Innoveren en leren. De leerervaringen van drie innovatieprojecten van WINN: INSIDE, Ecobeach en IJsselmeergebied zoekt verdieping

Transcriptie

1 De leerervaringen van drie innovatieprojecten van WINN: INSIDE, Ecobeach en IJsselmeergebied zoekt verdieping

2

3 De leerervaringen van drie innovatieprojecten van WINN INSIDE, Ecobeach en IJsselmeergebied zoekt verdieping Weten is niet genoeg; we moeten het toepassen; Willen is niet genoeg; we moeten het doen J.W. von Goethe

4 Inhoudsopgave Inleiding 4 INSIDE 8 Ecobeach Evaluatieaanpak 5 3. Drie WINN-pilots: 7 interviews en leerpunten Leerervaringen INSIDE 28 Van idee naar pilot 28 Verhouding markt - Rijkswaterstaat 29 Risico s/onderschatting valkuilen 31 Inbedding in innovatieprogramma 31 Rijkswaterstaat Communicatie 32 Implementatie idee/vervolg 32 Persoonlijke lessen 33 Leerervaringen Ecobeach 50 Van idee naar pilot 50 Verhouding markt - Rijkswaterstaat 52 Risico s en uitdagingen 53 Inbedding in innovatieprogramma RWS 54 Communicatie 54 Implementatie idee/vervolg?? Visie stuurgroepleden/topambtenaren 56 VenW Persoonlijke lessen 56

5 IJsselmeer 58 Interviews WINN 79 Leerervaringen WINN 91 Leerervaringen IJsselmeergebied 71 zoekt verdieping Van idee naar pilot 71 Verhouding Rijkswaterstaat - 72 andere partijen Risico s en uitdagingen 72 Inbedding in innovatieprogramma RWS 73 Communicatie 74 Implementatie idee/vervolg 75 Visie stuurgroepleden en 76 topambtenaren VenW Persoonlijke lessen Interviews met leden van de 79 Voorbereidingsgroep Innovatie Nat/ ambtelijke top VenW 5. : 91 leerervaringen van WINN voor Rijkswaterstaat Inleiding 91 Organisatie-culturele 91 belemmeringen voor innovatie binnen Rijkswaterstaat Innoveren vraagt om veranderen: 93 wat kan Rijkswaterstaat anders doen? Enkele praktische tips voor 95 het (nieuwe) WINN Colofon 98

6 1. De leervaringen van drie innovatieve projecten van WINN: INSIDE, Ecobeach en IJsselmeergebied zoekt verdieping 4 Innoveren ís leren: dat is het uitgangspunt van dit boek. Innovatieprojecten en innovatieprocessen leveren inzichten op die de start en het proces van volgende innovatieprojecten kunnen vergemakkelijken mits goed doordacht en vervolgens ook goed toegepast. NB: fouten maken mag! Want we leren van wat goed ging, maar nog veel meer van wat fout ging. Innoveren is leren is ook het uitgangspunt van het thema Forum Ervarum van WINN, het waterinnovatieprogramma van Rijkswaterstaat. Forum Ervarum is een leertraject, dat reflectie organiseert op de voortgang van het WINN-programma en inspiratie van buiten naar binnen haalt. Het Forum Ervarum is gericht op het gezamenlijk leren van innoveren: leren van elkaar, en leren van elders, regionaal, nationaal of internationaal. Hoe kunnen we leren van onze eigen projecten en processen, en hoe passen we die lessen vervolgens toe? Om een aanzet te geven voor het antwoord op die vraag, heeft WINN de processen van drie bijna afgeronde/ nog lopende WINNprojecten laten evalueren. Drie projecten, die alledrie een andere insteek kennen. Het eerste project is een initiatief van Rijkswaterstaat, waarbij Rijkswaterstaat de markt uitnodigde om via een prijsvraag voorstellen te doen voor de ontwikkeling van nieuwe technieken voor dijkversterking: INSIDE. Bij het tweede project ging dat andersom: de markt benaderde Rijkswaterstaat met een Eigen Initiatief (EI) en WINN maakte ruimte voor ontwikkeling en toetsing van het idee, Ecobeach genaamd. Het derde project draait om visievorming en om het inspireren van derden: IJsselmeergebied zoekt verdieping. beschrijft de processen van de drie genoemde projecten en bevat interviews met een aantal betrokkenen: projectleiders, betrokken marktpartijen en kennisinstituten en WINN-stuurgroepleden. Deze gesprekken leverden niet alleen verschillende en soms zelfs tegenstrijdige perspectieven op, maar vooral ook waardevolle lessen, die zijn gebundeld in de leerervaringen in hoofdstuk 4. Het zijn lessen die voor velen waardevol zullen zijn: niet alleen voor projectleiders van WINN en Rijkswaterstaat/ VenW, maar ook voor adviseurs en managers, voor beleidsmakers en voor bestuurders. Deze lessen zal WINN toepassen bij de start en de uitvoering van nieuwe innovatieprojecten. Uiteraard nodigen wij ook u van harte uit om te leren van innoveren. We staan open voor constructief advies en voor het uitwisselen van ervaringen. Den Haag, december 2007 Krystyna Robaczewska themaleider Forum Ervarum WINN Zie ook

7 2. Evaluatieaanpak De aanpak van de procesevaluaties van de drie WINN-projecten is gestoeld op de bekende gedachte dat niet alleen mensen aan de top, maar ook mensen op diverse andere plekken in organisaties aan revitalisering, verbetering en vernieuwing werken. In het verlengde van dat idee ontwikkelden Roth en Kleiner (MIT; Society of Organisational Learning) een methodiek: learning histories. Hun basisgedachte is: velen werken aan vernieuwingen, maar zelden organiseren we het collectieve geheugen. Daardoor verdwijnen in de loop van de tijd goede vondsten die resultaat zijn van trial-and-errorleren. Om dit geheugenverlies aan te pakken stellen Roth en Kleiner voor om leergeschiedenissen te schrijven. Learning history is een methodiek waarbij een klein onderzoeksteam bepaalde projecten, situaties of episodes uit de recente geschiedenis reconstrueert om daaruit lering te trekken. Een extern adviseur is toegevoegd om distantie te bewerkstelligen en blinde vlekken te voorkomen. Bij alle betrokkenen gaat het team na wat de opmerkelijke resultaten zijn en wie, wat en welke werkwijze er nou voor gezorgd heeft dat het een succes werd (of niet). Er vinden interviews en gesprekken plaats, waaruit thema s worden gedestilleerd. Vervolgens construeert het team een gemeenschappelijk verteld verhaal. De meerstemmigheid (het aan het woord laten komen van diverse betrokkenen) zorgt ervoor dat het verhaal niet dichtgetimmerd is, maar juist de perspectieven van de verschillende betrokken actoren weergeeft en ook dicht bij de emotie blijft. De patronen van innovatie of verandering komen goed in beeld. Ook bij de WINN-procesevaluaties is gewerkt met de methodiek learning history. Een extern adviseur heeft gesprekken gevoerd met nauw betrokkenen zoals projectleiders, marktpartijen en potentiële implementeerders (meestal overheden). Daarnaast heeft de adviseur leden van de stuurgroep van WINN en topambtenaren van het departement van Verkeer en Waterstaat geïnterviewd. Deze interviews en gesprekken leidden tot een verhaal in retrospectief, waarbij steeds letterlijke teksten uit gesprekken zijn weergegeven. Door de gesprekken met betrokkenen van verschillend pluimage komen uiteenlopende perspectieven aan bod. Die verschillende perspectieven lijken hier en daar tegenstrijdige conclusies op te leveren, maar stuk voor stuk bieden ze vooral waardevolle leerresultaten voor WINN en voor de andere innovatieprogramma s van Rijkswaterstaat. 5 Inleiding

8 6

9 3. Drie WINN-pilots: interviews en leerpunten 7 Inleiding

10 8 Foto: Project INSIDE

11 Rijkswaterstaat nodigt de markt uit INSIDE: Innovatieve Dijkversterkingstechnieken De uitdaging Het klimaat verandert. Dat heeft gevolgen voor de veiligheid. Toenemende aanvoer van rivierwater en een stijgende zeespiegel zullen de waterstanden van de rivieren aanmerkelijk verhogen. Bovendien klinken veel bestaande dijken en hun ondergrond sterk in. De kruinhoogte van de dijk kan hierdoor soms wel met enkele decimeters per eeuw zakken. Projecten in het kader van Ruimte voor Rivieren helpen om de voorspelde waterstandstijging in te dammen. Dijkversterkingen zullen echter op de lange termijn niet overal kunnen worden voorkomen. Naast rivierverruimende maatregelen blijven dijken in de toekomst een belangrijke beveiliging tegen overstromingen. Traditionele dijkversterkingen kunnen op lange termijn tegen technische en maatschappelijke grenzen aanlopen. Traditionele dijkversterking bestaat naast een dijkverhoging uit een dijkverbreding, waarbij meestal ook nog een steunberm noodzakelijk is. Dit vraagt extra ruimte, die echter steeds schaarser wordt. Aanwezigheid van bijvoorbeeld bebouwing of natuurgebieden maakt dat ruimte rond de dijk niet zomaar overal beschikbaar is. Ook verbreding aan de rivierzijde is niet mogelijk, omdat het beleid er juist op gericht is om de rivieren meer ruimte te geven. Ideeontwikkeling Het project INSIDE (INnovations on Stability Improvements enabling Dike Elevations) is in 2001 gestart door Rijkswaterstaat in samenwerking met het Civieltechnisch Centrum Uitvoering Research en Regelgevingen (CUR) en met GeoDelft als geotechnisch adviseur. INSIDE heeft Nederlandse kennisaanbieders op het gebied van dijken (ingenieursbureaus, aannemers en kennisinstituten) uitgedaagd om te komen met ideeën voor innovatieve dijkversterking. Drie innovatieve dijkversterkingstechnieken zijn hieruit ontstaan. Wel vond steeds afstemming plaats met de kennisvragers (waterschappen, Rijkswaterstaat en provincie) om de technische en financiële haalbaarheid en maatschappelijke acceptatie te waarborgen. Zo heeft het team in nauw overleg met betrokken waterschappen en gemeenten locaties uitgekozen voor de praktijkdemonstraties (bij Lekkerkerk (2004) en Leerdam (2005)). Procesverloop In 2003 is het INSIDE-project om financiële 9 INSIDE

12 10 redenen stopgezet, tijdens een bezuinigingsronde binnen het ministerie van Verkeer en Waterstaat. Vanaf dat moment is er wel gekeken naar mogelijke alternatieve financieringen, echter zonder goed resultaat. Begin 2004 heeft WINN, het innovatieprogramma van Rijkswaterstaat, toegezegd te investeren in dit project en INSIDE daarmee nieuw leven ingeblazen. In september 2004 vond een praktijkdemonstratie van de techniek Mixedin-Place plaats bij Lekkerkerk. In september 2005 volgde de praktijkdemonstraties van Dijkvernageling en Expanding Columns. Beide demonstraties zijn gefinancierd door Rijkswaterstaat-WINN en de betrokken consortia. Evaluatierapporten van de drie technieken zijn inmiddels beschikbaar. Eind 2006 organiseerde WINN roadshows door het hele land, waar de technieken aan de potentiële opdrachtgevers werden gepresenteerd. Het INSIDEproject is op 24 mei 2007 afgerond en er is inmiddels uitzicht op implementatie. Gesprekspartners Extern: CUR, Hoogheemraadschap Alblasserwaard en de Vijfheerenlanden, Hoogheemraadschap van Delfland Hoogheemraadschap Schieland en de Krimpenerwaard, Waterschap Rivierenland, provincie Zuid- Holland, GeoDelft, ingenieursbureaus De drie dijkversterkingstechnieken: Mixed in Place (Consortium Hakkers Werkendam, Keller Funderingstechnieken, Royal Haskoning Dijkvernageling (Consortium Boskalis bv, Grontmij Advies & Techniek bv, Van Hattum en Blankevoort, Witteveen + Bos) Expanding Columns (Consortium DHV, Arcadis, GMB Civiel. Fugro, Van Oord Nederland, BAM Grondtechniek) Intern: Bouwdienst, DWW, Rijkswaterstaat Zuid-Holland, Rijkswaterstaat Utrecht Stand van zaken Alledrie de technieken zijn gedemonstreerd, maar er heeft geen daadwerkelijke proef kunnen plaatsvinden, omdat de waterschappen meer zekerheid eisen (veiligheid). Op dit moment (herfst 2007) zijn Rijkswaterstaat, CUR, marktpartijen en waterschappen in gesprek om geschikte (proef)locaties voor toepassing van de technieken te vinden. Korte beschrijving van de technieken Mixed-in-Place Start demonstratie: september 2004 De Mixed-in-place techniek is een methode van grondverbetering die reeds vele jaren o.a. in Scandinavië en in Japan is toegepast. Met behulp van een kraan uitgerust met een mengkop vermengt droog bindmiddel met vochtige grond, waardoor na verharding gestabiliseerde grondkolommen ontstaan. In dit geval is gekozen voor de droge methode waarbij het bindmiddel onder luchtdruk wordt ingeblazen vanuit tanks op een aparte rupswagen (de shuttle). In Nederland is het een relatief onbekende techniek die slechts in een aantal proefprojecten is onderzocht, onder meer in No Recess, (begin jaren 90). No-Recess was een project om oplossingen te ontwikkelen om vertikale krachten op te vangen (spoorlijnen etc., specifiek voor de hogesnelheidslijn). Binnen INSIDE is MIP verder ontwikkeld om ook de sterkte tegen afschuiven van dijken te verbeteren. Bij de Mixed-in-Place dijkversterking is de toepassing van deze techniek erg effectief omdat de oorspronkelijk zwakste plek van de dijk,

13 Mixed-in-place de slappe grond onder de binnenteen, nu grote krachten kan opnemen. Deze innovatieve techniek is specifiek ontworpen om opdrijven van het slappe lagenpakket achter de binnenteen van de dijk tegen te gaan focust op grondverbetering: van slappe ondergrond naar een grondsoort met gelijke eigenschappen als vaste klei vergroot de schuifweerstand op het diepe glijvlak verhoogt de stabiliteit van het binnentalud, door de kolommen schuin aan te brengen vanuit het binnentalud tot in de diepe zandlaag brengt de kolommen haaks aan als panelen op de dijk voegt op regelmatige afstand een aantal van deze panelen samen, waardoor robuuste steunberen ontstaan geeft bij de realisatie minimale overlast voor de omgeving is zodanig berekend, dat ontwerp en toetsing direct uitvoerbaar zijn. Dijkvernageling Dijkvernageling bestaat uit het verankeren van het binnendijkse grondmassief door toepassing van trekelementen. Dat zijn nagels met een groutomhulling die volgens een bepaald stramien en onder een geschikte hoek op het binnendijkse talud ingebracht worden. In het basisconcept is gerekend met stalen buisnagels met een lengte van circa 14 meter en een onderlinge afstand van circa 2 meter. Deze versterkingstechniek resulteert in een grotere afschuifsterkte tijdens maatgevend hoogwater, waarbij de nagels vooral op dwarskracht worden belast. Hiermee neemt de weerstand tegen binnendijks afschuiven toe, waardoor geen binnendijkse teenverzwaring en dus ook geen dijkverbreding nodig is. Deze innovatieve techniek is een combinatie van verankeren, wapenen, vastpinnen, spijkeren, verdeuvelen, spalken, composiet, grondverbetering, talud versterking zorgt dat 1m dijkverhoging in de toekomst binnen de bestaande dijkbreedte mogelijk is maakt gebruik van bewezen technieken is flexibel en op elke dijkvorm uitvoerbaar: 11 INSIDE

14 voeten in de draagkrachtige Pleistocene zandlaag en met hun schouders juist in de onderste lagen van het dijkmateriaal. Enerzijds zorgt het uitzetten van de kous voor het samendrukken van de omringende slappe grond, die daardoor sterker wordt. Anderzijds zorgt het onderste deel van de Expanding Column, de shear key genoemd, voor een goede verankering in de draagkrachtige zandlaag. De Expanding Columns werken als deuvels in het glijvlak om de afschuivende grondmoot vast te pinnen. Deze innovatieve techniek vergroot de schuifweerstand op het diepe glijvlak 12 Dijkvernageling - dijkwoningen geen probleem - uitbreidbaar - verschillende verankeringconfiguraties en -materialen zijn toe te passen geeft weinig overlast tijdens uitvoering. Expanding Columns Het Expanding Columns voorstel maakt gebruik van een door HBG Civiel Grondtechniek ontwikkelde methode. Een buis, voorzien van een omhullende kous, wordt in de slappe ondergrond schuin geplaatst tot in de draagkrachtige Pleistocene zaadlaag. De kous wordt vervolgens volgeperst met cement-bentoniet. De Expanding Columns staan met hun verplaatst een deel van het dijkgewicht naar de ondergrond via normaalkracht in de expanders verbetert de eigenschappen van de grond rond de expanders past zich aan aan de actuele sterkte van de ondergrond en is zo zelfregulerend kent modulaire opbouw en is daarom eenvoudig uitbreidbaar is te realiseren met minimale overlast voor de omgeving.

15 Expanding columns 13 INSIDE

16 Erik Bijlsma en Alessandra Bizzarri, projectleiders Rijkswaterstaat/WINN voor INSIDE: Snelheid van innovatie kun je niet beïnvloeden 14 Initiatief Drie Rijkswaterstaatcollega s - Roy Stroeve, Benno Koehorst en Gé Beaufort maakten al voor 2000 kennis met de Mixed-in-Place (MIP)-techniek, die werd toegepast bij wegfunderingen. Zij zonden bij een interne ideeëncompetitie (Kerend Tij, 2001, red.) een voorstel in: zouden toepassingen zoals Mixed-in-Place als dijkversterkingstechniek kunnen worden ingezet? Hun idee werd gehonoreerd en niet lang daarna kregen de Bouwdienst en Dienst Weg- en Waterbouwkunde de opdracht om een prijsvraag in de markt te zetten. Het vehikel prijsvraag was voor Rijkswaterstaat vijf jaar geleden een goed middel om de markt te betrekken en snel innovaties van de grond te krijgen. Vanwege het grote netwerk en kennis van de markt werd CUR gevraagd om lid te worden van het INSIDE-kernteam. Erik Bijlsma (projectleider sinds eind 2004) en Alessandra Bizzarri (plv. projectleider sinds de start van INSIDE) blikken terug op het proces. Invechten In die eerste fase was het vechten geblazen om elkaars plaats te kennen in het kernteam, zegt Alessandra Bizzarri. Dat had niet te maken met onwil maar met de combinatie van personen. Toen iedereen zichzelf had laten zien ging het heel goed en beschikten we over een zorgvuldig en resultaatgericht team. Rolverdeling Rijkswaterstaat-CUR Het proces van INSIDE bestond uit drie fasen: 1: opstarten, 2. techniek en 3. afronden en kennis verspreiden. CUR heeft vooral in de eerste en derde fase toegevoegde waarde gehad als vertegenwoordiger van de markt; in fase 2 voerde Rijkswaterstaat de boventoon. Bizzarri: Voor de communicatie was het erg goed dat CUR het project direct adopteerde en zelf een communicatieadviseur leverde voor het project. Daardoor konden we de communicatie proactief aanpakken en hebben we kansen gepakt. De toenmalige projectleider en communicatieadviseur van CUR konden ook prima samenwerken. Belanghebbenden: wie en waarom? Voordat het project van start ging, was het projectteam zich bewust van de belangrijke rol die de belanghebbenden zouden spelen. Een innovatie wordt alleen een succes als hij wordt geïmplementeerd, dus verkoop-

17 baar is. Daarom was een van de eerste activiteiten van het kernteam het uitvoeren van een krachtenveldanalyse: waar zouden we de knelpunten ontmoeten? Ook hebben we een externe kosten-batenanalyse gedaan, zodat we de doelen van Rijkswaterstaat scherp konden houden. Al voordat de prijsvragen werden uitgeschreven, wisten we wie de belanghebbenden waren en hoe we hen konden bedienen. Vervolgens zijn er twee prijsvragen zorgvuldig voorbereid: een voor MIP, een voor de innovatieve dijkversterkingstechniek. Vijftien consortia dienden ideeën in. Hoe hebben jullie die belanghebbenden betrokken? We hebben heel veel geïnvesteerd om gebruikers warm te maken, hebben hen vragen gesteld zoals: welke problemen hebben jullie? Welke innovatietechnieken zijn hier handig? Welke problemen moet de techniek oplossen? Dat resulteerde in een lijst met punten waaraan de techniek moest voldoen. Wij wilden daarmee voorkomen dat INSIDE in een bureaula terecht zou komen. Overigens vind ik dat daaraan ook een negatief puntje kleeft: het is jammer dat bedrijven daardoor minder innovatievrijheid hebben, er zijn teveel technische randvoorwaarden. Je krijgt daardoor oplossingen die eigenlijk niet zo innovatief zijn. Je moet dus grenzen stellen aan het (vroeg) betrekken van externen. En je moet meer tijd incalculeren om de opdrachtgevers te laten wennen aan een nieuw idee. Kaders prima Erik Bijlsma vindt het juist wel goed dat er kaders zijn gesteld: Het probleem dat INSIDE wil tackelen wordt ingegeven door gebrek aan ruimte, de gewenste sterkte en opdrijven. Nieuwe manieren van denken zoals Ruimte voor de Rivier en ComCoast zoeken oplossingen buiten de bestaande dijk. Terwijl INSIDE zich richt op de locaties waar juist de bestaande dijk belangrijk blijft, simpelweg omdat er geen ruimte is. Dan kun je niet zonder die kaders. Overigens hebben we die kaders kunnen stellen dankzij intensieve betrokkenheid van gebruikers, technici en opdrachtgevers. Waterschappers die in eerste instantie niet geloofden in het idee, zetten zich toch in en werden gaandeweg enthousiast. Bizzarri beaamt: Misschien moeten we inderdaad vooral de positieve kanten benadrukken, in plaats van het proces dat wat mij betreft beter had gekund. Want doordat de kaders zo belangrijk voor ons waren, hadden we alle soorten belanghebbenden betrokken die te bedenken zijn. Zij zorgden voor een continue aandacht voor alle gezichtspunten. We konden daardoor niets vergeten. Verder naar implementatie Maar hoe nu verder met de implementatie van de technieken? Bijlsma: Door de ontwikkeling van de MIP-techniek binnen INSIDE wordt MIP inmiddels toegepast in taluds, maar nog niet in dijken. Daarvoor zijn de contacten met de waterschappen het belangrijkst. Uiteindelijk moeten de waterschappen de opdracht voor toepassing van een van de INSIDE-technieken willen geven. Daarom organiseren we vijf roadshows, bijeenkomsten met de waterschappen, in verschillende delen van het land. We hebben gemerkt dat we alleen door een goede PR de technieken niet verkocht krijgen. Dat heeft te maken met de behoudendheid van de waterschappen, en 15 INSIDE

18 16 die hebben ze niet voor niets. Waterschappen hebben de verantwoordelijkheid voor de veiligheid van de inwoners, keringen moeten dus sterk zijn. Daarom staan ze argwanend tegenover innovatie. Ze willen veel meer weten dan wat je bij een normale techniek überhaupt te weten komt. INSIDE is om die reden ook nooit uitgevoerd in een echte situatie. Het is heel goed dat de waterschappen hun taak serieus nemen, maar dat vraagt van Rijkswaterstaat wel meer investering om hen enthousiast te maken. Hoe maak je de waterschappen enthousiast? Ten eerste door de samenstelling van de klankbordgroep en de CUR-commissie: daar waren waterschappen al vertegenwoordigd, verklaart Bijlsma. Daarnaast hebben we een bekende en gewaardeerde man in waterschapsland Wybren Epema gevraagd om bij de roadshows de introductie te verzorgen. Epema heeft vertrouwen in INSIDE en kan de boodschap goed overbrengen. Inmiddels zijn er 5 roadshows geweest. Elke roadshow in het hart van een beheersgebied. Aan het eind van iedere roadshow vragen we de deelnemers om te analyseren welke uitdagingen en behoeften het waterschap heeft en vervolgens te bekijken hoe INSIDE-technieken daarbij kunnen helpen. Welke risico s zijn jullie tegengekomen gaandeweg het proces? Bizzarri en Bijlsma noemen in een adem de belangrijkste risico s: De samenwerking tussen Rijkswaterstaat en de consortia. Onverteerbaar voor de bedrijven dat Rijkswaterstaat opeens de geldkraan dichtdraaide. Over de financiële investering was een verhouding van 80-20% afgesproken, maar bijna alle consortia hebben meer geïnvesteerd dan de verplichte 20%. De traditionele opzet van het project: het doel/ idee kwam van Rijkswaterstaat, die vervolgens ook de opdrachtnemer selecteerde. Er is een ommekeer in het denken noodzakelijk: de verantwoordelijkheid voor het product ligt niet meer bij Rijkswaterstaat maar bij de consortia. Groot verschil tussen de consortia onderling. MIP was geneigd zich afhankelijker op te stellen dan de andere twee, die hun verantwoordelijkheid namen. Interne samenwerking consortia: een aannemer praat anders dan de ingenieurs of dan GeoDelft. Wij het projectteam van Rijkswaterstaat, CUR, GeoDelft hebben daarbij wel geholpen. Startproblemen Dijkvernageling, die overigens gaandeweg het proces opgelost. Een geestelijk vader is noodzakelijk, in het bijzonder voor de communicatie, want je moet anderen kunnen doen geloven! Innovatie heeft tijd nodig. Rijkswaterstaat heeft teveel beloofd (geld). INSIDE werd alleen gestopt omdat dit project toevallig gemakkelijk te korten was en andere projecten niet. Noodzakelijk om dit in de toekomst te voorkomen: externe bestuurlijke krachten (waterschappen?) die Rijkswaterstaat intern kunnen overtuigen van het nut en de noodzaak van een project (crux!). Investeren: we kunnen ze niet een werkelijke pilot bieden. Suggestie/aanbeveling: laat bedrijfsleven meelopen met beleidsprocessen. De rol van WINN WINN is een andere wereld dan de wereld

19 waarin ik woon, antwoordt Bijlsma lachend. Gelukkig is het wel een complementaire wereld. Omdat INSIDE pas halverwege in het WINN-programma werd geplaatst is het nooit echt een WINN-project geworden doordat, waarschijnlijk, onze twee werelden te veel verschilden. Jazeker, INSIDE past goed in de doelen van WINN. Er was ook sprake van wederzijds respect, een heldere functiescheiding, goede onderlinge communicatie. Maar toch is de afstand gebleven. Ik zou wel iets beter willen weten waarom ik bij WINN hoor, wat de bedoeling is van het thema Rivieren bijvoorbeeld. Organisatie en communicatie Bizzarri: Ten aanzien van de organisatie en communicatie vind ik het heel belangrijk om bij de feiten te blijven en vooral niet te filosofisch te worden. Binnen het INSIDEteam hadden we de rollen goed verdeeld: de eerste projectleider en communicatieadviseur waren een goed koppel en zorgden voor een puntige boodschap en draagvlak, ik was hun inhoudelijk geweten waaruit ze konden putten. Gezamenlijk doel bepalen Uit de houding van Bijlsma en Bizzarri spreekt een natuurlijke motivatie voor hun werk: We hadden te maken met drie verschillende groepen mensen: Rijkswaterstaat, aannemers, en ingenieurs. Er heerste onderling een gezonde spanning en iedereen was enthousiast. De werkmethode het bij elkaar zetten van bedrijven en open kaart spelen daagde iedereen uit om te doen wat men goed kan. We vonden het motiverend om in zo n sfeer te werken. Ik heb wel ontdekt dat ik meer techneut ben dan communicator, en dat iedereen in zo n project zijn of haar eigen rol speelt. De enige voorwaarde is dat je gezamenlijk je doel bepaalt. Kracht van WINN Bijlsma: WINN is de motor, zwengelt aan. Grijnzend: Maar die innovatiemensen zijn echt andere mensen dan de mannen met de poten in de klei, zoals ik. Je hebt beide componenten nodig. De kracht van WINN ligt op het grensvlak tussen innovatie en praktijk. Om de juiste vraag aan de juiste mensen te stellen als het gaat om het genereren van ideeën, het plaatsen van ideeën en het waarderen van ideeën. Het is belangrijk dat WINN vertrouwen, waardering en verbondenheid uitstraalt: We staan achter dit project, we helpen je bij het promoten van de technieken. Vind je dat dat beter had gekund? Kijk, WINN is heel belangrjik bij het opstarten van dit soort projecten, om met een financiële impuls innovaties te faciliteren of stimuleren. Maar de snelheid van de innovatie kun je niet beïnvloeden. Daar stuiten we op de spagaat waarin WINN momenteel verkeert: WINN lijkt gedwongen te zijn om te scoren, en dat gaat niet. Een dijkverzwaringstechniek kun je niet forceren. Realiseer je dat het om de veiligheid van Nederland gaat, en dat is een heel omvangrijke en gecompliceerde opdracht, die veel meer tijd vraagt. n 17 INSIDE

20 Albert Wiggers, Royal Haskoning, techniek Mixed-in-Place Volgende keer iets meer regie 18 Het enthousiasme voor het INSIDE-proces is groot binnen ons consortium, zegt Wiggers. Het was zeer gunstig voor ons dat Rijkswaterstaat zoveel aandacht had voor de communicatie. Wij zouden er als consortium veel meer moeite mee hebben gehad om zoveel publiciteit te genereren. Het maakt verschil als je kunt meeliften met de grote naam van Rijkswaterstaat. Ook zijn we enthousiast over de professionele communicatieadviseurs die betrokken waren bij INSIDE. De regelmatige bijeenkomsten trokken veel meer bezoekers dan gemiddeld. Samenwerking intern Binnen het consortium hadden we de rollen goed verdeeld, iedereen deed waar hij goed in was. Zo nam Royal Haskoning het ontwerpgedeelte op zich, naast het toetsen van de leidraden en de veiligheidsfilosofie. LCM (dochterbedrijf van Keller) had de techniek in huis dus kwam vooral in actie toen het werk in de praktijkproef ging lopen en de innovatieve ideeën werkelijk tot uitvoering kwamen en Hakkers kon snel en adequate de bouwplaats inrichten en praktische hulpconstructies bouwen die voor het uitvoeren van de test noodzakelijk waren. Die werkverdeling bevalt zo goed dat we erover denken om ons samenwerkingsverband voort te zetten, ook na INSIDE. Samenwerking Rijkswaterstaat Net als voor de andere consortia was het voor ons lastig dat het project in 2003 opeens werd stopgezet doordat er geen budget was. Bovendien werd dat heel kort, en op het laatste moment, medegedeeld. Dat blijft wel hangen, ja. Ook wij hadden gehoopt op een grootschalige bezwijkproef, maar we hebben er begrip voor dat het uiteindelijk niet is gebeurd. Over de rest van het proces zijn we heel tevreden. We vinden het goed dat bijvoorbeeld de spelregels vooraf zo duidelijk zijn gecommuniceerd. Daardoor wisten we waaraan we begonnen: dat de techniek openbaar moest worden, dat we geacht werden samen te werken, dat alleen de winnende technieken een praktijkproef zouden mogen doen. Onduidelijke rol GTI Over de rol van GeoDelft heb ik wel mijn twijfels. Daar had Rijkswaterstaat wat meer regie op mogen zetten. Op een gegeven moment waren ze zowel van boven, van opzij en van onderen betrokken bij het project. Ze adviseerden zelfs over hun eigen adviezen. Daarnaast hadden we moeite met de hoeveelheid contactpersonen die we steeds moesten betrekken; voor ons zijn Rijkswater-

21 staat en CUR één partij en we zouden dan ook liever met 1 contactpersoon te maken hebben gehad in plaats van vier of vijf. Een prijsvraag vinden we een uitstekend middel om ideeën van de markt te vragen. Veiligheidsfilosofie Ook miste Rijkswaterstaat wat mij betreft de regie over de veiligheidsfilosofie. Daarover was in het begin te weinig bekend, waardoor alle consortia hun eigen filosofie gingen ontwikkelen. Omdat we dat vervolgens niet deelden met elkaar, gingen we maar al te gemakkelijk oordelen over de veiligheidsaspecten van de andere technieken en ontstond er discussie. Rijkswaterstaat kan dat voorkomen door de veiligheidsfilosofie zelf te definiëren en in de spelregels aan het begin van het traject mee te nemen. Voorsprong Ten opzichte van de andere consortia hadden wij een voorsprong, omdat MIP al was toegepast in wegfunderingen. Door dat bestaande materieel hoefden we in het begin niet zoveel te investeren. Dat neemt overigens niet weg dat ook wij uiteindelijk meer hebben geïnvesteerd dan was afgesproken. Maar de financiële verhouding is mogelijk minder scheef dan bij Dijkvernageling en Expanding Columns. Verandering Een prijsvraag vinden we een uitstekend middel om ideeën van de markt te vragen. Selectie voorkomt geldversnippering. En het is nu eenmaal zo dat je de ene keer wint, en de andere keer niet. De samenwerking binnen zo n consortium is voor ons ook heel interessant: anders blijft het toch een studie, nu kunnen we onze ideeën daadwerkelijk in praktijk brengen. Rijkswaterstaat moet wel oppassen dat de selectie goed gebeurt, door een goede jury. Tegen een volgend project met een dergelijke aanpak zou ik volmondig ja zeggen. WINN Rijkswaterstaat beschikt over de middelen en creëert draagvlak voor innovatieve ideeën. Dat vind ik een heel goede zaak. Ik vind het logisch dat een grote organisatie met een groot budget een leidende rol neemt. En dat doet zij via WINN. n 19 INSIDE

22 Penvoerders van consortium INSIDE Squad: Gerard Loman, Boskalis, en Erwin de Jong, Van Hattum & Blankevoort, over de marsroute van INSIDE Squad ten behoeve van de INSIDE-techniek Dijkvernageling Publiek-private innovatie van dijkversterking, een kwestie van ambities, afspreken en doen 20 Start van publiek initiatief Rijkswaterstaat heeft in 2001 naar aanleiding van de beschikbare techniek Mixed-In-Place (MIP), de NL markt van innovatieve dijkversterking in samenwerking met de waterschappen en GeoDelft verkend. Op basis hiervan heeft Rijkswaterstaat samen met CUR eind 2001 de prijsvraag INSIDE georganiseerd. Dit betreft een publiek-private ontwikkeling van op korte termijn toepasbare innovatieve technieken van dijkversterking. Deelname van consortium INSIDE Squad Het is bijzonder dat marktpartijen meedoen aan een prijsvraag met als doel publieke kennis te genereren. Dat gebeurt niet zomaar. De uitgevoerde marktverkenning, het realiseren van een praktijkproef als laatste fase van de prijsvraag marsroute en de publieke cofinanciering (maximaal ca 1,5 miljoen Euro per prijswinnend concept) waren de prijsvraagaspecten die de partners van INSIDE Squad aanspraken. Mede vanwege de selectiecriteria hebben Boskalis, Grontmij, Van Hattum & Blankevoort en Witteveen+Bos het consortium INSIDE Squad geformeerd. Boskalis was van 2001 tot 2006 penvoerder van INSIDE Squad. Van Hattum & Blankevoort is de huidige penvoerder. Leer- & verbeterpunten: 1. Marktverkenning De marktverkenning van Rijkswaterstaat was een nodige en nuttige eerste stap in het publiek-private innovatieproces. De afgelegde marsroute heeft geleerd dat Rijkswaterstaat en de overige publieke partners de verwachting van de toepassingsmarkt vooraf eenduidig en afgestemd moeten definiëren en communiceren. Dit betreft o.a. de garantstelling van de praktijkproeflocatie en de eerste toepassingsprojecten in lijn met de marktverkenning. 2. Worst Houd de markt geen lege worst voor. Halverwege het ontwikkelproces draaide Rijkswaterstaat begin 2003 de geldkraan van de overeengekomen marsroute dicht wegens interne budgetproblemen. Voor de prijswinnende marktpartijen is een dergelijke eenzijdige stopzetting van de cofinanciering

23 bijzonder onredelijk gelet op de gedane investeringen. Via WINN is weliswaar een vervolgtraject gerealiseerd met een praktijkdemonstratie in Echter, het oorspronkelijke einddoel het realiseren van een praktijkproef en vervolgens van praktijktoepassingen is tot op heden publiekelijk nog niet waargemaakt. Het is niet goed dat Rijkswaterstaat haar beloften niet na kon komen om interne financiënadministratieve redenen. Advies: maak het mogelijk om vooraf in één keer de cofinanciering voor het gehele innovatietraject, tot en met de eindstreep, te regelen. Daarmee herstel en waarborg je het vertrouwen van de private partners in toekomstige publiek-private innovaties. 3. Bestuurlijk commitment De afgelegde marsroute heeft geleerd dat Rijkswaterstaat en de overige publieke partners hun rollen in een dergelijk innovatieproces vooraf eenduidig en afgestemd hadden moeten definiëren en communiceren. Dit betreft o.a. de garantstelling van de cofinanciering en de beschikbaarheid van de praktijkproeflocatie. Vanzelfsprekend is dat de publieke partners dit commitment dan ook waar moeten maken. De praktijkproef is zelfs in het MIP traject tot op heden niet gerealiseerd, terwijl dit bij aanvang van de prijsvraag als een publiek voorbereide marsroute aan de private partners werd voorgesteld. Met de afgelegde marsroute hebben Rijkswaterstaat en de drie prijswinnende consortia financieel gezien blauwtjes gelopen door gebrek aan eenduidig bestuurlijk commitment. Innovatieprojecten zoals INSIDE zouden geholpen zijn met wat meer bestuurlijke ambitie, lef en daadkracht. WINN en CUR moeten zich afvragen of ze bij de waterschappen wel op het juiste niveau hebben ingestoken. Lering voor de volgende keer: maak vooraf zorgvuldige bestuurlijke afwegingen, zet op hoog bestuurlijk niveau in en maak vooraf het bestuurlijke commitment duidelijk. 4. Publieke kartrekker Gelet op het toepassingsgebied had hier eigenlijk de Unie van Waterschappen aan de INSIDE kar moeten trekken. De rol van Rijkswaterstaat zou zich in dat geval kunnen beperken tot die van kennisvrager, kennisverspreider en co-financier. Rijkswaterstaat dient alleen dan een voortrekkersrol te vervullen op innovatielocaties & -thema s waarvoor ze zelf als beheerder verantwoordelijk is. 5. Geen overmatige PR maar vizier op business Er is aan publieke zijde opvallend veel in de PR van de INSIDE marsroute geïnvesteerd. Met het uitblijven van de praktijkproef is zo het marktbeeld gecreëerd dat het project INSIDE vooral ging voor de PR van Rijkswaterstaat. Die heb je uiteraard ook nodig om innovatie te laten slagen. Maar wat ons betreft is het doel van deze pilot zeker geen PR. Wij willen GWW Nederland BV van een nieuwe techniek voorzien. Het gaat ons niet om de buitenlandse PR van Rijkswaterstaat en het organiseren van PAO cursussen over niet beproefde technieken. Ons vizier is hier gericht op de kansrijke business van het realiseren van beproefde innovatieve technieken. De PR kan onzer inziens hier aanzienlijk efficiënter. Advies: Houd de website up-to-date, zet het doel van innovatieve dijkversterking beter in de markt, ontwikkel naast een communicatieplan ook in samen- 21 INSIDE

24 22 werking met de private partners een marketingplan, afgestemd op de vooraf verkende markt. 6. Breng innovatie werkelijk tot innovatie Een geslaagde praktijkproef is noodzakelijk om van een innovatieve dijkversterkingtechniek een succes te maken. Met alleen een praktijkdemonstratie van de uitvoeringsmethode zijn de kennisvragende dijkbeheerders nisontwikkeling is wat anders dan samenwerking op design & construct tenders. De afgelegde INSIDE Squad marsroute heeft met enig vallen en opstaan geleid tot een win-win van gezamenlijke praktische en theoretische kennisontwikkeling. 8. Prikkels Hoe prikkel je nu de overheden zo dat de technieken van INSIDE uiteindelijk toch Ons consortium heeft ruim twee keer zoveel kosten gemaakt als Rijkswaterstaat heeft vergoed blijkbaar onvoldoende te overtuigen van de beoogde toepassingen op korte termijn. 7. Voorgeschreven samenwerking met ingenieursbureaus Een andere reden om mee te doen aan de prijsvraag was de voorgeschreven samenwerking met ingenieursbureaus. Samenwerking van expert engineers van aannemers en ingenieursbureaus op gebied van kenkunnen worden toegepast? Rijkswaterstaat kan daarin zeker een rol spelen. Bijvoorbeeld door extra prikkelgeld uit Den Haag of Brussel te halen. Geef dat prikkelgeld rechtstreeks aan de waterschappen met de opdracht het te investeren in toepassing van innovatieve technieken voor dijkversterking. 9. Winst Met de ontwikkeling van onze techniek Dijk- vernageling hebben we kennisvragers en opdrachtgevers stilaan gewonnen voor het idee dat er vreemde elementen kunnen worden toegestaan in de dijk. Dat is de winst op dit moment. Zo n proces van veranderende inzichten blijkt onmiskenbaar tijd nodig te hebben. Tijd die oorspronkelijk niet was voorzien met de innovatie doelstelling van binnen twee jaar realiseerbaar. 10. CUR als organisator en beoordelaar van het publiek-private innovatietraject De beoordeling van de voortgang in de marsroute door de CUR commissie functioneert tot op heden goed. Via de CUR zijn kundige mensen met het juiste netwerk erbij betrokken. De communicatie met de private partners verliep naar behoren, uitgezonderd de PR. 11. Rijkswaterstaat als faciliteerder van innovaties Rijkswaterstaat moet alert zijn voor een doodlopend spoor van innovatie: het intern bedenken van ideeën en dan met een prijsvraag kijken of marktpartijen er toepassingsmogelijk in zien en in willen investeren.

25 De ideeën moeten juist komen uit de markt, waarbij Rijkswaterstaat afhankelijk van haar betrokkenheid als toekomstige opdrachtgever dergelijke innovatie routes op de agenda zet en faciliteert tot het einddoel, zijnde geen PR maar praktijktoepassingen. Houd zowel de prijsvraag voor een specifiek (benoemd) probleem als de brede uitvraag voor innovatieve oplossingen in een bepaald aandachtsgebied overeind. Voor het bedrijfsleven is het interessant om mee te doen met een prijsvraag waaraan een duidelijke business eindstreep is gekoppeld ( quickwins ). Voor de grote innovatievraagstukken zouden ook unsollicited proposals moeten worden geapprecieerd. 12. Lering van plussen en minnen Trek lering van de primaire reacties van marktpartijen. De CUR heeft al eerder een evaluatie laten uitvoeren, waarbij een duidelijk beeld van de reacties van de private partijen is verkregen. Deze leerpunten zijn tot op heden te weinig gecommuniceerd. Dat publieke partijen bij elkaar komen met Rijkswaterstaat als verbindende factor is een pluspunt. Daarbij dienen de publieke partners zich te realiseren dat private inspanningen voor publiek-private innovaties beslag leggen op kostbare experts. In geval van het niet afgemaakte INSIDE innovatietraject constateren wij achteraf dat we deze experts beter op andere meer renderende (innovatie) projecten hadden kunnen inzetten. Beseft moet worden bij de publieke partners dat de vraag Wat heeft deze publiek-private kennisontwikkeling ons bedrijf nu eigenlijk na 5 jaar opgeleverd positief beantwoord moet kunnen worden. Financieel bezien, hebben we als consortium veel meer geïnvesteerd dan ons vooraf was voorgespiegeld. De spelregels van INSIDE waren o.a.: privaat ontwikkelde kennis wordt publieke kennis, Rijkswaterstaat vergoedt voor deze private conceptontwikkeling maximaal ca 1,5 M, prijswinnend private consortia investeren daarbij tenminste 0,2 M. Dat is voor een dergelijke publiek-private innovatie een redelijke verdeling van kosten. Maar de werkelijkheid blijkt na 5 jaar een geheel andere. Ons consortium heeft ruim twee keer zoveel kosten gemaakt als Rijkswaterstaat heeft vergoed en Rijkswaterstaat heeft ruim twee derde van het private vergoedingbudget niet aangesproken. Met deze handelswijze weet je zeker dat je een publiek-private innovatie niet van de grond krijgt en dat de private partners zeer terughoudend zullen zijn bij een volgend publiek initiatief. Aan WINN geven we dan ook de boodschap mee: ga niet over tot de orde van de dag voordat het negatieve marktbeeld dat nu door INSIDE is ontstaan is gerepareerd. Rijkswaterstaat, maak je publiekprivate commitment hier alsnog waar. n 23 INSIDE

26 Bob Woldringh, DHV, consortium Expanding Columns Laat GTI s niet als rechter optreden Bob Woldringh van DHV was eerder betrokken bij No Recess, waarbij de techniek Mixed-in-Place werd getest in wegfunderingen. Toen Rijkswaterstaat de prijsvraag voor INSIDE uitschreef, deed hij graag mee met een nieuwe technische variant, Expanding Columns. Het leek inhoudelijk en financieel een mooie kans. Kanttekeningen We kregen een echte proef op de dijk in het vooruitzicht gesteld. Dat was voor ons een belangrijke reden om mee te doen, want zonder proef geen implementatie. Daarom was het een zware dobber toen halverwege het project de proef niet doorging vanwege interne problemen bij Rijkswaterstaat. Mijn tweede kanttekening betreft de snelheid van het proces. Net als wij wil Rijkswaterstaat implementatie, en dat maakt het moeilijk om het proces te versnellen. Immers: Rijkswaterstaat geeft belastinggeld uit, het geld van het Nederlandse volk. Rijkswaterstaat moet dat geld goed besteden: de goedkoopste nemen en dat kan alleen in concurrentie. Ontwikkel je echter iets nieuws, dan heb je nog geen concurrentie. Hoe kun je die cirkel nu doorbreken? Het antwoord op die vraag hebben we nog niet. Lessons learned De belangrijkste les die ik weer opnieuw heb geleerd: dat het allemaal langer duurt omdat de overheid op zeker moet spelen. Ik begrijp heel goed dat het overheidsgeld is waarmee we van doen hebben, en dat de overheid er in principe 20 jaar over doet voordat het publiek iets heeft aan wat de overheid aanlegt. Maar het blijft een uitdaging om dat proces toch te versnellen. 24 Een echte proef op de dijk was voor ons een belangrijke reden om mee te doen, want zonder proef geen implementatie Open sfeer Het was bijzonder dat er zo n open sfeer bestond, binnen de consortia, maar ook tussen de consortia. Hoe dat komt? Iedereen snapt wel dat je in Nederland toch geen patent krijgt, dus kiest iedereen eieren voor

27 zijn geld. Het is een old boys circuit. WINN Persoonlijk heb ik niets gemerkt van de plaatsing van INSIDE in het innovatieprogramma WINN. Maar ik vind het heel belangrijk dat Rijkswaterstaat een eigen innovatieprogramma heeft waar dit soort projecten de ruimte krijgen, alhoewel ik daarbij meteen wil pleiten voor meer aandacht voor de doorwerking. Verwachtingen Ik zou het waarderen als Rijkswaterstaat ons toch nog een echte proef aanbiedt. Maar we houden hoop, hoor! Expanding Columns heeft net de ID-NL Jaarprijs 2006 gewonnen. En Waterschap Rivierenland heeft zijn interesse onlangs nogmaals aangegeven. n Aanbevelingen Woldringh geeft Rijkswaterstaat een paar bruikbare tips mee: Probeer de budgetten bijtijds geregeld te krijgen; Zorg voor een groep enthousiaste mensen; Zorg ervoor dat de GTI s niet als een soort rechter kunnen optreden, omdat bedrijven daarvan behoorlijk last kunnen hebben. Wij kregen het gevoel dat zo n GTI echt een graantje wil meepikken. Waarom? Omdat een deel van ons budget door zo n GTI wordt opgesoupeerd. Dat is niet zoals het hoort, vind ik. 25 INSIDE

28 Meindert Van, geotechnisch adviseur van GeoDelft voor de CUR-commissie van INSIDE: Liever meedenken dan beoordelen 26 In 1999 had GeoDelft een voorloper op het INSIDE-project onder zijn hoede: het project de korte damwand als innovatieve dijkversterking. In 2001 startte naast dit project IN- SIDE, dat door Rijkswaterstaat en CUR werd uitgevoerd. Even had GeoDelft het gevoel: het is ons uit handen genomen, want innovaties voor de Krimpenerwaard was oorspronkelijk ons onderzoeksspoor, zegt Meindert Van van GeoDelft. Maar al snel konden we onze eigen rol in het nieuwe project oppakken: die van kwaliteitsborger. Omdat het oorspronkelijke innovatie-initiatief van GeoDelft uitgegaan was, was GeoDelft al als adviseur betrokken bij het project in de Krimpenerwaard. GeoDelft heeft juist veel ruimte gegeven om de innovatietrajecten zoveel mogelijk in te passen in de al lopende advisering voor het Krimpenerwaardproject. Rechter? GeoDelft had de rol om de CUR-commissie te adviseren over de geotechnische kwaliteit van de innovatieve technieken Dijkvernageling, Expanding Columns en Mixed-in- Place. Meindert Van was daarom lid van de Misschien heeft het te maken met de mate van strengheid waarmee we de rapporten beoordeelden. Zo heb ik de CUR er meerdere malen op gewezen dat de veiligheidsfilosofie beter moest worden onderbouwd. Meermalen heb ik die boodschap herhaald, Als je een kwaliteitsborgende rol hebt, kun je je niet vrij rondbewegen in het project. Samenwerken is leuker en ook noodzakelijk bij innovatieprojecten CUR-commissie zonder stemrecht, de CUR (kernteam) bracht de inhoudelijke beoordeling over aan de consortia. GeoDelft trad dus niet als rechter op, want uiteindelijk deed de CUR-commissie dat. Daarom kan ik dat gevoel van onvrede jegens GeoDelft niet helemaal plaatsen. en meermalen ging die boodschap dus naar de consortia. Onafhankelijk Uiteindelijk hebben Rijkswaterstaat en CUR aan GeoDelft opdracht gegeven om de veiligheidsfilosofie te maken. Dat vond ik

29 lastig, omdat ik als kwaliteitsborger vanuit de CUR-commissie op een andere manier betrokken ben. Heel duidelijk heb ik in de vergadering gezegd dat ik dat wel wilde doen, maar ik daarmee een andere rol op me zou nemen voor dat onderdeel. Daarnaast gaven twee consortia aan GeoDelft opdracht om proeven uit te voeren in ons lab, maar daarvan beoordeelde ik de resultaten vervolgens onafhankelijk voor de CUR-commissie. GeoDelft had op dat moment twee petten op, en dat was lastig, maar misschien onvermijdelijk. En we hebben beide opdrachten naar beste eer en geweten uitgevoerd. die uiteindelijk niet leidt tot het gewenste resultaat. In een dialoog kom je verder. Dat is dan ook mijn les voor de volgende keer: zo mogelijk meer meedenken, meer teamwork, minder gescheiden opereren. n Liever meedenken Ik ben tegen een dilemma aangelopen. Als je een kwaliteitsborgende rol hebt, kun je je niet vrij rond bewegen in het project. Samenwerken is leuker en eigenlijk ook noodzakelijk als je een innovatieproject realiseert. Daar komt bij dat ik ten opzichte van de andere partijen weinig uren te besteden had. Uren die je in een innovatieproject nodig hebt om te worstelen, ook ik. Dat alles creëerde afstand. Afstand die je als kwaliteitsborger misschien nodig hebt, maar 27 INSIDE

30 Leerervaringen INSIDE 28 Van idee naar pilot INSIDE bestond uit drie fasen: 1: opstarten, 2. techniek en 3. afronden (= kennis verspreiden en implementatie stimuleren). CUR heeft vooral in de eerste en derde fase toegevoegde waarde gehad als vertegenwoordiger van de markt; in fase 2 voerde Rijkswaterstaat de boventoon. Belanghebbenden in kaart Voordat het project van start ging, was het projectteam zich bewust van de belangrijke rol die de belanghebbenden zouden spelen. Een innovatie wordt alleen een succes als hij wordt geïmplementeerd, dus verkoopbaar is. Het team adviseert om in ieder geval: een krachtenveldanalyse uit te voeren: waar zitten de potentiële knelpunten? Wie zijn de belanghebbenden en hoe kun je hen het beste bedienen? een externe kosten-batenanalyse uit te voeren, zodat je de doelen van Rijkswater- staat scherp kunt houden bepaal nauwkeurig het moment waarop je deze analyses uitvoert: na uitkristallisering van het innovatie-idee, bij doorvertaling in een concreet plan. Kruip in de huid van de belanghebbenden Verdiep je in de problemen van gebruikers, overleg over handige innovatietechnieken: welke problemen moet de techniek oplossen? Door mensen vroegtijdig te betrekken bij alle vragen en oor te hebben voor hun opgaven, enthousiasmeer je ze. Het INSIDEteam merkte dat mensen die in eerste instantie niet geloofden in het idee, zich toch inzetten en gaandeweg enthousiast werden. Door het betrekken van alle belanghebbenden was er bovendien continue aandacht voor alle gezichtspunten. Teamvorming en rollen Creëer ruimte voor het leren kennen van de teamleden en een ieder zijn/haar plek binnen het team te laten vinden. Haal specifieke (ontbrekende) kennis en kunde in huis door externe partijen in de organisatie van je project te plaatsen. In geval van INSIDE: CUR (als verbindende factor tussen Rijkswaterstaat en markt) en GeoDelft (GTI). Maak de rollen duidelijk en communiceer dit zorgvuldig aan alle betrokkenen bij het project. Zorg ervoor dat de publieke opdrachtgevers (Rijkswaterstaat, CUR, GeoDelft) zoveel mogelijk spreken en bereikbaar zijn via 1 contactpersoon. Zadel de markt niet op met interne organisatorische problemen. Rijkswaterstaat of Past het initiatief bij Rijkswaterstaat? Veelgehoord commentaar van de markt is: Eigenlijk had de Unie van Waterschappen aan de INSIDE-kar moeten trekken. Vraag je af wat de rol van Rijkswaterstaat is bij ieder innovatieproject. Wanneer gaat Rijkswaterstaat verder dan het bieden van een platform voor het genereren van publieke kennis?