Beleidsbeïnvloeding door ziekenhuisondernemingsraden

Transcriptie

1 Beleidsbeïnvloeding door ziekenhuisondernemingsraden November 2014

2 Het onderzoek over beleid en beïnvloeding van ziekenhuisondernemingsraden is een coproductie van Talent Support (Gert van Dongen) en het CAOP (Tineke Visser). Gert van Dongen is vanuit zijn bureau Talent Support, werkzaam op het snijvlak van managementondersteuning, arbeidsverhoudingen en trainingen. Hij is gespecialiseerd in het trainen en adviseren van ziekenhuisondernemingsraden. Tineke Visser is organisatie antropologe en werkzaam voor het CAOP, als adviseur en trainer medezeggenschap voor o.a. or s binnen de Zorg & Welzijn &Overheid. Het CAOP is het kennis- en dienstencentrum op het gebied van arbeidszaken in het publieke domein. Tel: en opleidingen@caop.nl November 2014 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, CD, internet of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur.

3 VOORWOORD Perspectief is belangrijker dan geschiedenis Gezien alle ontwikkelingen in het zorglandschap, die van grote invloed zijn ook in het Maasstad Ziekenhuis, is het belangrijk dat je als ondernemingsraad mee ontwikkelt. Een speerpunt van onze ondernemingsraad is strategische personeelsplanning, waaronder duurzame inzetbaarheid. Samenwerking en transparantie zijn hierbij belangrijk. Onze ondernemingsraad wil proactief meedenken in beleid om te zien wat het beste is voor de medewerkers. Het onderzoek over het beleidsmatig functioneren van ziekenhuisondernemingsraden maakt dat opnieuw duidelijk. Het biedt ook handvatten om vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid, verschillende belangen op beleidsniveau, op een professionele manier met elkaar in gesprek te gaan. Immers, voor de bestuurder gelden dezelfde belangen als voor veel medewerkers in de organisatie. Wederkerigheid voor goede resultaten voor patiënten is even simpel als nodig. De ondernemingsraad wordt regelmatig gevraagd deel te nemen aan project-, stuur- en klankbordgroepen ten einde op de hoogte te blijven van de ontwikkelingen in de organisatie. In 2010 heeft de ondernemingsraad het initiatief genomen tot het organiseren van gezamenlijke bijeenkomsten met alle adviesorganen. Deze bijeenkomsten worden nog steeds, maar nu door de Raad van Bestuur, tweemaal per jaar georganiseerd waarbij ook de medische staf en het management aanwezig zijn. Hierbij worden actuele onderwerpen gezamenlijk besproken wat naast een informatieve, ook een verbindende uitkomst heeft. De voorzitter van de Raad van Bestuur en de ondernemingsraad willen de conclusies en aanbevelingen, zoals genoemd in het Beleid beïnvloeding door ziekenhuisondernemingsraden, van harte onderschrijven en onderstrepen de conclusie dat een goede relatie met de bestuurder zwaarder weegt dan de formele wetsregels van de WOR. Dat wil zeggen: samen werken (zonder bij elkaar op schoot te zitten), maar wel tijdig aangeven waar de wegen elkaar scheiden. Rotterdam, november 2014 Anton Westerlaken Voorzitter raad van bestuur Maasstad ziekenhuis Marja Beijer-Brakxhoofde Voorzitter ondernemingsraad Maasstad ziekenhuis

4 INHOUDSOPGAVE Voorwoord 1. Inleiding Ontwikkelingen ziekenhuizen en medezeggenschap Belangrijkste uitkomsten nader bekeken Het zelfbeeld van de ziekenhuisondernemingsraad over eigen functioneren Actuele beleidsthema s en de invloed van de ziekenhuisondernemingsraad Het bestaansrecht en de functie van de ondernemingsraad OR en andere vormen van participatie Conclusies en aanbevelingen Bijlagen... 9

5 1. INLEIDING De ziekenhuiswereld is in beweging. Het maatschappelijke belang van een goede en betaalbare zorg maakt dat ziekenhuisorganisaties voortdurend aan kwaliteitsverbetering werken en ondernemerschap tonen. Dit vraagt om vernieuwing van arbeidsverhoudingen en medewerkers die bereid zijn zelf verantwoordelijkheid te nemen en te dragen. De medewerkers worden vertegenwoordigd door de OR als het gaat om inspraak en invloed op het beleid van het ziekenhuis. Hoe doen zij dat eigenlijk? Welke rol en positie heeft de OR in het krachtenveld van een ziekenhuisorganisatie met vele stakeholders en andere belanghebbenden? In 2005 en 2009 heeft Gert van Dongen van Talent Support onderzoek gedaan naar het beleidsmatig functioneren van ziekenhuisondernemingsraden. Tellen ze mee en doet de OR er werkelijk toe bij de ontwikkeling van het ziekenhuisbeleid? De eerdere onderzoeken gaven aan dat men wel degelijk in staat was om op beleidsniveau te participeren. Echter, het was heel moeilijk om aan te tonen dat de OR voor zijn medewerkers zichtbaar was en invloed op de strategische keuzes van het ziekenhuis had. Het doel van dit onderzoek is dan ook om inzichtelijk te maken hoe ondernemingsraden van algemene ziekenhuizen in de praktijk invloed hebben op beleidsbeslissingen. Het gaat hierbij om een zelfbeeld en bewustwording van de eigen positie. Het is daarbij ook interessant om te bezien of er ontwikkeling is in vergelijking met 2005 en Met dit onderzoek wordt beoogd de ondernemingsraden te helpen een stap verder te komen om invloed te vergroten op beleidsniveau. De aanbevelingen zijn bedoeld om de ondernemingsraden handvatten en richting te geven om het medezeggenschapswerk te professionaliseren. Aan de hand van actuele ontwikkelingen in het ziekenhuiswezen en de medezeggenschap hierin is de vragenlijst uit 2009 geactualiseerd. Dit onderzoek is in samenwerking met het CAOP uitgevoerd. 34 van de 79 algemene ziekenhuizen hebben de enquête ingevuld. Met een respons van 43 procent kan gesteld worden dat de uitkomsten een goede indicatie geven van het zelfbeeld van de ondernemingsraden in algemene ziekenhuizen. In dit rapport worden eerste de ontwikkelingen in ziekenhuizen en de medezeggenschap geschetst, vervolgens de uitkomsten beschreven en geïnterpreteerd en tot slot conclusies en aanbevelingen geformuleerd. In de bijlage treft u de onderzoeksvragen en de uitkomsten aan. Tot slot dank wil ik graag alle ziekenhuizen bedanken die hieraan hebben meegewerkt, en Marinka Verburg (onderzoeker & trainer) voor het uitzetten en registreren/rubriceren van de uitkomsten. Gert van Dongen 1

6 2. ONTWIKKELINGEN ZIEKENHUIZEN EN DE MEDEZEGGENSCHAP Het ziekenhuis is een maatschappelijke onderneming. De bedoeling van beleidsmakers is dat het ziekenhuis niet alleen als maatschappelijke kostenpost wordt gezien, maar juist ook als een relevante bedrijfstak die een grote toegevoegde waarde oplevert voor de gezondheid van de Nederlandse bevolking. De marktwerking helpt dit verder vorm te geven. De vraagen aanbodmechanismes krijgen meer ruimte. De zorgverzekeraar heeft een regisserende rol en bepaalt in toenemende mate de omvang en verdeling van productie en verrichtingen. Het kan allemaal veel effectiever en efficiënter. Nederland heeft een grote ziekenhuisdichtheid. Van de ongeveer 80 ziekenhuizen zullen er binnen enkele jaren waarschijnlijk nog maar 40 over zijn. Het aantal ziekenhuizen neemt af, het aantal locaties neemt toe. Fusies zijn aan de orde van de dag. Ziekenhuizen moeten keuzes maken in zorgprofielen. Het all-in-one ziekenhuis is verleden tijd. Aantoonbare aantallen verrichtingen voor 1 specifieke aandoening is een voorwaarde om contracten af te kunnen sluiten met zorgverzekeraars. Winstoogmerk wordt, weliswaar onder voorwaarden, mogelijk. Naast de stichtingsvorm ontstaan andere rechtsvormen: onder meer Bv s en coöperaties. Vreemd geld wordt aangetrokken. Externe financiers willen een meer bedrijfsmatige aanpak. De overheid stelt de kaders, maar de spelers in het veld: zorgverzekeraars, specialisten, banken en andere stakeholders vullen het maatschappelijk ondernemerschap op vernieuwde wijzen in. Waar is de ondernemingsraad in dit geheel? Uiteindelijk hebben deze ontwikkelingen ook grote gevolgen voor de medewerkers. Hierin constateren we overigens dat algemene trends van wijzigingen in arbeidsverhoudingen ook van toepassing zijn bij het ziekenhuis. Medezeggenschap wordt vaak als oubollig, vertragend en niet goed voor de eigen loopbaan ervaren. Eén van de redenen hiervoor is dat de huidige medezeggenschapsregelingen gebaseerd zijn op arbeidsverhoudingen van dertig jaar geleden. De nieuwe arbeidsverhoudingen kenmerken zich onder meer door: - Schaalvergroting, flexibele arbeidsverhoudingen en duurzame inzetbaarheid; - Naast medewerkers met een vast arbeidscontract is sprake van groei van personeel niet in loondienst (contractanten, zzp ers, gedetacheerden, et cetera.); - Op het gebied van organisatiekunde is een trend ingezet van structuur- naar procesdenken. De traditionele vormen van organiseren kenmerken zich door meer ontwikkelingsgerichte modellen, waarbij netwerken centraal staat; - De moderne werknemer is minder gevoelig voor hiërarchieën en is gesteld op individuele keuzevrijheid; - De jonge/nieuwe werknemer heeft minder affiniteit met bestaande medezeggenschapsorganen. Bovenstaande aspecten hebben gevolgen voor het functioneren en draagvlak voor de medezeggenschap in ziekenhuizen. De huidige werknemer voelt zich niet per definitie vertegenwoordigd door een medezeggenschapsorgaan en participatie vindt ook op andere manieren plaats. Het lijkt erop dat steeds minder ziekenhuismedewerkers zich willen binden voor meerdere jaren aan een OR. Velen ervan zijn wel bereid zich in te zetten voor kortdurende projecten die raakvlakken hebben met de eigen ontwikkeling/functie. 2

7 3. BELANGRIJKSTE UITKOMSTEN NADER BEKEKEN 3.1 Het zelfbeeld van de ziekenhuisondernemingsraad over eigen functioneren. De ondernemingsraad wordt goed geïnformeerd door de bestuurder. Wel is de ervaring dat dit veelal te laat gebeurt. Maar een score van 7,6 geeft aan dat men tevreden is over de inhoud van de informatievoorziening, zelfs tevredener dan in 2009 (score 7,4). Men is matig tevreden over de manier waarop men inhoudelijk het gesprek kan voeren met de bestuurder over beleidskwesties en over de wijze waarop de OR zichtbare resultaten op beleidsniveau kan bereiken. Toch is er een duidelijke groei waarneembaar ten opzichte van 2009 (zie paragraaf: actuele beleidsthema s en de invloed van de ziekenhuisondernemingsraad). In een toelichting van een OR is aangegeven dat het niet aan ieder OR-lid gegeven is om conceptueel te denken, terwijl het ziekenhuis een complexe - en soms ook politieke organisatie is waarin vele belanghebbenden hun invloeden op niveau aanwenden. Denk hierbij aan de Raad van Toezicht, de banken, de zorgverzekeraars, de cliëntenraad en de Verpleegkundige Advies Raad. En tot slot is natuurlijk de medisch specialist, vertegenwoordigd in maatschappen of verenigingen, een hele grote speler in het ziekenhuis. Het vraagt nogal wat van een OR om echt mee te tellen. Men moet zich verdiepen in strategische en organisatiekundige vraagstukken. Maar als je dat doet, tel je dan mee? De wetgever en beleidsmakers komen de OR tegemoet. Bij een fusie moet een effectrapportage geleverd worden en daarbij dient ook aangetoond te worden of de OR positief adviseert. Het mededingingsinstituut ACM weegt in zijn oordeel dan ook zwaar mee in hoeverre de OR is betrokken bij de voorgenomen samenwerkings- en of fusiebesluiten. Juist in deze complexe verandertrajecten ziet men dat de OR wel in beeld is, de goede vragen stelt, maar vaak te laat om advies wordt gevraagd en in de uiteindelijke besluitvorming toch het nakijken heeft. De vraag is welke beleidsthema s van groot belang zijn en op welke wijze de ziekenhuis-or zich manifesteert. 3.2 Actuele beleidsthema s en de invloed van de ziekenhuisondernemingsraad De ondernemingsraden vinden invloed op het strategische beleid, meer nog dan personeelsbeleid en kwaliteitsbeleid, het meest belangrijk (87 procent). En daarin zien we ook een stijging van invloed. Wel 33 procent geeft aan hier veel invloed op te hebben (28 procent in 2009), echter 51 procent geeft aan hier geen invloed op te hebben. De conclusie is dan ook dat het zeker beter kan, maar er is een duidelijke toename van invloed op dit terrein. De OR van het St. Antonius Ziekenhuis te Nieuwegein gaf aan invloed te hebben gehad op het strategisch beleid, weliswaar soms reactief. Maar wel degelijk had hij een vinger in de pap bij de bepaling van het zorgprofiel van een nieuwe locatie en de inrichting van de managementstructuur. 3

8 Opvallend is dat in de onderscheiden strategische thema s het personeelsbeleid als 4 e in mate van belangrijkheid heeft gescoord. Arbo scoort zelfs nog lager en valt grotendeels onder de categorie enigszins belangrijk. Kennelijk is dit over het algemeen goed geregeld. De ondernemingsraden geven de thema s strategisch beleid, organisatorische beleid en financieel-economisch beleid een hogere prioriteit. Dit is opvallend, omdat de OR nog altijd als de belangenbehartiger of verlengstuk van de vakbonden wordt gezien. Steeds meer ondernemingsraden geven aan juist in balans tussen organisatie- en medewerkersbelangen de medezeggenschap invulling te willen geven. Dit wil niet zeggen dat de invloed op personeelsbeleid er niet is, die is juist erg groot. Niet minder dan 70 procent geeft aan hier veel invloed op te hebben. Enerzijds kan dit verklaard worden doordat de cao steeds meer het karakter van een raamwerk-cao heeft gekregen en daadwerkelijk meer bevoegdheden bij de OR terecht komen, anderzijds bevestigt dit het beeld ook uit de eerdere onderzoeken van 2005 en 2009: Een ondernemingsraad die zich richt op strategische vraagstukken blijkt ook meer invloed op de uitvoering van het personeelsbeleid te hebben! Invloed op technologiebeleid acht men niet zo van groot belang, terwijl hier juist belangrijke investeringsbeslissingen en veranderingen in functies mee gemoeid zijn. Nog altijd komt de ondernemingsraad het meest tot zijn recht in de invloed op reorganisaties. Het belang acht men hoog en de invloed is ook groot. Als voorbeeld is genoemd de invloed van de medezeggenschap bij herindeling in clusters, waarbij samen met de medische staf de OR een belangrijke rol had. In 2012 is onder de naam Insight door Performa onderzoek gedaan naar de stand van medezeggenschap in Nederland. Daarin werden als grootste stijgers van thema s in volgorde van belangrijkheid aangegeven: 1. Werkkostenregeling; 2. Het Nieuwe Werken (HNW); 3. Duurzame inzetbaarheid; 4. Werknemersgezondheid; 5. Reis- en onkostenregelingen. Deze vijf thema s zijn bij de ziekenhuisondernemingsraden neergelegd met de vraag of zij die in volgorde van belangrijkheid wilden plaatsen. De uitkomsten verschilden sterk. Duurzame inzetbaarheid scoort verreweg als hoogste. De zaken met betrekking tot primaire arbeidsvoorwaarden scoren vrij laag en het thema HNW bungelt onderaan. Dit onderstreept de stelling dat de onderwerpen van medezeggenschap bij ziekenhuizen primair meer gericht zijn op beleidszaken en als het gaat om de inzet op het terrein van personeelsbeleid vooral duurzame inzetbaarheid van belang is. Dit laatste verbaast niet, omdat mede door de vergrijzing ook in personeelsbestand bij ziekenhuizen er inspanningen verricht moeten worden om de verpleegkundigen toch minstens tot zijn 67 e fit aan het bed te kunnen houden. 4

9 Gesteld kan worden dat men voorzichtig moet zijn met algemeen geldende trends- en de daarbij behorende tools als Het Nieuwe Werken zomaar in de ziekenhuiswereld te slingeren. Hoewel er meer over te zeggen valt roept HNW toch de voornamelijk het beeld op van plaats en tijd onafhankelijk kunnen werken, en hierbij door allerlei digitale hulpmiddelen ondersteund te worden. Als in het kader van HNW de ideevorming over meer vrijheid, flexibiliteit en eigen verantwoordelijkheid in de ziekenhuiswereld beperkt blijft tot bijdragen aan zelfroosteren is dit een magere toepassing van Het Nieuwe Werken. 3.3 Het bestaansrecht en de functie van de ondernemingsraad Hiermee raken we de kernvraag van de toegevoegde waarde van de ondernemingsraad. Drie zaken vallen op en scoren erg hoog. - De kwaliteit en de motieven van de individuele OR-leden zijn veel belangrijker om invloed te vergroten dan de wettelijke mogelijkheden. - Een ondernemingsraad die zich niet met beleidszaken bezig houdt zal ook op uitvoeringskwesties nauwelijks invloed hebben - De ondernemingsraad kan alleen invloed op strategisch niveau verkrijgen als de bestuurder de OR serieus neemt. Deze uitkomsten liggen in het verlengde van de uitkomsten in 2005 en 2009, echter op basis van de huidige respons is een substantiële groei hierin waar te nemen. Het sterkst komt dit tot uitdrukking in het gegeven dat niet minder dan 95 procent aangeeft dat je alleen invloed op het strategische beleid hebt als de bestuurder de OR serieus neemt. Opvallend is ook dat de ondernemingsraad zich medeverantwoordelijk voelt voor de gevolgen van het beleid waar de OR mee heeft ingestemd of positief over heeft geadviseerd. Als je bovenstaande uitkomsten met elkaar verbindt leidt dit tot een aantal gevolgen voor de samenwerking tussen bestuurder en de OR. In de eerste plaats is de WOR een vangnet, het gaat om de inhoud en het vergroten van de betrokkenheid. Dus geen procedure-or. De raad wil medeverantwoordelijkheid dragen. Op de tweede plaats betekent het dat juist en vooral gewerkt moet worden aan een zo optimale relatie met de bestuurder. En tot slot: blijf als OR-collectief en als individu werken aan de eigen kwaliteit en motivatie, omdat- veel meer dan in een starre houding, vastklampend aan de wet - juist daardoor meer slagkracht en resultaten geboekt kunnen worden. 3.4 OR en andere vormen van participatie Reeds eerder is genoemd dat de OR niet het alleenrecht op medezeggenschap heeft. Onder meer zelfsturende teams, werkoverleg en Verpleegkundige Advies Raden zijn andere gremia waarin medezeggenschap en participatie plaats vinden. Toch wordt de OR als belangrijkst medezeggenschapsorgaan wordt gezien. Dit beeld is natuurlijk gekleurd, omdat dit een beeld van de OR zelf is. Maar toch, ook uit eerdere GBIO onderzoeken (2008) bleek dat de OR nog steeds als meest aanvaard medezeggenschapsorgaan gezien wordt. 5

10 De groei en ontwikkeling van meer projectmatig denken en werken ook in ziekenhuisorganisaties maakt dat deze vorm van participatie als goede tweede scoort. Opvallend is dat de vakbonden in dit geheel laag scoren. Dit is te verklaren omdat de vakbonden op collectief en individueel niveau wel stevige belangenbehartigers zijn, maar voor de verdere inrichting van een organisatie en organisatieontwikkeling intern een beperkte rol vervullen, terwijl een OR over deze aspecten juist belangrijke adviesbevoegdheden heeft. 6

11 CONSLUSIES EN AANBEVELINGEN Conclusies Ziekenhuisondernemingsraden kiezen fundamenteel als insteek voor het behandelen van vraagstukken een goede balans tussen organisatie- en personeelsbelangen. Ondernemingsraden in ziekenhuizen zijn in staat zijn om op beleidsniveau het gesprek te voeren, worden steeds beter geïnformeerd en krijgen, ook door externe partijen naast de wetgever, een steeds prominentere rol toebedeeld. Ondernemingsraden in ziekenhuizen willen zich vooral richten op invloed op strategisch- en organisatiebeleid, personeelsbeleid heeft geen topprioriteit en het thema Het Nieuwe Werken is voor de OR niet belangrijk. Het meest opvallend is dat het grootste deel van de ondernemingsraden vooral een goede relatie met de bestuurder belangrijk vindt en de kwaliteit en motivatie van OR-leden veel belangrijker acht voor de eigen slagkracht, dan de Wet op de Ondernemingsraden. Aanbevelingen Op basis van dit onderzoek en praktijkervaringen van de onderzoeker worden de volgende aanbevelingen gedaan: 1. Verminder overlegvergaderingen en organiseer (eventueel in samenwerking met cliëntenraden, VAR s en waar mogelijk de Vereniging van Medisch Specialisten) meer werk- en themabijeenkomsten waarin op strategische thema s een inhoudelijk debat/dialoog gevoerd kan worden. 2. Kies als OR fundamenteel voor beleidsthema s. Als je je als OR op strategische en beleidsmatige kwesties richt, verkrijg je bovendien meer invloed ook op uitvoeringskwesties. Richt je daarbij op visievorming over de toekomst van het ziekenhuis. Als je het over de koers eens bent, kun je tactische en operationele vraagstukken makkelijker plaatsen. 3. Kies minimaal 1 speerpunt op het gebied van personeelsbeleid, waarin de OR zichtbaar wordt voor de achterban. Ontwikkel expertise op een personeels- en of arbeidsvoorwaardelijk thema, bijvoorbeeld vitaliteitsbeleid, arbeidstijdenregeling of capaciteitsplanning. Hiermee blijf je of word je zichtbaar voor het personeel. 4. Stimuleer andere vormen van inspraak en verantwoordelijkheidsspreiding. Medezeggenschap is meer dan OR. Sluit aan bij de actualiteit dat medewerkers ook een eigen verantwoordelijkheid hebben. Stimuleer dan ook vormen van werkoverleg en projectmatig werken. Zie andere vormen van participatie niet als bedreiging, maar als een welkome aanvulling naast de OR, om medewerker betrokkenheid te vergroten. 5. Hou op met denken in klassieke tegenstellingen van werkgever en werknemer. Investeer in de relatie met de bestuurder. Ga ervan uit dat hij het goede wil, ook voor de medewerkers. Dit is het vertrekpunt. Werk dit uit en wijk er pas van af als het tegendeel blijkt. 7

12 6. Blijf aandacht schenken aan eigen ontwikkeling en inspiratie om de motivatie blijvend hoog te houden voor medezeggenschapswerk. Medezeggenschapswerk moet lonend zijn. Niet in de vorm van geld, maar in scholing en ontwikkeling. 8

13 Bijlagen Kunt u met een rapportcijfer (1 t/m 10) aangeven hoe goed of slecht: Tabel 1 Het functioneren van de ondernemingsraad Cijfer: De ondernemingsraad door de bestuurder wordt geïnformeerd over voornemens ten aanzien van belangrijke strategische beslissingen en beleidswijzigingen in de organisatie 7,6 De ondernemingsraad in staat is met de bestuurder het inhoudelijke debat te voeren over beleidsthema s 7,0 De ondernemingsraad zichtbare resultaten op beleidsniveau heeft bereikt 6,9 U het functioneren op beleidsniveau van de or beoordeelt 6,7 9

14 Mate van Belangrijkheid Betrokkenheid OR Niveau Invloed Onderwerp Strategisch Beleid (visie, missie, fusie, ed.) Totaal Totaal Totaal Totaal erg enigszins on nvt nee ja, pro-a. ja, reac. nvt beleid uitvoering onderwerp niet aan de orde geen weinig veel zeer veel onderwerp niet aan de orde 88,2% 11,8% 0,0% 0,0% 100,0% 0,0% 100,0% 0,0% 0,0% 100,0% 64,7% 32,4% 2,9% 100,0% 8,8% 50,0% 35,3% 5,9% 0,0% 100,0% Marktwerking/zorgondernemerschap 41,2% 50,0% 5,9% 2,9% 100,0% 0,0% 85,3% 0,0% 14,7% 100,0% 29,4% 52,9% 17,6% 100,0% 26,7% 60,0% 13,3% 0,0% 0,0% 100,0% (bijv. oprichten zbc's, joint ventures) Financieel-economisch beleid (budgettering, bezuinigingen ed.) Technologiebeleid (bijv. ICT) Kwaliteit & Veiligheidsbeleid (accreditatie niaz, VMS etc.) Organisatorisch beleid (bijv. reorganisaties, locatieprofielen, outsourcing) Personeelsbeleid 79,4% 20,6% 0,0% 0,0% 100,0% 0,0% 97,1% 2,9% 0,0% 100,0% 29,4% 70,6% 0,0% 100,0% 15,6% 71,9% 12,5% 0,0% 0,0% 100,0% 35,3% 52,9% 11,8% 0,0% 100,0% 8,8% 88,2% 0,0% 2,9% 100,0% 23,5% 64,7% 11,8% 100,0% 27,8% 47,2% 16,7% 0,0% 8,3% 100,0% 58,8% 41,2% 0,0% 0,0% 100,0% 6,1% 93,9% 3,0% 0,0% 100,0% 37,5% 65,6% 0,0% 100,0% 15,2% 66,7% 18,2% 3,0% 0,0% 100,0% 85,3% 14,7% 0,0% 0,0% 100,0% 0,0% 100,0% 0,0% 0,0% 100,0% 41,2% 58,8% 0,0% 100,0% 6,1% 24,2% 63,6% 9,1% 0,0% 100,0% 67,6% 32,4% 0,0% 0,0% 100% 2,9% 97,1% 0,0% 0,0% 100,0% 64,7% 35,3% 0,0% 100,0% 2,9% 20,6% 64,7% 11,8% 0,0% 100,0% ARBO 38,2% 52,9% 8,8% 0,0% 100% 3,0% 97,0% 3,0% 0,0% 100,0% 47,1% 44,1% 8,8% 100,0% 8,8% 32,4% 47,1% 11,8% 0,0% 100,0% 10

15 Kunt u aangeven in hoeverre onderstaande onderwerpen gegroeid zijn in aandacht/behandeling door de OR vanaf 2011? Tabel 2b Welke ondernemers zijn de grootste stijgers vanaf 2011 Aantal keer 5 punten Aantal keer 4 punten Aantal keer 3 punten Aantal keer 2 punten Aantal keer 1 punt Totaal Werkkostenregeling 8,8% 26,5% 20,6% 32,4% 11,8% 100,0% Duurzame inzetbaarheid 35,3% 23,5% 26,5% 5,9% 8,8% 100,0% Reis- en onkostenregeling 8,8% 17,6% 26,5% 26,5% 20,6% 100,0% HNW 5,9% 5,9% 11,8% 20,6% 55,9% 100,0% (werknemers)gezondheid 20,6% 32,4% 23,5% 20,6% 2,9% 100,0% 11

16 Kunt u aangeven in hoeverre u het eens (1) tot zeer mee eens (4) bent met de volgende stellingen: Tabel 3 Stellingen Stellingen Een ondernemingsraad die zich niet met beleidszaken bezig houdt zal ook op uitvoeringskwesties nauwelijks invloed hebben. Als ondernemingsraad kun je vooral invloed op het beleid uitoefenen als je initiatieven neemt. De ondernemingsraad is medeverantwoordelijk voor de gevolgen van het beleid waar de OR mee heeft ingestemd of positief heeft geadviseerd. 1 Als invloed op beleid via andere inspraak of overlegvormen voldoende gewaarborgd is dient de OR zich terughoudend op te stellen. 2 De ondernemingsraad dient zich vooral met de uitvoering van het personeelsbeleid bezig te houden. De ondernemingsraad kan alleen invloed op strategisch niveau verkrijgen als de bestuurder de OR serieus neemt. 3 De WOR is het beste instrument om de bestuurder te dwingen de OR serieus te nemen. 4 De kwaliteiten en de motieven van de individuele OR-leden zijn veel belangrijker om de invloed te vergroten dan de wettelijke mogelijkheden. 5 Om invloed op strategische beslissingen te krijgen dient de OR zich meer als partner van de bestuurder dan belangenbehartiger namens ede werknemers op te stellen. 6 Helemaal mee eens Mee eens Mee oneens helemaal mee oneens Totaal 23,5% 64,7% 11,8% 0,0% 100,0% 11,8% 73,5% 11,8% 2,9% 100,0% 2,9% 73,5% 20,6% 2,9% 100,0% 2,9% 38,2% 58,8% 0,0% 100,0% 0,0% 5,9% 82,4% 11,8% 100,0% 41,2% 52,9% 5,9% 0,0% 100,0% 2,9% 17,6% 67,6% 11,8% 100,0% 23,5% 61,8% 14,7% 0,0% 100,0% 6,1% 48,5% 45,5% 0,0% 100,0% 12

17 De formele medezeggenschap (OR)wordt niet altijd als belangrijkste inspraakorgaan gezien om medewerker betrokkenheid bij beleidsontwikkeling te realiseren. Hieronder staat een aantal vormen waarbinnen inspraak/betrokkenheid mogelijk is. Geef aan in hoeverre onderstaande (overleg)organen naar uw mening inspraak/medewerker betrokkenheid vergroten in uw ziekenhuis. Tabel 4 OR en andere vormen van participatie Vorm In grote mate Enigszins In geringe mate tot niet Totaal 1. Ondernemingsraad 82,4% 14,7% 2,9% 100,0% 2. Werkoverleg 44,1% 50,0% 5,9% 100,0% 3. Projectgroepen 47,1% 41,2% 11,8% 100,0% 4. Zelfsturende teams 23,5% 41,2% 35,3% 100,0% 5. VAR 32,4% 55,9% 11,8% 100,0% 6. Vakbonden 20,6% 35,3% 44,1% 100,0% 7. Een ander (overleg)orgaan 17,6% 38,2% 44,1% 100,0% 13

18 training en advies, guldenslag 65, 3991 WC Houten telefoon