GERT VAN DONGEN: Een medewerker wil herkenning en erkenning

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "GERT VAN DONGEN: Een medewerker wil herkenning en erkenning"

Transcriptie

1 GERT VAN DONGEN: Een medewerker wil herkenning en erkenning Hoffelijkheid werkt. Via meeleven en inleven vervult de medewerker een belangrijke functie voor de patiënt. Hierdoor wordt een tevreden patiënt ook een loyale patiënt. Een ziekenhuis op zijn beurt heeft baat bij een loyale medewerker. Het ziekenhuis als werkgever functioneert toch een beetje als een warm nest voor werknemers, zegt Gert van Dongen van Talent Support. Hij is zelfstandig adviseur, trainer en interim-manager en was ondermeer betrokken bij de totstandkoming van Symfonie 440. Mensen kopen een ziekenhuiservaring. Laten we het maar toegeven, geld is een belangrijke drijfveer om te werken. Maar het effect van een salarisverhoging op de arbeidstevredenheid is slechts van korte duur. Er zijn andere factoren die leiden tot medewerkerstevredenheid. Een goede relatie tussen mens en arbeid ontstaat als er een juist mix is van salaris, sociale meerwaarde en ontplooiingskansen. Uiteindelijk draait een goed HRM-beleid om boeien en binden. Arbeidstevredenheid bereik je als je als medewerker herkend en erkend wordt, aldus Gert van Dongen van TalentSupport. Ziekenhuizen behoren tot het soort organisaties waar, ondanks de commercialisering, sociale cohesie een grote rol speelt. Iemand die kiest voor een voor een baan in een ziekenhuis kiest voor een andere cultuur dan iemand die kiest voor ICT of een bank. Binnen ICT kun je snel geld verdienen, maar je wordt ook sneller afgerekend. Dat is de harde kant van HRM-beleid. Een ziekenhuis is voor een werknemer, om maar eens een ouderwets woord te gebruiken, een arbeidsgemeenschap. Een leidinggevende speelt hier een belangrijke rol in. Als je mensen inspireert, mensen de vrijheid en verantwoordelijkheid geeft leidt dit tot een beter functioneren. Leidinggeven hangt dan niet alleen af van wat de leidinggevende kan, maar wat de medewerkers zonder de leidinggevende kunnen. De vraag is of ziekenhuizen dat gevoel van wij zijn een team kunnen blijven houden. En daaruit vloeit de vraag hoe de patiënt organisatorische veranderingen zal ondergaan. Verzakelijking, marktwerking, reorganisaties, fusies en individualisering leiden immers tot verstrekkende structuuringrepen en technische ingrepen en kunnen daarom een bedreiging zijn voor de werksfeer en organisatiecultuur. Maar, zegt Van Dongen, zover hoeft het niet te komen. Het medewerkersprogramma Symfonie 440 sluit aan op If Disney ran your hospital van Fred Lee. Om een gastvrij ziekenhuis te zijn wordt procesmatig gewerkt aan een evenwicht tussen veiligheid, hoffelijkheid, beleving en efficiency om hiermee de loyaliteit van zowel patiënt als medewerker te bereiken. De filosofie van Symfonie 440 is gericht op het onmeetbare. Je kunt objectieve metingen verrichten over medische ingrepen maar klantervaringen kun je slechts gedeeltelijk peilen. Mensen kopen niet alleen een medische ingreep maar een ziekenhuisbeleving. Zij roemen thuis het ziekenhuis omdat een arts of verpleegkundige aan het bed zo vriendelijk is geweest. Steeds meer mensen bepalen hun keuze op ervaring, want men gaat er al vanuit dat de arts bekwaam is of sterker nog kunnen dat veelal niet beoordelen. Het programma Symfonie 440 wordt aan alle medewerkers aangeboden. In totaal worden 13 bijeenkomsten georganiseerd waarvoor telkens zo n 350 medewerkers worden uitgenodigd. Tijdens die bijeenkomsten wordt de filosofie toegelicht. Veiligheid, hoffelijkheid, show en efficiency zijn de pijlers waar elke moderne organisatie op draait. Via meeleven en inleven vervul je een belangrijke functie voor de patiënt. Hierdoor wordt hij een loyale patiënt in plaats van een tevreden patiënt. Dat wil zeggen dat hij ambassadeur voor je ziekenhuis wordt. Inmiddels heeft hij een aantal bijeenkomsten achter de rug. Wat mij opvalt is de betrokkenheid van de medewerkers. Ze hebben het hart op de juiste plek, dat merk ik echt. We gebruiken met opzet de titel Symfonie herz staat voor de zuivere noot A. Het

2 gaat om het finetunen, dus ingaan op wat de patiënt echt vraagt. De essentie van Symfonie 440 is dat de patiënt naar het ziekenhuis komt om beter te worden maar met de wijze van benaderen, een portie hoffelijkheid, maak je juist het onderscheid. Die benadering geldt voor alle medewerkers, voor specialisten, verpleegkundigen, raad van bestuur, schoonmaak en bewakingsdienst. Het ene ziekenhuis is beter bedreven in het geven van hoffelijkheid dan het andere. Dat klopt. De AntoniusMesosGroep stond al goed aangeschreven. Dat heeft te maken met de cultuur die hier al heerste. In mijn rol als adviseur voor de ondernemingsraad proef ik de saamhorigheid, vrolijkheid en dienstbaarheid en een ondernemingsraad is, als het goed is, de afspiegeling van de rest van de organisatie. Daar doet een fusie niets aan af. Ik begeleid het St. Antonius Ziekenhuis al twaalf jaar, heb de fusie van dichtbij meegemaakt en ik sta er versteld van hoe snel er de integratie binnen de medezeggenschap is gerealiseerd. Gert Muis heeft daar als voorzitter een belangrijke bijdrage in geleverd. Ik vind hem een goed voorbeeld van een leider die het juiste evenwicht tussen taak- en mensgericht werken laat zien. Hoffelijkheid is niet perse extra belastend, hoffelijkheid heeft immers te maken met een innerlijke houding. Je werk doen op een hartelijke manier heeft een groot effect en hoeft op zich geen extra energie of tijd te kosten. Van Dongen is er van overtuigd dat de boodschap zal beklijven. Dit is geen speeltje wat even langs komt en nauwelijks effect heeft op kwaliteitsverbetering. De organisatie gaat hier mee door. Er wordt aandacht aan Symfonie 440 geschonken binnen teamvergaderingen, maar mogelijk ook bij werving en selectie. Het is geen implementatietraject waaruit een nieuwe bureaucratie ontstaat. Dat is het leuke van dit programma. De kracht zit in de eenvoud, de menselijke maat. Binnen de ziekenhuiswereld houdt Gert van Dongen zich veel bezig met medezeggenschap. Drie jaar geleden publiceerde hij een groot onderzoek naar het beleidsmatig functioneren van ondernemingsraden in ziekenhuizen. De algemene conclusie luidde dat de invloed van ondernemingsraden niet slecht was, maar wel beter kon. De AntoniusMesosGroep vormt een positieve uitzondering, vindt hij. Als de ondernemingsraad invloed heeft op zorgvisie zoals bij de AntoniusMesosGroep dan is dat voor mij het voorbeeld van medezeggenschap. Dan ben je niet alleen bezig met vragen over reiskostenregelingen, maar ook met de invloed op beleidsniveau. Wat is de visie van de ondernemingsraad op de kerntaken van een ziekenhuis? Goed functionerende ondernemingsraden kunnen grote projecten trekken. Een goed voorbeeld van medezeggenschap binnen de AntoniusMesosGroep vind ik de visie op patiëntbejegening waaruit Symfonie 440 is ontstaan. Die visie is door de ondernemingsraad gevoed: wij willen hoffelijk met mensen omgaan. Gert van Dongen, Talent Support Sinds 1990 is Gert van Dongen werkzaam op het snijvlak van managementondersteuning, arbeidsverhoudingen en trainingen. Hij is onder andere trainer en adviseur voor de ondernemingsraad van AntoniusMesosGroep, maar heeft ook heeft als interim-manager vanuit verschillende optieken ervaring met reorganisaties en medezeggenschap. Hij begeleidt management en ondernemingsraden met vraagstukken over onder andere uitbesteden, P&O beleid en reorganisaties. Voor de AntoniusMesosGroep helpt Gert van Dongen het programma Symfonie 440 mede vorm te geven, een programma dat wordt aangeboden aan alle medewerkers. Uitgangspunt is de filosofie van de Amerikaanse auteur Fred Lee, If Disney ran your hospital.

3 De invloed van de ziekenhuisondernemingsraad: niet slecht, maar kan beter! Gert van Dongen Ondernemingsraden in algemene ziekenhuizen hebben weinig invloed op het instellingsbeleid. Toch zijn de ondernemingsraden redelijk tevreden over hun eigen functioneren. Ze kunnen echter nauwelijks met voorbeelden van zichtbare resultaten komen. Dit blijkt uit een onderzoek van Gert van Dongen van Talent Support naar de invloed van ondernemingsraden in ziekenhuizen. Het onderzoek is onder meer gebaseerd op een enquête ingevuld door 55 (van de 87)ondernemingsraden in algemene ziekenhuizen. Hieruit blijkt dat slechts 18 procent van de raden zegt veel invloed te hebben op het strategisch beleid in de organisatie. In dit artikel worden de belangrijkste uitkomsten uit het onderzoek, enkele ziekenhuisontwikkelingen en 10 concrete aanbevelingen gegeven. Opmerkelijke uitkomsten. Ondernemingsraden in ziekenhuizen geven zichzelf een 7 op het beleidsmatig functioneren, maar beleid is een breed begrip. In het onderzoek gaat het vooral over die beleidsaspecten die de lange termijn aangaan, betrekking hebben op de kerntaken en waar meestal veel geld mee gemoeid is. Ziekenhuisondernemingsraden geven zichzelf een 7 als het gaat om het functioneren op beleidsniveau. Echter, de daadwerkelijke invloed op het beleid ervaart men als matig en de ondernemingsraden zijn moeilijk in staat om de zichtbare invloed op het beleid aan te geven. Als verklaring kan worden gegeven dat adviezen van de OR in het totaalplan worden geïntegreerd en achteraf nauwelijks meer aan te wijzen zijn. Ook op het commerciële beleid en het financiële beleid zeggen ondernemingsraden beperkte invloed te hebben. Alleen voor wat betreft het personeelsbeleid vinden ondernemingsraden dat ze veel inbreng hebben. Hierbij gaat het echter niet om invloed op de vaststelling, maar op de uitvoering van het personeelsbeleid. Dat heeft te maken met het feit dat de CAO- Ziekenhuiswezen een belangrijke rol aan de OR toekent bij de totstandkoming van uitvoeringsregelingen. Een nadeel hiervan is dat de OR min of meer wordt gedwongen bezig te zijn met de uitvoering. Dit gaat ten koste van de medezeggenschap op beleidsniveau. Toch is de invloed in vergelijking met andere ondernemingsraden (zie kader 1) hoger, waarbij vooral de invloed op het organisatorisch- en personeelsbeleid opvalt.

4 (kader 1)Vergelijk uitkomstenziekenhuizen (Van Dongen) en De volwassen OR(Van het Kaar & Looise, 1999). Beleidsthema OR ziekenhuizen De volwassen OR* Algemeen organisatiebeleid Gaat wel Gaat wel (strategisch beleid) Commercieel beleid Gaat wel Weinig Financieel beleid Weinig tot gaat wel Weinig Technologiebeleid Gaat wel Weinig Organisatorisch beleid Gaat wel tot veel Gaat wel (bijv. geïntegreerd medisch specialistisch bedrijf) Personeelsbeleid Veel Gaat wel *In de volwassen OR is de vraag in iets andere bewoordingen beantwoord. (gaat wel = redelijk, weinig = gering, veel = groot). Afhankelijkheid: ondernemingsraden menen alleen invloed op strategisch niveau te hebben als men door de bestuurder serieus wordt genomen. Niet minder dan 50 van de 55 deelnemende ondernemingsraden vulden mee eens tot zeer mee eens in op deze stelling. Natuurlijk is het goed om ernaar te streven serieus genomen te worden. Echter deze uitslag zou kunnen wijzen op een (te) groot gevoel van afhankelijkheid. Afhankelijkheid kan ontstaan door het gevoel niet genoeg kennis te hebben of onvoldoende geïnformeerd te worden. Echter, de ziekenhuisondernemingsraden zijn tevreden met de informatievoorziening (score 7,5). De afhankelijkheid zou tevens gevoed kunnen worden doordat de WOR onvoldoende bevoegdheden geeft. Ook daar is geen grond voor, want de ziekenhuis-or en zijn van mening dat de kwaliteiten en motieven van de ORleden veel belangrijker zijn dan de wettelijke mogelijkheden van de WOR. Bovendien geven landelijke onderzoeken aan dat bestuurders zich over het algemeen open opstellen en dat de geringe invloed van de OR zeker zo vaak te wijten is aan eigen onvermogen als aan onwil van de kant van de bestuurder. De vraag is of het kennelijk ervaren gevoel van statusverschil en het niet serieus genomen worden wel strookt met de werkelijkheid. Wordt het niet tijd dat de OR zich losrukt van een soort collectief minderwaardigheidsgevoel en zelfbewust vanuit de eigen deskundigheidservaring de medezeggenschap gestalte gaat geven? Alle OR is medezeggenschap, niet alle medezeggenschap is OR Trends als decentralisatie, zelfsturing en integraal management bevorderen dat bevoegdheden lager in de organisaties worden neergelegd. Moet inspraak als gevolg hiervan dan niet meer op lagere niveau s en wellicht in andere vormen gegoten worden? Ruim tweederde van de ziekenhuisondernemingsraden vindt van niet. Men meent dat de OR het belangrijkste medezeggenschapsorgaan is en moet blijven. Het werkoverleg scoort als goede tweede, mits deze vorm daadwerkelijk overleggen garandeert en niet verwordt tot instructiebijeenkomst. Opvallend in dit kader is dat zelfsturende teams als inspraakorgaan een stuk lager wordt gewaardeerd. Over de relatie OR en andere vormen van medezeggenschap (VAR, cliëntenraden, medische staf) bleken nog geen gerijpte ideeën te zijn. De onderzoeker is van mening dat de OR als inspraakorgaan complementair ten aanzien van andere actoren is: de ondernemingsraad kan zich bescheiden opstellen als de invloed van medewerkers op andere wijze goed is geregeld! Organisatieverandering en de WOR Een andere kwestie is of de formele en procedurele insteek van de WOR nog wel past in de huidige organisatiekundige ontwikkelingen. Bij organisatieveranderingen kan voor verschillende insteken gekozen: verbeteren of vernieuwen en gepland of ongepland (zie kader 2). Bepalend is de urgentie. Ten aanzien van verbeteren of vernieuwen hangen de mogelijkheden tot inspraak van de OR af van de urgentie van de verandering. Bijvoorbeeld als een ongeplande vernieuwing noodzakelijk is om een dreigend faillissement te

5 voorkomen. De huidige wetgeving met een uitgebreid procedureel vastgelegd adviestraject is dan zo vertragend dat van korte effectieve besluitvorming in het belang van de continuïteit van de organisatie geen sprake meer kan zijn. Als aan de andere kant bij een gepland verbetertraject via de weg van organisatieontwikkeling de medewerkers betrokken zijn kun je je afvragen wat de rol van de OR moet zijn. De medezeggenschap is dan al op andere wijze vormgegeven. Ook dan is de procedurele insteek conform de WOR niet zinvol. (kader 2: verandermodel Ardon) Verandermodel Ardon Ongeplande/ Intuïtieve Geplande Verbeteren Kaizen (via kleine veranderingen individueel niveau) Vernieuwen turnaround management organisatieontwikkeling transformatiemanagement 1. Intuïtief en verbeteren (kwadrant linksboven).hierbij wordt de nadruk gelegd op gedragsveranderingen op individueel niveau. De structuur is goed, we moeten de nadruk leggen op houding, motivatie en klantgerichtheid van de medewerkers. Beter doen wat we al goed doen. Kaizen is een in Japan ontwikkelde filosofie gericht op continue kwaliteitsverbetering in kleine praktische stappen. 2. Organisatie-ontwikkeling.(linksonder). Organisatie-ontwikkeling is een aanpak binnen de organisatiekunde die weliswaar planmatig organisatieveranderingen realiseert, maar daarin een sterke nadruk op het proces legt. 3. Transformatiemanagemen (rechtsonder). Bij transformatiemanagement wordt de organisatie vernieuwd, waarbij het de uitdaging is mensen binnen de boot te houden en toch slagvaardig te zijn. 4. Turnaroundmanagement (rechtsboven). Deze aanpak kenmerkt zich door een harde managementstijl, weinig inspraak en snel tot ingrijpende beslissingen overgaan. Deze stijl is noodzakelijk als de continuïteit van de organisatie op het spel staat. De pijl in de illustratie geeft de toename van de urgentie aan. Het beste model bestaat niet, afhankelijk van de situatie kan voor een model gekozen worden. De onderzoeker is van mening dat de ondernemingsraden een visie moeten vormen over de gewenste ontwikkelrichting van de organisatie. In de overlegvergadering kan hier vervolgens over worden gedebatteerd met werkelijke belangstelling voor elkaars standpunten en belangen. Vervolgens zal de OR, ingeval van een gedeelde noodzaak tot verandering, adviezen formuleren en actief kunnen participeren in voorbereidingsgroepen. Alleen als men er samen niet uitkomt wordt de WOR van stal gehaald. De wet functioneert dan als vangnet en niet als keurslijf. Deze aanpak is effectiever bij de huidige ziekenhuisontwikkelingen en leidt tot grotere invloed op het beleid. Meebepalen geeft namelijk meer beïnvloedingsruimte dan achteraf reageren op min of meer vastgestelde voorgenomen besluiten. Een voorwaarde is wel dat de bestuurder deze visie op medezeggenschap deelt.

6 Het ziekenhuis als maatschappelijke organisatie Het ziekenhuis staat niet meer alleen, maar vormt een onderdeel van een keten die zorg verleent. Patiëntenstromen zullen steeds meer individualiseren. De ziekenhuizen zullen zich van elkaar sterker gaan onderscheiden door acute, urgente, electieve en chronische patiëntenstromen. De bedoeling is dat de ziekenhuissector niet alleen als een maatschappelijke kostenpost gezien moet worden, maar ook als een zeer relevante bedrijfstak die een grote toegevoegde waarde oplevert voor de gezondheid van de Nederlandse bevolking. Bij het begrip onderneming wordt al snel gedacht aan winstbejag, risico nemen en investeren. Ziekenhuizen hebben als maatschappelijke ondernemingen niet tot doel om winst te maken. Tegelijkertijd is de NVZ (Nederlandse Vereniging van ziekenhuizen) van mening dat het behalen van enige winst door de sector echter niet per definitie in strijd is met het maatschappelijk ondernemerschap, indien en zolang de ziekenhuizen een dergelijk positief bedrijfsresultaat een adequate bestemming geven. Het maken van enige winst wordt zelfs als onontbeerlijk gezien om de continuïteit van het ziekenhuis als zorgonderneming te kunnen waarborgen, maar ook omdat enige winst een belangrijke factor voor ziekenhuizen is om beter, vraaggerichter en doelmatiger te kunnen presteren. De spelregels voor het ziekenhuis als maatschappelijke onderneming zijn vastgelegd in de NVZ-Governancecode. Bovengenoemde ontwikkelingen zijn het gevolg van een terugtredende overheid die alleen nog maar basisregels vaststelt. De spelers (stakeholders) in het veld dienen invulling te geven aan kwaliteit, transparantie en goed werkgeversschap. Wat betekent dit voor de OR? De OR dient vanuit de eigen rol verantwoordelijkheid te nemen en de taak als interne stakeholder op te pakken. Onder meer door een waakhondfunctie te vervullen bij de invulling en toetsing van de spelregels vastgelegd in de Governancecode en relaties met de andere spelers zoals medische staf, cliëntenraad en Verpleegkundige Adviesraad op te bouwen en te structureren. Ondernemingsraden in ziekenhuizen zijn, mede door de fusiegolf, vaak logge organen geworden en daardoor weinig besluitvaardig. Een kleinere OR en een meer projectmatige aanpak maken de medezeggenschap dynamischer en slagvaardiger. Tien aanbevelingen om beïnvloeding op beleidsniveau te vergroten: 1. Richt je vooral op visievorming over de toekomst van het ziekenhuis, dan zijn tactische en operationele vraagstukken makkelijker te plaatsen; 2. Kies voor een kleinere OR en bouw met commissies een projectorganisatie op; 3. Laat je niet door CAO-partners laten verleiden teveel tijd en energie in uitvoeringsregelingen te steken; 4. Benut de overlegvergadering als vrijplaats voor het inhoudelijk debat en proefpolder voor de standpunten en argumenten; 5. Onderhoud relaties met andere stakeholders. Dit bevordert groei in beleidsmatig denken en handelen en geeft een eigen gezicht aan de OR als volwaardige gesprekspartner. Stel je als waakhond op ten aanzien van openheid, transparantie en goed bestuur van de organisatie; 6. Vul de medezeggenschap flexibel in. Kies bij een gedeelde noodzaak tot verandering niet voor een formalistische en procedurele insteek, maar geef waar mogelijk het besluit mede vorm (bijv. participeren in voorbereidingsgroepen); 7. Kies fundamenteel voor beleidsthema s. Uit onderzoek blijkt dat ondernemingsraden die zich niet op beleidszaken richten ook op de uitvoeringskwesties nauwelijks invloed hebben. 8. Maak de afwegingen tussen personele- en organisatiebelangen zichtbaar. 9. Stimuleer werkoverleg. Operationele zaken dienen daar afgehandeld te worden, niet aan de OR-tafel. Werkoverleg mag echter geen instructie-overleg zijn. 10. Neem initiatieven. Invloed op beleid blijkt niet zozeer afhankelijk te zijn van bevoegdheden. 89% van de initiatiefvoorstellen worden geheel of gedeeltelijk overgenomen.

7 kader 3: ziekenhuis Roermond Laurentius ziekenhuis Roermond: Een OR die groeit in beleidsbeïnvloeding In ziekenhuis Roermond had de medische staf het vertrouwen in de RvB opgezegd. Na zijn aftreden trad een interim-bestuurder aan. Na een analyse, werd de besturingsfilosofie en de beleidsuitgangspunten vastgesteld en van een plan van aanpak voorzien. De ondernemingsraad werd bij die stappen gedeeltelijk, maar niet voldoende betrokken. De raad heeft een eigen analyse van de organisatie gemaakt en 9 criteria opgesteld, waarop de herstructurering werd getoetst. Vanuit de eigen optiek heeft OR een advies opgesteld. De OR deelde de noodzaak tot decentralisatie, maar formuleerde 8 concrete adviezen. 6 daarvan zijn geheel of gedeeltelijk overgenomen. De OR groeide in toenemende mate in de eigen rol. Vanuit de eigen visie is het beleid beïnvloed in samenspraak met andere actoren, zoals medische staf en de cliëntenraad. Mede door de OR worden de volgende zaken uitgewerkt: ontwerpen communicatieplan en grotere betrokkenheid OR bij totstandkoming van de (sector)jaarplannen. Tevens is de OR nauw betrokken bij de vormgeving van managementparticipatie. De schrijver is trainer/adviseur voor ondernemingsraden, daarnaast heeft hij als (interim)manager vanuit verschillende optieken ervaring met de medezeggenschap. Het onderzoek is te downloaden: Gert van Dongen MMI

Beleidsbeïnvloeding door ziekenhuisondernemingsraden

Beleidsbeïnvloeding door ziekenhuisondernemingsraden Beleidsbeïnvloeding door ziekenhuisondernemingsraden November 2014 Het onderzoek over beleid en beïnvloeding van ziekenhuisondernemingsraden is een coproductie van Talent Support (Gert van Dongen) en het

Nadere informatie

OR-secretatiaat:1 e verdieping, kamer M1.03 middengang vlakbij het restaurant Tel. 0115-688479. Beleidsplan zittingsperiode 2010-2014

OR-secretatiaat:1 e verdieping, kamer M1.03 middengang vlakbij het restaurant Tel. 0115-688479. Beleidsplan zittingsperiode 2010-2014 OR-secretatiaat:1 e verdieping, kamer M1.03 middengang vlakbij het restaurant Tel. 0115-688479 Beleidsplan zittingsperiode 2010-2014 Missie Wij zijn als afspiegeling van ZorgSaam een ondernemingsraad die

Nadere informatie

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA Profiel Raad van Toezicht Stichting de Woonmensen/ KWZA KP 14 november 2012 1 Inleiding Uitgangspunt voor de bezetting van de Raad van Toezicht is, dat deze bestaat uit generalisten die gezamenlijk een

Nadere informatie

Basis leergang opleider medezeggenschap. Dr. Martha Meerman

Basis leergang opleider medezeggenschap. Dr. Martha Meerman Basis leergang opleider medezeggenschap Dr. Martha Meerman Wat is AIAS/UvA Onderzoek, opleidingen en conferenties over arbeidsmarkt, sociale zekerheid, zeggenschap, beleid etc. Interdisciplinair, vergelijkend,

Nadere informatie

Medisch specialist 2015 Een werkbaar samenwerkingsmodel

Medisch specialist 2015 Een werkbaar samenwerkingsmodel Medisch specialist 2015 Een werkbaar samenwerkingsmodel Een werkbaar samenwerkingsmodel Achtergrond In een groot aantal ziekenhuizen wordt het samenwerkingsmodel uitgewerkt Motieven daarvoor zijn: - behoud

Nadere informatie

Het huis Kijkt u echter even mee naar dit huis, een metafoor voor de organisatie.

Het huis Kijkt u echter even mee naar dit huis, een metafoor voor de organisatie. Als organisaties gaan veranderen, wordt vaak in de hardware, de structuur ingegrepen. Er wordt gesaneerd, gereorganiseerd, afdelingen worden opgeheven of samengevoegd, werkprocessen worden veranderd enzovoort.

Nadere informatie

De OR competentiescan

De OR competentiescan De OR competentiescan 17 april 2012 Helen Hol Benjamin van der Waart FNV Formaat Zelfstandig trainingsbureau in Woerden 70 professionals met diverse specialiteiten: Trainers Coaches van groepen en individuen

Nadere informatie

ZES VORMEN VAN GEZAG

ZES VORMEN VAN GEZAG ZES VORMEN VAN GEZAG OVER LEIDERSCHAP VAN DE ONDERNEMINGSRAAD Gezag is in de moderne maatschappelijke verhoudingen steeds minder vanzelfsprekend. Er is sprake van een verschuiving van verkregen gezag (op

Nadere informatie

De Brandweermedewerker over nu Hoe de huidige situatie (organisatie, management en HRM) wordt beleefd door de medewerkers

De Brandweermedewerker over nu Hoe de huidige situatie (organisatie, management en HRM) wordt beleefd door de medewerkers De Brandweermedewerker over nu Hoe de huidige situatie (organisatie, management en HRM) wordt beleefd door de medewerkers Inleiding De NVBR is in 2010 gestart met het ontwikkelen van een Visie op HRM en

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

R A N D V O O R W A A R D E N. Samenstelling: Drs. ing. Simon Troost Versie 1.1

R A N D V O O R W A A R D E N. Samenstelling: Drs. ing. Simon Troost Versie 1.1 1. DE ONDERNEMIN GSRAAD De OR heeft een belangrijke rol bij het vormgeven van het arbeidsomstandighedenbeleid. De wet op de ondernemingsraden en de Arbowet vormen daarbij het wettelijk kader en de OR kiest

Nadere informatie

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014 Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 PROFIEL RAAD VAN COMMISSARISSEN 1. Kerntaken van de raad van commissarissen

Nadere informatie

Patiënt centraal RAPID RECOVERY SYMPOSIUM 11 APRIL 2013

Patiënt centraal RAPID RECOVERY SYMPOSIUM 11 APRIL 2013 Patiënt centraal RAPID RECOVERY SYMPOSIUM 11 APRIL 2013 I HAVE A DREAM MARTIN LUTHER KING JR. 28 AUGUSTUS 1963 LINCOLN MEMORIAL IN WASHINGTON Historie Frustratie van het niet kunnen anticiperen en handelen

Nadere informatie

Medewerkertevredenheidsonderzoek

Medewerkertevredenheidsonderzoek Slimmer omgaan met (eigen) talent Uit de praktijk van het installatietechnische middenbedrijf Medewerkertevredenheidsonderzoek Uit thema 4 (Binden & Boeien van medewerkers) van de Denktank Slimmer Scholen

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Meerwaarde van medezeggenschap Rol en rechten tijdens marktwerking in de zorg. in de WOR of in de war

Meerwaarde van medezeggenschap Rol en rechten tijdens marktwerking in de zorg. in de WOR of in de war Meerwaarde van medezeggenschap Rol en rechten tijdens marktwerking in de zorg. in de WOR of in de war Marco Sikkel Doelstellingen training U bent bekend met de plaats van de OR in de onderneming. U kent

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Wat gaan we doen? Wat is bevlogenheid? Wat heb je er aan? (als werkgever, als werknemer) Hoe er op sturen? Binden en boeien! Wie wil er wat mee?

Wat gaan we doen? Wat is bevlogenheid? Wat heb je er aan? (als werkgever, als werknemer) Hoe er op sturen? Binden en boeien! Wie wil er wat mee? Wat gaan we doen? Wat is bevlogenheid? Wat heb je er aan? (als werkgever, als werknemer) Hoe er op sturen? Binden en boeien! Sturen op energiebronnen Je stijl als leidinggevende Wie wil er wat mee? Wat

Nadere informatie

Overzicht van de samenhang van rechten cliëntenraad ondernemingsraad

Overzicht van de samenhang van rechten cliëntenraad ondernemingsraad BORBOLETA BV advies en interim management training & mediation Overzicht van de samenhang van rechten cliëntenraad ondernemingsraad Een onderneming in de zorgsector heeft in het overleg over tal van zaken

Nadere informatie

Schatten van de ondernemingsraad

Schatten van de ondernemingsraad Schatten van de ondernemingsraad Schateiland OR-trainingen Samen starten in de OR Samen werken aan invloed Samen werken met de WOR Samen werken aan de reorganisatie Samen werken met de bestuurder Samen

Nadere informatie

IV Praktijkvoorbeelden: bedrijf medische technologie en een familiebedrijf

IV Praktijkvoorbeelden: bedrijf medische technologie en een familiebedrijf IV Praktijkvoorbeelden: bedrijf medische technologie en een familiebedrijf Walter van der Ploeg, adviseur Bureau Zuidema Voor de MZ-professional is het zonneklaar: een 50+-bedrijf moet een or hebben; de

Nadere informatie

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging De gezondheidszorg is continue in beweging, de afgelopen jaren is er veel veranderd en dat zal de komende jaren zeker zo blijven. De marktwerking,

Nadere informatie

Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties

Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties Statistiek: 455 (100%) P&O-ers zijn benaderd 161 (35%) P&O-ers hebben de enquete geopend maar niet afgerond 123 (27%) van de P&O-ers hebben

Nadere informatie

Handleiding functioneringsgesprek voor medewerker en werkgever in uitvaartverzorging

Handleiding functioneringsgesprek voor medewerker en werkgever in uitvaartverzorging Handleiding functioneringsgesprek voor medewerker en werkgever in uitvaartverzorging In het functioneringsgesprek tussen medewerker en leidinggevende wordt aandacht besteed aan het functioneren van de

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren OR - competentieprofiel LNV Camiel Schols SBI training & advies Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

Nadere informatie

Startnotitie. Vrijwilligerswerk Vrijwilligers maken het verschil! 2011 2014. Versie: 21 april 2011 1

Startnotitie. Vrijwilligerswerk Vrijwilligers maken het verschil! 2011 2014. Versie: 21 april 2011 1 Startnotitie Vrijwilligerswerk Vrijwilligers maken het verschil! 2011 2014 Versie: 21 april 2011 1 1. Aanleiding 1.1. Voor u ligt de startnotitie vrijwilligersbeleid, directe aanleiding voor deze startnotitie

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

aan Plan van aanpak Vroege herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt Pub.nr. 2010.5200

aan Plan van aanpak Vroege herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt Pub.nr. 2010.5200 aan Plan van aanpak Vroege herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt Pub.nr. 2010.5200 Inhoud Gegevens 3 1. Stel een veranderteam samen 4 2. Definieer het probleem, de uitdaging of de kans

Nadere informatie

Gevolgen voor de werkgelegenheid

Gevolgen voor de werkgelegenheid KRACHTIG ADVISEREN BIJ FUSIES EN OVERNAMES Met een divers team van organisatieadviseurs ondersteunen we ondernemingsraden bij het beoordelen van voorgenomen verkoop, fusies en overnames van bedrijven.

Nadere informatie

Kennedy Van der Laan. Geachte heer, mevrouw,

Kennedy Van der Laan. Geachte heer, mevrouw, Memo Kennedy Van der Laan aan Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen van Chris Nekeman en Inge de Laat inzake NVZ / advies WOR datum 29 september 2014 referentie 15123/CNE/cza/ 1340988/0.6 Geachte heer,

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen Woningstichting Omnivera

Profielschets Raad van Commissarissen Woningstichting Omnivera Profielschets Raad van Commissarissen Woningstichting Omnivera 1 Uitgangspunten Het toezicht richt zich vooral op het bewaken van de maatschappelijke doelstellingen van de rechtspersoon. Continuïteit bij

Nadere informatie

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT.

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BEOOGDE ONTWIKKELINGEN ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BESTUURS- EN MANAGEMENT FILOSOFIE We zien de nieuwe organisatie als een vehikel om zowel de basisscholen

Nadere informatie

Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek

Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek Bij onze opdrachtgevers en relaties in de zorg zien wij een veelheid aan discussies en projecten die ons inziens

Nadere informatie

DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt. www.dexisarbeid.nl

DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt. www.dexisarbeid.nl DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt Stel dat iedere medewerker het naar zijn of haar zin heeft op het werk, het gevoel heeft zijn of haar talenten te kunnen inzetten, de sfeer in het team klopt, collega

Nadere informatie

Sociale Innovatie / Goed Werkgeverschap

Sociale Innovatie / Goed Werkgeverschap Sociale Innovatie / Goed Werkgeverschap Geen luxe, maar noodzaak Rood Consult / Kees Rood Veldwerk OAT / Martin Veldhuizen Rood Consult richt zich op: ontwikkeling en prestatieverbetering van mensen en

Nadere informatie

De visie en doelen van de ondernemingsraad.

De visie en doelen van de ondernemingsraad. De visie en doelen van de ondernemingsraad. Juni 2013 1 1. Inleiding Blz. 3 2. Visie van de ondernemingsraad. Blz. 3 3. Hoofddoelen Blz. 4 4. Visie op Medezeggenschap Blz. 4 5. Aandachtsgebieden & Speerpunten

Nadere informatie

vooral ook het management en HRM bij betrokken hoog op de agenda, omdat ze op zoek zijn

vooral ook het management en HRM bij betrokken hoog op de agenda, omdat ze op zoek zijn goed werken Ons nieuwe kantoor wordt een inspirerende ontmoetingsplek, waarbij we tijden plaatsonafhankelijk werken Klaas Bakker, Manager Facilities en Real Estate TenneT TSO B.V. Het nieuwe werken start

Nadere informatie

Arbeidsverhoudingen zijn ook in te delen naar het niveau waarop ze zich afspelen: a) Landelijk niveau b) Bedrijfstakniveau c) Ondernemingsniveau

Arbeidsverhoudingen zijn ook in te delen naar het niveau waarop ze zich afspelen: a) Landelijk niveau b) Bedrijfstakniveau c) Ondernemingsniveau Inleiding vormen dat deel van het maatschappelijke leven waarin de onderlinge betrekkingen tussen werkgevers en werknemers centraal staan. De overheid vormt binnen dat relatiepatroon een uiterst belangrijke

Nadere informatie

Reorganisatieprocedure in een notendop

Reorganisatieprocedure in een notendop Reorganisatieprocedure in een notendop Typen reorganisaties Geen reorganisatie (type 1 en 2), voorbeelden: Kleine wijzigingen in de organisaties, zoals een individuele aanpassing van de functieomvang.

Nadere informatie

PROFIELSCHETS BESTUURDER Savant Zorg

PROFIELSCHETS BESTUURDER Savant Zorg PROFIELSCHETS BESTUURDER Savant Zorg TIRIONS CONSULTANCY BV VERSIE 1 SEPTEMBER 2015 BESTEMD VOOR DE ORGANISATIE ANJA TIRIONS MHA Inleiding Savant Zorg is een grote, regionale, gecertificeerde organisatie

Nadere informatie

MZ loont, het ontwikkelen van OR-competenties

MZ loont, het ontwikkelen van OR-competenties MZ loont, het ontwikkelen van OR-competenties Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Het competentieprofiel van de OR binnen LNV 3. Toepassingsmogelijkheden van het OR-competentieprofiel 3.1 Toepassingsmogelijkheden

Nadere informatie

ZGT Gedragscode. ZGT heeft ziekenhuizen in Almelo en Hengelo zgt.nl

ZGT Gedragscode. ZGT heeft ziekenhuizen in Almelo en Hengelo zgt.nl ZGT heeft ziekenhuizen in Almelo en Hengelo zgt.nl ZGT Gedragscode 2 In goede handen ZGT hecht aan een goede sfeer waarin medewerkers, patiënten en bezoekers tot hun recht komen. In de dagelijkse omgang

Nadere informatie

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars

Nadere informatie

Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015

Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015 Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015 Reorganisatie Wat nu?! Staat u aan de vooravond van een reorganisatie of zit u er middenin? Misschien herkent u de volgende kopzorgen

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever?

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever? Dat is de vraag! Natuurlijk is werk nog steeds vanzelfsprekend voor mensen maar het is niet meer zo vanzelfsprekend om voor de duur van het leven die ene baas te kiezen. Mensen maken enorm veel keuzes.

Nadere informatie

Innovatie HR. Innovatie. Modewoord of toverstaf InspiHRe 19 oktober 2015

Innovatie HR. Innovatie. Modewoord of toverstaf InspiHRe 19 oktober 2015 Innovatie HR Modewoord of toverstaf InspiHRe 19 oktober 2015 1 Innovatie Wat is innovatie? Product Proces Instrumenten Conventies In onze wereld veelal de term Sociale innovatie: d.i. is vernieuwing van

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek: medewerkers/ouders/leerlingen februari 2015

Tevredenheidsonderzoek: medewerkers/ouders/leerlingen februari 2015 Tevredenheidsonderzoek: medewerkers/ouders/leerlingen februari 2015 Medewerkers Het onderzoek is gehouden onder alle 21 medewerkers van De Boei. Uiteindelijk hebben 19 medewerkers de vragenlijst ingevuld.

Nadere informatie

Positionering van de specialist ouderen geneeskunde

Positionering van de specialist ouderen geneeskunde Positionering van de specialist ouderen geneeskunde Samenwerking tussen professional en bestuur/management Specialist ouderen genees kunde: betrokken professional en gesprekspartner Bestuurders of management

Nadere informatie

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken

Nadere informatie

Implementatieplan interactief beleid

Implementatieplan interactief beleid Implementatieplan interactief beleid (juni 2010 t/m mei 2011) Gemeente Weert, 15 juli 2010 Portefeuillehouder interactief beleid: wethouder H. Litjens Regisseur wijkgericht werken: Marianne Schreuders

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

duurzame inzetbaarheid in de praktijk

duurzame inzetbaarheid in de praktijk duurzame inzetbaarheid in de praktijk een proactieve integrale benadering Hester Wagenvoort 29 januari 2013 programma 1. impressie Elkerliek ziekenhuis 2. beleid en praktijk aanleiding activiteiten verleden,

Nadere informatie

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014 Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers

Nadere informatie

WERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE?

WERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE? WERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE? Freelancen, interimmen, contracting zijn allemaal verschillende benamingen voor een zeer sterk groeiend verschijnsel in de economie. Steeds meer industrieën

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport

Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Inspectie voor de Gezondheidszorg Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport > Retouradres Postbus 2680 3500 GR Utrecht OMS, NVZ St. Jacobsstraat 16 3511 OS Utrecht Postbus 2680 3500 GR Utrecht T

Nadere informatie

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is.

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. De manier waarop we het werk organiseren en samenwerken

Nadere informatie

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email:

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email: Rapportage Werksoorten Naam: BIJ Voorbeeld Datum: 02.04.2015 Email: support@meurshrm.nl BIJ Voorbeeld / 02.04.2015 / Werksoorten (QWSN) 2 Inleiding Wat voor type werkzaamheden spreken jou aan? Wat voor

Nadere informatie

Serviceconcept. Presentatie. Onze Lieve Vrouwe Gasthuis Amsterdam

Serviceconcept. Presentatie. Onze Lieve Vrouwe Gasthuis Amsterdam Serviceconcept ZORGVISIE PERSBERICHT 17 maart 2010 Het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis (OLVG) in Amsterdam is een van de eerste ziekenhuizen in Nederland die met grote regelmaat mysteryguests gaat inzetten

Nadere informatie

Workshop Gezonde School GGD Kennemerland

Workshop Gezonde School GGD Kennemerland Workshop Gezonde School GGD Kennemerland Opzet bijeenkomst Voorstellen Achtergrond Gezonde School Meerwaarde Gezonde School Uitwerking Gezonde School Gunningschool Vervolg Vragen Voorstelrondje Associatie-oefening

Nadere informatie

3/2/2014. SPP Met medezeggenschap! Working nine to 5 6 maart 2014 M.Sikkel. Mede-HRMontwikkelingen. Strategische Personeelsplanning (SPP)

3/2/2014. SPP Met medezeggenschap! Working nine to 5 6 maart 2014 M.Sikkel. Mede-HRMontwikkelingen. Strategische Personeelsplanning (SPP) Vertrouwd met Arbeidszaken SPP Met medezeggenschap! Working nine to 5 6 maart 2014 M.Sikkel Strategische Personeelsplanning (SPP) Vandaag verkennen wij wat SSP is en hoe medezeggenschap hierbij kan ondersteunen

Nadere informatie

Visie GroenLinks Leiden in 2018

Visie GroenLinks Leiden in 2018 Visie GroenLinks Leiden in 2018 Inleiding GroenLinks afdeling Leiden staat stevig in haar schoenen. Afgelopen jaar is opnieuw bewezen dat wij, ondanks politieke tegenwind, als afdeling een goede verkiezingsuitslag

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

Whitepaper. Harmoniseren van arbeidsvoorwaarden Het recept voor één arbeidsvoorwaardenpakket

Whitepaper. Harmoniseren van arbeidsvoorwaarden Het recept voor één arbeidsvoorwaardenpakket Whitepaper Harmoniseren van arbeidsvoorwaarden Het recept voor één arbeidsvoorwaardenpakket Mei 2015 1662358 1 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 1 Inleiding... 2 Hoofdstuk 1 Waarom harmoniseren?... 3 Hoofdstuk

Nadere informatie

Habilis Executive Search. Productie en Techniek

Habilis Executive Search. Productie en Techniek Habilis Executive Search Productie en Techniek Habilis mens en organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel het meest optimale resultaat

Nadere informatie

1. De raad van bestuur doet ertoe

1. De raad van bestuur doet ertoe 1. De raad van bestuur doet ertoe Het is belangrijk om periodiek en preventief de inrichting van de raad van bestuur van het ziekenhuis te bespreken. Toch gebeurt dit weinig. Deze waarneming wordt gedeeld

Nadere informatie

PROFIELSCHETS VOORZITTER van de raad van toezicht

PROFIELSCHETS VOORZITTER van de raad van toezicht PROFIELSCHETS VOORZITTER van de raad van toezicht Herziene versie 2007 Jacques J.K. Gerards Bureau Best uurlijk Advies PROFIELOMSCHRIJVING VAN DE VOORZITTER RAAD VAN TOEZICHT Van de voorzitter van de raad

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties

Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties in de architectenbranche QUICKSCAN mei 2013 Inhoud Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties 3 Resultaten 6 Bureau-intermediair I Persoonlijk urenbudget 6 Keuzebepalingen

Nadere informatie

Het inhuurproces en uw inkoopdoelstellingen. 17 punten van aandacht bij uitbesteding.

Het inhuurproces en uw inkoopdoelstellingen. 17 punten van aandacht bij uitbesteding. Het inhuurproces en uw inkoopdoelstellingen. 17 punten van aandacht bij uitbesteding. De trend waarbij werk in meerdere flexibele vormen wordt aangeboden en vormgegeven, zet zich voort. Er vindt een duidelijke

Nadere informatie

ACHTERGRONDINFORMATIE EN PROFIELSCHETS LID RAAD VAN TOEZICHT STICHTING MJD September 2014

ACHTERGRONDINFORMATIE EN PROFIELSCHETS LID RAAD VAN TOEZICHT STICHTING MJD September 2014 ACHTERGRONDINFORMATIE EN PROFIELSCHETS LID RAAD VAN TOEZICHT STICHTING MJD September 2014 1. Inleiding De stichting MJD is een Groningse welzijn&zorg-organisatie die mensen stimuleert om te participeren

Nadere informatie

De Amersfoortse Loopbaan Academie

De Amersfoortse Loopbaan Academie De Amersfoortse Loopbaan Academie Amersfoort verdient talent Daarom investeren we de komende jaren nog meer in de loopbaan- en talentontwikkeling van onze medewerkers. We willen talent ontdekken, benutten

Nadere informatie

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen Zinthese Plus is een bureau gespecialiseerd in het gedrag van mensen in hun werkomgeving.

Nadere informatie

REGLEMENT EENHOOFDIGE RAAD VAN BESTUUR STICHTING AMERPOORT

REGLEMENT EENHOOFDIGE RAAD VAN BESTUUR STICHTING AMERPOORT REGLEMENT EENHOOFDIGE RAAD VAN BESTUUR STICHTING AMERPOORT 1. Taken en verantwoordelijkheden 1. Ingevolge de statuten bestuurt de Raad van Bestuur de Stichting onder toezicht van de Raad van Toezicht.

Nadere informatie

Expertisecentrum Plato. van werk-naar-werk en loopbaancoaching. Voor medewerkers

Expertisecentrum Plato. van werk-naar-werk en loopbaancoaching. Voor medewerkers Expertisecentrum Plato van werk-naar-werk en loopbaancoaching Voor medewerkers inhoud wij maken er werk van! 04 Onze dienstverlening voor jou 09 Loopbaanoriëntatie en Loopbaancoaching 05 over expertisecentrum

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Personeelsbeleid in het Theater Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Deze presentatie - Plek in de organisatie - Human Resources Management - HR cyclus - Enkele personeelsinstrumenten - Resumé IS PERSONEELSBELEID

Nadere informatie

WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP

WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP De meeste organisaties hanteren het integraal management-model, waarbij lijnmanagers de (eind)verantwoordelijkheid hebben over het personeelsmanagement van de eigen mensen.

Nadere informatie

KINDEREN LATEN LEREN Strategisch beleidsplan 2015-2018. SKO Flevoland en Veluwe. Ontwerpers van onderwijs voor de 21ste eeuw

KINDEREN LATEN LEREN Strategisch beleidsplan 2015-2018. SKO Flevoland en Veluwe. Ontwerpers van onderwijs voor de 21ste eeuw SKO Flevoland en Veluwe Ontwerpers van onderwijs voor de 21ste eeuw KINDEREN LATEN LEREN Strategisch beleidsplan 2015-2018 Strategisch beleidsplan SKO Flevoland en Veluwe 1 KINDEREN LATEN LEREN Onze droomschool

Nadere informatie

Voorzitter en twee Leden Bestuur. Diabetesvereniging Nederland

Voorzitter en twee Leden Bestuur. Diabetesvereniging Nederland Voorzitter en twee Leden Bestuur Diabetesvereniging Nederland Aanleiding Ambities van Diabetesvereniging Nederland (DVN) in combinatie met een steeds sneller veranderende omgeving eisen een heldere focus,

Nadere informatie

2. RELATIE MET STAKEHOLDERS

2. RELATIE MET STAKEHOLDERS 2. RELATIE MET STAKEHOLDERS De VAR kan het niet alleen. DE RELATIE MET DE STAKEHOLDERS De volgende stap in het groeiproces van de VAR is het verbeteren van de relatie met de andere partijen: de stakeholders.

Nadere informatie

Waarde-vol werken gaat over de waarden en waarde van medewerkers in relatie tot het werk en de doelen van de organisatie.

Waarde-vol werken gaat over de waarden en waarde van medewerkers in relatie tot het werk en de doelen van de organisatie. WAARDE-VOL WERKEN 1 De toekomst van LOC is: waarde-vol werken In het afgelopen jaar sinds de studiedagen in januari is er op alle fronten nagedacht en gesproken over de toekomst van LOC. Wat is de richting

Nadere informatie

Prestatie-indicator. aanwezigheid bij bijeenkomsten, arbeidstijden Schriftelijke en mondelinge taalvaardigheid Ethisch en integer handelen

Prestatie-indicator. aanwezigheid bij bijeenkomsten, arbeidstijden Schriftelijke en mondelinge taalvaardigheid Ethisch en integer handelen Voorbeelduitwerking kerntaak 4 Kerntaak 4: 4 Functioneert als werknemer in een arbeidsorganisatie. Werkproces 4.1: Gedraagt zich als verantwoord werknemer bij het uitvoeren van het werk. Omschrijving:

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Medezeggenschap van Vrijwilligers

Medezeggenschap van Vrijwilligers Terugkoppeling netwerkbijeenkomst 1 december 2014 Medezeggenschap van Vrijwilligers In deze derde en laatste bijeenkomst keken we opnieuw naar verschillende mogelijkheden om meedenken en meepraten van

Nadere informatie

Wabo kans of bedreiging

Wabo kans of bedreiging Wabo kans of bedreiging Charles Meijer Workshop NVBR Congres 24-09-2010 Waar gaan we het over hebben? 1 Regio s niet uniform Kans of bedreiging? 2 Doelen Wabo Integraal Klantgerichter Kredietcrisis Effecten

Nadere informatie

Ambtelijk secretaris levert bijdrage aan professionelere OR

Ambtelijk secretaris levert bijdrage aan professionelere OR Ambtelijk secretaris levert bijdrage aan professionelere OR Brenda Vink Uit onderzoek (OR Insight 2012) blijkt dat ca. 61% van de ondernemingsraden ondersteund wordt door een ambtelijk secretaris. De omvang

Nadere informatie

De WOR kent ook de bespreking algemene gang van zaken. Deze moet twee keer per jaar worden gehouden. Hierbij kijkt u terug op de resultaten van de

De WOR kent ook de bespreking algemene gang van zaken. Deze moet twee keer per jaar worden gehouden. Hierbij kijkt u terug op de resultaten van de BIJLAGE 1: DE ONDERNEMINGSRAAD De ondernemingsraad heeft een belangrijke rol bij het vormgeven van het arbeidsomstandighedenbeleid. Hun rechten (en plichten) staan beschreven in de wet op de ondernemingsraden

Nadere informatie

EN WIE NODIGT NU DE GASTEN UIT?

EN WIE NODIGT NU DE GASTEN UIT? EN WIE NODIGT NU DE GASTEN UIT? Onderzoek naar Toerisme & Recreatie in Bedum AANLEIDING VAN HET ONDERZOEK Onderwerp dat door burgers is aangedragen Veel beleidsvrijheid van de gemeente, passend in regionale

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Inhoud Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Auteurs 15 Deel 1. Het ziekenhuis als organisatie:

Nadere informatie

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Rapport voor: Connie Cultuur Datum invoer 07-06 - 2011 E-mail info@onlinetalentmanager.com 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Inleiding U heeft online een (aantal) test(s) van Online Talent

Nadere informatie