Verandermanagement voor opdrachtgevers van BV projecten

Transcriptie

1 Verandermanagement voor opdrachtgevers van BV projecten Mr. Jannie Koster, BV consultant & jurist Consistender. Drs. Antoinette Bos, Hoofd Leveranciersmanagement Hanzehogeschool Groningen. 30 juni 2014

2 Metrics inds 2011 bezig met BV Best Value Expert A+ sinds 2012 Organisatie Antropoloog (VU) Hoofd Groningen 8 BV projecten begeleid inclusief uitvoering BV award conferenties Amerika 850 mensen getraind

3 Metrics inds eind 2009 bezig met BV Best Value Expert A+ sinds BV projecten begeleid t/m concretiseringsfase Uitvoeringsfase: bij 3 projecten maar ad hoc regelmatig 5 conferenties Amerika Veel mensen getraind (projectteams, kernteams en losse trainingen ) Veel presentaties gegeven

4 Agenda uur: Introductie uur: uitwerken cases : presentatie vanuit de groepen + discussie Uitgaande van 8 groepen: 5 minuten presentatie per groep Laatste 30 minuten: uitloop + wrap up

5 Waar gaat het vandaag over? Gedragstypen en Best Value (leiderschap) Wat betekent BV voor opdrachtgevers? trategisch plan en de 8 stappen van Kotter Casuïstiek

6 Waarom BVP? Zodra manage, direct en control belangrijker worden wordt het voor de individu minder belangrijk om bekwaam te zijn, zich verantwoordelijk te voelen en in staat te zijn om risico s te minimaliseren. Dean Kashiwagi

7

8

9

10

11

12 Niet alleen de Bouw!!

13 Micro-management

14 BVP meer dan inkoop BVP is geen inkooptrucje nieuwe manier van willen omgaan met je opdrachtnemers anders samen werken: ook in de keten!

15 De 3 pijlers van BVP Gebruik van deskundigheid van de expert in de uitvoering en het risicomanagement. Gebruiken van onderscheidende (dominante) informatie. Het streven naar het vinden van de best beschikbare oplossing in de markt door geen minimale kwaliteitsniveaus voor te schrijven maximale ruimte voor de inschrijver/opdrachtnemer

16 impel/dominant veel informatie Planning / Programming Ontwerpers Juridische zaken Aannemers Gebruikers Inspecteurs ilo denken en acteren 30K meter Niveau Technisch Detail

17 Traditionele werkwijze projecten Oplossingsgericht Interne verkokering Over de schutting van beleid naar projecten naar beheer Dicht timmeren van opdrachten naar de markt Gebaseerd op wantrouwen Prijs bepalend Resultaat minimale kwaliteit en meerwerk

18 Nieuwe werkwijze projecten Oplossingsvrij (UAV-gc / BVP) Einde verkokering Projectteams (beleid, projecten en beheer) Ruimte voor de markt Ruimte voor innovatie Kwaliteit

19 Het project overzien Risico s herkennen en minimaliseren vanaf het begin Gebruik informatie en logica Risico Risico Risico

20

21 Grootste risico?

22 Terugvallen in oud gedrag

23 De leercyclus Waarnemen Veranderen 100% informatie Verwerken Toepassen

24 Veranderen Verwerken Perceptie van Informatie Type individuen Waarnemen 100 % A 100% infomatie B Toepassen C 0 % Tijd

25 Geen Informatie Informatie Geen beslissingen Beslissingen nemen nemen Inefficiënt Efficiënt Efficiency & KM A Informati e Beslissingen Efficienc y C Tijd

26 Waar zitten karakteristieken? L R L R R L R R R L L L L L Leiderschap Verwachtingen Korte termijn Prestatie-metingen Zorgen Emotie / passie Harder werken Efficiëntie Continuous Improvement Vrijheid Diversiteit Trial and error

27 Waar zitten karakteristieken? L R L L L L R R R R R R R trategisch Plan Planningschema Voorbereid Technisch Alleen werken De schuld geven lechte coordinatie Veel informatie delen Niet op tijd Altijd met politiek bezig

28 Productivity of Group Worker Capability Nieuwe leiderschapsmodel leiders hebben geen invloed op de capaciteiten van anderen Leadership leiders verhogen de productiviteit van de groep door het veranderen / alignen van resources Leadership

29 Inefficiënt Leiderschap Model: Invloed en Controle (micromanagement) gericht op het veranderen van mensen de volgers zijn de beperking vraagt om veel resources geen accountability voor het management

30 No-Influence Leiderschapsmodel allignment vraagt om begrip van de situatie de leider is de beperking gericht op het veranderen van het systeem efficiënt

31 Wat betekent BV voor opdrachtgevers?

32 1. Loslaten -> Wachten.. op het plan van de leverancier Niet bemoeien met het wat en hoe, zolang ON aantoont de doelstellingen/kpi s te realiseren Geen besluiten nemen No control Zodra manage, direct en control belangrijker worden wordt het voor de individu minder belangrijk om bekwaam te zijn, zich verantwoordelijk te voelen en in staat te zijn om risico s te minimaliseren.

33 2.Verantwoor- delijkheid nemen Eigen processen op orde brengen Resources organiseren Leverancier faciliteren Organisatie voorbereiden op de verandering Voor uitvoeren beheersmaatregelen voor risico s buiten invloedssfeer van ON

34 3. turen door OG/stuurgroep Laat de expert zijn werk doen Laat de expert aantonen dat hij in control is: Op KPI prognose en realisatie Op afwijkingen Op fase overgangen obv dom. info turen op belangrijke dingen: KPI realisatie Op verandercapaciteit van de organisatie Op commitment van de organisatie

35 Terugvallen in oud gedrag Moet de weekly echt elke week? Accepteren dat zonder plan van ON of met een slecht plan van ON wordt gewerkt Ik heb het te druk (in m n bv project/gewone werk) voor de kerngroepbijeenkomsten Vanuit OG toch weer gaan sturen We hebben toch de expert; het komt wel goed Traditioneel risicomanagement ipv ook sturen op ontstane afwijkingen met dominante informatie

36 Implementeren en Borging BV trategisch plan: Kiezen van een sponsor trategisch kader: waarom? Kiezen en opleiden van een kernteam Kiezen van een project Opstellen van een planning Kiezen van de wegingsfactoren Opstellen van een kerndocument Maken van een shortlist Uitnodigen van de aanbieders De opleidingsbijeenkomst Echter, het strategisch plan is nog geen veranderplan

37 Verandermanagement trategisch Plan suggereert Maakbaarheid Maakbaarheid bestaat niet iedere organisatie heeft eigen cultuur en heeft daarmee eigen veranderaanpak nodig en leiderschap Veranderingen zijn niet te managen (wel te faciliteren) Wat helpt is Aanpak Kotter 8 stappen Meten --> metrics. Wanneer BV succesvol?

38 Metrics (voorbeelden) Aantal BV projecten Klantevredenheid Aantal gecertificeerde kerngroepleden (i.r.t. aantal projecten) Uitloop tijd en geld van de BV projecten Zijn er KPI s? Vinden er metingen plaats?

39 Aanpak Kotter: 4 fasen Fase 1: Bereid de weg voor Fase 2: Maak een plan van aanpak Fase 3: Zorg dat het gebeurt Fase 4: Bestendig de nieuwe situatie Om verandering te bewerkstelligen is leiderschap nodig!

40 Fase 1 Bereid de weg voor tap 1: Creëer een gevoel van urgentie -> introduceer een crisis Waarom is verandering noodzakelijk? Waarom het belangrijk de verandering zo snel mogelijk in te voeren? tap 2 : Verzamel een leidend team BV Kernteam (kies je beste mensen) Zorg dat er een sterke groep is die de verandering stuurt, die leiding kan geven, geloofwaardig is binnen het team, over communicatieve vaardigheden beschikt, die autoriteit heeft, kan analyseren en overtuigd is van de noodzaak van de verandering. Type A s

41 Fase 2: Maak een plan van aanpak tap 3: Ontwikkelen een visie en strategie voor de verandering. trategisch Kader: WAAROM? Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering. Maak duidelijk hoe de toekomst verschilt van het verleden en hoe de toekomst kan worden gerealiseerd. Breng huidige prestatieniveau van de organisatie in beeld (dus voorafgaand aan de Best Value aanpak) + maak planning voor alle activiteiten Zorg ervoor dat de Best Value benadering is afgestemd met de organisatiedoelstellingen (=herkenbaar voor iedereen). Projectmatig: leidt de projectdoelstellingen voor het BV project af van de organisatiedoelstelling

42 Fase 3 Zorg dat het gebeurt tap 4: Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren. Zorg ervoor dat zoveel mogelijk anderen de visie en de strategie begrijpen en accepteren; denk daarbij aan medewerkers, maar ook het MT en het bestuur.

43 Vervolg fase 3 zorg dat het gebeurt tap 5: Maak het anderen mogelijk om te handelen. Geef ze de vrijheid en ruimte om met ideeën te komen. Moedig aan en heb vertrouwen in de intrinsieke motivatie van medewerkers om verder te komen. Voorzie in gedegen opleiding/training van de BV kernteamleden (A+certificering). Maandelijkse kerngroepbijeenkomsten --> ervaringen delen obv logic Zorg steeds voor ontwikkeling van het Best Value kernteam (deelname aan kennisbijeenkomsten etc.)

44 Vervolg fase 3 zorg dat het gebeurt tap 6: Laat successen zien. Creëer zo snel mogelijk een aantal zichtbare, overtuigende successen. Identificeer test-projecten voor BVP om op zo kort mogelijke termijn successen te kunnen laten zien NB: gebruik metrics (= dominante informatie)

45 Vervolg fase 3 zorg dat het gebeurt tap 7: Houd het tempo hoog. Voer de druk en het tempo op na de eerste successen. Blijf veranderingen doorvoeren totdat de visie is gerealiseerd. Documenteer resultaten, laat met metrics de successen zien. Gebruik Director s report (overzicht van alle lopende projecten met dominante informatie over afwijkingen).

46 Fase 4: Bestendig de nieuwe situatie tap 8: Creëer een nieuwe cultuur. Houd vast aan de nieuwe werkwijzen en zorg dat deze resultaten opleveren, totdat ze sterk genoeg zijn om de oude werkwijzen te vervangen. Zie type A s en type C s: zorg dat de type C mensen in de Best Value structuur worden gezet en daarbinnen goed kunnen functioneren. Breng nieuwe prestatieniveau van de organisatie in beeld met metrics

47 Casuistiek

48 Case 1 Je bent inkoper en wilt heel graag een eerste BV-traject starten. Hoe pak je dat aan? Opdracht: maak een veranderplan om te starten met een 1 e BV project waarin BV in een strategisch perspectief wordt geplaatst

49 Case 2 Het contract betreft een groot IT-project. Uitvoeringsfase. De projectleider van leverancier laat niets van zich horen. Een week later blijkt hij ziek te zijn en niet meer terug te keren in het project. Dezelfde dag biedt ON een nieuwe projectleider aan. OG heeft de projectleider zonder meer geaccepteerd. Wat doe je in dit concrete geval als BV-expert? Hoe zorg je ervoor dat je borgt voor de toekomst dat je niet in zo n soort situatie komt?

50 Case 3 Je hebt een kernteam van 3 gecertificeerde BV-adviseurs. Deze mensen kunnen de huidige BV-projecten samen goed begeleiden. In korte tijd wordt één van je kernteamleden langdurig ziek en een ander kernteamlid vertrekt naar een andere organisatie. Hoe los je dit op als BV-expert? Hoe zorg je ervoor dat je borgt voor de toekomst dat je niet in zo n soort situatie komt/maak daarbij gebruik van het veranderplan, leiderschap en de BV-filosofie.

51 Case 4 Contract betreft printfaciliteiten. Doelstelling: optimale printfaciliteiten voor organisatie per 1 januari Einde implementatie is in zicht. Intern is er een nieuwe OG. Wel BV opgeleid. Maar nu het spannend wordt hanteert hij toch MDC en stuurt op productoplevering en niet meer op de doelstelling. Het is wel je collega en jullie werken veel samen. Jullie zitten allebei in het MT. Hoe los je dit op als BV-adviseur? Hoe zorg je ervoor dat je borgt voor de toekomst dat je niet in zo n soort situatie komt/maak daarbij gebruik van het veranderplan, leiderschap en de BV-filosofie

52 Case 5 Je bent bezig met een BV-traject en je zit in de beoordelingsfase. De kwalitatieve documenten zijn beoordeeld en de interviews moeten worden voorbereid. Een lid van het beoordelingsteam moppert over het tijdsbeslag en geeft aan woensdag geen tijd te hebben voor de geplande interviews vanwege andere verplichtingen. Hoe los je dit op? Hoe zorg je ervoor dat je borgt voor de toekomst dat je niet in zo n soort situatie komt/maak daarbij gebruik van het veranderplan, leiderschap en de BV-filosofie

53 Case 6 Het contract betreft schoonmaak in een GGZ-instelling. Doelstelling: representatieve toiletten. ON heeft bepaald dat 1 keer per dag voldoende is. In de uitvoering is de conciërge niet tevreden en draagt ON op de toiletten 2x per dag schoon te maken. ON vindt dat prima en geeft aan een meerwerkfactuur te zullen sturen. Hoe los je dit op? Hoe zorg je ervoor dat je borgt voor de toekomst dat je niet in zo n soort situatie komt/maak daarbij gebruik van het veranderplan, leiderschap en de BV-filosofie

54 Terugvallen gebeurt Accepteer dat terugvallen in oud gedrag gebeurt omdat het nieuw is en partijen al heel lang gewend zijn op de oude manier met elkaar om te gaan. Blijf wel allert op terugvallen in oud gedrag.