Titel Lezing/Workshop

Transcriptie

1 PRINCE2 Symposium: Titel Lezing/Workshop RON J.VINKEN GetronicsPinkRoccade

2 2

3 Agenda Waarom dit boek? Wat levert de Wegwijzer op? Het nut van een methode De resultaten: Van longlist naar shortlist ICB structuur als referentie kader Het PM vergelijkingsmodel De 10 methoden vergeleken Wat is uw mening over methode? 3

4 Waarom het boek? Nieuwsgierigheid van de schrijvers PRINCE2 hype van de laatste jaren, en wat is er dan nog meer? Wat zijn dan de verschillen met die andere? Wat kun je ermee (en wat niet)? Hoe zijn methoden eigenlijk tot stand gekomen? Waarvoor is een bepaalde methode geschikt? Waar moet je op letten bij een keuze voor een bepaalde methode? 4

5 De Auteurs Ariane Moussault (KIK Project Services) Edwin Baardman (PGGM) Fritjof Brave (Berenschot) Gerard Bakker (Balance) Hans van Leeuwen (Berenschot) Jan van Beijnhem (Vision2Work) Peter Coesmans (P2 Managers) Ron J. Vinken (Getronics PinkRoccade) 5

6 Sponsoren Waarom PMI-NL en Berenschot de sponsoren voor het boek? PMI en Berenschot willen laten zien dat ze toonaangevend en methode onafhankelijk zijn op de project management markt. Het bieden van een handvat voor opdrachtgevers en projectleiders om te kiezen voor een projectmethode. 6

7 Wat levert de Wegwijzer op? Een overzicht/naslagwerk van 10 gebruikte methoden voor projectmanagement Historisch overzicht van het ontstaan van methoden Korte samenvatting van die 10 methoden Een vergelijking tussen deze 10 methoden Waar is een bepaalde methode geschikt voor? Typische kenmerken Wat zijn belangrijke vragen bij invoering van een methode in een organisatie. 7

8 Stellingen over nut van methoden A Een methode is gelul voor wetenschappers. B Zonder methode kom je nergens. 8

9 Vermoeden: methode wordt niet professioneel gekozen De ons bekende keuzen zijn gebaseerd op hetgeen een bestuurslid in een eerder deel van zijn carrière als adviseur of projectmanager tegen kwam. Of op het volgen van de hype. Wij zien zelden of nooit long lists en short lists en heldere performance-criteria bij het kiezen van een projectmanagementmethode. 9

10 Vermoeden: methode bepaalt 10 tot 40% van het succes De rest zit in de mensen; de manager en zijn team. Het gebruik van een methode bepaalt dus slechts een minderheid van het uiteindelijke resultaat. Ofwel: een goede timmerman met slecht gereedschap bereikt meer dan een slechte timmerman met goed gereedschap. Wij willen u aangeven hoe u bij uw eigen kwaliteiten gebruik kunt maken van goed gereedschap. Ook de minderheid van de slaagfactoren werkt mee aan het succes. 10

11 De Long List PRINCE2 DSDM Projectmatig werken (TG methode) PM-Bok Systemsmanagement Projectmatig Creëren A4 PM Research APMG Prompt RUP 5 Steps SDPP Supra NPD (New Product Development) RDPP Project Management Scalable Methodology Prodigy MITP IDEAL COST Chestra BPMM CALS AIS = Administrative Information System Probaat PMP Remora SSADM Stradis TIPI-approach SCoRe SDM, IAD en LAD 11

12 Hoe van Longlist naar Shortlist Gebruikte criteria Wel of geen PM methode? Meest gebruikt Onderscheidend Mogelijkheid voor cross over Beschikbare kennis en literatuur Vrij verkrijgbaar (dus geen bedrijfsmethode) 12

13 Shortlist 10 Projectmanagementmethoden: A4 DSDM NPD PM-BoK Prince2 Procesmanagement Projectmatig Creëren Projectmatig Werken SDM / LAD Systems Management 13

14 Tien stellingen Als ik een project doe wil ik vooral: 1. energie in mijn groep medewerkers losweken; 2. van de beste methoden en technieken gebruik maken; 3. mijn project beheersen met goede afspraken en procedures; 4. zorgen dat alle inspraak hebbenden tijdig voldoende aan bod komen; 5. het overzicht behouden; 6. weten dat er een afzetmarkt is; 7. specificatie en planning leidend laten zijn; 8. faseren en besluitvorming voorop stellen; 9. rekening houden met de tekortkomingen van mijn opdrachtgever; 10. je weet al wat je wilt hebben en dat laat je bouwen. Kies de stelling die je het meest aanspreekt en kies daarbij een methode uit de long list? 14

15 De methoden Definitie project Kern van de methode Structuur Toepassing Balans vinden Positieve karakterisering Negatieve karakterisering 15

16 A4-Projectmanagement (A4) werkvorm waarin een vooraf bepaalbaar resultaat wordt behaald dat bijdraagt aan vastgestelde doelen. Voortdurende afstemming vanuit resultaatfocus. waar organisaties middelgroot is of diversiteit aan projecten heeft. tussen resultaatgerichtheid, aandacht voor mensen en afstemming met omgeving. Eenvoud en overzicht. Hobby van een eenling. 16

17 Dynamic Systems Development Method (DSDM) tijdelijke organisatie waarin gebr. en ontw. systeem bouwen en implementeren. Steeds aanpassing aan veranderende vraag. waar context en belangen wijzigen maar opdracht, data en geld vast blijven staan (in plaats van functionaliteit). tussen beperkte rationaliteit en verandering. Aansluiten op werkelijkheid van opdrachtgever Bij voorbaat toegeven aan zwakte van bestuurders. 17

18 New Product Development (NPD) tijdelijke organisatie waarin product tot stand wordt gebracht met verzekerde afname-behoefte. Steeds toetsen of er vraag is. waar onzekerheid over consumenten-markten gereduceerd moet worden. tussen waarschijnlijkheid vraag en haalbaarheid aanbod. Aansluiten op afnemers. Bij voorbaat toegeven aan beperkingen afnemers om in toekomst te zien. 18

19 Prince2 beheerst proces dat leidt tot het behalen van een doelstelling. Zakelijke rechtvaardiging voor kosten projecten en kosten gebruik, onderhoud en beheer. waar sprake is van herhalingsprojecten in bureaucratieën. tussen beheersing project en verandering omgeving. Goede afspraken en procedures. Autisme van automatiseerders voor ambtenaren. 19

20 Procesmanagement (PM) bestuurde manier om idee te ontwikkelen tot succesvolle realisatie. Sturen tussen haalbaarheid en draagvlak; denken in beweging; fasegerichte scope-vaststelling. waar sprake is van civiele projecten in een context met veel partijen. tussen inhoud en stakeholders; (technisch) project- en (sensitief) procesmanagement. Stelt werkelijk belang in inspraak hebbenden. De projectaanpak van een adviseur. 20

21 Project Management Body of Knowledge (PMBoK) tijdelijke onderneming om een uniek product, dienst of resultaat op te leveren. Vakvereniging met verzamelde kennis en best practices (project)management. waar fysiek gebouwd wordt of (moeder)bedrijf Amerikaans is. tussen managen van de afbakening en het beheersen van middelen en mensen. Verzekerde best practices. Een omgevallen boekenkast. 21

22 Projectmatig Creëren (PC) Samenwerkingsverband tussen mensen dat resultaat tracht op te leveren. Mensgerichte nadruk op motivatie, enthousiasme, samenwerking. vooral bij innovatieve, creatieve projecten. tussen behoefte aan vastleggen en noodzaak tot vrijheid. Maakt optimaal gebruik van het enthousiasme in een team. Sociabel samenzijn voor softies. 22

23 Projectmatig Werken (PMW) tijdelijke organisatie om resultaat op te leveren. Faseren, beheersen, beslissen. Nederlandse semi-overheidorganisaties. noodzaak tot vastlegging en noodzaak tot afstemming. Helder fase- en besluitvormingsconcept. Onduidelijkheid en multi-interpretabele attitude van consultants 23

24 Systems Management (SM) Een tijdelijke collectieve verzameling van activiteiten, met een duidelijke doelstelling,die via een eenmalige, niet routinematig verlopend proces uitgevoerd moeten worden voor een onontkoombare opdrachtgever. Belang van Fasering en risicobeheersing Generieke model waar veel methoden op zijn gebaseerd tussen leven en werken met projecten Aanhoudende focus op resultaat met oog voor de omgeving Methodische aanpak van wetenschappers/techneuten 24

25 Tien stellingen (II) A4 Eenvoud en overzicht (5) DSDM Werkelijkheid afnemers (9) LAD/SDM Specificeren en bouwen (10) NPD Zekeren afzet (6) PmBoK Best practices (2) Prince2 Beheersen omgeving (3) Procesmanagement Inspraak (4) Projectmatig Creeren Samenwerken (1) Projectmatig Werken Beslissen (8) Systems Management Specificeren (7) 25

26 Enkele ontwikkelingen die van invloed waren op projectmanagementmethodes NASA Philips, Berenschot en TG: DE BASIS Systemsmanagement & PMW Aandacht voor de mens : Projectmatig Creëren PMI-USA en het ondernemerschap: PM-BoK Standaardisering en invloed OGC: Prince2, MSP en M_o_R Starheid en urgentie T2M: DSDM & NPD Waardedenken: De Business Case steeds meer centraal Certificering en competenties: ICB en NCB 26

27 ? Wat is de beste Projectmanagementmethode? PRINCE2 De wereld Symposium: van Zin en Projectmanagement Onzin van een Methode Vrijwilligers (PMi & BT) Methodes Longlist Invalhoeken / rollen: Opdrachtgevers Lijnmanagers Projectmanagers Studenten Stuurgroep Expertgroep Criteria Interviews goeroes HS 1: Inleiding HS 4: Beschrijving 10 Methodes Shortlist HS 2: Zin en Onzin Methodes HS 3: Stamboom & historie. Beschikbaarheid HS 5:Analyses & weging DSDM 8/18 NPD 10/22 A4 10/16 SDM 12/26 P2 14/28 BoK 14/26 SM 14/22 PC 14/20 PMW 16/28 PM 18/16 ICB/NCB OMGEVING Contextmanagement Netwerk Belanghebbenden- en belangenanalyse Gedrag Technisch Leiderschap Teammanagement Besturing/besluitvorming Creativiteitsbevordering Doel- en resultaatformulering Onderhandelen People en middelen management Resultaatgericht Projectorganisatie Projectbeheersing Risicomanagement Communicatie HS 6: Handreikingen Magic Q s Toepasbaarheid

28 ICB structuur als referentie kader OMGEVING Contextmanagement Netwerk Belanghebbenden- en belangenanalyse GEDRAG Leiderschap Teammanagement Creativiteitsbevordering Onderhandelen Resultaatgericht TECHNISCH Besturing/besluitvorming Doel- en resultaatformulering People en middelen management Projectorganisatie Projectbeheersing Risicomanagement Communicatie 28

29 Het PM vergelijkingsmodel 3 hoofd aspecten Omgeving met 2 aspecten en 6 subaspecten Technisch met 6 aspecten en 17 subaspecten Gedrag met 2 aspecten en 6 subaspecten In totaal zijn in het model 3 hoofdaspecten, 10 aspecten en 39 subaspecten opgenomen. 29

30 Uitgangspunt: ICB/NCB 3!! 1 OMGEVING Contextmanagement Netwerk Belanghebbenden- en belangenanalyse Gedrag Technisch Leiderschap Teammanagement Besturing/besluitvorming Creativiteitsbevordering Doel- en resultaatformulering Onderhandelen People en middelen management Resultaatgericht Projectorganisatie Projectbeheersing Risicomanagement Communicatie De vergelijkingen Scorelijsten: Projectmatig werken Niveau van uitwerking Filosofie Methode Conceptueel (mate van) Instrumenteel (mate van) Faseringsmodel Planningsmodel Beheersmodel Activiteitenmodel (geeft het model activiteiten aan die je moet doen) Resultaatsbeschrijvingsmodel Type project Innoverend Type project Nieuwbouw Type project Herhalend Totaal % Communicatie Context Management Communicatie Ondersteuning van besturing Totaal % Toepasbaarheid Geschikt voor welk soort organisatie (heel klein, klein, middelgroot, groot, heel groot) Voor welke branche ontwikkeld Totaal % Beschikbaarheid Ervaren resources beschikbaar cursusprogramma beschikbaar Easy to use Projectmanager en team Easy to use Opdrachtgever en Business Totaal % Ondersteunende Processen Team Management Zijn er tools beschikbaar, sjablonen templates checklists Crisismanagement Preproject procedures Postproject procedures Totaal % Risico's Audittable, traceerbaar, transparant Risicomanagement Totaal % Beheersing Beheersaspect tijd Beheersaspect geld Beheersaspect kwaliteit Beheersaspect informatie Beheersaspect organisatie Wijzigingsbeheer/configuratiemanagement Procesachitectuur en fasering Inhoudelijke voortgang Totaal % Spinnenwebben: Overzichten Hoofdaspect: HS 6: Handreikingen 30

31 A4 DSDM Contextmanagement Besturing 3,0 2,0 Doel en resultaat Contextmanagement Besturing 3,0 2,0 Doel en resultaat Contextanalyse 1,0 Plannen Contextanalyse 1,0 Plannen 0,0 0,0 Team Meten en bew aken Team Meten en bew aken Leiderschap Communicatie intern Risico Leiderschap Communicatie intern Risico NPD LAD Contextmanagement Besturing 3,0 2,0 Doel en resultaat Contextmanagement Besturing 3,0 2,0 Doel en resultaat Contextanalyse 1,0 Plannen Contextanalyse 1,0 Plannen 0,0 0,0 Team Meten en bew aken Team Meten en bew aken Leiderschap Risico Leiderschap Risico Communicatie intern Communicatie intern 31

32 PMBoK PRINCE2 Contextmanagement Besturing 3,0 2,0 Doel en resultaat Contextmanagement Besturing 3,0 2,0 Doel en resultaat Contextanalyse 1,0 Plannen Contextanalyse 1,0 Plannen 0,0 0,0 Team Meten en bew aken Team Meten en bew aken Leiderschap Risico Leiderschap Risico Communicatie intern Communicatie intern Projectmatig Creëren Projectmatig Werken Contextmanagement Besturing 3,0 2,0 Doel en resultaat Contextmanagement Besturing 3,0 2,0 Doel en resultaat Contextanalyse 1,0 Plannen Contextanalyse 1,0 Plannen 0,0 0,0 Team Meten en bew aken Team Meten en bew aken Leiderschap Communicatie intern Risico Leiderschap Communicatie intern Risico 32

33 Procesmanagement Systems Management Contextmanagement Besturing 3,0 2,0 Doel en resultaat Contextmanagement Besturing 3,0 2,0 Doel en resultaat Contextanalyse 1,0 Plannen Contextanalyse 1,0 Plannen 0,0 0,0 Team Meten en bew aken Team Meten en bew aken Leiderschap Communicatie intern Risico Leiderschap Communicatie intern Risico 33

34 MQ: Instrumenteel vs Conceptueel PCR DSDM PCM PMW+SM P2 Conceptueel A4 NPD+LAD PMB Instrumenteel 34

35 Vingeroefening A4 P2 BoK PC SDM SM PM NPD PMW DSDM 30 Risico s 15 0 Beheersing

36 30 Onze analyse na uren denkwerk Risico s 15 A4 29/15 BoK 45/24 SDM 43/21 PM 39/18 NPD PC 41/15 42/15 DSDM 54/18 PMW SM 50/15 50/15 P2 65/24 0 Beheersing

37 37

38 38

39 39

40 40

41 41

42 Spinneweb: Innoverend. Innoverend BOK 5 PcM 4 SM 3 PMC 2 1 PMW 0 P2 SDM A4 DSDM NPD 42

43 Faseringsmodel PMW 5 NPD 4 SM 3 SDM 2 1 PcM 0 A4 PMC BOK DSDM P2 43

44 Planningsmodel PMW 4 NPD 3 SM 2 SDM 1 PcM 0 A4 PMC BOK DSDM P2 44

45 Beheersmodel PMW 5 NPD 4 SM 3 SDM 2 1 PcM 0 A4 PMC BOK DSDM P2 45

46 Nieuwbouw projecten PMW 5 NPD 4 SM 3 SDM 2 1 PcM 0 A4 PMC BOK DSDM P2 46

47 Herhalingsprojecten PMW 4 NPD 3 SM 2 SDM 1 PcM 0 A4 PMC BOK DSDM P2 47

48 De totaalscore Reeks PMW SM PM PC DSDM P2 BoK A4 SDM NPD 48

49 Uw (Basis)voorkeur methode! A4 Eenvoud en overzicht (5) DSDM Werkelijkheid afnemers (9) LAD/SDM Specificeren en bouwen (10) NPD Zekeren afzet (6) PM-BOK Best Practices (2) Prince2 Beheersen omgeving (3) Procesmanagement Inspraak (4) Projectmatig Creëren Samenwerken (1) Projectmatig Werken Beslissen (8) Systems Management Specificeren (7) UW voorkeur. 49

50 De verplichte methode De organisatie schrijft een verplichte methode voor!!! 50

51 Maak UW (methode) keuze per project Acquisitie, Due Diligence OR onderhandelingen Harmoniseren arbeidsvoorwaarden Reorganisatie (WAS_WORDT) Productontwikkelingen Vorming gezamenlijk Shared Service Centre Integreren 2 rekencentra ICT samenvoegen en outsourcing Welke methode past het beste bij welk project? A4 Eenvoud en overzicht (5) DSDM Werkelijkheid afnemers (9) LAD/SDM Specificeren en bouwen (10) NPD Zekeren afzet (6) PM-BOK Best Practices (2) Prince2 Beheersen omgeving (3) Procesmanagement Inspraak (4) Projectmatig Creëren Samenwerken (1) Projectmatig Werken Beslissen (8) Systems Management Specificeren (7) Roept u maar 51

52 UW UITDAGING Uw basisvoorkeur Verplichte organisatie methode Type en soort projectmethode Uw methodekeuze voor een succesvol projectresultaat 52

53 Bedankt voor uw aandacht! 53

54 54