Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties"

Pieter Veenstra
8 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties

Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest

2 Stijl van leidinggeven wordt o.a. bepaald door Ouders omgeving Cultuur Structuur Geschiedenis BIG 5: Stijl leidinggeven Introvert/extrovert Meegaand/dominant Ordelijk/wanordelijk Emotioneel stabiel/neurotisch persoonlijkheid Maatschappelijke context Politiek Visie Behoudend/innovatief Persoonlijkheid Wat wordt er over u gezegd? Hoe wordt u gezien? Hoe ziet u uzelf?

3 ICL-R test InterPersonal Checklist CNVO is gecertificeerd om test af te nemen Test maakt gedrag zichtbaar en hoe dit door de ander wordt ervaren Wettenschappelijk gevalideerd Doel: zelfreflectie en leidinggevenden uit (knellende) communicatiepatronen te halen met mdw. en/of team Aanvraag: Context bepaalt gedrag Wat is dominant? Persoonlijkheid Maatschappelijke context? Omgeving?

en leidinggevenden uit (knellende) communicatiepatronen te halen met mdw.

4 Omgeving: Cultuur politiek, ambtelijk of professioneel Politiek: (komt meeste voor) 55 % v.d. scholen. De school is een parlement, democratisch besluiten. Zwarte pietenspel ontstaat hier vaak: als iets fout gaat, is het belangrijkste: wie heeft de schuld. De schoolleider zet dus alles op papier. Middenmanagers worden overal op bevraagd, i.p.v. de mensen met bep. kwaliteiten. Concensusmodel met veto van ieder die tegen is. Lobbywerk en onderhandelen Evenredige vertegenwoordiging in werkgroepen Eerder de man dan de bal gespeeld De macht van de mensen die tegen zijn is groter dan die wel iets willen. De laatsten moeten bewijzen. Het gelijk halen is belangrijker dan kwaliteit. Ambtelijk: 30 % v.d. scholen sterk hiërarchisch precies omschreven verantwoordelijkheden alles op papier om in te dekken veranderingsprocessen in notities professioneel erkende ongelijkheid, als mens gelijkwaardig, maar als professional niet. Openlijk gesproken wordt over wat je niet en wel kunt Werkgroepen worden samengesteld op basis van kwaliteit en interesse. Men op zoek naar kwaliteiten die iemand heeft benutten i.p.v. bestrijden. Kans op ontwikkeling Professionals beginnen veranderingen niet met een document, maar met een ontwerp, dat in proeftuintjes als experiment begint.

kwaliteiten. Concensusmodel met veto van ieder die tegen is.

5 Ontwikkeling naar prof. Cultuur: leiding voorop. Gemeenschappelijk denken en handelen : focus op overeenkomsten Verschillen zijn mogelijk, zelfs wenselijk! Cultuur maatregelen: Persoonlijk leiderschap: Sturen op gedrag wat je ZIET, wat iemand DOET en niet wat hij IS. Wat bepaalt stijl van leidinggeven? De relatie leider-ondergeschikte De aard van het werk Gezag Situatie afhankelijke relatie (contigentietheorie) schematisch Relatie leider- aard van het gezag beste resultaat Ondergeschikte werk Goed Routine sterk taakgericht Goed Onzeker zwak mensgericht

Cultuur maatregelen: Persoonlijk leiderschap: Sturen op gedrag wat je ZIET, wat iemand DOET en niet wat hij IS.

6 Test 1 t/m 4 1. Hoeveel hecht u aan procedures, methodes en systemen? 2. Hoe belangrijk vindt u dat u als directeur vakinhoudelijk (pedagogisch/didactisch) kennis moet hebben? 3. Hoe belangrijk vindt u dat mensen zich geborgen kunnen voelen en veilig? 4. Hoe belangrijk vindt u dat werkzaamheden goed op elkaar afgestemd zijn? Leiderschapsstijlen 3 Relatie Relatie: sterk gericht op de medewerkers 4 integratie Integratie: let op taak en mens en streeft naar afstemming R 1 Separatie Separatie: hecht veel waarde aan procedures T 2 dedicatie Dedicatie: geeft richting aan het werk van anderen R= relatiegericht- of mensgericht T= taakgerichtheid Reddin (3-D model) meer en minder effectief - + deserteur separatie Bureaucraat autocraat compromiszoeker dedicatie integratie Welwillend autocraat bestuurder missionaris relatie ontwikkelaar

Leiderschapsstijlen 3 Relatie Relatie: sterk gericht op de medewerkers 4 integratie Integratie: let op taak en mens en streeft naar afstemming R 1 Separatie Separatie: hecht veel waarde aan

7 Leidersschapsstijl in overeenstemming brengen met situatie (stijlbereik) Stijlflexibiliteit versus stijldrift Stijlveerkracht versus stijlstarheid

8 Situatieschets Mdw 1: komt heel zeker over maar ziet het nut van verandering niet in. Mdw 2: beheerst onderdeel niet goed. Het is u onbekend of dit uit onkunde is of geen acceptatie bij de uitvoering Mdw 3: is vakbekwaam en gemotiveerd voor de taak Mdw4: beheerst klassementen niet goed en bij aanspreken hierop schiet betrokkene steeds in de verdediging Valkuilen Niet benoemen van eigen perceptie Indirect communiceren Verkeerd inschatten fase medewerker door onzekerheid medewerker waardoor verkeerde stijl wordt gekozen Hallo-effect Horn-effect Doorschieten in eigen kernkwaliteit Niet kwetsbaar opstellen door angst Generaliseren Anna: altijd navragen nooit aannemen Vergeten feedback te vragen

aanspreken hierop schiet betrokkene steeds in de verdediging Valkuilen Niet benoemen van eigen perceptie Indirect communiceren Verkeerd inschatten fase medewerker door

9 Geloof en leidinggeven Jezus leidde door Zelf een dienaar te zijn en door zij aan zij met zijn volgelingen te dienen. stijl hiërarchie Dienend (Jezus) onderaan Sturend (managen) bovenaan motivatie Belang Volgen omdat ze je willen volgen Belang van de ander boven die van jezelf plaatsen Volgen, omdat ze je moeten volgen Eigenbelang goed bewaken en die van de organisatie/school Laten leiden door Waarden en overtuigingen Doelen en targets Verantwoording afleggen aan God stakeholders resultaatgerichtheid Geen doel op zich. Bijzaak. Trouw zijn aan principes en waarden. genade Sturend/ outputgericht Situationeel leidingeven Onafhankelijk van situatie Afhankelijk van inschatting situatie Welke inspiratiebron heeft u?

omdat ze je moeten volgen Eigenbelang goed bewaken en die van de organisatie/school Laten leiden door Waarden en overtuigingen Doelen en targets Verantwoording afleggen aan God

Vergelijkbare documenten

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1