DE WENDBARE ORGANISATIE

Transcriptie

1 DE WENDBARE ORGANISATIE 16E BPUG SEMINAR 4 JUNI 2013

2 Huibert van Wijngaarden Curro+Company Curro+Concepts Curro+Commons Bedrijfskundige, ondernemer Ervaring management- en directiefuncties in industrie en zakelijke en financiële dienstverlening Ruim 15 jaar advieservaring Managing partner Curro+Co business basics today Curro+Company: organisatieontwikkeling en performanceoptimalisatie begeleiding directies, managementteams en organisaties van koersverandering tot en met besturing en implementatie 2

3 Wendbare organisatie? Wendbaar: als iets makkelijk van richting kan worden veranderd Organisatie: georganiseerde groep mensen met een bepaald doel Waarvan: bepaald doel = vast groep mensen = vast georganiseerd = variabel Dus: wendbaarheid is afhankelijk van de manier waarop je organiseert 3

4 Noodzaak Waar is wendbaarheid voor nodig? De ontwikkelingen gaan nu zo snel dat de complexiteit dagelijks sterk toeneemt Reactie van organisaties: nog niet zover dat ze de vertrouwde structuren los kunnen laten Dus is het nodig om het binnen de bestaande organisatiecontext anders aan te pakken - employee engagement laag - talentbenutting laag - sociale innovatie laag - MVO steeds lager - externe focus lager - reactiesnelheid lager 4

5 Oud paradigma: belemmering voor wendbaarheid Besturing gericht op wat NIET goed is: Vertrouwen is niet nodig voor samenwerking Procesoptimalisatie verhoogt de effectiviteit niet Structuur bepaalt niet hoe mensen werken Resultaatgerichtheid werkt niet richtinggevend Management lost problemen niet op Competenties maken mensen niet productiever Control beperkt risico s niet Geld motiveert mensen niet Je krijgt waar je op stuurt 5

6 Nieuw paradigma: mensen maken het verschil Besturing gericht op wat WEL goed is: Maak mensen bewust van hun toegevoegde waarde De Maak gebruik het talent dat aanwezig is in de organisatie menselijke Stuur mensen doelgericht aan Laat mensen verantwoordelijkheid begrijpen en nemen maat! Organiseer openheid en transparantie Hoe doe je dat? Hoe creëer je de beste performance tegen de laagste kosten? 6

7 Het is simpeler dan je zou denken maar niet altijd gemakkelijk 7

8 Best Value Performance Best value? Gebaseerd op de wetenschappelijke best value-aanpak Ontwikkeld door Arizona State University (en Curro+Co*) Oorspronkelijk voor inkoop-, keten- en projectmanagement Met succes: - tot 90% minder onnodige activiteiten - tot 100% meer marge - tot 98% betrouwbare prestaties Voorbeelden: Doel: optimaliseren prestaties en tegelijk minimaliseren kosten, risico s, managementinspanningen en control 8

9 Hoofdlijnen Wat we niet meer doen: Control Reparatiemanagement Overbodig overleg en besluitvorming In plaats daarvan: Bewustzijn en gedrag Gericht op verantwoordelijkheden Gebruik van talent van experts Meer tijd voor voorbereiding en evaluatie Ander risicomanagement 9

10 Hoofdlijnen voorbereiding start uitvoering risico oplevering evaluatie Klassiek BVP - problemen achteraf oplossen - reparatiemanagement - extra besluitvorming - extra overleg - extra tijd en kosten - nog meer control tijd 10

11 Kenmerken 1. Expertise 2. Preplanning en risicomanagement 3. Kadering en verantwoordelijkheden 4. Dominant communiceren 5. Effectief evalueren 11

12 1. Expertise tijd Expert: iemand die zijn vakgebied kent en overziet en in staat is zijn expertise te vertalen naar toegevoegde waarde Belangrijk: Expertise zit bij de medewerkers, niet bij de manager De expert dient verantwoordelijkheid te nemen: proces en inhoud De manager dient na de voorbereiding los te laten 12

13 2. Preplanning en risicomanagement tijd Preplanning: Globaal mijlpalenplan Inclusief resources Inclusief input van derden* Inclusief onbeheersbare risico s Risicomanagement: Beschrijving onbeheersbaar risico Beschrijving mitigerende acties Welke risico s zijn er? 13

14 3. Kadering en verantwoordelijkheden tijd Verantwoordelijkheden: 1. In de opdracht: functieverantwoordelijkheid 2. Die de expert aankan: functievolwassenheid 1 2 Managementstijl: Kaderen* Loslaten Situationeel managen 14

15 4. Dominant communiceren tijd Dat betekent: Vooraf afspreken hoe/wanneer wordt gerapporteerd Dominante info, niet technisch, begrijpelijk Nederlands Eenvoudigste vorm: geen nieuws is goed nieuws Uitzondering: direct melden als een onbeheersbaar risico optreedt 15

16 5. Effectief evalueren tijd Feedback tijdens proces: Opdrachtgever en betrokkenen geven tussentijds score Evaluatie achteraf: Idem, uitgebreider Evaluatie van opdrachtnemer*, opdrachtgever en betrokkenen Inclusief doelenevaluatie Alle documenten worden intern gepubliceerd 16

17 Voorwaarden Koerscyclus 17

18 Resultaten 1. Werk is binnen tijd en budget gereed 2. Prestaties worden organisatiebreed inzichtelijk 3. Talent en functievolwassenheid idem inzichtelijk 4. Er is minder middenmanagementcapaciteit nodig 5. De relatie tussen directie en management verbetert 6. De samenwerking tussen lijn en staf verbetert 7. Verborgen kosten en bottlenecks worden zichtbaar 8. Er is meer ruimte voor ontwikkeling en innovatie 9. De betrouwbaarheid van de organisatie neemt toe 10. Servicegraad en klantgerichtheid nemen toe tripple win 18

19 Tot besluit De Best Value-aanpak: is effectief is zich internationaal aan het verspreiden is bezig aan een opmars in Nederland is here to stay is dé volgende stap na het procestijdperk (lean) is de basis voor sociale innovatie (HNW, nieuw leiderschap etc.) is een instrument voor vitalisering van mens en organisatie je kiest er wel of niet voor is beschikbaar als je wilt 19

20 Dank voor de aandacht en de interactie! 20