Kernverantwoordelijkheden van de schoolleiding binnen St. CVO-AV als eind verantwoordelijke op directieniveau:

Transcriptie

1 Kernverantwrdelijkheden van de schlleiding binnen St. CVO-AV als eind verantwrdelijke p directieniveau: A. Leiding geven aan een deel van de persneelsleden, gericht p Persnlijke prfessinele ntwikkeling De ntwikkeling van de persnlijke bijdrage(n) aan de schldelen / werkverbanden Dagelijks functineren / welbevinden & betrkkenheid (inclusief verzuimmanagement en gezndheidsstimulering) Primair verantwrdelijke hierbij: de betrkkene zelf! B. Ondersteuning & sturing geven aan ntwikkeling en kwaliteit van (nderdelen van) de schl, gericht p: Delgerichtheid van individuele en gezamenlijke inspanningen en werkverbanden; Samenstelling werkverbanden, inclusief het samenstellingsprces en de betrkkenheid deelnemers daarbij); Prces (he wrdt samengewerkt, leiding/inbreng gegeven 1 & gebruik gemaakt van de aanwezige kwaliteiten); Grepsleren / kennisdeling en kennisvermeerdering; Pedaggische, en didactische en inhudelijke kwaliteit van het nderwijs Primair verantwrdelijken zijn daarbij: a. Tactisch/rganisatrisch (en/f in 2 e lijn) Trekkers van taakgrepen f prfessinele samenwerkingsverbanden Staffunctinarissen b. Operatineel Grepen mensen met gemeenschappelijke taak f del en daarin p een f andere manier als team functineren: Dcenten, mentren.. Ondersteuners en assistenten C. Leiding geven aan een (deel van de) schl: het dagelijks reilen en zeilen, gericht p Iedereen de juiste dingen laten den; Zaken die buiten de kaders vallen helpen regelen; Vervullen van achterwacht functie k in cntact naar uders; Representatie naar buiten. Primair verantwrdelijken zijn daarbij: a. Tactisch/rganisatrisch en/f in 2 e lijn: Leerlingcördinatren Zrgcördinatren Rstermaker b. Operatineel: Dcenten in de les, mentren Tezichthuders & cnciërges D. Zrg dragen vr delgerichte externe verbindingen van de schl: (laten) participeren in relaties en samenwerkingsvrmen, (laten) mnitren van externe ntwikkelingen en die (laten) relateren aan schlntwikkelingen in de schl het (laten) uitveren van externe verantwrding en dialg. 1 Het gespreid leiderschap zit met name hier en in het helderder werken met primaire verantwrdelijkheden (in ude denken is het beeld, dat bij a+b+c aan dezelfde grep mensen leiding wrdt gegeven en dat de teamleider buiten het peratinele veral vr verantwrdelijk is. Dit wrdt nu lsgelaten, al is blijft het handig als de leidinggevende zwel bij A, B als C met veel dezelfde mensen te maken heeft).

2 Aanvullende infrmatie 1. Vanuit de uitgangspunten van relatie, autnmie en cmpetentie dient de schlleider er g vr te hebben dat elk samenwerkingsverband elementen heeft van een prfessineel verband (nadrukkelijk en expliciet gericht p del / pdracht en daarnaast gericht p zwel individueel leren en ntwikkelen als binnen het verband leren van en aan elkaar) een sciaal verband ( van grt belang vr welbevinden en energie binnen de grep). 2. Het is heel belangrijk, dat iedereen in de rganisatie k een sciale thuishaven heeft. Dit zu de grep kunnen zijn van medewerkers die individueel nder het zelfde directielid vallen. 3. Op de vlgende pagina zijn de vrwaarden vr effectief teamfunctineren aangegeven. 4. In het rgangram van de schlen bevindt de schlleiding zich nderin de punt van een mgekeerde piramide. De kwaliteit van het geheel aan nderwijs en begeleiding dat de leerlingen ervaart is niet alleen afhankelijk van de individuele kwaliteiten van de dcenten, maar nadrukkelijk k van de mate waarin er sprake is van een gede nderlinge afstemming en versterking. Operatineel (met eigen tactische en strategische keuzen) Tactisch/ rganisatrisch (met eigen per. taken en strat. keuzen) Strategisch (met eigen peratinele taken en tactische keuzen) L E E R L I N G E N dcenten, mentren, assistenten, tezichthuders.. cördinerend dcenten, prjectleiders, stafleden.. schlleiding Verrichten van primair prces Inrichten (rganisatie) primair prces Richten en ndersteunen 5. Als bijlage zijn de algemene cmpetenties, bekwaamheden en prfessinele nrmen pgenmen zals die dr de VO-raad zijn vastgesteld in het kader van de berepsstandaard schlleiders. 6. Als tweede bijlage zijn de criteria die de inspectie heeft gehanteerd in haar nderzek in 2014naar de kwaliteit van schlleiders. G:\AOD\CD\02 CvB & MANAGEMENT - CvB\02-Beleidsstukken\m Kernverantwrdelijkheden van de schlleiding.dcx

3 Bijlage 1: Vrwaarden vr effectief teamfunctineren 1. Het team heeft een heldere teamtaak / teampdracht - gericht p het realiseren van een deel van de delstellingen van de rganisatie - met verleg vlgens duidelijke structuur ver inhudelijk relevante nderwerpen - met regelvermgen & regelruimte! 2. de taakverdeling is ged verdeeld ver de teamleden; zwel kwantitatief als kwalitatief 3. de teamleden zijn betrkken bij de taak 4. de teamleden hebben geparticipeerd bij de invering van teamwerk - de leden beschikken ver de bendigde 2 (aanvullende) eigenschappen/cmpetenties - er is een gezamenlijke verantwrdelijkheid en wederzijdse afhankelijkheid (leidend tt dubbele betrkkenheid) - de werkverbanden zijn zwel prfessineel als sciaal 5. het team hanteert duidelijke afspraken met andere teams/secties/werkverbanden 6. HR-beleid ndersteunt het teamwerk, resp. het werken als team 7. Teamleiders passen leiderschapsstijl aan p de ntwikkelfase van het team. Belangrijk is dat steeds ged in beeld is wat de meerwaarde van het betreffende samenwerkingsverband f team is: Om wat te bereiken (vr welk del) Met wie (welke deelnemers/ deskundigheden en waarm) In welke situatie/ in welk verband (werkvrm, frequentie, prces, leiding). 2 Bendigd vr zwel het bereiken van het vlden aan de pdracht/het bereiken van het del als vr het ged (elkaar versterkend/verrijkend) samenwerken

4 Bijlage 2: Berepsstandaard Schlleiders VO (brn: VO-raad 2014) INTRODUCTIE Veel berepsgrepen beschikken ver prfessinele standaarden m de kwaliteit en de ntwikkeling van hun berep te bewaken. Denk aan telatingsdrempels, pleiding, diplmaeisen en registers. Daarmee nderscheiden ze zich van elkaar en creëren ze hun eigen prfessinele autnmie. De VO-raad heeft met OCW afspraken gemaakt ver de prfessinalisering van schlleiders (Sectrakkrd VO ). Onderdeel van deze afspraken is dat samen met schlleiders het Schlleidersregister VO wrdt ingericht. De berepsstandaard vrmt het fundament nder dit register. Opmerking: Omwille van de leesbaarheid wrdt de schlleider aangeduid met hij. Dat is natuurlijk k te lezen als zij. OPBOUW VAN DE BEROEPSSTANDAARD De berepsstandaard beantwrdt vier vragen: Wie is de schlleider? Wat zijn relevante cmpetenties vr een schlleider? Welke cncrete kennis en bekwaamheden mgen we van een schlleider verwachten? En welk prfessineel gedrag? De berepsstandaard is gefrmuleerd vanuit een ntwikkelingsgericht perspectief. Daarmee is de prfessinele ntwikkeling van schlleiders het best gediend. Intern vrmt de berepsstandaard de basis van de berepsbeefening. De standaard biedt de schlleider inzicht in zijn eigen ntwikkelbehefte. Ok maakt hij duidelijk wat de werkgever en andere belanghebbenden wel en niet van een schlleider mgen verwachten. Extern vrmt de standaard een belangrijk basisdcument vr de schlleiderspleidingen en een vertrekpunt vr verleg met de verheid en sciale partners. BEROEPSSTANDAARD: DE VIER ELEMENTEN 1. De berepsgrep bevat de definitie van de schlleider en een eerste afbakening van de functies waarp de berepsstandaard van tepassing is. 2. De cmpetenties beschrijven vermgens die schlleiders kunnen ntwikkelen m adequaat, delbewust en gemtiveerd te handelen in hun berepssituatie. Schlleiders kunnen hiermee in hun eigen cntext aan specifieke cmpetentientwikkeling werken. 3. De bekwaamheden zijn een cncretisering van de cmpetenties. Ze geven schlleiders richtlijnen vr de kennis en het zichtbare gedrag dat zij in hun eigen cntext kunnen invullen. 4. De prfessinele nrmen bieden schlleiders een handvat vr het prfessinele gedrag dat wenselijk is bij het uitefenen van het berep. Alle elementen van de berepsstandaard zijn gericht p de ntwikkeling van de schlleider. Ze bieden handvatten en geven richting, als eerste stap in de prfessinele cyclus van de berepsgrep.

5 1. DE BEROEPSGROEP De berepsstandaard gebruikt een definitie van de berepsgrep die recht det aan het feit dat er in het vrtgezet nderwijs veel typen schlleiders bestaan. DEFINITIE SCHOOLLEIDER De schlleider is een functinaris die een integrale verantwrdelijkheid heeft in een nderwijsrganisatie. (rectr, directeur, cnrectr, teamleider, adjunct, deelschlleider) 2. DE COMPETENTIES Schlleiders hebben in deze tijd diverse kwaliteiten ndig. De cmpetenties vr schlleiders zijn p 26 september 2013 vastgesteld dr de ALV van de VO-raad en vastgelegd in het Berepsprfiel schlleiders VO. DEFINITIE COMPETENTIE Cmpetenties zijn gericht p bekwaamheids-ntwikkeling en zijn p te vatten als ntwikkelbare vermgens m adequaat, delbewust en gemtiveerd te handelen in berepssituaties. Telichting Het berepsprfiel is ntwikkelingsgericht van aard. Het is uitgewerkt in vijf generieke basiscmpetenties. Dit det recht aan het feit dat verschillende schlcntexten m een specifieke invulling vragen. De vijf cmpetenties zijn geldig vr alle schlleiders, maar laten dus ruimte vr cntextuele vertaling en invulling. In verleg met zijn bestuur bepaalt de schlleider zelf waar hij staat en he hij zich verder kan ntwikkelen. In cmbinatie met zijn unieke persnskenmerken ntwikkelt iedere schlleider z zijn individuele prfessinaliteit.. COMPETENTIES Omschrijving 1 Een gezamenlijke visie en richting creëren De schlleider kan richting geven aan de tekmst van de rganisatie. Hij creëert daarvr cmmitment dr leiding te geven aan het ntwikkelen, cncretiseren en cmmuniceren van een gezamenlijke inspirerende visie p leren en nderwijzen. 2 Een cherente rganisatie vr het primaire prces realiseren 3 Samenwerking, leren en nderzek bevrderen 4 Strategisch mgaan met de mgeving 5 Analyseren en prbleem plssen (hgere-rde denken) De schlleider kan in dialg met medewerkers ptimale cndities realiseren vr leren en nderwijzen, vanuit kennis van de nderlinge samenhang van rganisatiekenmerken. Met rganisatiekenmerken wrdt bedeld: structuur, cultuur, nderwijsrganisatie, persneel en faciliteiten. De schlleider kan strategieën hanteren die gericht zijn p het stimuleren en rganiseren van samenwerking en prfessinele ntwikkeling van leraren. Hij stimuleert nderzek p alle niveaus binnen de rganisatie m een cntinu prces van schl- en nderwijsntwikkeling te realiseren. De schlleider kan anticiperen p ntwikkelingen in de mgeving. Hij zet de mgeving delbewust in m nderlinge relaties, nderwijsprcessen en leerresultaten te ptimaliseren. De schlleider kan prblemen creatief plssen dr zaken diepgaand te analyseren. Daarte verzamelt hij p adequate wijze infrmatie en gebruikt alternatieve denkmdellen. Hij is in staat m verbanden te leggen met persnlijke waarden en met alle factren in de bredere rganisatie die een rl spelen bij het leren van leerlingen.

6 3. DE BEKWAAMHEDEN De cmpetenties die in 2013 zijn vastgesteld, zijn nader uitgewerkt in ntwikkelingsgerichte bekwaamheden. Deze bekwaamheden beschrijven wat schlleiders meten kennen en kunnen tegen de achtergrnd van hun lkale cntext. DEFINITIE VAN BEKWAAMHEDEN Bekwaamheden betreffen de, in de cntext in te bedden, prfessinele handelingen van schlleiders in termen van bendigde kennis en zichtbaar gedrag. Telichting Er zijn 25 bekwaamheden ntwikkeld. Ze zijn z gefrmuleerd dat schlleiders ruimte hebben vr een vertaling naar hun eigen werksituatie. Dr ze ng meer te cncretiseren en detailleren, zu een afvinklijst ntstaan die niet past bij het gegeven dat de cntexten van individuele schlleiders sterk verschillen. De huidige bekwaamheden bieden dus handvatten én ruimte vr verschillende vrmen van schlleiderschap. Hiermee bepalen schlleiders zelf, in verleg met hun bestuur, he zij hun schlleiderschap invullen. BEKWAAMHEDEN PER COMPETENTIE 1. EEN GEZAMENLIJKE VISIE EN RICHTING CREËREN In staat zijn m.. a) drijfveren en bedelingen van waaruit mensen het nderwijs vrmgeven te verwrden en dit in verbinding te brengen met de missie en visie van de schl; b) samen met andere leidinggevenden een prces van visientwikkeling in gang te zetten en te vlbrengen met inbreng van kennis en ervaring van interne en externe belanghebbenden en wetenschap; c) samen met andere leidinggevenden een visie z te cmmuniceren dat dit mensen inspireert en mtiveert; dat dit betekenis geeft aan prfessinele ntwikkeling en bijdraagt aan nderlinge afstemming van prfessineel handelen; d) ruimte te creëren vr nderwijsprfessinals m de visie te cncretiseren tt haalbare delen vr leren en nderwijzen. 2. EEN COHERENTE ORGANISATIE VOOR HET PRIMAIRE PROCES REALISEREN In staat zijn m.. a) het gesprek ver nderwijsdelen en -vrmgeving met leraren z te veren dat zij zwel richting als ruimte ervaren vr het dragen van individuele en gezamenlijke verantwrdelijkheid vr de kwaliteit van leren en nderwijzen en het curriculum dat daarbij hrt; b) via relevante beleidsterreinen als HRM, financiën, huisvesting en andere aspecten van de bedrijfsvering de kwaliteit van leren en nderwijzen te brgen en te bevrderen; c) betrkkenen aan te spreken p hun individuele en gezamenlijke verantwrdelijkheid vr de kwaliteit van het curriculum en het leren en nderwijzen in de schl; d) samenwerking met uders z te rganiseren dat daarmee de leer- en ntwikkelcndities vr leerlingen kunnen verbeteren; e) verantwrding af te leggen ver de kwaliteit van het primaire prces in het licht van de visie van de schl en de nderwijsdelen.

7 3. SAMENWERKING, LEREN EN ONDERZOEK BEVORDEREN In staat zijn m.. a) een prfessinele dialg te stimuleren, prfessinele kwetsbaarheden daarin te (h)erkennen en elkaar te ndersteunen in de reflectie p de delmatigheid van het prfessinele handelen; b) nieuwe inzichten en andere uitkmsten van leer- en ntwikkelprcessen p alle niveaus in de schl te verwrden en daarmee bij te dragen aan een gezamenlijke taal ver de ntwikkelingen in de schl; c) een leer- en werkcultuur p te buwen waarin een ieder prfessinele autnmie ervaart en zich intellectueel en creatief uitgedaagd velt; d) samen met andere leidinggevenden leerprcessen en werkprcessen p individueel, greps- en rganisatieniveau in gang te zetten, p elkaar af te stemmen en te verankeren in de ntwikkelrichting van de schl en daarin kennis en ervaring van interne en externe belanghebbenden en wetenschap te benutten; e) g te hebben vr zwel inhudelijk als rganisatrisch leiderschap bij leraren, zrg te dragen vr ntwikkelkansen, adequate begeleiding en feedback, m hiermee bij te dragen aan het nderwijsleiderschap van de tekmst. 4. STRATEGISCH OMGAAN MET DE OMGEVING In staat zijn m.. a) in te spelen p tekmstige ntwikkelingen in de mgeving en de samenleving en m deze te vertalen naar mgelijkheden vr de nderwijs- en schlntwikkeling; b) ndernemend te zijn binnen financiële en beleidskaders en daarbij prductieve en inspirerende relaties met rganisaties en instellingen buiten de schl te nderhuden; c) samen met leraren ntwikkelingen buiten de schl te filteren zdat er een gede balans ntstaat tussen cncentreren p hfdtaken en nieuwe uitdagingen aangaan; d) netwerken met relevante rganisaties en verheden p te zetten en te nderhuden en daarmee bij te dragen aan cnstructieve samenwerking, c-creatie en zinvlle innvatie in de nderwijsketen; e) kennis uit extern nderzek en infrmatie uit de mgeving, inclusief beleid en regelgeving, te benutten m rganisatiedelen te bereiken. 5. ANALYSEREN EN PROBLEEM OPLOSSEN In staat zijn m.. a) samen met anderen te reflecteren p ntwikkelingen binnen en buiten de eigen schlrganisatie; b) vanuit een nderzekende huding meerdere invalsheken en plssingsrichtingen te verkennen en de juiste vragen te stellen die beantwrd meten wrden m cmplexe prblemen p te lssen; c) met nvlledige infrmatie, nzekerheid en zrgen in en m de schl m te gaan; d) authenticiteit, persnlijkheid en mraliteit in te brengen, daar flexibel mee m te gaan f in andere situaties juist duidelijk te zijn ver grenzen; e) g te hebben vr waarden, pvattingen en belangen van diverse partijen m vandaaruit een verbindende rl te spelen; f) mede p grnd van zelfreflectie en een realistisch zelfbeeld in de samenwerking met andere leidinggevenden elkaars leiderschapskwaliteiten aan te vullen.

8 4. DE PROFESSIONELE NORMEN Het gaat niet alleen m wat een schlleider det, maar k m he hij daar als persn bij betrkken is. Anders gezegd: m de nrmen die de schlleider hanteert bij zijn ethisch, prfessineel en verantwrd handelen. Die geven vrm aan zijn berepshuding en maken dat hij weet he te handelen. DEFINITIE VAN PROFESSIONELE NORMEN Prfessinele nrmen zijn pvattingen ver he men zich berepshalve wel f niet met gedragen in cncrete mstandigheden die nderdeel uitmaken van de uitefening van het berep. Telichting De prfessinele nrmen verbinden algemene waarden met cncreet gedrag. Ze zijn niet bedeld als checklist, maar als richtlijn waarmee schlleiders vrtdurend aan hun prfessinele huding kunnen werken. Schlleiders kunnen p basis hiervan k hun eigen nrmen frmuleren, hun gedrag hieraan verbinden en dit telichten. De prfessinele nrmen dragen k bij aan gesprekken ver de berepsuitefening die schlleiders veren met elkaar en met andere betrkkenen. Die gesprekken leiden tt verdere ntwikkeling van de nrmen en meer prfessineel gedrag. PROFESSIONELE NORMEN Aspect Berepsethiek en mraliteit Transparantie en verantwrdelijkheid Reflectie als nderdeel van prfessinaliteit Vrbeeldfunctie Nrm De schlleider is bereid is m zijn eigen prfessinele waarden en nrmen te frmuleren; hanteert succes en welzijn van de leerlingen als fundamentele waarde in alle beslissingen en acties; geeft aan he hij invulling geeft aan zijn mreel kmpas. De schlleider maakt aan belanghebbenden kenbaar dr welke waarden en nrmen hij zich laat leiden; is zichtbaar en aanspreekbaar; is bereid uit te leggen welke beweegredenen tt zijn keuzes hebben geleid en is bereid zich hierver te verantwrden. De schlleider kent zijn sterktes en zwaktes, zekt actief feedback, reflecteert p zijn functineren en stelt zich daarbij kwetsbaar en leerbaar p; tetst geregeld zijn innerlijk kmpas dr zijn keuzes en verwegingen vr te leggen aan anderen. Neemt geregeld afstand van de dagelijkse praktijk m te reflecteren p zijn eigen handelen. De schlleider is zich bewust van zijn vrbeeldfunctie en laat dit zien in zijn werk; is zich ervan bewust dat plezier in zijn werk bijdraagt aan succes, straalt dit uit, en geeft hierin het gede vrbeeld.