De knepen en knopen van netwerking

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De knepen en knopen van netwerking"

Transcriptie

1 De knepen en knopen van netwerking Rita L Enfant Participatie kan je verhogen door allianties aan te gaan die elkaar in hun aanbod of bereik aanvullen. Daarnaast gaat het over het versterken van elkaars potentieel door het creëren van netwerken tussen kunstenaars, maatschappelijke organisaties, culturele instellingen, het bedrijfsleven, belangengroepen Daarom stuurt Demos aan op de samenwerking tussen niet-alledaagse partners, over de muren van disciplines en sectoren heen. Dit citaat illustreert dat er verschillende organisaties, diensten, verenigingen en instanties rond het thema cultuurparticipatie actief zijn. Wie vandaag resultaat wil halen, een goede dienstverlening wil bieden, beïnvloedend wil werken naar beleids- en andere instanties is op een of andere manier op samenwerking aangewezen. Samenwerking wordt als een must ervaren, netwerkvorming is een trend. De overheid neemt dit op in haar regelgeving, partners worden verplicht samen te zitten, het idee ontstaat dat wie niet samenwerkt uit de boot valt. Samenwerken wordt als een magische sleutel beschouwd voor zeer verscheiden doelen. Het Vlaamse landschap krioelt dan ook, meer dan vroeger, van overlegplatforms en vergadertafels. We staan voor een nieuwe uitdaging: wat verstaan we onder samenwerken, waarom doen we het en wat veronderstelt dit van de betrokkenen? In dit artikel geven we aan hoe we kunnen kijken naar samenwerken tussen organisaties en geven we handvatten om er in de praktijk mee om te gaan. We leggen de focus op een bijzondere vorm van samenwerking, nl. de netwerkvorm. We breken met de traditie die samenwerken verengt tot overleggen en vergaderen. Drie uitgangspunten over samenwerken Een eerste belangrijk uitgangspunt is dat samenwerken tussen organisaties een middel is in functie van een goede dienstverlening aan doelgroepen. Dat kan verschillende inhouden hebben: je komt tot betere resultaten als je samen met 71

2 360 pa r t icipat ie anderen inspanningen doet, de doorverwijzing verloopt gerichter, er wordt werk op maat geleverd, er is onderlinge afstemming, er kan beter ingespeeld worden op behoeften, men bekomt meer resultaat op het vlak van beleidsbeïnvloeding enz. Deze kijkwijze impliceert dat we samenwerken niet als een doel op zich gaan beschouwen. Want op de keper beschouwd betekent dit dat de partners dan vooral begaan zijn met zichzelf, wat toch niet de bedoeling van de regelgever kan zijn. Nochtans lezen we in vele voorschriften dat men aan netwerkvorming moet doen, dat verschillende diensten in een overlegplatform moeten zitten. Wij stellen daartegenover een eerder functionele benadering: samenwerken als een strategische optie, alleen wanneer het nodig is. Samenwerken is een bijzonder breed begrip dat verschillende ladingen dekt. Vandaag heerst de opvatting dat er slechts sprake is van samenwerken als men ook letterlijk met elkaar rond de tafel gaat zitten en bij voorkeur in een reeks van elkaar opvolgende vergadermomenten. We bepleiten enige verbreding en nuancering. Er is grote en kleine samenwerking, overleggen en vergaderen, samen iets doen, samen zitten, contacten (schriftelijk, telefonisch ) hebben en houden. Dat alles zouden we onder de noemer samenwerken willen plaatsen. Vanuit deze begripsopvatting kunnen we stellen dat er omzeggens geen enkele organisatie in het welzijns- en sociaal-cultureel veld is die niet samenwerkt. Alleen kennen deze verschillende vormen van samenwerken een eigen verloop en een eigen aanpak. Ze worden best gedifferentieerd ingezet, afhankelijk van de noodzaak en de context. Verder in het artikel gaan we in op enkele van die samenwerkingsvormen. De voorbije jaren hebben we rond dit thema in de meest diverse settings cursuswerk geleverd en het verbaast ons steeds dat in Vlaanderen de samenwerkingsvorm overleg (ook al spreekt men dan van netwerkvorming) tot de dominante cultuur behoort, ook voor doelen waarvoor deze formule tekort schiet. Welke samenwerkingsvorm ingezet wordt is dus een strategische keuze, waar men best vooraf goed over nadenkt. Samenwerken als trend krijgt vaak de betekenis dat de neuzen in dezelfde richting moeten worden gezet worden. Daardoor ontstaat het idee maar ook het gevoel dat je alles met elkaar moet bespreken én vooral dat je hetzelfde moet denken. Het harmoniemodel domineert, het consensusdenken dringt zich op. Dat is een bijzonder onrealistische invulling van samenwerken. In de samenwerking gaan we ervan uit dat wrijvingen, conflicten en meningsverschillen erbij horen. Partners zijn immers verschillend, denken niet noodzakelijk hetzelfde, 72

3 de knepen en knopen van ne t w erking hebben eigen belangen en hebben vooral een eigen identiteit en uniciteit. Partners willen dat geweten hebben. Als derde uitgangspunt stellen we dat er sprake kan zijn van goede samenwerking, zelfs als er af en toe moeilijkheden zijn: ze horen erbij. Samenwerken kost moeite en is niet altijd leuk. Of zoals iemand het ooit uitdrukte de perfecte samenwerking is niet van deze wereld. Samenwerken in verschillende maten en gewichten Naast contacten in de arena, telefonisch of schriftelijk regelingen met elkaar treffen, zien we enkele meer expliciete vormen van samenwerking. We geven ze kort aan en gaan daarna uitgebreid in op de meest complexe vorm, nl. samenwerken in een netwerk. De verschillende soorten samenwerking zijn evenwaardig: de ene is niet beter of meer waard dan de andere. Het komt er vooral op aan om ze in te zetten in de juiste context. Overleg Een eerder vrijblijvende samenwerkingsvorm (en dat is niet negatief): uitwisseling, kennismaking, casebespreking, signalering. Het gaat niet over complexe kwesties, er hangen weinig verplichtingen aan vast, de inzet is beperkt. Kortom, het gedrag van de actoren ten opzichte van elkaar wordt gevoed door de belangen van de eigen organisatie. Deze vorm is uitermate geschikt in situaties waar je van elkaars werking op de hoogte wil blijven, eventueel wil uitwisselen en afstemmen over bepaalde dossiers en problematieken of signalen wil geven. Er wordt niet noodzakelijk een groot engagement van de leden verwacht. Ad hoc samenwerking Deze samenwerkingsvorm is occasioneel, eenmalig, los. Meestal is er een specifiek onderwerp waarbij partners elkaar voor een beperkte periode vinden. Het gaat ook niet over ingewikkelde kwesties. Er ontstaat een gemeenschappelijk belang wat leidt tot een gemeenschappelijke actie. Het vraagt van de partners een minimaal engagement. De samenwerking wordt gevoed door de belangen van de eigen organisatie en heeft er geenszins repercussies op. Voorbeelden: een gemeenschappelijke persconferentie, straatfeest, brochure. 73

4 360 pa r t icipat ie Netwerk Samenwerken in netwerkvorm is aangewezen wanneer we te maken hebben met complexe, ongestructureerde problemen. Dat zijn problemen waar niet onmiddellijk een oplossing voorhanden is. De informatie erover is vaak moeilijk beschikbaar, er zijn verschillende betrokken partijen met eigen belangen en eigen opvattingen. In de samenwerking wordt er een bepaalde mate van engagement verwacht. De procesbenadering wordt belangrijker en wordt best professioneel begeleid. Naast het feit dat organisaties verder autonoom blijven functioneren, ontstaat er een vorm van gemeenschappelijke entiteit, van gemeenschappelijke doelstellingen en van netwerkbelang. Netwerksamenwerking: een aparte benadering Definitie In de professionele sfeer is het begrip netwerken populair om aan te geven dat werkers relaties met anderen aangaan en onderhouden op een min of meer bewuste manier in functie van nabije of in de toekomst gelegen doeleinden. Vaak wordt dit gebeuren gekenmerkt door een bepaalde mate van informaliteit. Dergelijke activiteiten hebben ongetwijfeld hun nut. Wie over een groot netwerk beschikt in de betekenis van relaties en contacten, geraakt meestal gemakkelijker aan informatie, weet op welke tafel dossiers moeten aangekaart worden, creëert interesse voor een zaak enz. In deze bijdrage hebben wij het echter over een ander soort van netwerk, nl. de expliciete samenwerking tussen organisaties. Wie voor de netwerksamenwerking kiest, stapt in een specifieke vorm van samenwerking tussen organisaties over een belangrijk aspect van de eigen werking, omdat uitsluitend samen met anderen een meerwaarde kan gehaald worden. Belangrijke kenmerken van dergelijke samenwerking zijn: het gaat over complexe problemen, de actoren zijn onderling afhankelijk ten aanzien van een thema, men wil bepaalde voordelen bereiken (of nadelen vermijden) voor de eigen organisatie of voor het geheel voor aspecten die cruciaal zijn in de eigen werking. Er zijn gezamenlijke activiteiten (meer dus dan overleggen en vergaderen). Het 74

5 de knepen en knopen van ne t w erking netwerk kan tijdelijk zijn: eens het doel bereikt, stopt de samenwerking. Maar ze kan ook duurzaam zijn of overgaan in een geconsolideerde samenwerking. Ondanks het feit dat deze vorm van samenwerking een sterke inzet en intensiteit vraagt, blijven de partners hun identiteit behouden. Samenwerking in opbouw De samenwerking in een netwerk zit niet van meet af aan op kruissnelheid. Je moet partners zoeken en aanspreken, partners leren elkaar kennen, het onderlinge vertrouwen is geen startpositie maar wel iets wat gaandeweg kan groeien, de doelstellingen zijn niet voorgegeven noch de invulling van de problematiek, de inzet wordt in het beste geval geleidelijk aan opgedreven, de motivatie groeit of neemt af. Kortom, een netwerk groeit en rijpt langzamerhand en is bovendien zeer dynamisch. Invloeden van buitenaf kunnen de werking verstevigen of onder druk zetten, partners en personen haken af waardoor nieuwe dynamieken ontstaan. Typisch voor een netwerk is dat het vertrekt van het eigen belang van de betrokken actoren. Wie dit eigen belang niet ziet, zal ofwel niet instappen, afhaken of weinig engagement opbrengen. Blijft de inzet echter alleen maar steunen op eigen belang, dan is de samenwerking gedoemd om te stranden en zal frustratie boven drijven. Stilaan evolueert men naar een gemeenschappelijk belang. Het engagement wordt na verloop van tijd duidelijker en als het goed zit, zetten partners in (expertise, contacten en relaties, infrastructuur, tijd ) wat ze hebben en wat nodig is voor de samenwerking. De beslissingsprocedure wordt duidelijker, krijgt meer vorm en mogelijk meer autonomie. De partners identificeren zich gaandeweg met het netwerk. Dat is een wenselijk verloop. In de praktijk zien we dat dit zeker geen rechtlijnig gebeuren is, soms is er terugval, soms strandt het netwerk op hindernissen. Wie kiest voor deze vorm van samenwerking, komt er niet met spontaan verloop en organisch gebeuren, maar zal enige systematiek in aanpak en kunde in proceswerk aan de dag moeten leggen. We durven dan ook stellen dat samenwerken in een netwerk een specifieke professionaliteit veronderstelt en kennis van en respect voor een aantal spelregels door de betrokken actoren. 75

6 360 pa r t icipat ie Basisonderdelen van een netwerk Het onderwerp van de samenwerking Wat organisaties bij elkaar brengt is een issue : een onderwerp of thema dat op z n minst de interesse van mogelijke partners moet opwekken. Een issue kan zijn: een probleemsituatie (te hoge drempels om aan culturele activiteiten deel te nemen, kleine criminaliteit, verkeersonveilige schoolomgeving ), een beleidsprogramma (cultuurparticipatie, wijkontwikkeling.), een doelgroep (kansarme kamerbewoners, nieuwkomers ), een werkmethode (maatzorg voor kansarmen, trajectbegeleiding ), een territorium (de wijk ). Vaak is een issue een combinatie van enkele onderwerpen (een doelgroep, met een bepaalde problematiek in een bepaald territorium). Een issue heeft best een wervend karakter. Het mag niet te vaag, maar ook niet te concreet zijn. Actoren moeten het gevoel hebben dat ze ruimte hebben voor invulling. De initiatiefnemer(s) denkt dus best na over de formulering van het issue. Meteen is hiermee aangegeven dat een netwerk niet vertrekt van een doelstelling. Die ontstaat pas in de loop van de samenwerking. Partners moeten de kans krijgen hierover samen na te denken en ze mee te bepalen. Opgedrongen doelstellingen (wat we helaas nog te vaak zien gebeuren) nodigen niet uit tot betrokkenheid, de kans voor een draagvlak wordt kleiner. Verschillende soorten actoren In principe gaat het over sleutelfiguren die namens hun organisatie aan het netwerk deelnemen. In een aantal gevallen kunnen ook personen ten individuele titel lid zijn van het netwerk. Denken we aan het voorbeeld van de kunstenaar. We onderscheiden vier soorten actoren. De lidactoren zijn zij die effectief deel uitmaken van het netwerk. We kunnen nog een onderscheid maken tussen de kern- en de randactoren. De kernactoren zijn van wezenlijk belang voor het netwerk. Zij beschikken over machts- en hulpbronnen die onontbeerlijk zijn voor het functioneren. De randactoren zijn minder belangrijk, hun inbreng is vervangbaar of minder noodzakelijk voor het voortbestaan van het netwerk. Nochtans hebben beide actoren recht van spreken. Actoren zijn niet gelijk maar wel gelijkwaardig. Dat wil op z n minst zeggen dat ze met evenveel respect en zorg behandeld worden. 76

7 de knepen en knopen van ne t w erking De omkaderingsactor is de organisatie of persoon die het netwerk ondersteunt, begeleidt. In de Vlaamse context is de omkaderingsactor vaak ook lidactor. In de literatuur pleit men voor neutrale omkaderingsactoren die geen eigen belang in te brengen hebben omdat dit meer aanvaardbaar zou zijn. Op deze faciliteit kunnen weinig samenwerkingsverbanden een beroep doen. Ook hier leert de praktijk dat indien de partners de netwerkcoördinator aanvaarden, samenwerken mogelijk is. De omkaderingsactor heeft de bijzondere taak om de samenwerking te vergemakkelijken. Hiervoor is formeel en informeel werk nodig. Vaardigheid in proceswerk is voor deze opdracht noodzakelijk. De contextactoren hebben van op afstand invloed op het netwerk. Ze zijn niet noodzakelijk lid van het netwerk maar kunnen af en toe betrokken worden. De verankeringsactoren geven legitimiteit, kracht, uitstraling aan het netwerk. Ook zij hoeven niet in het netwerk te zitten. Belangrijk is wel contact met hen te houden. Wie in het netwerk betrokken wordt, is best voorwerp van een degelijke voorbereiding die gebaseerd is op een grondige analyse van de arena. Er wordt nagegaan welke actoren aanwezig zijn in de arena die van belang zijn voor het netwerk. Er kan gekeken worden naar hun betekenisvolheid beschikken zij over een machts- en hulpbron die van nut is voor het netwerk en naar hun handelingsbereidheid: schatten we in dat ze ook daadwerkelijk willen meewerken? Eens je een overzicht hebt stelt zich de vraag met welke actoren je nu eerder in het netwerk zal samenwerken, met welke je zal overleggen of contact onderhouden. Een netwerk moet werkbaar blijven: een minimale bereidwilligheid van de partners is noodzakelijk, evenals een werkbaar aantal. Netwerken van zeg maar dertig partners zijn niet evident. Als dit toch nodig blijkt, dringt zich enige structurering op, zoals bijvoorbeeld werken met een kleinere groep van kernactoren en regelmatig overleg en toetsing met de grotere groep. Actoren zijn lid van het netwerk vanuit hun organisatie. Hoe het samenspel is tussen een actor en zijn organisatie zal mee de samenwerking kleuren. Actoren balanceren voortdurend tussen drie referentiekaders. Ze treden op als persoon met een eigen individuele geschiedenis, eigen opvattingen en affiniteiten. Tegelijkertijd worden ze geacht hun organisatie te vertegenwoordigen, met wat daar leeft aan opvattingen en wenselijkheden. Tenslotte oriënteren ze zich ook op het geheel van de samenwerking en handelen in functie van een gemeenschappelijk 77

8 360 pa r t icipat ie belang. Het is niet altijd duidelijk hoe de balans doorslaat of in evenwicht is. De mandaatkwestie is hier eveneens aan de orde. Hebben de actoren een duidelijk mandaat, hebben ze speelruimte, nemen ze dit mandaat ook effectief op of zijn de actoren in het netwerk met handen en voeten gebonden aan de terugkoppeling naar de eigen organisatie? Het cement van de samenwerking: macht en afhankelijkheid Geen samenwerkingsverband zonder onderlinge machtsverhoudingen. Macht en afhankelijkheid vormen het cement van een samenwerking. Organisaties die in een samenwerking stappen, staan nooit neutraal ten opzichte van elkaar. De ene actor heeft meer in te brengen dan de andere. Sommigen zijn meer afhankelijk van de samenwerking dan anderen. Als we spreken over actoren die beschikken over machts- en hulpbronnen, dan hebben we het over een grote variëteit: van financiële middelen, infrastructuur, mensuren tot expertise in iets welbepaalds, contacten met doelgroepen, relaties in de arena, de macht van het getal en gezaghebbend in een bepaalde branche. De machts- en hulpbronnen staan niet op zich, ze krijgen maar betekenis in relatie tot het issue of de doelstelling. Wanneer de partners in een netwerk beschikken over machtsbronnen die complementair zijn, werkt dat doorgaans beter dan wanneer partners eerder over concurrentiële machts- en hulpbronnen beschikken. Bij de samenstelling van het netwerk is het belangrijk om hiermee in de mate van het mogelijke rekening te houden. Werkingsdimensies van een netwerk De eigenlijke werking van een netwerk kan gevat worden in vier dimensies: de taak-, de relatie-, de groei- en de profileringsdimensie. Natuurlijk zal de invulling van deze dimensies mee bepaald worden door de fase waarin een netwerk zich bevindt. Naargelang een netwerk zich nog in de verkenningsfase bevindt, dan wel al volop in werking is of aan het afronden, zullen de dimensies er anders uitzien. 78

9 de knepen en knopen van ne t w erking De taakdimensie Netwerken zijn taakgerichte werkverbanden, gericht op bepaalde realisaties rond een bepaald issue. In het aanpakken van de taak zijn een aantal stappen te onderkennen die elkaar opvolgen. In de praktijk lopen ze evenwel niet altijd mooi rechtlijnig. Vaak is er meer sprake van zoekende, circulaire processen. Belangrijke taken en scharniermomenten binnen een netwerk zijn: de probleemvaststelling, de doelstellingenbepaling, het plan van aanpak en de taakverdeling. Bij de probleemvaststelling komt men tot een gedeelde diagnose. Belangrijk is dat iedereen zoveel mogelijk informatie kan brengen vooraleer er een diagnose tot stand komt. Er wordt best rekening gehouden met de verschillende benaderingen ten opzichte van een issue. De betrokkenheid van de partners kan groeien in de mate men zich van meet af in de probleemvaststelling herkent. Ook de onderhandeling tussen de partners over de finaliteit van het netwerk is cruciaal. Waar willen we naartoe, welk gemeenschappelijk doel stellen we ons? Doelstellingen worden best werkbaar en duidelijk geformuleerd. Vage doelstellingen en algemeenheden verslappen de betrokkenheid en geven aanleiding tot verwarring en misverstanden. Bij de taakverdeling is de mate waarin partners hun machts- en hulpbronnen voor het netwerk willen en kunnen inzetten cruciaal. Verder is het van belang dat er klare en duidelijke afspraken worden gemaakt over de taakopname, zodat het netwerk verder kan werken aan de beoogde doelstelling. Het kan zeker niet de bedoeling zijn dat in dit soort samenwerking de taken alleen door de begeleider of coördinator worden opgenomen. De relatiedimensie Een netwerk krijgt vorm door sleutelfiguren die hun organisatie vertegenwoordigen. Het groepsklimaat, het principe van gelijkwaardigheid en het bewust omgaan met een aantal communicatieregels geven invulling aan de relatiedimensie. Een groepsklimaat waar sprake is van een open gesprek zonder verborgen agenda s maakt veel zaken mogelijk, die soms voorheen ondenkbaar waren. De perceptie die men van elkaar heeft, of men om kan gaan met meningsverschillen, spanningen hanteren, dominante figuren tot redelijke proporties brengen, bepalen mee de gunstige wind in de groep. 79

10 360 pa r t icipat ie Essentieel voor de samenwerking is het uitgangspunt dat iedereen in het netwerk gelijkwaardig is. Dat wil zeggen dat je elkaar met respect benadert en dat elke organisatie een even groot aandeel heeft in de sturing van het netwerk. En dit ondanks het feit dat organisaties bij de start van een netwerk als ongelijke partners verschijnen. Ze verschillen onderling qua positie, macht, invloed en grootte. Hier is ook een belangrijke taak weggelegd voor de netwerkbegeleider: in zijn optreden wordt het belang van gelijkwaardigheid naar voor geschoven. In de mate van het feit dat partners besef hebben van een aantal belangrijke communicatieregels zal dat de samenwerking vergemakkelijken. Zo is inzeterkenning het levenselixir van de samenwerking. Naast algemene herkenbare vormen van inzet zijn er ook bijzonder unieke vormen. Een partner die eisgedrag vertoont of telkens zeer emotioneel reageert, toont evenzeer een vorm van inzet. Dat zien kan helpen om hiermee goed om te gaan. Wat trouwens voor de ene inzeterkenning is, is het niet noodzakelijk voor de andere. Een andere vaststelling is dat er in de samenwerking vaak veel energie geïnvesteerd wordt om verschillen op te lossen. Echte verschillen zijn onoplosbaar, je kan ze enkel helder krijgen en beseffen dat ze er zijn. Belangrijk is dan om de gemeenschappelijkheid te zien (van betrachtingen, doelen ). Deze communicatieve aspecten spelen gunstig in op de relatiedimensie, kunnen moeilijkheden voorkomen of wanneer het wat moeilijk wordt, de zaak opnieuw opentrekken. De groeidimensie Zoals eerder gesteld moeten sleutelfiguren in het netwerk drie referentiekaders samenknopen: hun eigen visie, belang, opvatting, die van de organisatie die zij vertegenwoordigen en de referentie naar het netwerk als eigen entiteit met specifieke doelstellingen. In deze driehoek is de verhouding tussen de partners en hun organisatie van bepalend belang. Krijgt de netwerkpartner volledige of gedeeltelijke beslissingsautonomie of moet hij de directieven van de organisatie vertolken? In welke mate is er overeenstemming tussen het feitelijk optreden van de netwerkpartner en het mandaat dat de organisatie hem verleende? Niet eenvoudig, maar ze worden best zo snel mogelijk uitgeklaard om de goede gang van zaken in het netwerk niet in het gedrang te brengen. 80

11 de knepen en knopen van ne t w erking Het netwerk evolueert stilaan van een verzameling van losse eenheden naar een geprofileerd geheel. Het samenwerkingsverband krijgt een eigen identiteit, met een eigen taakstelling, groepsdynamiek en werkwijze. In sommige gevallen evolueert het netwerk tot een stevige partner waaraan men niet voorbij kan. De actoren zorgen er nochtans voor dat er een redelijke balans blijft bestaan tussen eigen autonomie, organisatiebelangen en imago enerzijds en het netwerk anderzijds. Wanneer er een onevenwicht ontstaat, zullen partners wat gas terugnemen of zich soms terugtrekken. De profileringdimensie Sommige netwerken treden op een bepaald moment naar buiten. Hierover dienen zo snel mogelijk duidelijke afspraken gemaakt te worden. Het is zeker niet denkbeeldig dat een goed functionerend netwerk in de eindfase, bijvoorbeeld wanneer de persconferentie wordt gehouden, plots moeilijkheden krijgt omdat de partners het niet eens geraken over wie mag spreken, wie het gezicht naar buiten is enz. De vrees kan dan ontstaan dat het imago van de eigen organisatie op de achtergrond zal verdwijnen. De focus op het proces in de netwerksamenwerking In een netwerk zijn de inhoudelijke aspecten vaak dermate complex dat uitdrukkelijke en gerichte aandacht voor de proceskant noodzakelijk is om succesvol te zijn. Eerder gaven we reeds aan dat een netwerk en dus een proceswerk belangrijk is wanneer het gaat om ongestructureerde problemen, waarbij meerdere partijen met verschillende belangen betrokken zijn en waarbij ook de problemen dynamisch zijn: er komt nieuwe informatie vrij, opvattingen veranderen. De vormgeving van het proces is van belang voor de inhoud: processen produceren inhoud. De focus in het proces ligt bij de communicatieve rationaliteit en de inhoud moet een gegarandeerde plaats krijgen. De begeleider van dergelijke netwerken ontwerpt niet de inhoud van een probleem of een oplossing, maar wel een proces van overleg en onderhandeling om tot een scherpe probleembeschrijving te komen en vervolgens tot een oplossing. Een inhoudelijke oplossing is dus het resultaat van een dialoog tussen de betrokken actoren. 81

12 360 pa r t icipat ie Proceswerk omvat vier essentiële principes: openheid, veiligheid, voortgang en inhoud Openheid In de samenwerking staan overleg en onderhandeling centraal. Er worden vooraf weinig inhoudelijke beperkingen opgelegd. Alle partners krijgen een eerlijke kans om het proces mee te beïnvloeden. Daarom worden er bij de start zo min mogelijk inhoudelijke keuzes gemaakt. De keuzemomenten worden aangegeven binnen het gehele procesverloop. Dat veronderstelt transparantie: alle actoren weten wat de procesgang is, hoe hun belangen worden beschermd, welke beslissingsregels er gelden. Zo kunnen de actoren nagaan of de procesaanpak integer is en hen voldoende kansen biedt. Wanneer het proces ondoorzichtig is, actoren niet weten wat de afspraken zijn, is dat een voedingsbodem voor onderling wantrouwen en conflicten. Het optreden van de procesbegeleider moet eveneens transparant zijn. Zijn positie en rol is nooit vanzelfsprekend. Hij moet bij elk van de actoren een zeker sociaal krediet opbouwen. Hij krijgt indirecte macht. Een procesbegeleider die zich sterk vereenzelvigt met het doel is zeer kwetsbaar en zijn gezag kan aangetast worden. Veiligheid Alle actoren moeten ervan kunnen uitgaan dat deelname hun centrale belangen niet aantast. Er kan immers niet verwacht worden dat je tegen je eigen belangen in zal handelen. Actoren moeten weten dat ze niet buiten hun wil om tot een bepaald gedrag kunnen worden gedwongen. Dat kan bijvoorbeeld betekenen dat men zorg draagt voor minderheidsstandpunten. De partners moeten leren om zich terughoudend op te stellen als de centrale belangen van anderen aan de orde zijn. Hier ligt een belangrijke rol voor de begeleider. Hij dient de partijen voortdurend gevoelig te maken voor de belangen van anderen. Ruimte bieden geeft ook veiligheid. Soms zijn actoren niet zeker van hun inhoudelijke positie, waardoor ze zich (nog) niet willen verbinden. Sommige actoren willen zich niet verbinden voordat anderen een eerste zet hebben gedaan. Als actoren zich vroeg in het proces moeten verbinden kan dat in hun perceptie betekenen dat zij een point of no return passeren. Een dergelijke perceptie is niet bevorderlijk noch voor de acceptatie, noch voor de voortgang. 82

13 de knepen en knopen van ne t w erking Voortgang Voortgang is niet alleen de snelheid waarmee het proces verloopt maar ook de robuustheid: hoe lang een genomen besluit stand houdt. Soms kan een netwerk te veel last hebben van ruggespraak en gedetailleerde mandaten, wat hinderlijk is voor de voortgang. Conflicten doen een proces stagneren. Toch is er soms sprake van (potentieel) conflictueuze relaties tussen actoren. Er zijn verschillende mogelijkheden om hiermee om te gaan: je kan de structuur van het netwerk gelaagd maken (subgroepen, werkgroepen) of externe deskundigen betrekken die een rol kunnen spelen in het milderen van conflicten. In het netwerk moeten voldoende prikkels aanwezig zijn voor coöperatief en gedisciplineerd gedrag. De winst of meerwaarde moet een perspectief zijn. De procesbegeleider draagt zorg voor het signaleren van deze vooruitzichten, brengt de winst expliciet onder de aandacht. Een proces dat het resultaat is van overleg en onderhandeling is vaak effectief wanneer het gepaard gaat met een scheutje sturing. De procesbegeleider moet het moment van sturing goed inschatten. Inhoud Het proces moet voldoende inhoudelijke, kwaliteitsvolle elementen bevatten. Het proces kent ook een verloop van inhoudelijke variëteit naar selectie. Eerst moet een variëteit aan opvattingen aan de orde komen, dan pas wordt er gekozen. Het gezag van probleemdefinities en oplossingen is groter naarmate ze voortkomt uit een variëteit, wanneer je kan aangeven waarom andere probleemdefinities en oplossingen niet deugen. Er zal alleen dan vertrouwen ontstaan als de eigen probleem- en oplossingsdefinitie voldoende voor het voetlicht wordt gebracht en niet aanstonds omwille van consensus tot een grootste gemene deler wordt teruggebracht. De vraag stelt zich over welke inhoudelijke kennis de procesbegeleider moet beschikken? Een procesbegeleider is niet noodzakelijk de inhoudelijke deskundige. Toch zal hij iets van de inhoud moeten weten, anders wordt hij niet ernstig genomen. Een begeleider die zich te sterk laat leiden door de inhoud, loopt het risico dat zijn positie wordt aangetast. In ieder geval moet de begeleider de juiste vragen weten te stellen. 83

14 360 pa r t icipat ie Rita L Enfant is maatschappelijk assistent van opleiding. Ze is stafmedewerker bij Samenlevingsopbouw Vlaanderen en verantwoordelijk voor vorming, training en opleiding van buurt- en opbouwwerkers in Vlaanderen en Brussel. Daarnaast is ze docent volwassenenonderwijs (module samenwerken) aan de Katholieke Hogeschool Leuven, departement Sociale School Heverlee. Gebruikte literatuur Baert D., niet gepubliceerde documenten, Cursus conflicthantering en organisatie-interventie, Antwerpen, Interactieacademie, 1999, 2002, 2004, De Bruyn H., Ten Heuvelhof E., In t Veld R., Procesmanagement, over procesontwerp en besluitvorming, Schoonhoven, Academic Service, 1998 L Enfant R., Samenwerking tussen organisaties: handvaten voor een praktijk van netwerkvorming in Handboek Samenlevingsopbouw in Vlaanderen, Brugge, Die Keure, 2008 L Enfant R., niet gepubliceerde documenten, Cursus: samenwerken tussen organisaties, Brussel, Samenlevingsopbouw Vlaanderen, 2008 L Enfant R., niet gepubliceerde documenten, Cursus: procesbegeleiding in de samenwerking, Brussel, Samenlevingsopbouw Vlaanderen, 2008 Peeters F., Samenwerking en overleg, Systeem-theoretisch Bulletin 7, InteractieAcademie, /1 pp Verbeke L., Snyers K., Kwanten L., Hasevoets G., Netwerken en lokaal welzijnsbeleid: model, meetinstrument en praktijk, Brussel, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Thuis in de Stad Verbeke L., Suijs S., Van Laeken M., Netwerken in werking: De dans der partners, Brussel, Samenlevingsopbouw Vlaanderen,

Samenwerken tussen organisaties in een netwerk

Samenwerken tussen organisaties in een netwerk Samenwerken tussen organisaties in een netwerk Samenwerken is niet meer weg te denken uit de hedendaagse samenleving. Ook sportdiensten worden met samenwerkingsvoorstellen overstelpt en kunnen niet meer

Nadere informatie

Verslag deelsessie: samenwerking en netwerkvorming binnen de Brede School

Verslag deelsessie: samenwerking en netwerkvorming binnen de Brede School Verslag deelsessie: samenwerking en netwerkvorming binnen de Brede School Voorstelling Rita L Enfant is stafmedewerker bij Samenlevingsopbouw Vlaanderen, waar ze verantwoordelijk is voor vorming, training

Nadere informatie

De handen in elkaar, samen werken aan een Brede School

De handen in elkaar, samen werken aan een Brede School De handen in elkaar, samen werken aan een Brede School Brede School Te downloaden op www.vlaanderen.be/bredeschool Doel BS Brede ontwikkeling van kinderen en jongeren Doel BS Brede ontwikkeling van kinderen

Nadere informatie

Samenwerken over sectoren heen

Samenwerken over sectoren heen Samenwerken over sectoren heen Inhoud In deze workshop wordt de betekenis en de meerwaarde van samenwerken tussen verschillende organisaties uitgewerkt. We schetsen hoe zo n samenwerking kan evolueren,

Nadere informatie

Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg.

Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg. Vzw Ondersteuningsstructuur Bijzondere Jeugdzorg info@osbj.be - www.osbj.be Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg. Deel 2: aandachtspunten voor organisaties Naar aanleiding van het

Nadere informatie

Commons Naamsvermelding NietCommercieel GeenAfgeleideWerken 2.5 Netherlands License. Bekijk de licentie. (voornaam of voorletters) Peter

Commons Naamsvermelding NietCommercieel GeenAfgeleideWerken 2.5 Netherlands License. Bekijk de licentie. (voornaam of voorletters) Peter Soort document: Artikel SenS ID: 06 00 005 Hoofdcategorie Organisatie Format: pdf Rubriek(en) Procesmanagement Trefwo(o)rd(en) Draagvlak, verandering, sturing Niveau Advance Titel: Waarom het aansturen

Nadere informatie

Vlaanderen. is samenwerking COMPLEXE PROJECTEN. Een nieuwe procesaanpak. www.complexeprojecten.be

Vlaanderen. is samenwerking COMPLEXE PROJECTEN. Een nieuwe procesaanpak. www.complexeprojecten.be Vlaanderen is samenwerking COMPLEXE PROJECTEN Een nieuwe procesaanpak www.complexeprojecten.be U heeft het als bestuur of als private initiatiefnemer wellicht reeds meegemaakt. De opstart en uitvoering

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

Verantwoording 1.1 Keuze van de titel

Verantwoording 1.1 Keuze van de titel 1 13 Verantwoording 1.1 Keuze van de titel Voor je ligt het handboek Training sociale vaardigheden. Dit boek is geschreven voor iedereen die te maken heeft met kinderen tussen de tien en vijftien jaar

Nadere informatie

Wat willen we in Pegode VZW bereiken?

Wat willen we in Pegode VZW bereiken? Niel, 15 november 2012 Wat willen we in Pegode VZW bereiken? Doelstelling Pegode VZW zoals vermeld in de statuten: De vereniging heeft als doel, met uitsluiting van elk winstoogmerk, de maatschappelijke

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Zonder partners lukt het niet

Zonder partners lukt het niet Zonder partners lukt het niet Vorm een breedspectrum BOEBS-team. Waarom? Hoe? Het BOEBS-team heeft het meeste kans op slagen als het uit een breed gamma van partners is samengesteld, die elk vanuit een

Nadere informatie

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Vlaams Verbond van het Katholiek Secundair Onderwijs Guimardstraat 1, 1040 Brussel SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Algemene vorming op het einde van de derde graad secundair onderwijs Voor de sociale

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend D December 2009 LEIDINGGEVEND D 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend D

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

opdrachtsverklaring centrum voor volwassen personen met handicap MOZAÏEK

opdrachtsverklaring centrum voor volwassen personen met handicap MOZAÏEK opdrachtsverklaring centrum voor volwassen personen met handicap MOZAÏEK Bij het begin van de jaren 70 zoeken enkele ouders een dagcentrum voor hun volwassen gehandicapt kind. Voordien was het bijna evident

Nadere informatie

Verbinden vanuit diversiteit

Verbinden vanuit diversiteit Verbinden vanuit diversiteit Krachtgericht sociaal werk in een context van armoede en culturele diversiteit Studievoormiddag 6 juni 2014 Het verhaal van Ahmed Een zoektocht met vele partners Partners De

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Algemeen verslag denkdag 15 juni 2015 de Kriekelaar Schaarbeek

Algemeen verslag denkdag 15 juni 2015 de Kriekelaar Schaarbeek Algemeen verslag denkdag 15 juni 2015 de Kriekelaar Schaarbeek 1 Inleiding 2 Op 15 juni 2015 verzamelden de leden van de advieswerkgroep Sociaal-Cultureel Werk en vertegenwoordigers van regionale koepelverenigingen

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Basiseducatie LEERGEBIED Maatschappijoriëntatie (MO)

Basiseducatie LEERGEBIED Maatschappijoriëntatie (MO) RLLL-RLLL-EXT-ADV-007bijl3 Basiseducatie LEERGEBIED Maatschappijoriëntatie (MO) Opleiding AO BE 20 (Ontwerp) Versie {1.0} (Ontwerp) Pagina 1 van 11 Inhoud Vlaams Ministerie van Onderwijs en Vorming 15

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Bemiddeling. nascholing 2009 CBR

Bemiddeling. nascholing 2009 CBR Bemiddeling nascholing 2009 CBR U bent bemiddelaar. U zoekt zich verder te bekwamen? Hierna vindt u een programma specifiek ontwikkeld voor bemiddelaars. Het programma vindt plaats te Gent en te Antwerpen

Nadere informatie

Nederlandse Samenvatting

Nederlandse Samenvatting Nederlandse Samenvatting De Protestantse Kerk in Nederland (PKN) onderhoudt middels de organisaties Kerk in Actie (KiA) en ICCO Alliantie contacten met partners in Brazilië. Deze studie verkent de onderhandelingen

Nadere informatie

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker Competentieprofiel maatschappelijk werker OCMW 1. Functie Functienaam Afdeling Dienst Functionele loopbaan Maatschappelijk werker Sociale zaken Sociale dienst B1-B3 2. Context Het OCMW garandeert aan elke

Nadere informatie

Organisatie van de Brede School. 24 oktober 2012 An Claeys & Fanny Grooten Platform Brede School Onderwijscentrum Brussel

Organisatie van de Brede School. 24 oktober 2012 An Claeys & Fanny Grooten Platform Brede School Onderwijscentrum Brussel Organisatie van de Brede School 24 oktober 2012 An Claeys & Fanny Grooten Platform Brede School Onderwijscentrum Brussel Agenda Wat is een Brede School? Samenwerken in een Brede School De rol van de coördinator

Nadere informatie

FUSION TEAMS. Tewerkstelling en diversiteit in het jeugdwelzijnswerk. April 2014 december 2015

FUSION TEAMS. Tewerkstelling en diversiteit in het jeugdwelzijnswerk. April 2014 december 2015 FUSION TEAMS Tewerkstelling en diversiteit in het jeugdwelzijnswerk. April 2014 december 2015 Aanleiding van het onderzoek; observaties uit de praktijk Eerder weinig jongeren met niet Belgische achtergrond

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Leerlandschappen. Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters

Leerlandschappen. Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters Er zijn veel verschillende vormen van leren. Leren gebeurd in alle organisaties! Maar hoe zorg je dat: kennis stroomt? dat wat er gemaakt wordt, ook toegepast

Nadere informatie

PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008

PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008 PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008 Deze profielschets is tot stand gekomen nadat de gemeenteraad uitgebreid heeft ingezet op het horen van meningen over het gewenste profiel van de

Nadere informatie

Kinderen met een handicap op de schoolbanken

Kinderen met een handicap op de schoolbanken Kinderen met een handicap op de schoolbanken Ouders van een kind met een handicap moeten vaak een moeilijke weg bewandelen met veel hindernissen en omwegen om voor hun kind de geschikte onderwijsvorm of

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

Pedagogisch fundament. handboek ikc leeuwarden

Pedagogisch fundament. handboek ikc leeuwarden Pedagogisch fundament handboek ikc leeuwarden pedagogisch fundament Inhoud Moreel kader IKC Leeuwarden Dit handboek is een hulpmiddel te komen tot een pedagogisch fundament voor een IKC s. Uitgangspunt

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

De meerwaarde van het contextueel denkkader binnen de ouderenzorg

De meerwaarde van het contextueel denkkader binnen de ouderenzorg De meerwaarde van het contextueel denkkader binnen de ouderenzorg Claire Meire 2014 Een sterveling draagt zijn ouders op zijn schouders. Of niet op zijn schouders. In zijn binnenste. Zijn leven lang moet

Nadere informatie

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl?

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda 2012-2013 Inleiding M&S Breda bestaat uit acht organisaties die er voor willen zorgen dat de kwetsbare burger in Breda mee kan doen. De deelnemers in M&S Breda delen

Nadere informatie

Hoe kan het versnellen van investeringsprojecten bijdragen tot een breder maatschappelijk draagvlak?

Hoe kan het versnellen van investeringsprojecten bijdragen tot een breder maatschappelijk draagvlak? Hoe kan het versnellen van investeringsprojecten bijdragen tot een breder maatschappelijk draagvlak? Havens en omwonenden Inspiratiedag 11 oktober 2011 Vaststellingen Commissies Berx en Sauwens Lange duurtijd

Nadere informatie

Haal het beste uit je vrijwilligers: Bouwstenen voor een vrijwilligersbeleid

Haal het beste uit je vrijwilligers: Bouwstenen voor een vrijwilligersbeleid Haal het beste uit je vrijwilligers: Bouwstenen voor een vrijwilligersbeleid Provinciale bijeenkomst VVJ Antwerpen Mechelen, 3 oktober 2013 1 Departement: Welzijn, Economie en Plattelandsbeleid Dienst

Nadere informatie

Beïnvloedende factoren vanuit EBNN die de implementatie van innovaties op verpleegafdelingen bevorderen

Beïnvloedende factoren vanuit EBNN die de implementatie van innovaties op verpleegafdelingen bevorderen Associatiedag Katrin Gillis, Krista Turnhout Heeren 12 en september Hilde Lahaye 2011 Beïnvloedende factoren vanuit EBNN die de implementatie van innovaties op verpleegafdelingen bevorderen 1 De EBNN bijdragen

Nadere informatie

Profiel lid Raad van Toezicht

Profiel lid Raad van Toezicht Profiel lid Raad van Toezicht De huidige Raad van Toezicht (RvT) bestaat uit zes leden. De RvT streeft naar een maatschappelijk heterogene samenstelling van leden die herkenbaar en geloofwaardig zijn in

Nadere informatie

Schoolbeleid en ontwikkeling

Schoolbeleid en ontwikkeling Schoolbeleid en ontwikkeling V. Maakt gedeeld leiderschap een verschil voor de betrokkenheid van leerkrachten? Een studie in het secundair onderwijs 1 Krachtlijnen Een schooldirecteur wordt genoodzaakt

Nadere informatie

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht?

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Septa Management Group Scheepsmakershaven 34d 3011 VB Rotterdam Auteur: Johan ter Heegde Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Vertrekpunt HKZ: documenten, processen of

Nadere informatie

Mediation. als mogelijke uitweg bij spanningsvolle relaties

Mediation. als mogelijke uitweg bij spanningsvolle relaties Mediation als mogelijke uitweg bij spanningsvolle relaties Inhoud 1. Wat is mediation? 2. Belang van mediation 3. Visie en concept 4. Hoe werkt het? 5. Integreren in de praktijk 2 1. WAT IS MEDIATION?

Nadere informatie

tekst voor voorbereiding forum visie

tekst voor voorbereiding forum visie + Vlaams Netwerk van verenigingen waar armen het woord nemen vzw Aromagebouw / Vooruitgangstraat 323 bus 6 (3 de verdieping) / 1030 Brussel / tel. 02-204 06 50 / fax : 02-204 06 59 info@vlaams-netwerk-armoede.be

Nadere informatie

Kaarten voor Leerling-bemiddeling

Kaarten voor Leerling-bemiddeling Math Boesten Communicatie & Conflicthantering Mediation Training Coaching Arno Callemeijn Communicatie & Conflicthantering Mediation Training Coaching Kaarten voor Leerling-bemiddeling Een handzaam hulpmiddel

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

12. Over het motiveren en ondersteunen van leden

12. Over het motiveren en ondersteunen van leden 12. Over het motiveren en ondersteunen van leden Adviseren is mensenwerk. We moeten dus kunnen rekenen op voldoende man- en vrouwkracht. En dat blijkt niet altijd even eenvoudig te zijn. Niet iedereen

Nadere informatie

Onze visie op cliënten, medewerkers en organisatie vertrekt vanuit 6 waarden: Cliëntgestuurd, Integer, Inclusief, Open, Participatief, Professioneel.

Onze visie op cliënten, medewerkers en organisatie vertrekt vanuit 6 waarden: Cliëntgestuurd, Integer, Inclusief, Open, Participatief, Professioneel. missie en VISIE Het GielsBos wil een veilige en geborgen thuis bieden aan volwassenen en kinderen met een beperking. We bieden deze mensen en hun leefomgeving een brede ondersteuning vanuit ervaring en

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert B December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

Vestigen en verstevigen van de relatie tussen RvC en OR. Handreiking voor leden van Raden van Commissarissen en Raden van Toezicht

Vestigen en verstevigen van de relatie tussen RvC en OR. Handreiking voor leden van Raden van Commissarissen en Raden van Toezicht COMMISSIE BEVORDERING MEDEZEGGENSCHAP Vestigen en verstevigen van de relatie tussen RvC en OR Handreiking voor leden van Raden van Commissarissen en Raden van Toezicht SOCIAAL-ECONOMISCHE RAAD Bezuidenhoutseweg

Nadere informatie

DEEL I. 5.6 Procesmanagement. 5.6.1 Definitie project. 5.6.2 Kern van de methode. 5.6.3 Historie. 5.6.4 Scope. 5.6.

DEEL I. 5.6 Procesmanagement. 5.6.1 Definitie project. 5.6.2 Kern van de methode. 5.6.3 Historie. 5.6.4 Scope. 5.6. 90 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.6 Procesmanagement Deel I van de beschrijving van Procesmanagement is gereviseerd en geautoriseerd door Jaap Walter, een van de auteurs van

Nadere informatie

Fiche 4: Hoe verhoog je je interculturele competentie?

Fiche 4: Hoe verhoog je je interculturele competentie? Fiche 4: Hoe verhoog je je interculturele competentie? In deze fiche vind je instrumenten om de interculturele competenties van personeelsleden op te bouwen en te vergroten zodat het diversiteitsbeleid

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Families onder druk. Huiselijk geweld binnen Marokkaanse en Turkse gezinnen. Drs. Ibrahim Yerden. Probleemstelling

Families onder druk. Huiselijk geweld binnen Marokkaanse en Turkse gezinnen. Drs. Ibrahim Yerden. Probleemstelling Families onder druk Huiselijk geweld binnen Marokkaanse en Turkse gezinnen Drs. Ibrahim Yerden Probleemstelling Hoe gaan Marokkaanse en Turkse gezinsleden, zowel slachtoffers als plegers om met huiselijk

Nadere informatie

VRAGENLIJST COMPETENTIES

VRAGENLIJST COMPETENTIES VRAGENLIJST COMPETENTIES Inleiding De voor u liggende vragenlijst brengt de managementstijl in kaart. Het doel van deze vragenlijst is inzicht te verwerven in het feitelijke en dus zichtbare handelen van

Nadere informatie

Model Beroepsprofiel Cliëntondersteuner voor mensen met een beperking

Model Beroepsprofiel Cliëntondersteuner voor mensen met een beperking Model Beroepsprofiel Cliëntondersteuner voor mensen met een beperking Het doel van deze beschrijving is om enerzijds houvast te geven voor het borgen van de unieke expertise van de cliëntondersteuner voor

Nadere informatie

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden. 10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Checklist afsprakenkader en actieplan Brede School in Brussel

Checklist afsprakenkader en actieplan Brede School in Brussel Checklist afsprakenkader en actieplan Brede School in Brussel De 'Checklist voor afsprakenkader en actieplan Brede School is een instrument om Brede Schoolcoördinatoren en hun partners te ondersteunen

Nadere informatie

P-kaffee JEUGDWERK JINT 20 mei 2015

P-kaffee JEUGDWERK JINT 20 mei 2015 P-kaffee JEUGDWERK JINT 20 mei 2015 Inhoudelijke accenten 1. Projectmatig werken 2. Criteria uit het decreet 3. Duurzaamheid Ondersteuning van Demos 1 Projectmatig werken Projectmatig werken heeft eigen

Nadere informatie

De Vlaamse strategische adviesraden: Organisatie, werking en resultaten

De Vlaamse strategische adviesraden: Organisatie, werking en resultaten Studiedag Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Slagkrachtige overheid 20 juni 2014 Naar een performante beleidsadvisering bij de Vlaamse overheid: Vraag en aanbod van beleidsadvies doorgelicht De Vlaamse

Nadere informatie

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER.

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. Mats Werkt! DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. WWW.MATSWERKT.NL Mats werkt: Dé cursus voor het begeleiden van mensen met een arbeidsbeperking op de werkvloer.

Nadere informatie

Probleemanalyse Time-

Probleemanalyse Time- School:... Naam jongere:... Naam leerkracht:... Probleemanalyse Time- T.a.v. medeleerlingen Plaats in de klasgroep Anderen aanvaarden Aanvaard worden Conflicthantering Vriendschappen Individueel Zelfbeeld,

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Het Signalerend. Toegankelijke. Activerende. Netwerk

Het Signalerend. Toegankelijke. Activerende. Netwerk Stean foar Stipe Visie op cliëntondersteuning zorg, welzijn en aangepast wonen Het Signalerend ignalerende Toegankelijke Effectieve Activerende Netwerk (dat stiet as in hûs!) Inleiding Sinds januari 2007

Nadere informatie

MODEL VAN GROEPSDYNAMICA

MODEL VAN GROEPSDYNAMICA Een model van groepsdynamica Pieter Aerts en Johan Hovelynck Inhoudsopgave MODEL VAN GROEPSDYNAMICA 2 INLEIDING 2 HET MODEL 3 DE FASEN VAN GROEPSONTWIKKELING 4 INCLUSIE 4 INVLOED 4 INTIMITEIT 5 DE GROEPSSTRUCTUUR

Nadere informatie

Laagdrempelige verenigingen: omgaan met mensen uit kansengroepen. Workshop Roeselare stadhuis donderdag 10 september

Laagdrempelige verenigingen: omgaan met mensen uit kansengroepen. Workshop Roeselare stadhuis donderdag 10 september Laagdrempelige verenigingen: omgaan met mensen uit kansengroepen Workshop Roeselare stadhuis donderdag 10 september www.demos.be Tatjana van Driessche Stafmedewerker lokale netwerken en sport Ondersteuning

Nadere informatie

Loopbaan & Burgerschap VERANTWOORDINGSDOCUMENT

Loopbaan & Burgerschap VERANTWOORDINGSDOCUMENT Loopbaan & Burgerschap VERANTWOORDINGSDOCUMENT Methode Schokland 3.0 van Deviant. De methode is ontwikkeld conform het vernieuwde brondocument 'Loopbaan en burgerschap in het mbo'. 2013-2014 team Horeca

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

organisaties instellingen lokale overheden diversiteit

organisaties instellingen lokale overheden diversiteit organisaties instellingen lokale overheden diversiteit Vlaanderen is divers. Van alle vormen van diversiteit is etnisch-culturele diversiteit wellicht het meest zichtbaar en het meest besproken. Diversiteit

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

Betreft: Krachtlijnen voor een nieuwe organisatie voor de opvang- en vrije tijd van schoolkinderen

Betreft: Krachtlijnen voor een nieuwe organisatie voor de opvang- en vrije tijd van schoolkinderen Conceptnota Betreft: Krachtlijnen voor een nieuwe organisatie voor de opvang- en vrije tijd van schoolkinderen 1. Situering Deze conceptnota heeft tot doel om, binnen de contouren van het Vlaams Regeerakkoord

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Systemische Benadering wat is dat eigenlijk?

Systemische Benadering wat is dat eigenlijk? Systemische Benadering wat is dat eigenlijk? Mens-zijn is in-relatie-zijn Ieder maakt deel uit van een groter geheel. We horen bij diverse gehelen. Een familie, wijk, organisatie, team, land, geloofsgemeenschap,

Nadere informatie

NAAM VOORNAAM 29/10/2012

NAAM VOORNAAM 29/10/2012 NAAM VOORNAAM 29/10/2012 Rijksregisternummer Naam Selectienummer 99999999999 NAAM VOORNAAM SELECTIE Feedbackrapport aangaande de selectie: SELECTIE TITEL Het rapport bestaat uit 3 delen: 1. De competenties

Nadere informatie

2012 Mediation Trainingsinstituut MTi pagina 3 van 7

2012 Mediation Trainingsinstituut MTi pagina 3 van 7 Naar aanleiding van uw vraag om informatie over onze mogelijkheid om voor ca. 20 medewerkers binnen de gemeente Zandvoort een training mediationvaardigheden te verzorgen, treft u hierbij een offerte aan

Nadere informatie

Concept van een ontmoetingsplaats

Concept van een ontmoetingsplaats Concept van een ontmoetingsplaats Algemene omschrijving Zowel uit de verschillende bezoeken in Brussel, Antwerpen, Frankrijk en Italië, als uit ons onderzoek, blijkt dat ontmoetingsplaatsen voor kinderen

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

ZES VORMEN VAN GEZAG

ZES VORMEN VAN GEZAG ZES VORMEN VAN GEZAG OVER LEIDERSCHAP VAN DE ONDERNEMINGSRAAD Gezag is in de moderne maatschappelijke verhoudingen steeds minder vanzelfsprekend. Er is sprake van een verschuiving van verkregen gezag (op

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

De krachtgerichte methodiek

De krachtgerichte methodiek Het Centrum Voor Dienstverlening is u graag van dienst met: De krachtgerichte methodiek Informatie voor samenwerkingspartners van het CVD Waar kunnen we u mee van dienst zijn? Centrum Voor Dienstverlening

Nadere informatie

Je steunsysteem is overal om je heen.

Je steunsysteem is overal om je heen. Je steunsysteem is overal om je heen. Kwartiermaken in de wijken in Oss en in de regio. Burgerkracht en Presentie Definitie kwartiermaken: Kwartiermaken gaat over het bevorderen van het maatschappelijk

Nadere informatie

Bemiddeling een krachtige methodiek voor het hanteren van conflicten

Bemiddeling een krachtige methodiek voor het hanteren van conflicten Bemiddeling een krachtige methodiek voor het hanteren van conflicten Wat is bemiddeling? Bemiddeling is een krachtige professionele interventie waarbij een autonome en onafhankelijke 'derde' conflictpartijen

Nadere informatie

Individuele karakter A- kaart versus groepsactiviteiten

Individuele karakter A- kaart versus groepsactiviteiten Advies Titel Advies : Advies A-kaart (versie 1.2.) Naam Adviesgroep : adviesgroep Cultuur Orc-A Datum : maart 2012 Na de uiteenzetting van het project rond de A-kaart door Frederik Bastiaensen (Manager

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Directeur audit

Functiebeschrijving: Directeur audit Functiebeschrijving: Directeur audit Functiefamilie Controle en audit functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de functie 1.1.

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie