Innoveren en leren. Willen is niet genoeg; "Weten Ís niet genoeg; we moeten het toepassen; we moeten het doen" drie in novatieve projecten

Transcriptie

1

2 Innoveren en leren de leerervaringen van drie in novatieve projecten van WINN: lnslde, Ecobeach en U sselm e e rg eb i ed zo ekt ve rdi e p i n g "Weten Ís niet genoeg; we moeten het toepassen; Willen is niet genoeg; we moeten het doen" f.iv. von Goethe

3 t, L,,r.1,,,,f,,. 5 Inhoud 1. Innoveren en leren: de leerervaringen van drie innovatieve projecten van WINN: lnslde, Ecobeach en lsselmeergebied zoekt verdieping 2. Evaluatieaanpah 3. Drie WINN-pilots: interviews en leerpunten Leerervaringen lnslde Van idee naar pilot Verhouding markt - Rijkswaterstaat Risico's/ onderschatting valkuilen Inbedding in innovatieprogramma Rijkswaterstaat Communicatie lmplementatie idee/ vervolg Persoonlijke lessen I 7t Leerervaringen Ecobeach Van idee naar pilot Verhouding markt - Riikswaterstaat Risico's en uitdagingen Inbedding in in novatieprogramma RWS Communicatie lmptementatíe idee/vervolg Visie stuurgroepleden/ topambtenaren VenW Persoonlijke lessen B , Leerervarin gen ljsselmeergebied zoekt verdieping Van idee naar pilot Verhouding Rijkswaterstaat - andere partilen Risico's en uitdagingen lnbedding in innovatieprogramma RWS Communicatie lmplementatie idee/vervolg Visie stuurgroepleden en topambtenaren VenW Persoonliike lessen BO BO Interviews met leden van de Voorbereidingsgroep Innovatie Nat/ambtelijke top VenW 83

4 r'l " i,!n:.1.ltrt!l l.í,1,/ 5. lnnoveren en leren: leerervaringen van WINN voor Rijkswaterstaat lnleiding Organisatie-culturele belemmeringen voor innovatie binnen Riikswaterstaat Innoveren vraagt om veranderen: wat kan Rijkswaterstaat anders doen? Enkele praktische tips voor het (nieuwe) WINN lnnoveren en leren: de leerervaringen van drie innovatieve píojecten van WINN: I N S I D E, Eco b eo ch en lj sse Im e e rg e b i ed zoe kt ve rd i e pi n g Colofon 101 Innoveren ís leren: dat is het uitgangspunt van dit boek. Innovatieproiecten en innovatieprocessen leveren inzichten op die de start en het proces van volgende innovatieprojecten kunnen vergemakkelijken - mits goed doordacht en vervolgens ook goed toegepast. NB: fouten maken magl Want we leren van wat goed ging, maar nog veel meer van wat fout ging. 'lnnoveren is leren' is ook het uitgangspunt van het thema Forum Ervarum van WINN, het waterinnovatieprogramma van Riikswatersiaat. Forum Ervarum is een leertraject, dat reflectie organiseert op de voortgang van het WINN-programma en inspiratie van buiten naar binnen haalt. Het Forum Ervarum is gericht op het gezamenlijl< leren van innoveren: leren van elkaar, en leren van elders, regionaal, nationaal ofinternationaal. Hoe kunnen we leren van onze eigen projecten en processen, en hoe passen we die lessen vervolgens toe? Om een aanzet te geven voor het antwoord op die vraag, heeftwlnn de processen van drie bijna afgeronde/nog lopende WINN-proiecten laten evalueren. Drie projecten, die alledrie een andere insteek kennen. Het eerste project is een initiatief van Rijl<swaterstaat, waarbij Rijkswaterstaat de markt uitnodigde om via een prijsvraag voorstellen te doen voor de ontwikkeling van nieuwe technieken voor dijkversterking: lnslde. Bii het tweede project ging dat andersom: de markt benaderde Rijkswaterstaat met een 'Eigen Initiatief (El)' en WINN maakte ruimte voor ontwikkeling en toetsing van het idee, Ecobeach genaamd. Het derde prolect draait om visievorming en om het inspireren van derden: Usselmeergebied zoekt verdieping. 'lnnoveren en leren' beschrijft de processen van de drie genoemde proiecten en bevat interviews meteen aantalbetrokkenen: projectleiders, betrokken marktpartijen en kennisinstituten en WINN-stuurgroepleden. Deze gesprekken leverden niet alleen verschíllende - en soms zelfs tegenstrijdige - perspectieven op, maarvooral ookwaardevolle lessen, díe zijn gebundeld in de'leerervaringen'in hoofdstuk 4. Het zíjn lessen die voorvelen waardevol zullen zíjn: niet alleen voor projectleiders van WINN en Rijkswaterstaat/ VenW, maar ookvoor adviseurs en managers, voor beleidsmakers en voor bestuurders. Deze lessen zalwln N toepassen bíjde starten de uitvoeringvan nieuwe innovatieproiecten. Uiteraard nodigen wij ook u van harte uit om te 'leren van innoveren'. We staan open voor constructief advíes en voor het uitwisselen van ervaringen. Den Haag, oktober 2007 Krystyna Robaczewska themoleider Forutn Ervorun WINN Zi e oo k te ri n n ovoti eb ro n, n I

5 r1,,.'. 'r' r,/ ri i.rr Èi,, rl Evaluatieaanpak De aanpakvan de procesevaluatiesvan de driewlnn-projecten is gestoeld op de bekende gedachte dat niet alleen mensen aan de top, maar ook mensen op diverse andere plekken in organisaties aan revitalisering, verbetering en vernieuwing werken. In het verlengde van dat idee ontwikkelden Roth en Kleiner (MlT; Society of Organisational Learning) een methodiek: learning histories. Hun basisgedachte is: velen werken aan vernieuwingen, maarzelden organiseren we hetcollectieve geheugen. Daardoorverdwijnen in de loopvan de tiid goede vondsten die resultaat zijn van trial-and-errorleren. Om dit geheugenverlies aan te pakken stellen Roth en Kleiner voor om 'leergeschiedenissen' te schrijven. Learníng history is een methodiek waarbij een klein onderzoeksteam bepaalde projecten, situatíes ofepisodes uit de recente geschiedenis reconstrueertom daaruit leringte trekken. Een extern adviseur is toegevoegd om distantie te bewerkstelligen en btinde vlekken te voorkomen. Bii alle betrokkenen gaat het team na wat de opmerkelijke resultaten ziin en wie, wat en welke werkwijze er nou voor gezorgd heeft dat het een succes werd (of niet). Ervinden interviews en gesprekken plaats, waaruit thema's worden gedestilleerd. Vervolgens construeert het team een gemeenschappelijk verteld verhaal. De 'meerstemmigheid' (het aan het woord laten komen van diverse betrokkenen) zorgt ervoor dat het verhaal niet dichtgetímmerd is, maar juist de perspectieven van de verschillende betrokken actoren weergeeft en ook dicht bij de emotie blijft. De patronen van innovatie of verandering komen goed in beeld. 0ok bij de wlnn-procesevaluaties is gewerkt met de methodiek 'learning history'. Een extern adviseur heeft gesprekken gevoerd met nauw betrokkenen zoals proiectleiders, marktpartiien en potentiële implementeerders (meestal overheden). Daarnaast heeft de adviseur leden van de stuurgroep van WINN en topambtenaren van het departement van Verkeer en Waterstaat geïnterviewd. Deze interviews en gesprekken leidden tot een verhaal in retrospectief, waarbij steeds letterlijke teksten uit gesprekken zijn weergegeven. Door de gesprekken met betrokkenen van verschillend pluimage komen uiteenlopende perspectieven aan bod. Die verschillende perspectieven lijken hier en daar tegenstrijdige conclusies op te leveren, maar stuk voor stuk bieden ze vooral waardevolle leerresultaten voor WINN en voor de andere innovatieprogramma's van Rijkswaterstaat.

6 a :':i, * *" [-] IJic uiíd;lgi*rg ri W I Í{ fi$ - pl r I c* ts : i ru [ e rv í ews r] n lee t';:r u n t * n í!i ï1 t : rc fd,$ l,.ii Het klimaat verandert. Dat heeft gevolgen voor de veiligheid. Toenemende aanvoer ;li. van rivierwater en een stijgende zeespiegel zullen de watcrstanden van de rivieren ' ';l i f'r,"o,ni;firi,.:l. ii, r-{irr' {i i:* ffi#u*'wffi t," ' g.r 1, , : t' * a* a*lréisffi. lft ï;''l '.ii#,.;. g' ët aanmerkelijk verhogen. Bovendien l<linken veel bestaande dijken en hun ondergrond sterk in. De kruinhoogte van de dijk kan híerdoor soms wel met enkele decimeters per eeuw zal<ken. Prolecten in het kader van Ruimte voor de Rivier helpen om de voorspelde waterstandstijging in te dammen. Dijkversterkingen zullen echter op de lange termijn niet overalkunnen worden voorkomen. Naast rivierverruimende maatregelen blijven dijken in de toekomst een belangrijke beveitiging tegen overstromingen. Traditionele dijkversterkingen kunnen op lange termijn tegen technische en maatschappetijke grenzen aanlopen. Traditionele dijkversterking bestaat naast een dijkverhoging uit een dijkverbreding, waarbij meestal ook nog een steunberm noodzakeliik is. Dit vraagt extra ruimte, die echter steeds schaarser wordt. Aanwezigheid van bijvoorbeeld bebouwing of natuurgebieden maakt dat ruimte rond de rjijk niet zomaar ove ral beschikbaar is. Ookverbreding aan de rivierzijde is niet mogelijk, omclat het beleid er juist op gericht is om de rivieren meer ruimte te geven. i d e: ctl tl i'bv- t ir irc Í in 13 Het project INSIDE (lnnovations on Stability Inrprovements enabling Dike Elevations) is in 2001 gestart door Rijkswaterstaat in samenwerking met het Civieltechnisch Centrum Uítvoering Research en Regelgevingen (CUR) en met GeoDelft als geotechnisch adviseur. INSIDE heeft Nederlandse kennisaanbieders op het gebied van dijken (ingenieursoureaus, aannemers en kennisinstituten) uitgedaagd om te komen met ideeën voor innovatieve diikversterking. Drie innovatieve dijkversterkingtechnieken zijn hieruit ontstaan. Wel ''''ir,. vond steeds afstemming plaats met de kennisvragers (waterschappen, Rijkswaterstaat en provincie) om de technische en financiële haalbaarheid en maatschappeliike acceptatie..1,. ;lt'-"',i'..,* ' i lii ila_$ te waarborgen. Zo heeft het team in nauw overleg met betrol<ken waterschappen gemeenten locaties uitgekozen voor de praktijkdemonstraiies (bij Lekkerkerk (2004) en en Leerdam (2005)). i'i {-j í. ir::;!r i:. I i t! it ii In 2003 is het INSIDË-project om financiele redenen stopgezet, tijdens een bezuinigings-

7 ronde binnen het ministerie van verkeer en waterstaat. Vanaf dat moment is er wel gekeken naar mogelijke alternatieve financieringen, echter zonder goed resultaat. Begin 2004 heeft wlnn, het innovatieprogramma van Rijkswaterstaat, toegezegd te investeren in dit project en INSIDE daarmee nieuw leven ingeblazen. In september 2004 vond een praktijkdemonstratie van de techniek'mixed-in-place' plaats bij Lekkerkerk. In september 2005 volgde de praktijkdemonstraties van Diikvernageling en Expanding columns. Beide demonstraties zijn gefinancierd door Riikswaterstaat-W NN en de betrokken consortia. Evaluatierapporten van de drie technieken zijn inmiddels beschikbaar. Eind 2006 organiseerde WIN N 'roadshows' door het hele land, waar de technieken aan de potentiële opdrachtgevers werden gepresenteerd. Het INSIDE-pro.ject is op 24 mei 2002 afgerond en er is inmiddels uitzicht op implementatie. Gesprel<spartners Extern cur, Hoogheemraadschap Alblasserwaard en de vijfheerenlanden, Hoogheemraadschap van Delfland Hoogheemraadschap schietand en de Krimpenerwaard, waterschap Rivierenland, provincie Zuid-Holland, GeoDelft, ingenieursbureaus. D e d ri e d i i kve rste rki n g stech n i e ke n - Mixed in Place (consortium Hakkers werkendam, Keller Funderingstechnieken, Royal Haskoning) ' Dijkvernageling (consortium Boskalis bv, Grontmij Advies & Techníek bv, van Hattum en Blankevoort, Witteveen + Bos) ' Expanding columns (consortium DHV Arcadis, GMB civiel. Fugro, Van oord Nederlancl, BAM Grondtechniek) Intern Bouwdienst, DWW, Rijkswaterstaat Zuid-Holtand, Riikswaterstaat Utrecht Stand van zal(en Atledrie de technieken ziin gedemonstreerd, maar er heeft geen daaclwerkelijke proef kunnen plaatsvinden, omdat de waterschappen meer zekerheid eisen (veiligheid). op dit moment (herfst 2007) zijn Riikswaterstaat, cur, marktpartiien en waterschappen in gesprek om geschikte (proefllocaties voor toepassing van de technieken te vinden. Korte beschrijving van de technieken Mixed-in-Place Start de m o nstrati e: se pte m b e r De Mixed-in-place techniek is een methode van grondverbetering die reeds vele iaren o.a. in Scandinaviê en in Japan is toegepast. Met behulp van een kraan uitgerust met een mengkop vermengt droog bindmiddel met vochtige grond, waardoor na verharding gestabiliseerde grondkolommen ontstaan. In dit geval is gekozen voor de "droge methode" waarbij het bindmiddel onder luchtdruk wordt ingeblazen vanuit tanks op een aparte rupswagen (de shuttle). In Nederland is het een relatief onbekende techniek die slechts in een aantal proefproiecten is onderzocht, onder meer in No Recess, (begin iaren 90). No Recess was een proiect om oplossingen te ontwíkkelen om vertikale krachten op te vangen (spoorliinen etc., specifiek voor de hogesnetheidslijn). Binnen INSIDE is MIP verder ontwikkeld om ook de sterkte tegen afschuiven van dijken te verbeteren. Bii de Mixed-in-Place dijkversterking is de toepassing van deze techniek erg effectief {-er--ul omdat de oorspronkelijk zwakste plek van de dijk, de slappe grond onder de binnenteen, nu grote krachten kan opnemen. Deze lnnovatieve techniek.... is specifiek ontworpen om opdrijven van het slappe lagenpakket achter de binnenteen van de dijk tegen te gaan focust op grondverbetering: van slappe ondergrond naar een grondsoort met gelijke ' eigenschappen als vaste klei. vergíoot de schuifweerstand op het diepe gliivlak. verhoogt de stabiliteitvan het binnentalud, doorde kolommen schuin aan te brengen vanuít het binnentalud tot in de diepe zandlaag. brengt de kolommen haaks aan als panelen op de dijk ' voegt op regelmatige afstand een aantal van deze panelen samen, waardoor robuuste steunberen ontstaan e geeft bij de realisatie minimale overlast voor de omgeving. is zodanig berekend, dat ontwerp en toetsing direct uitvoerbaar ziin.

8 l4 ll.lilirl - i'ift,r,rl.!,:r 1-);il.';tr',1í iirillil I l,rill!"rt;1r1,: Íllillnè!ttpri.iif s!tsf llrièiírir I l5 Dijkvernageling Dijkvernageling bestaat uit het verankeren van het binnendijkse grondmassief door toepassing van trekelementen. Dat zijn nagels met een groutomhulling die volgens een bepaald stramien en onder een geschikte hoek op het binnendiikse talud ingebracht worden. In het basisconcept is gerekend met stalen buisnagels met een lengte van circa 14 meter en een onderlinge afstand van circa 2 meter. Deze versterkingstechniek resulteert in een grotere afschuifsterkte tijdens maatgevend hoogwater, waarbij de nagels vooral op dwarskracht worden belast. Híermee neemt de weerstand tegen binnendijks afschuiven toe, waardoor geen binnendijkse teenverzwaring en dus ook geen dijkverbreding nodig is. De Expanding Columns staan met hun voeten in de draagkrachtige Pleistocene zandlaag en met hun schouders juist in de onderste lagen van het díjkmateriaal. Enerzijds zorgt het uitzetten van de kous voor het samendrukken van de omringende slappe grond, die daardoor sterker wordt. Anderzijds zorgt het onderste deel van de Expanding column, de "shear key" genoemd, voor een goede verankering in de draagkrachtige zandlaag. De Expandíng columns werken als "deuvels" in het glijvlak om de afschuivende grondmoot vastte pinnen. Deze innovatieve techn iek.... is een combinatie van verankeren, wapenen, vastpinnen, spi.ikeren, verdeuvelen, spalken, composiet, grondverbetering, talud versterking zorgt dat 1m diikverhoging in de toekomst binnen de bestaande dijkbreedte mogelijk is ' o maakt gebruik van bewezen technieken. is flexibei en op elke dijkvorm uitvoerbaar: - dijkwoningen geen probleem - uitbreidbaar - verschillende verankeringconfiguraties en -materialen zijn toe te passen r geeft weinig overlast tiidens uitvoering. Deze innovatieve techniek... o vergroot de schuifweerstand op het diepe gliivlak o verplaatst een deel van het dijkgewicht naar de ondergrond via normaalkracht expanders o verbetert de eigenschappen van de grond rond de expanders r past zich aan aan de actuele sterkte van de ondergrond en is zo zelfregulerend r kent modulaire opbouw en is daarom eenvoudig uitbreidbaar r is te realiseren met minimale overlast voor de omgeving. in de Expanding Columns Het Expanding Columns voorstel maakt gebruik van een door HBG Civiel Grondtechníek ontwikkelde methode. Een buis, voorzien van een omhultende kous, wordt in de slappe ondergrond schuin geplaatst tot in de draagkrachtige pleistocene zaadlaag. De kous wordt vervolgens volgeperst met cement-benton iet.

9 Erik Blilsmo en Alessondrc Bizofii, projectleiders Riikswoterstoat/WlNN voor lnst0e: "Snetheid van innovatie kun ie niet beïnvloeden" lnitiatief Drie Rijkswaterstaatcollega's - Roy Stroeve, Benno Koehorst en Gé Beaufort - maakten al voor 2000 kennis met de 'Mixed-in-Place' (MlP)-techniek, die werd toegepast bii wegfunderingen. Zij zonden bii een interne ideeêncompetitie (Kerend Tij, 2001, red.) een voorstel in: zouden toepassingen zoals Mixed-in-Place als diikversterkingstechniek kunnen worden ingezet? Hun idee werd gehonoreerd en niet lang daarna kregen de Bouwdienst en Dienst Weg- en Waterbouwkunde de opdracht om een priisvraag in de markt te zetten. Het vehikel 'prijsvraag' was voor Rijkswaterstaat vijf jaar geleden een goed middel om de markt te betrekken en snel innovaties van de grond te krijgen. Vanwege het grote netwerk en kennis van de markt werd cur gevraagd om tid te worden van het lnslde-kernteam. Erik Biltsma (projectteíder sinds eind 2004) en Alessandra Bizzarri (plv. projectleider sinds de start van INSIDE) blikken terug op het proces. lnvechten "ln die eerste fase was hetvechten geblazen om elkaars plaats te kennen in het kernteam," zegt Alessandra Bizzarri. "Dat had niet te maken met onwil maar met de combinatie van personen. Ïoen iedereen zichzetfhad laten zien ging het heel goed en beschikten we over een zorgvuldig en resultaatgericht team." Rolverdeli n g Rijkswaterstaat-CU R Het proces van INSIDE bestond uit drie fasen: 1: opstarten, 2. techniek en 3. afronden en kennis verspreiden. cur heeft vooral in de eerste en derde fase toegevoegde waarde gehad als vertegenwoordiger van de markt; in fase 2 voerde Rijkswaterstaat de boventoon. Bizzarri: "Voor de communicatie was het erg goed dat cur het project direct adopteerde en zelf een communicatieadviseur leverde voor het project. Daardoor konclen we de communicatie proactief aanpakken en hebben we kansen gepakt. De toenmalige projectleider en communicatieadviseurvan CUR konden ook prima samenwerken.', Belanghebbenden: wie en waarom? Voordat het project van start ging, was het proiectteam zich bewust van de betangrijke rol die de belanghebbenden zouden spelen. "Een innovatie wordt alleen een succes als hij wordt geïmplementeerd, dus verkoopbaar is. Daarom was een van cle eerste activiteiten van het kernteam het uitvoeren van een krachtenveldanalyse: waar zouden we de knelpunten ontmoeten? Ook hebben we een externe kosten-batenanalyse gedaan, zodat we de doelen van Rijkswaterstaat scherp konden houden. Al voordat de prijsvragen werden uitgeschreven, wisten we wie de belanghebbenden waren en hoe we hen konden bedienen. Vervolgens zijn er twee prijsvragen zorgvuldig voorbereid: een voor MIB een voor de innovatieve dijkversterkingstechniek. Viiftien consortia dienden ideeën in." Hoe hebben jullie die belanghebbenden betrokken? "We hebben heel veel geïnvesteerd om gebruikers warm te maken, hebben hen vragen gesteld zoals: welke problemen hebben jullie? Welke innovatietechníeken ziin hier handig? Welke problemen moet de techniek oplossen? Dat resulteerde in een lijst met punten waaraan de techniek moest voldoen. Wij wilden daarmee voorkomen dat lnslde in een bureaula terecht zou komen. Overigens vind ik dat daaraan ook een negatief puntje kleeft; het is jammer dat bedrijven daardoor minder innovatievrijheid hebben, er zijn teveel technische randvoorwaarden. Je kriigt daardoor oplossingen die eigenlijk niet zo innovatiefzijn. Je moet dus grenzen stetlen aan het (vroeg) betrekken van externen. En je moet meer tijd incalcuteren om de opdrachtgevers te laten wennen aan een nieuw idee." Kaders prima Erik Bijlsma vindt het juist wet goed dat er kaders ziln gesteld: "Het probleem dat INSIDE wil tackelen wordt ingegeven door gebrek aan ruimte, de gewenste sterkte en opdrijven. Nieuwe manieren van denken zoals Ruimte voorde Rivier en ComCoast zoeken oplossingen buiten de bestaande dijk. Terwijl INSIDE zich richt op de locaties waar juist de bestaande diik belangrijk blijft, simpelweg omdat er geen ruimte is. Dan kun je niet zonder die kaders. Overigens hebben we die kaders kunnen stellen dankzij intensieve betrokkenheid van gebruikers, technici en opdrachtgevers. Waterschappers die in eerste instantie niet geloofden in het idee, zetten zich toch in en werden gaandeweg enthousiast. "Bizzarri beaamt: "Misschien moeten we inderdaad vooral de positieve kanten benadrukken, in plaats van het proces dat wat mij betreft beter had gekund. want doordat de kaders zo belangrijk voor ons waren, hadden we alle soorten belanghebbenden betrokken die te bedenken ziin. zii zorgden voor een continue aandacht voor alle gezíchtspunten. we konden daardoor niets vergeten." Verder naar implementatie Maar hoe nu verder met de implementatie van de technieken? Bijtsma: "Door de ontwikkeling van de MlP-techniek binnen INSIDE wordt MIP inmiddels toegepast in taluds, maar nog niet in dijken. Daarvoor zijn de contacten met de waterschappen het belangrijkst. uiteindelijk moeten de waterschappen de opdracht voor toepassing van een van de INSIDEtechnieken willen geven. Daarom organiseren we vijf 'roadshows', bijeenkomsten met de waterschappen, in verschillende delen van het land. We hebben gemerkt dat we alleen door een goede PR de technieken niet verkocht krijgen. Dat heeft te maken met de behoudendheid van de waterschappen, en die hebben ze niet voor niets. waterschappen hebben de

10 16 l'r 'l verantwoordelijkheid voor de veitigheid van de inwoners, keringen moeten dus sterk ziin. Daarom staan ze argwanend tegenover innovatie. Zewillen veel meerweten dan wat je bii een normale techniek iiberhaupt te weten komt. lns DE is om die reden ook nooit uitgevoerd in een echte situatie. Het is heel goed dat de waterschappen hun taak serieus nemen, maar dat vraagt van Rijkswaterstaat wel meer investering om hen enthousiast te maken." Hoe maak je de waterschappen enthousiast? "Ten eerste door de samenstelling van de klankbordgroep en de cur-commissie: daar waren waterschappen al vertegenwoordigd," verklaart Biilsma. "Daarnaast hebben we een bekende en gewaardeerde man in waterschapsland - Wybren Epema - gevraagd om bij de roadshows de introductie te verzorgen. Epema heeftvertrouwen in INSIDE en kan de boodschap goed overbrengen. Inmiddels ziin er 5 roadshows geweest. Elke roadshow in het hart van een beheersgebied. Aan het eind van iedere roadshow vragen we de deelnemers om te analyseren welke uitdagingen en behoeften het waterschap heeft en vervolgens te bekiiken hoe INSIDE-technieken daarbii kunnen helpen." Welke rísico's zijn jutlie tegengekomen gaandeweg het proces? Bizzarrí en Biilsma noemen in een adem de belangriikste risico's: ' De samenwerking tussen Rijkswaterstaat en de consortia. Onverteerbaarvoor de bedrijven dat Rijkswaterstaat opeens de geldkraan dichtdraaide. ' over de financiële investering was een verhouding van 80-20% afgesproken, maar bijna alle consortia hebben meer geïnvesteerd dan de verplichte 20%. ' De traditionele opzet van het project: het doel / idee kwam van Rijkswaterstaat, clie vervolgens ook de opdrachtnemer selecteerde. Er is een ommekeer in het denken noodzakelijk: de verantwoordeliikheid voor het product ligt niet meer bij Rijkswaterstaat maar bii de consortia. - Groot verschil tussen de consortia onderling. MIP was geneigd zich afhankelijker op te stellen dan de andere twee, die hun verantwoordelijkheid namen. - Interne samenwerking consortia: een aannemer praat anders dan de ingenieurs of dan GeoDelft. wii - het projectteam van Riikswaterstaat, cur, GeoDelft - hebben daarbii wel geholpen. - Startproblemen Dijkvernageling, die overigens gaandeweg het proces opgelost. - Ëen geestelijk vader is noodzakelijk, in het bijzonder voor de communicatie, want je moet anderen kunnen doen geloven! - Innovatie heefttijd nodig. - Rijkswaterstaat heeft teveel beloofd (getd). INSIDE werd alleen gestopt omdat dit project toevallig gemakketijk te korten was en andere proiecten niet. Noodzakelijk om dit in de toekomst te voorkomen: externe bestuurlijke krachten (waterschappen?) die Rijkswaterstaat intern kunnen overtuigen van het nut en de noodzaakvan een project (cruxl). - Investeren: we kunnen ze niet een werkeliike pilot bieden. suggestie / aanbeveling: laat bedrijfsleven meelopen met beleidsprocessen. De rolvan WlNl{ "WINN is een andere wereld dan de wereld waarin ik woon," antwoordt Billsma lachend. "Gelukkig is het wel een complementaire wereld. omdat INSIDE pas halverwege in het WINN-programma werd geplaatst is het nooit echt een WINN-project geworden doordat, waarschijnlijk, onze twee werelden teveelverschilden. Jazeker, lnslde past goed in de doelen van WINN. Er was ook sprake van wederzijds respect, een heldere functiescheiding, goede onderlinge communicatie. Maartoch is de afstand gebleven. lk zou wel iets beterwillen weten waarom ik bíi WINN hoor, wat de bedoeling is van het thema Rivieren bijvoorbeeld." Organisatie en communicatie Bizzarri: "Ten aanzien van de organisatie en communicatie vind ik het heel belangrijk om bij de feiten te bliiven en vooral niet te filosofisch te worden. Binnen het lnslde-team hadden we de rollen goed verdeeld: de eerste projectleider en communicatieadviseur waren een goed koppet en zorgden voor een puntíge boodschap en draagvlak, ikwas hun inhoudetiik geweten waaruit ze konden putten." Gezamenliik doel bepalen Uit de houding van Billsma en Bizzarri spreekt een natuurlijke motivatie voor hun werk: "We hadden te maken met drie verschillende groepen mensen: Rijkswaterstaat, aannemers, en ingenieurs. Er heerste onderling een gezonde spanning en iedereen was enthousiast. De werkmethode - het bij elkaarzetten van bedríjven en open kaart spelen - daagde iedereen uit om te doen wat men goed kan. We vonden het motiverend om in zo'n sfeer te werken. lk heb welontdekt dat ik meertechneut ben dan communicator, en dat iedereen in zo'n proiect ziin of haar eigen rol speelt. De enige voorwaarde is dat ie gezamentiik je doel bepaalt." Krachtvan WINN Bijlsma: "WINN is de motor, zwengelt aan." Grijnzend: "Maar die innovatiemensen zijn echt andere mensen dan de mannen met de poten in de klei, zoals ik. Je hebt beide componenten nodig. De kracht van wlnn ligt op het grensvlak tussen innovatie en praktiik. 0m de juiste vraag aan de juiste mensen te stellen als het gaat om het genereren van ideeën, het plaatsen van ideeën en het waarderen van ideeën. Het is belangrijk dat WINN vertrouwen, waardering en verbondenheid uitstraalt: 'We staan achter dit proiect, we helpen je bij het promoten van de technieken'." Vind je dat dat beter had gekund? 'Kiik' wlnn is heel belangrjik bij het opstarten van dit soort projecten, om met een fina n ciële im pu ls innovaties te fac iliteren of stim u le ren. Maa r d e sne lheid va n de in novatie kun je niet beïnvloeden. Daar stuiten we op de spagaat waarin WINN momenteelverkeert: WINN lijkt gedwongen te zijn om te scoren, en dat gaat niet. Een dijkverzwaringstechniek kun je niet forceren. Realiseer ie dat het om de veilígheicl van Nederlancl gaat, en dat is een heel omvangrijke en gecompliceerde opdracht, die veel meer tijd vraagt.',

11 20 lt:il:.li)i.: irr rj!!;irlrvr iliiri\rrri.ií't:/ii ir1.ti,, l't;.,i,, Albert Wggers, Royal H asko ni n g, tech n ie k Mixed, i n. Ploce Volgende l<eer iets meer regie "Het enthousiasme voor het INSIDE-proces is groot binnen ons consortium," zegt Wiggers. "Het was zeer gunstig voor ons dat Riikswaterstaat zoveel aandacht had voor de communicatie. Wij zouden er als consortium veel meer moeite mee hebben gehad om zoveel publiciteit te genereren. Het maakt verschil als je kunt meeliften met de grote naam van Rijkswaterstaat. Ook ziin we enthousiast over de professionele communicatieadviseurs die betrokken waren bij lnslde. De regelmatige biieenkomsten trokken veel meer bezoekers dan gemiddeld." Samenwerking intern "Binnen het consortium hadden we de rollen goed verdeeld, iedereen deed waar hij goed in was. Zo nam Royal Haskoning het ontwerpgedeelte op zich, naast het toetsen van de leidraden en de veiligheidsfitosofie. LCM (dochterbedriif van Kelter) had de techniek in huis dus kwam vooral in actie toen het werk in de praktijkproef ging lopen en de innovatieve ideeën werkelijk tot uitvoering kwamen en Hakkers kon snel en adequate de bouwplaats inrichten en praktische hulpconstructies bouwen die voor het uitvoeren van de test noodzakelijk waren. Die werkverdeling bevalt zo goed dat we erover denken om ons samenwerkingsverband voort te zetten, ook na lnslde." 5amenwerking RiikswateÍstaat "Net als voor de andere consortia was het voor ons lastig dat het project in 2003 opeens werd stopgezet doordat er geen budget was. Bovendien werd dat heel kort, en op het laatste moment, medegedeeld. Dat blijft wel hangen, ia. Ook wij hadden gehoopt op een grootschalige bezwijkproef, maar we hebben er begrip voor dat het uiteindelijk niet is gebeurd. Over de rest van het proces zijn we heel tevreden. We vinden het goed dat bijvoorbeeld de spelregels vooraf zo duidelijk zijn gecommuniceerd. Daardoor wisten we waaraan we begonnen: dat de techniek openbaar moestworden, dat we geachtwerden samen te werken, dat alleen de winnende technieken een praktijkproefzouden mogen doen." Veiligheidsfilosofie "0ok miste Rijkswaterstaat wat mii betreft de regie over de veiligheidsfilosofie. Daarover was in het begin te weinig bekend, waardoor alle consortia hun eigen filosofie gingen ontwikkelen. Omdat we dat vervolgens niet deelden met elkaar, gingen we maar al te gemakketijk oordelen over de veiligheidsaspecten van de andere technieken en ontstond er discussie. Rijkswaterstaat kan dat voorkomen door de veiligheidsfilosofie zelf te definiëren en in de spelregels aan het begin van het traiect mee te nemen." Voorsprong "Ten opzichte van de andere consortia hadden wij een voorsprong, omdat MIP al was toegepast in wegfunderingen. Door dat bestaande materieel hoefden we in het begin niet zoveel te investeren. Dat neemt overigens niet weg dat ook wii uiteindetijk meer hebben geïnvesteerd dan was afgesproken. Maar de financiële verhouding is mogelijk minder scheef dan bij Dijkvernageling en Expanding Columns." Verandering "Een priisvraagvinden we een uitstekend middel om ideeën van de markt te vragen. Setectie voorkomt geldversnippering. En het is nu eenmaal zo dat je de ene keer wint, en de andere keer niet. De samenwerking binnen zo'n consortium is voorons ook heel interessant: anders bliift het toch een studie, nu kunnen we onze ideeën daadwerkelijk in praktijk brengen. Rijkswaterstaat moet wel oppassen dat de selectie goed gebeurt, door een goede jury. Tegen een volgend proiect met een dergelijke aanpak zou ik volmondig 'ja' zeggen." WINN "Riikswaterstaat beschikt over de middelen en creëert draagvlak voor innovatieve ideeën. Dat vind ik een heel goede zaak. lk vind het togisch dat een grote organisatie met een groot budget een leidende rol neemt. En dat doet zij via WlNN." Onduidelijke rol GTI "over de rol van GeoDelft heb ik wel mijn twíifels. Daar had Rijkswaterstaat wat meer regie op mogen zetten. Op een gegeven moment waren ze zowel van boven, van opzii en van onderen betrokken bij het project. Ze adviseerden zelfs over hun eigen adviezen. Daarnaast hadden we moeite met de hoeveelheid contactpersonen die we steeds moesten betrekken; voor ons zijn Rijkswaterstaat en cur één partii en we zouden dan ook liever met L contactpersoon te maken hebben gehad in plaats van vier of vijf."

12 Penvoerders von consortium INSIDE Squad: Gerad Loman, Boskalis, en Erwln de long, Van Hattum & Blankevoort, over de marsroute van INSIDE Squad ten behoeve van de INSIDE-techniek Diikvernageling "Pu btiek-private i n novatie van dijkversterking, een l<westie van ambiti s, afspreken en doen" Start van publiek initiatief Riikswaterstaat heeft in 2001 naar aanleiding van de besch ikba re tech n iek M ixed-ln-place (M lp), de N L marktva n in n ovatieve dijkversterking in samenwerkíng met cle waterschappen en GeoDelft verkend. Op basis hiervan heeft Riikswaterstaat samen met CUR eind 2001 de priisvraag lnslde georganiseerd. Dit betreft een publiek-private ontwikkeling van op korte term ijn toepasba re i n n ovatieve tech nieken van díj kversterki n g. Deelname van consortium lnslde Squad Het is biizonder dat marktpartijen meedoen aan een príjsvraag met als doel publieke kennis te genereren. Dat gebeurt niet zomaar. De uitgevoerde marktverkenning, het realiseren van een praktiikproef als laatste fase van de prijsvraag marsroute en de publieke cofinanciering (maximaalca 1,5 miljoen Euro per prijswinnend concept) waren de prijsvraagaspecten die de partners van INSIDE squad aanspraken. Mede vanwege de selectiecriteria hebben Boskalis, Grontmij, Van Hattum & Blankevoort en WÍtteveen+Bos het consortium INSIDE squad geformeerd. Boskalís was van 2001 tot 2006 penvoerder van INSIDE Squad. Van Hattum & Blankevoort is de huidige penvoerder. Leer- & verbeterpunten : 1. Marktverkenning De marktverkenning van Ríjkswaterstaat was een nodige en nuttige eerste stap in het publiek-private innovatieproces. De afgetegde marsroute heeft geleerd dat Rijkswaterstaat en de overige publieke partners de verwachting van de toepassingsmarkt vooraf eenduidig en afgestemd moeten definiëren en communiceren. Dit betreft o.a. de garantstelling van de praktijkproeflocatie en de eerste toepassingsprojecten in tiln met de marktverkenning. 2. Worst Houd de markt geen lege worst voor. Halvenrvege het ontwikkelproces draaide Rijkswaterstaat begin 2003 de geldkraan van de overeengekomen marsroute dicht wegens interne budgetproblemen. voor de prijswinnende marktpartijen is een dergelijke eenzijdige stopzetting van de cofinanciering biizonder onredelijk gelet op de gedane ínvesteringen. Vía WINN is weliswaar een vervolgtraject gerealiseerd met een praktíjkdemonstratie in Echter, het oorspronkeliike einddoet - het realiseren van een praktijkproef en vervolgens van praktijktoepassingen - is tot op heden publiekelijk nog niet waargemaakt. Het is niet goed dat Rijkswaterstaat haar beloften niet na kon komen om interne financiënadministratieve redenen. Advies: maak het mogeliik om vooraf in één keer de cofinanciering voor het gehele innovatietraject, tot en met de eindstreep, te regelen. Daarmee herste[ en waarborg je het vertrouwen van de private partners in toekom stige pubtiek-private innovaties. 3. Bestuurlijk'commitment' De afgelegde marsroute heeft geleerd dat Ríjkswaterstaat en de overige pubtieke partners hun rollen in een dergetijkinnovatieprocesvooraf eenduídigen afgestemd hadden moeten definiëren en communiceren. Dit betreft o.a. de garantstellingvan de cofinanciering en de beschikbaarheid van de praktiikproeflocatie. Vanzelfsprekend is dat de pubtieke partners dit 'commitment' dan ook waar moeten maken. De praktiikproef is zelfs in het MIP traject tot op heden niet gerealiseerd, terwíjl dit bij aanvang van de prijsvraag als een publiek voorbereide marsroute aan de private partners werd voorgesteld. Met de afgelegde marsroute hebben Rijkswaterstaat en de drie prijswinnende consortia financieel gezien 'blauwtjes' gelopen door gebrek aan eenduidig bestuurlijk 'commitment,. Innovatieprojecten zoals INSIDE zouden geholpen zijn met wat meer bestuurlijke ambitie, lef en daadkracht. wlnn en cur moeten zich afvragen of ze bij de waterschappen wel op het juiste niveau hebben ingestoken. Lering voor de volgende keer: maak vooraf zorgvuldige bestuurlijke afwegingen, zet op hoog bestuurlijk niveau in en maak vooraf het bestuurlijke'commitment' duidelijk. 4. Publieke kartrekker Gelet op het toepassingsgebied had hier eigenlijk de unie van waterschappen aan de INSIDE kar moeten trekken. De rol van Rijkswaterstaat zou zich in dat geval kunnen beperken tot die van kennisvrager, kennisverspreider en co-financier. Riikswaterstaat dient alleen dan een voortrekkersrol te vervullen op innovatielocaties & -thema's waarvoor ze zelf als beheerder verantwoordeliik is. 5. Geen overmatige PR maar vizier op 'business' Er is aan pubtieke zilde opvallend veel in de PR van de INSIDE marsroute geïnvesteerd. Met het uitbtijven van de praktijkproef is zo het marktbeeld gecreëerd dat het project INSIDE vooral ging voor de PR van Rijkswaterstaat. Die heb je uiteraard ook nodig om innovatie te

13 lli5f l.rf i iritliuli{,]!,,q l)iii.ljefelqilirg!le(irl.,tcr..c:r 2 5 laten slagen. Maarwat ons betreft is het doelvan deze 'pilot'zekergeen PR. Wiiwitlen GWW Nederland BV van een nieuwe techniek voorzien. Het gaat ons niet om de buitenlandse PR van Rijkswaterstaat en het organiseren van PAO cursussen over niet beproefde technieken. 0ns vizier is hier gericht op de kansrijke 'business'van het realiseren van beproefde innovatieve technieken. De PR kan onzer inziens hier aanzienlijk efficiënter. Advies: Houd de website up-to-date, zet het doel van 'innovatieve dijkversterking' beter in de markt, ontwikkel naast een communicatieplan ook in samenwerking met de prívate partners een marketingplan, afgestemd op de vooraf verkende markt. 6. Breng innovatie werkelijk tot innovatie Een geslaagde praktijkproef is noodzakelijk om van een innovatieve dijkversterkingtechniek een succes te maken. Met alleen een praktiikdemonstratie van de uitvoeringsmethode zijn de kennisvragende dijkbeheerders blijkbaar onvoldoende te overtuigen van de beoogde toepassingen op korte termiin. 7. Voorgeschreven samenwerking met ingenieursbureaus Een andere reden om mee te doen aan de prijsvraagwas devoorgeschreven samenwerking met ingenieursbureaus. Samenwerking van expert 'engineers' van aannemers en ingenieursbureaus op gebied van kennísontwikkeling is wat anders dan samenwerking op 'design & construct tenders'. De afgelegde INSIDE 5quad marsroute heeft met enig vallen en opstaan geleid tot een win-win van gezamenlijke praktische en theoretische ken nisontwikkeling. 8. Prikkels Hoe prikkel je nu de overheden zo dat de technieken van INSIDE uiteindelijk toch kunnen worden toegepast? Rijkswaterstaat kan daarin zeker een rol spelen. Bijvoorbeeld door extra prikkelgeld uit Den Haag of Brusse[ te halen. Geef dat prikkelgeld rechtstreeks aan de waterschappen met de opdracht het te investeren in toepassing van innovatieve technieken voor díjkversterkíng. 9. títfinst Met de ontwikkeling van onze techniek Dijkvernageling hebben we kennisvragers en opdrachtgevers stilaan gewonnen voor het idee dat ervreemde elementen kunnen worden toegestaan in de diik. Dat is de winst op dit moment. Zo'n proces van veranderende inzichten blijkt onmiskenbaar tijd nodig te hebben. Tiid die oorspronkelijk niet was voorzien met de innovatie doelstelling van "binnen twee jaar realiseerbaar". 10. CUR als organisator en beoordelaar van het publiek-private innovatietraiect De beoordeling van de voortgang in de marsroute door de CU R commissie functioneert tot op heden goed. Via de CUR zijn kundige mensen met het juiste netwerk erbij betrokken. De communicatie met de private partners vertiep naar behoren, uitgezonderd de pr. 11. Rljkswaterstaat als faciliteerder van innovaties Rijkswaterstaat moet alert zijn voor een doodlopend spoor van innovatie: het intern bedenken van ideeën en dan met een prijsvraag kijken of marktpartijen er toepassingsmogelijk in zien en in willen investeren. De ideeën moeten juist komen uit de markt, waarbii Rijkswaterstaat afhankelijk van haar betrokkenheid als toekomstige opdrachtgever dergelilke innovatie routes op de agenda zet en faciliteert tot het einddoel, zijnde geen PR maar praktiiktoepassingen. Houd zowel de priisvraag voor een specifiek (benoemd) probleem als de brede uitvraag voor innovatieve oplossingen in een bepaald aandachtsgebied overeind. Voor het bedrijfsleven is het interessant om mee te doen met een prijsvraag waaraan een duideliike business eindstreep is gekoppeld ('quickwins'). Voor de grote innovatievraagstukken zouden ook'unsollicited proposals' moeten worden geapprecieerd. 12. Leringvan plussen en minnen ïrek lering van de primaire reacties van marktpartijen. De cur heeft al eerder een evaluatie laten uitvoeren, waarbij een duidetilk beeld van de reacties van de private partijen is verkregen. Deze leerpunten zijn tot op heden te weinig gecommuniceerd. Dat publieke partijen bij elkaar komen met Rijkswaterstaat als verbindende factor is een pluspunt. Daarbii dienen de publieke partners zich te realiseren dat private inspanningen voor publiek-private innovaties beslag leggen op kostbare experts. In geval van het niet afgemaakte INSIDE innovatietraject constateren wij achteraf dat we deze experts beterop andere meer renderende (innovatie)projecten hadden kunnen inzetten. Beseft moet worden bij de publieke partners dat de vraag "Wat heeft deze publiek-private kennisontwikkeling ons bedrijf nu eigenlijk na 5 jaar opgeleverd" positief beantwoord moet kunnen worden. Financieel bezíen, hebben we als consortium veel meer geïnvesteerd dan ons vooraf was voorgespiegeld. De spelregels van INSIDE waren o.a.: - privaat ontwikkelde kennis wordt publieke kennis, - Rijkswaterstaat vergoedt voor deze private conceptontwikkeling maximaal ca 1,5 M, - príjswinnend private consortia investeren daarbij tenminste 0,2 M. Dat is voor een dergelijke pubtiek-private innovatie een redelijke verdeling van kosten. Maar de werkelijkheid blijkt na 5 jaar een geheel andere. ons consortium heeft ruim twee keer zoveel kosten gemaakt als Rijkswaterstaat heeft vergoed en Riikswaterstaat heeft ruim twee derde van het private vergoedingbudget niet aangesproken. Met deze handelswijze weet ie zeker dat je een publiek-private innovatie niet van de grond krijgt en dat de private partners zeerterughoudend zullen zijn bii een volgend publiek in itiatief. Aan wlnn geven we dan ook de boodschap mee: ga niet over tot de orde van de dag voordat het negatieve marktbeeld dat nu door INSIDE is ontstaan is gerepareerd. Rijkswaterstaat, maak je publiel<-private 'commitment' hier alsnog waar,

14 Bo b Woldrlng h, D HV co nsorti u m Expa n di n g Col u m ns "Laat GTI's niet als rechter optreden" Bob Woldringh van DHV was eerder betrokken bij 'No Recess', waarbij de techniek Mixed. in-place werd getest in wegfunderingen. Toen Rijkswaterstaat de prijsvraag voor INSIDE uitschreef, deed hij graag mee met een nieuwe technische variant, Expancling columns. "Het leek inhoudelijk en financieel een mooie kans." Kanttekeningen "we kregen een 'echte proef op de dijk' in het vooruitzicht gesteld. Dat was voor ons een belangrijke reden om mee te doen, want zonder proef geen ímplementatie. Daarom was het een zware dobber toen halverwege het project de proef niet doorging vanwege interne problemen bij Rilkswaterstaat. Miin tweede kanttekening betreft cle snelheid van het proces. Net als wii wil Rijkswaterstaat implementatie, en dat maakt het moeitiik om het proces te versnellen. lmmers: Rijkswaterstaat geeft belastinggeld uit, het getd van het Nederlandse volk. Rijkswaterstaat moet dat geld goed besteden: 'de goedkoopste nemen' en dat kan alleen in concurrentie. Ontwikkel je echter iets nieuws, dan heb je nog geen concurrentie. Hoe kun je die cirkel nu doorbreken? Het antwoord op die vraag hebben we nog niet," Aanbevelingen Woldringh geeft Rijkswaterstaat een paar bruikbare tips mee: - Probeer de budgetten bijtijds geregeld te kriigen; - Zorgvooreen groep enthousiaste mensen; ' Zorg ervoor dat de GTI's niet als een soort rechter kunnen optreden, omdat bedrijven daarvan behoorlijk last kunnen hebben. "wij kregen het gevoel dat zo'n GTI echt een 'graantje wil meepikken'. waarom? omdat een deelvan ons budget door zo'n GTI wordt opgesoupeerd. Dat ís niet zoals het hoort, vind ik." Verwachtingen "lk zou het waarderen als Rijkswaterstaat ons toch nog een echte proef aanbiedt. Maar we houden hoop, hoor! Expanding Columns heeft net de ld-nl.laarprijs 2006 gewonnen. En Waterschap Rivierenland heeft zijn interesse onlangs nogmaals aangegeven.,, Lessons learned "De belangrijkste les die ik weer opnieuw heb geleerd: dat het allemaal langer duurt omdat de overheid op zeker moet spelen. lk begrijp heet goed dat het overheidsgeld is waarmee we van doen hebben, en dat de overheid er in principe 20 iaarover doetvoordat het publiek iets heeft aan wat de overheid aanlegt. Maar het bliift een uitdaging om dat proces toch te versnellen." Open sfeer "Het was bijzonder dat er zo'n open sfeer bestond, binnen de consortia, maar ook tussen de consortia. Hoe dat komt? ledereen snapt wel dat je in Nederland toch geen patent krijgt, dus kiest iedereen eieren voorzijn geld. Het is een old boys'circuit." WINN "Persoonliik heb ik niets gemerkt van de plaatsing van ln5lde in het innovatieprogramma WIN N. Maar ik vind het heel betangrijk dat Rijkswaterstaat een eigen innovatieprogramma heeft waar dit soort projecten de ruimte krijgen, alhoewel ik daarbij meteen wil pleiten voor meer aandacht voor de doorwerking."

15 lfislflir lr1tr,/illir!4 tlir!{i5lpritirsít..hltielrr 29 lyteindertvon, geotechnisch adviseur von GeoDelftvoor de CUR-commissie von INSIDE: ÍÍl :alrar ÍYra.r I I -iever meeoen Ken dan beoordelen" ln 7999 had GeoDelft een voorloper op het INSIDE-project onder zijn hoede: het project 'de korte damwand' als innovatieve dijkversterking. In 2001 startte naast dit proiect lnslde, dat door Rijkswaterstaat en CUR werd uitgevoerd. "Even had GeoDelft het gevoel: 'het is ons uit handen genomen, want 'innovaties voor de Krimpenerwaard' was oorspronkelijk ons onderzoeksspoor'," zegt Meindert Van van GeoDelft. "Maar al snel konden we onze eigen rol in het nieuwe proiect oppakken: die van kwaliteitsborger. Omdat het oorspronkeliike innovatie-initiatief van GeoDelft uitgegaan was, was GeoDelft al als adviseur betrokken bii het proiect in de Krimpenerwaard. GeoDelft heeft juist veel ruimte gegeven om de innovatietrajecten zoveei mogeliik in te passen in de al lopende advisering voor het Krimpenerwaardproject." [iever meedenken "lk ben tegen een dilemma aangelopen. Als.ie een kwatiteitsborgende rol hebt, kun ie ie niet vrij rond bewegen in het project. Samenwerken is leuker en eigenlijk ook noodzakeliik als ie een innovatieproject realiseert. Daar komt bii dat ik ten opzichte van de andere partijen weinig uren te besteden had. Uren die je in een innovatieproject nodig hebt om te worstelen, ook ik. Dat alles creëerde afstand. Afstand die je als kwaliteitsborger misschien nodig hebt, maar die uiteindelijk niet leidt tot het gewenste resultaat. In een dialoog kom je verder. Dat is dan ook míjn les voor de volgende keer: zo mogeliik meer meedenken, meer teamwork, minder gescheiden opereren." Rechter? GeoDelft had de rol om de CUR-commissie te adviseren over de geotechnische kwaliteit van de innovatieve technieken Dijkvernageling, Expanding columns en Mixed-in-Place. Meindert Van was daarom lid van de CUR-commissie zonder stemrecht, de CUR (kernteam) bracht de inhoudelijke beoordeling over aan de consortia. "GeoDelft trad dus niet als 'rechter' op, want uiteindetijk deed de CUR-commissie dat. Daarom kan ik dat gevoel van onvrede iegens GeoDelft niet helemaal plaatsen. Misschien heeft het te maken met de mate van 'strengheid' waarmee we de rapporten beoordeelden. Zo heb ik de CUR er meerdere malen op gewezen dat de veiligheidsfilosofie beter moest worden onderbouwd. Meermalen heb ik die boodschap herhaald, en meermalen ging die boodschap dus naar de consortia." Onafhanketijk "Uiteindelijk hebben Rijkswaterstaat en CUR aan GeoDelft opdracht gegeven om de veiligheidsfilosofie te maken. Dat vond ik lastig, omdat ik als kwaliteitsborger vanuit de cur-commissie op een andere manier betrokken ben. Hee[ duideliik heb ik in de vergadering gezegd dat ik dat welwilde doen, maar ík daarmee een andere rol op me zou nemen voor dat onderdeel. Daarnaast gaven twee consortía aan GeoDelft opdracht om píoeven uit te voeren in ons lab, maar daarvan beoordeelde ik de resultaten vervolgens onafhanketijk voor de CUR-commissie. GeoDelft had op dat moment twee petten op, en dat was lastig, maar misschien onvermijdelijk. En we hebben beide opdrachten naar beste eer en geweten uitgevoerd."

16 l0 ii :iltir; lr,:ri/ rl Ét4r liiii\;qrll',iii:,.,., reí r,l rf(írr" Leerervaringen lnslde Van idee naar pilot INSIDE bestond uit drie fasenr 1: opstarten,2. techniek en 3. afronden (= kennis verspreiden en implementatie stimuleren). cur heeft vooral in de eerste en derde fase toegevoegde waarde gehad als vertegenwoordiger van de markt; in fase 2 voercle Rijkswaterstaat de boventoon. Belanghebbenden in kaart Voordat het projectvan start ging, was het projectteam zich bewustvan de belangrilke rol die de belanghebbenden zouden spelen. "Een innovatie worclt alleen een succes als hii wordt geïmplementeerd, dus verkoopbaar is." Het team adviseert om in iecler geval: - een krachtenveldanalyse uit te voeren; waar zitten de potentiële knelpunten? Wie zijn de betanghebbenden en hoe kun je hen het beste bedienen? ' een externe kosten-batenanalyse uit te voeren, zodat je de doelen van Riikswaterstaat scherp kunt houden - bepaal nauwkeurig het momentwaarop je cjeze analyses uitvoert: na uitkristallisering van het innovatie-idee, bij doorvertating in een concreet plan. Kruip in de huid van de belanghebbenden Verdiep ie in de problemen van gebruikers, overleg over handige innovatietechnieken: welke problemen moet de techniek oplossen? Door mensen vroegtijdig te betrekken bij alle vragen en oor te hebben voor hun opgaven, enthousiasmeer je ze. Het INSIDE-team merkte dat mensen die in eerste instantie niet geloofden in het idee, zich toch inzetten en gaandeweg enthousiast werden. Door het betrekken van alle belanghebbenden was er bovendien continue aandacht voor alle gezichtspunten. Teamvorming en rollen Creëer ruimte voor het leren kennen van de teamleden en een iederzijn/haar plek binnen het team te laten vinden. Haal specifieke (ontbrekende) kennis en kunde in huis door externe partijen in de organisatie van je project te plaatsen. ln gevat van INSIDE: cur (als verbindende factor tussen Rijkswaterstaat en markt) en GeoDelft (GTl). Maak de rollen duidelijk en communiceer dit zorgvulclig aan atle betrokkenen bij het project. Zorg ervoor dat de pubtieke opdrachtgevers (Rijkswaterstaat, cur, GeoDelft) zoveel mogelijk spreken en bereikbaar zijn via 1 contactpersoon. Zaclel cle markt niet op met interne organisatorische problemen. Rijkswaterstaat of... Pasthetinitiatief bij Rijkswaterstaat?Veelgehoord commentaarvan de marktis:,'eigentijk had de unie van waterschappen aan de INSIDE-kar moeten trekken.', vraag je af wat de rolvan Rijkswaterstaat is bij ieder innovatieproject. Wanneer gaat Rilkswaterstaat verder dan het bieden van een platform voor het genereren van publieke kennis? Verhouding markt - Rijkswaterstaat Innovatievrijheid De nauwe betrokkenheid van belanghebbenden bij de start van INSIDE resulteerde in een lijst met punten waaraan de techniek moest voldoen. Die kaders zijn nodig, omdat INSIDE zich richt op locaties waar juist de bestaande dijk belangrijk blijft. Leiden de kaders tot een (te grote) beperking van innovatievrijheid van de bedrijven? Daarover zijn de meningen verdeeld. Aandachtspunten: e betrek externe belanghebbenden zo vroeg mogeli,ik. stel wél kaders op. maar reserveer ook tijd om belanghebbenden/opdrachtgevers te laten wennen aan nieuwe ideeën. Marktverkenning De marktverkenning van Rijkswaterstaat was een nodige en nuttige eerste stap in het pubtiek-private innovatieproces. De afgelegde marsroute heeft geleerd dat Rijkswaterstaat en de overíge publieke partners de verwachting van de toepassingsmarkt vooraf eenduidig en afgestemd moeten definiëren en communiceren: - de garantstelling van de praktijkproeflocatie en - de eerste toepassíngsprojecten in lijn met de marktverkenning. Houd ie aan afspraken communiceer helder met alle partijen over de spelregels, houd je daaraan. Als de spelregels oívoorwaarden wíjzigen: motíveer de wijziging en zorg voor goed begrip. Dat Rijkswaterstaat de geldkraan voor INSIDE dichtdraaide halverwege het proces konden de marktpartijen moeitijk verkroppen. Toch ontstond er wel meer begrip voor de wederzijdse reacties op het moment dat Rijkswaterstaat en marktpartijen in gesprek gingen en de achtergrond van de strop duidelijk werd gemaakt. Rol GTI's/ Deltares moet helderder! Rijkswaterstaat moet meer regie zetten op de GTI's, vinden de marktpartijen. De marktvoelt zich enigszíns 'bekocht' doordat een deel van de projectbudgetten werd gereserveerd voor GeoDelft, die als een rechter leek te oordelen over de technieken en tegelijkertijd verschillende (voortdurend nieuwe) rollen in het proiect op zich leek te nemen. Kanttekening van GeoDelft (letterliik citaat): "GeoDetft was als geotechnisch aclviseur lid 'zonder stemrecht' van de CUR-commissie, en functioneerde dus niet als rechter. De adviseurvan GeoDelftvond wel dat erveel afstand was tussen hem en deverschillende

17 betrokkenen. Die afstand was misschien nodig voor een kwaliteitsborgende adviseur, maar kwam de oplossingen en de voortgang van het proces uiteindelijk niet ten goede. Daarnaast was het oorspronkelijke innovatie-initiatief van GeoDelft uitgegaan en was GeoDelft al als adviseur betrokken bij het project in de Krimpenerwaard (Mixed-in-Place, red.). GeoDelft heeft iuist veel ruimte gegeven om de innovatietrajecten zoveel mogeliik in te passen in het Krimpenerwaardproject." Les voar de volgende keer: hoe kan een Gïl minder op ofstand, meer betrokken een rol spelen als kwoliteitsborger én sls meedenker voor het i n novotieproject? Veiligheidsfilosofie Riikswaterstaat moet bij de start van het project een goede veiligheidsfilosofie ontwikkelen en in de spelregels direct communiceren als ijkpunt. Bij de start van lnslde ontbrak die filosofie, waardoor de consortia hun eigen veiligheidsfilosofieën gingen ontwikkelen. Gevolg: onderling te gemakkelijk oordelen over de veiligheidsaspecten van de andere technieken. Prijsvraag De meningen over priisvragen als middel om innovatie te stimuleren zijn verdeetd. Bii de startvan lnsldewaren de uitgevoerde marktverkenning, het realiseren van een praktiikproef als laatste fase van de prijsvraagmarsroute en de pubtieke cofinanciering (maximaal ca 1,5 milioen Euro per prijswinnend concept) de prijsvraagaspecten die de marktpartijen aanspraken. Die doelen zijn echter niet helemaal bereikt. Inmiddels stellen sommige INSIDE'deelnemers zich dan ook terughoudender op ten aanzien van prijsvragen omdat ze zich 'bekocht'voelen. Anderen vinden een prijsvraag nog steeds een uitstekend middel om ideeën van de markt te vragen, want: "selectie voorkomt geldversnippering." Een prettige bijkomstigheid vinden zij ook de (noodgedwongen) samenwerking bínnen zo'n consortium, die leidt tot nieuwe inzichten en meer daadkracht. De marktpartijen zijn zeer positief over de rol van Rijkswaterstaat als verbinder tussen markt en pubtieke partijen. De consortía hebben wel een aantal aanbevelingen voor Rijkswaterstaat: ' Vervul een duidelijke voortrekkersrol in het betrekken van marktpartijen, ken de markt. - Verken de kansen op een proefvoordat je een praktijkproefaankondigt. - Houd de markt geen (lege) worst voor, maar regei in één keer de financiering voor het gehele proiect - tot en met de eindstreep - en zorg van tevoren voor commitment van alle publieke partners. - Zorg voor andere contractmogelijkheden. Attijd 'de goedkoopste nemen' is de dood in de pot voor innovatie! ontwikkel je namelijk iets nieuws, dan is er nog geen sprake van con currentie. - Zorgvooreengroepenthousiastemensen,dochwelgedektdoordehogereechelons. - Als Rijkswaterstaat geen werkelijke pilot kan bieden, taat het bedrijfsleven dan meelopen met beleidsprocessen (begrip kweken). - Houd zowel de prijsvraag voor een specifiek (benoemd) probleem als de brede uitvraag voor innovatieve oplossingen in een bepaald aandachtsgebied overeind. Voor het bedrijfsleven is het interessantom mee te doen met een prijsvraagwaaraan een duidelijke eindstreep is gekoppeld (quickwins), maar het is ook interessant om op een hoger abstractieníveau na te denken overgrote innovatievraagstukken. Dat kan bijvoorbeeld in unsolicited proposals resulteren. Risico's/ onderschatting valkuilen Behoudendheid van de waterschappen De behoudendheid van de waterschappen bemoeilijkte de realisatie van een echte praktíikproef. Waterschappen hebben de verantwoordelijkheid voor de veiligheid van de inwoners; ze staan argwanend tegenover innovatie en willen veel meer weten van een nieuwe techniek dan wat bij een normale techniek iiberhaupt wordt onderzocht. Ri,ikswaterstaat zal dus voor de start van de pitot afspraken moeten maken met waterschappen over mogeliike implementatie van de proef. Los niet alles zelf op, maar zoek snel bestuurlijke dekking. Riikswaterstaat komt afspraken niet na Dat Rijkswaterstaat haar afspraken niet nakwam, was niet goed voor de motivatie van de betrokken marktparti.ien. Zo was biivoorbeeld over de financiële investering een verhoudingvan B0-20% afgesproken, maar biina alle consortia hebben meergeïnvesteerd dan de verplichte 20%. Noodzakeliik om dit in de toekomst te voorkomen: externe bestuurlijke krachten (waterschappen?) die Ríjkswaterstaat intern kunnen overtuigen van het nut en de noodzaakvan een project. Traditioneeh van binnen naar buiten Het project was traditioneel opgezet: het doel / idee kwam van Rijkswaterstaat, die vervolgens ook de opdrachtnemer selecteerde. De marktpartijen pleiten voor een ommekeer in het denken: leg de verantwoordelijkheid voor het product bij de consortia in plaats van bij Rijkswaterstaat. Verschillen consortia De consortia verschilden onderling. Mixed-in-place was geneigd zich afhankelijker op te stellen dan de andere twee, die sterker hun verantwoordelijkheid namen^ Ook intern waren de verschillen groot: een aannemer praat anders dan de ingenieurs of dan GeoDetft. Sommige INSIDE-betrokkenen hebben de betrokkenheid van het GTI eerder belemmerend dan bijdragend ervaren. Rijkswaterstaat kan daarbij helpen. Tijd: het duurt altíjd langer dan je denkt Innovatie heeft tijd nodig. Kweek daarvoor begrip bij alle deelnemende private en publieke partijen.

18 :ll.,,,1,:.r..i,.t,r', lf5 ln bedd i n g i n in n ovatieprogra m ma Rij kswaterstaat Mening bedrijfsleven Het bedrijfsleven is positief over de rol van wlnn. Hoewel de marktpartijen doorgaans niet direct opmerken dat Rijkswaterstaat lnslde intern via WINN organiseert, vinden zíi het positief dat Riikswaterstaat apart ruimte creëert voor innovatieve projecten. Zil vinden het logisch dat de overheíd als leider optreedt in het formuleren van innovatieonderwerpen en het alloceren van financiën. Punten van kritiekl - WINN heeft te weinig aandacht voor doorwerking; ' WINN wekt de indruk vooral voor de PR te gaan. Natuurlijk helpt PR innovatíe vooruit, maar de marktpartijen willen de nieuwe techniekvooral in de markt zetten:,het gaat ons niet om de PR, het gaat ons om de business,', - Als het doel van wlnn is: 'intern ideeën bedenken en dan kíiken of er toepassingen mogetijkzijn', dan zitwlnn volgens de marktpartijen op een dood spoor:'die ideeën moeten komen uit de markt, die moeten níet binnen Rijkswaterstaat worden bedacht. Dat Rijkswaterstaat innovatie op de agenda zet is prima, maar het mag geen doel op zich zijn." Meervan buiten naar binnen dusl Kanttekening consortium lnslde Squad: Gelet op het toepassingsgebied had hier eigenlijk de unie van waterschappen aan de INSIDE kar moeten trekken. De rol van Rijkswaterstaat zou zich in dat geval kunnen beperken totdievan kennisvrager, kennisverspreideren co-financier. LaatRijkswaterstaat alleen een voortrekkersrol vervullen op innovatielocaties & -thema's waaryoor ze zelf als beheerder veran twoordeliik is! Mening projectleiders Riikswaterstaat De proiectleiders waren 'blij' met WINN als motor achter het innovatiep roject.zij merken een belangriikverschil op: WINN'ers (creatieve geesten) ziin heel anders dan'doorsnee, projectleiders, die met de 'poten in de klei staan'. Hoewel er sprake is van wederziids respect, een heldere functiescheiding en goede onderlinge communicatie, blijft de afstand tussen wlnn en projectleiders erg groot: "lk zou wel íets beter willen weten waarom ik bij WINN hoor." Aanbevelingen: - meer verbondenheid en waardering uitstralen richting projectleiders, meer steun bij promotie en doorwerking van innovatieproject, helpen met netwerk; - afstand verkleinen tussen programmamanagement en projectleiders; - realiseeriedatinnovatiestiidkosten.stuurdusnietteveelophetscoren;datgaatniet samen met succesvol innoveren, Communícatie De consortia zijn grotendeels tevreden over de brede aandacht die de INSIDE-technieken hebben gekregen. De naam 'Rijkswaterstaat' hielp bil het genereren van publiciteit en het trekken van bezoekers naar bijeenkomsten. Ook zijn alle consortia positief over de inzet van professionele communicatieadviseurs en de proactieve communicatie-aanpak. Enkele consortia dat de PR nog efficiënter kan: het gaat niet om 'scoren' maar om de 'business'. Richt dan ook de aandacht op: - blijf bii de feiten, houd het tastbaar; - houd de website up-to-date, ook bij tegenvallers, - zet het doel van 'innovatieve dijkversterking' beter in de markt, ' ontwikkel naast een communícatíeplan ook in samenwerkíng met de private partners een marketíngplan, afgestemd op de vooraf verkende markt - betrek bii alle communicatie-initiatieven alle consortia, zorg voor goede afstemming; ' taat de'geestelijkvader'aan hetwoord: die kan inspireren, anderen overtuigen/ doen geloven. lm plementatie idee/ vervolg "Alleen door een goede PR krijgen we de technieken niet verkocht,' benadrukken de marktpartiien. Zii hameren erop dat Rijkswaterstaat en markt innovatie gezamenlijk tot implementatie brengen, en dat een praktijkproef essentíeel is om van innovatie een succes te maken. Committeer potentiële opdrachtgevers eerder Potentiële opdrachtgevers - in het geval van lnslde, de waterschappen - moeten ín een heel vroeg stadium actief worden betrokken. Het INSIDE-projectteam was zich hiervan bewust, en zorgde daarom vooreenvertegenwoordígingvan dewaterschappen in de klankbordgroep en de CUR-commissie. De bedrijven adviseren Riikswaterstaat nog een stap verder te gaan en - alvorens de priisvraag uit te schrijven - te zorgen voor commitment voor een praktijkproef. Roadshows Het initiatief voor de roadshows (informatieve bijeenkomsten over de resultaten van INSIDE georganiseerd voor de waterschappen, met het oog op implementatie, red.) wordt gewaardeerd door de marktpartijen. Het concept is goed doordacht, vinden zij: - goeddateenbekendeengewaardeerdemaninwaterschapslandcleintroductieverzorgt; - iedere roadshow vindt plaats in het hartvan een beheersgebied; - de deelnemers worden actief betrokken (aan het eind van iedere roadshow worden zij gevraagd om te analyseren welke uitdagingen en behoeften het waterschap heeft en vervolgens te bekijken hoe INSIDE-technieken daarbij kunnen helpen).

19 Prikkel Kan WINN/Riikswaterstaat de overheden nog meer prikkelen zodat technieken zoals INSIDE toch worden toegepast? Tips: ' haal extra prikkelgeld uit Den Haag of Brussel en geef dat prikketgeld niet aan de bedrijven, maar aan potentiêle opdrachtgevers. 6eef hen dan wel de opdracht om het geld te investeren in toepassing van innovatieve technieken. - zorg voor meer bestuurlijke hulp en daadkracht, steek op het juiste (hoog) niveau in. Persoonlijl(e lessen "De werkmethode - het bij elkaar zetten van bedrijven en overheden, en onderling open kaart spelen - daagde iedereen uit om te doen wat men goed kan. Voor iedereen was het motiverend om in zo'n sfeer te werken. De belangriikste voorwaarde is dat je gezamenlijk ie doel bepaalt." "De interne complementariteit van ons consortium en goede werkverdeling bevallen zo goed dat we erover denken om ons samenwerkingsverband voort te zetten, ook na lnsrde.'(mrp) "De belangrijkste les die ik weer opnieuw heb geleerd: dat het allemaat langer duurt. Maar het blijft een uitdaging om dat proces toch te versnellen." "Het is heel bijzonder dat we mensen hebben gewonnen voor het idee dat er vreemde elementen worden toegestaan in de diik." "we denken vaak dat het resultaat van innovatie het belangrijkst is, maar het proces ernaartoe is minstens zo belangrijk."

20 De uitdaging Jaarlijks wordt in Nederland circa twaalf nriljoen kuub zand gesuppleerd om de kustliin in stand te houden. Een effectieve methode, maar het kost de Nederlanclse samenleving jaartiiks ettetijl<e miljoenen en de kans is groot dat dit in de toekomst alleen maar zal toencmcn. Tijd dus om eens le kijkcn naar efliciënte allernalieven. Op eigen initiatief presenteerde Koninklijke BAM Groep onderde naam Ecobeach een innovatiefsysteem dat Rijkswaterstqg[ naderd door de morkt..., "'"sïi{&s leidt tot een natuurlijke aanzanding op het strand. Rijkswaterstaat zag mogelijkheclen in dit systeem als aanvulting op zandsuppleties en daarom zijn BAM als initiatorvan Ecobeach en Rijkswaterstaat als kustlijnbeheerder samen overgegaan tot een gezamenlijke proef bi.i Egmond. ffiëgwsre Ecobeach is een unieke, ínnovatieve aanpak die gebruik maakt van cle krachten van cle natuur: met behulp van natuurlijke aanzanding creëert Ecobeach een breder en oroger strand. In de proefvakken worden in de lengterichting om cje 100 meter een aantal verticale drainagebuizen aangebracht die in de zeerichting ongeveeí 10 meter uit elkaar staan. Deze buizen komen tot circa 25 centimeter onder het oppervlak. ff ffimmfury fiet icec Het oorspronkelijke idee is afkomstigvan een Deense uitvincler. Zonderwetenschappelijk bewijs te hebben voor de werking van het concept, kreeg hij het voor elkaar dat het idee met succes - werd toegepast in Denemarken aan de Noordzee (Holmsland Barrier, proef vanaf 2005, en ook bij Lostrup, proef in april 1999 met strekdammen), Australië en lndonesiê. Een werknemetvan een van de BAM-divisies kwam met het iclee in aanraking I w *-'-'*-' ry'c f irrj W,ll 'ffi# WMM,P en speelde het door aan BAM-Multiconsult, het advies- en ingenieursbureau voor de sector lnfra van Koninklijke BAM Groep nv. Zou een proef ergens in Nederlancl haalbaar zíjn, kan een wetenschappelijke verklaring worden gevonden, cjurft BAM te investeren en kan BAM de betrokken overheden overhalen om mee te doen? Met deze vragen in het achterhoofd schreef Ad van 't Zelfde (innovatiemanager bij Multiconsult) een brief aan de mínistervan Verkeer en Waterstaat. Hij maakte dus geen gebruik van het gebruikelilke 'lo ket'. NB: de situatie in Denemarl<en is wat betreft de bevoegdheden en cle wettelijke taken van de overheid totaal anders dan in Nederland. Er is geen wet op de waterkeringen, waarmee de kustbewoners veiligheid wordt geboden. In Denemarken is het voor eigen risico om een huis in de kustzone te hebben. De overheid doet dus niet zonder meervoor een particulier huis een ingreep zoals suppleren. wel als een heel cjorp in zee dreigt te verdwiinen. d.: 'l.i:í