PRINCE in Praktijk sessie: PRINCE2 en gedrag?

Transcriptie

1 PRINCE in Praktijk sessie: PRINCE2 en gedrag? PUG, 18 maart, Zoetermeer Ron Seegers

2 Machtsbronnen 2

3 Succesfactoren in een project

4 Wat zijn dus de kritische gebeurtenissen in een project? Start Up Betrekken van mensen bij de PID Stuurgroepvergaderingen Escalaties (issues) Aansturen van mensen (werkpakketten etc.) Escalaties (issues) Oplevering van resultaten

5 Welk gedrag is hierbij nodig? Vertrouwen en betrouwbaarheid Betrekken en motiveren Grenzen stellen / assertiviteit Aansturen van medewerkers Conflicten hanteren Openheid tonen en creëren Resultaatgerichtheid

6 Vertrouwen / betrouwbaarheid

7 Betrouwbaarheid Het vermogen op de afgesproken tijd te leveren wat is toegezegd, conform de kwaliteit die in de projectspecificatie is overeengekomen. Vertrouwen Geloof in iemands goede trouw en eerlijkheid. De verwachting dat de wederpartij zich houdt aan zijn woord, gewekte verwachtingen honoreert, oog heeft voor mijn belang en zich niet uitsluitend richt op zijn eigen voordeel.

8 8 Van AFHANKELIJKHEID naar ONAFHANKELIJKHEID 1. Werk proactief Doe de dingen die jij moet doen! 2. Begin met het einde voor ogen Wat is jouw kern van aandacht van waaruit je werkt? 3. Begin bij het begin Maak afspraken en stel prioriteiten Bron: Stephen R. Covey

9 9 Van persoonlijke ONAFHANKELIJKHEID naar wederzijdse AFHANKELIJKHEID 4. Eerst begrijpen, dan begrepen worden Echt luisteren! 5. Werken aan win/win of geen akkoord Anders geen vertrouwen 6. Synergetisch werken Flow en gelijkgerichte energie 7. Houd de zaag scherp! Blijf leren Bron: Stephen R. Covey

10 Vertrouwen Kredietcrisis en Gebrek aan vertrouwen! vertrouwen kun je niet faken Hoe vertrouwen te winnen Hoe vertrouwen terug te winnen Vertrouwen = Snelheid kosten (S * U) V = R Bron: Stephen M.R. Covey

11 Youcannottalk yourselfout of a problemthatyouhave behaved yourselfinto Bron: Stephen M.R. Covey

12 Betrekken en motiveren

13 Betrokkenheid: Een sterk innerlijk gevoel van verbondenheid met de omgeving, waardoor motivatie ontstaat. Motivatie: De innerlijke wens en de wil gedisciplineerd te werken aan concrete resultaten die voor zowel de omgeving als voor de persoon zelf zingevend en betekenisvol zijn. Beiden komen voort uit de wens te werken voor iets

14 14 Motivatie factoren van Herzberg Intrinsieke motivatoren: Resultaten, waardering, groeimogelijkheden, zinvolheid van het werk. Aanwezig: voldoening Afwezig: niet meteen ongenoegen Werkingsduur langere termijn Daarom satisfiers

15 15 Hygiëne factoren van Herzberg ex trinsieke/ hygiëne factoren: Slechte werkomstandigheden, te laag salaris, relatie met collega s, relatie tussen leidinggevende en werknemer Aanwezig: geen extra motivatie Afwezig: ongenoegen! Werkingsduur korte termijn. Daarom dissatisfiers

16 Creatiespanning = balans 16

17 17 Geen balans? Angst Boosheid Verdriet (Cornelis, 2000) Afhankelijkheid Machteloosheid Minderwaardigheid (Senge, 1992)

18 18 Wel balans? Geven van aandacht aan het concretiseren van uitvoerbare wensen

19 19 WEL balans? Angst Verbondenheid Boosheid Rechtvaardigheid Verdriet Zingeving Afhankelijkheid Betrokkenheid Machteloosheid Zelfvertrouwen Minderwaardigheid Creativiteit

20 20 Weerstanden Onwil openleggen van de betekenis van de onwil Onkunde laten ervaren wat het is en wat er verwacht wordt Onbegrip overtuigen & laten ervaren Verborgen weerstand in gesprek gaan Openlijke weerstand isoleren van project Rationele weerstand discussie, dialoog, besluiten Emotionele weerstand benoemen en onderzoeken

21 Grenzen stellen / Assertiviteit

22 Wat heb je nodig om grenzen te stellen?

23 Feedback geven 23

24 Feedback ontvangen 24

25 Assertiviteit eigen belang eerst 25

26 Verkeersleider - Partnerschap 26

27 27 Calimero - Godfather

28 Aansturen (van medewerkers)

29 Situationeel leiderschap: Leiderschap waarbij de stijl van leidinggeven wordt gebaseerd op de mate van bekwaamheid en bereidheid van medewerkers in concrete situaties.

30 30 Situationeel leidinggeven volgens Hersey& Blanchard Hoog Mater van ondersteuning Laag Laag willen Hoog kunnen Laag S4 Delegeren S3 Overleggen C3 C4 Hoog willen Hoog kunnen C2 C1 Mate van sturing S2 Overtuigen Laag willen Laag kunnen Hoog willen Laag kunnen S1 Dirigeren Hoog

31 Delegeren Mensen verantwoordelijkheid geven voor hun werk Bekwame, competente medewerkers (willen én kunnen) Werken op basis van onderling vertrouwen en respect Matthieu Weggeman: Leidinggeven aan professionals? Niet doen!

32 Dirigeren Duidelijke instructies geven; prestaties nauwlettend volgen; verantwoordelijkheid bij leidinggevende houden Medewerkers kunnen(nog) niet én willen of durven (nog) niet Resultaat is belangrijk en er is beperkte tijd(crises) Gericht op overdragen Wat en Hoe

33 Overtuigen Samenwerkenmet je medewerkers om productiviteit en kwaliteit van het werk te verbeteren Mensgericht én taakgericht Begeleiden en adviseren van medewerkers Positieve houding ten opzichte van hen tonen Gericht op Hoe.

34 Overleggen(ondersteunen) Samen problemen delen en bespreken. Samen nadenken over oplossingen en alternatieven. Als medewerkers zeer bekwaam zijn, maar er speelt IETS; (Weerstand) Gericht op motivatie van de medewerker(s) Ondersteunt de medewerker in het vinden van oplossingen. Gericht op de persoon

35 Hoe zit dat dan met stuurgroepleden? Denk aan de emotionele / vertrouwens bankrekening Gedrag - gevoel - gevolg Zijn belang - jouw belang

36 Conflicten hanteren

37 Conflict: Een spanning die ontstaat omdat strevingen, doelen, waarden etc. van twee of meer mensen / groepen elkaar tegenwerken of uitsluiten. Conflicthantering: Het vermogen om op een succesvolle manier conflicten in het projectteam en/of met andere belanghebbenden te managen en op te lossen.

38 38 Conflictfasen Nul- of startfase Zakelijke / rationele fase Emotionele fase Strijdfase

39 Wat wil je bereiken?

40 Openheid betonen en creëren

41 Openheid: Het vermogen om anderen te laten ervaren dat ze zich vrij kunnen uiten, zodat het project profiteert van hun persoonlijke bijdragen, suggesties en bezorgdheden.

42 42 Kernmerken van openheid in projecten

43 43 Wederzijdse waardering is zichtbaar als belanghebbenden: Elkaar expliciet complimenteren Hartelijk zijn naar elkaar Elkaar zorgvuldige feedback geven Invalshoeken expliciet maken

44 44 Collectieve denk-en besluitvormingsprocessen Gemeenschappelijke zienswijze verschillende betekenissen gedragen besluitvorming

45 45 Introspectieve cultuur Bereidheid om achterliggende denken van zienswijzen van belanghebbenden te beluisteren Draagvlak en onderbouwing

46 46 Complexiteit is bespreekbaar Kracht van de gezamenlijkheid Ik weet het niet precies Creëer ruimte om in gesprek te komen

47 Zuivere motieven 47

48 Resultaatgerichtheid

49 Resultaatgerichtheid: Het vermogen de aandacht van individuen en het team te richten op het resultaat van het project en de daarmee te realiseren hoofddoelen, teneinde voor alle betrokkenen het beste resultaat te bereiken

50 Niveau 5 leiderschap Bron: Jim Collins: Good to Great

51 Andere eigenschappen van G2G Eerst wie, dan wat Harde feiten en geloof in resultaat Egelprincipe: Weet waar je passie ligt Waar ligt je echte talent? Economische principe

52

53 Flow Een ervaring van optimale, harmonische betrokkenheid bij een activiteit die als vanzelf lijkt te gaan

54 54 Kenmerken van Flow Bron: Mihaly Csikszentmihalyi