gevergd Professioneel opdrachtgeverschap heeft veel gepresteerd en opgeleverd (resultaten/ documenten) Aanpak ASM breed wordt overal positief gewaardeerd; wel kanttekeningen (geen eenheidsworst, gevaar in eigen eilanden terugvallen en beleving tussen afdelingen loopt uiteen) Aanhaking van het kernteam was het grootst (zichtbaar in betrokkenheid en overzicht hebben) Communicatie kon beter; samenhang, overzicht bieden en building blocks lijken niet altijd gepland (hoe en wat) 20

21 En wat zouden we toch nu weer anders doen? Communicatie, communicatie, communicatie Professioneel opdrachtgeverschap is een leertraject; nog meer investeren in tijd en aandacht voor de medewerker over de nieuwe rol, de veranderingen die komen en de gevolgen die dit heeft voor het eigen functioneren Starten met een quick scan of audit hoever zijn we nu eigenlijk echt op orde Meer tijd reserveren en vast inplannen binnen de MT s voor besluitvorming en discussie Time out reserveren voor overstijgend denkwerk en de zaag slijpen (waarvoor doen we het ook alweer) op verschillende niveaus binnen de organisatie Laat het programma niet te lang doorlopen, of wissel van programmamanager 21

22 Lessons learned Technische kennis wordt zodra de economie aantrekt schaars, wees zuinig op je beste medewerkers Cultuur fit tussen eigen organisatie en cultuur leverancier en lokaal management is een kritische succesfactor voor succesvol samenwerken. Maak deze toets onderdeel van je selectie proces Groei in kleine stappen naar de situatie toe die in het concept is neergelegd, daardoor blijf je grip houden op je proces en leveranciers Co-maker ship is vaak een holle kreet, ervaring dat de leverancier uit is op omzet op korte termijn Wees bewust dat het einde van het programma het begin is van de samenwerking 22

23 Tot slot E=K*A 23