Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Transcriptie

1

2 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement

3 Andere uitgaven bij Van Haren Publishing Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en standaarden op het gebied van de volgende domeinen: - IT-management, - Architecture (Enterprise en IT), - Business management en - Projectmanagement. Deze uitgaven worden uitgegeven in verschillende talen in series, zoals ITSM Library, Best Practice, IT Management Topics en I-Tracks. Van Haren Publishing biedt een groot aanbod aan whitepapers, templates, gratis e-books, docentenmateriaal etc. via de VHP Freezone: freezone.vanharen.net VHP is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, onder andere: ASLBiSL Foundation, CA, Centre Henri Tudor, Gaming Works, Getronics, IACCM, IAOP, IPMA-NL, ITSqc, NAF, Ngi, PMI-NL, PON, Quint, The Open Group, The Sox Institute Onderwerpen per domein zijn: IT (Service) Management / IT Governance ASL BiSL CATS CMMI COBIT ISO ISO/IEC ISO/IEC ISPL IT Service CMM ITIL V3 ITSM MOF MSF SABSA Architecture (Enterprise en IT) Archimate TOGAF TM GEA Business Management EFQM escm ISA-95 ISO 9000 OPBOK SixSigma SOX SqEME Project-, Programmaen Riskmanagement A4-Projectmanagement ICB / NCB MINCE M_o_R MSP TM PMBOK Guide PRINCE2 TM Voor een compleet overzicht van alle uitgaven, ga naar onze website: en freezone.vanharen.net voor whitepapers, templates, gratis e-books, docentenmateriaal etc.

4 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement IPMA-Nederland Berenschot

5 IV Colofon Titel: Samenstelling: Opdrachtgevers: Projectmanager: Auteurs: Tekstredactie: Uitgever: Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement IPMA-Nederland en Berenschot John Verstrepen (IPMA-Nederland) Gerrit Koch (namens Berenschot) Jan van Beijnhem (Vision2Work) Edwin Baardman (PGGM) Gerard Bakker (Balance Technisch Management) Jan van Beijnhem (Vision2Work) Fritjof W. Brave (Berenschot) Peter Coesmans (P2 Managers) René Hombergen (A4) Hans van Leeuwen (Berenschot) Ariane Moussault (KIK Project Services) Ron J. Vinken (Getronics PinkRoccade) Tieneke Verheijen (Inform-IT) Van Haren Publishing, Zaltbommel, ISBN: Druk: Eerste druk, eerste oplage, November 2006 Eerste druk, tweede verbeterde oplage, April 2007 Eerste druk, derde oplage, Februari 2011 Redactie & zetwerk: Omslagontwerp: CO2 Premedia CO2 Premedia Voor verdere informatie over Van Haren Publishing, naar: info@vanharen.net Alle rechten voorbehouden; All rights reserved Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print, microfilm or any other means without written permission by the publisher. Hoewel deze uitgave met veel zorg is samengesteld, aanvaarden auteur(s) noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in deze uitgave. Opmerking betreffende Auteursrecht van derden PRINCE2 is a registered trade mark and registered community trade mark of the Office of Government Commerce, and is registered in the U.S. Patent and Trademark Office. The PMBoK is a registered trademark of the Project Management Institute (PMI).

6 V Totstandkoming van dit boek Dit boek een gezamenlijk initiatief van IPMA Nederland en Berenschot en is ook als project gestuurd. Daarbij is een stuurgroep samengesteld uit vertegenwoordigers van Berenschot (Gerrit Koch), IPMA-NL (John Verstrepen) en de uitgever Van Haren Publishing (Bart Verbrugge). De operationele besturing lag in handen van een kernteam van vier van de negen auteurs (Ron Vinken, Ariane Moussault, Fritjof Brave en Jan van Beijnhem). Het kernteam vormde samen met de vijf overige auteurs een expertteam waar de ideeën werden uitgewerkt en teksten werden geschreven. Het expertteam heeft daarbij tevens hulp van buiten het project gekregen. Er zijn verschillende mensen geïnterviewd waarvan een drietal interviews zijn opgenomen in dit boek. Daarnaast wordt het boek ondersteund met uitspraken uit deze en andere interviews. Door verschillende deskundigen zijn tekstvoorstellen gedaan die vooral in hoofdstuk vier terecht zijn gekomen als samenvattingen van de projectmanagementmethoden. Een overzicht van de mensen die hebben bijgedragen aan de totstandkoming van dit boek: De auteurs: Edwin Baardman (PGGM) Gerard Bakker (Balance Technisch Management) Jan van Beijnhem (Vision2Work) Fritjof W. Brave (Berenschot) Peter Coesmans (P2 Managers) René Hombergen (A4) Hans van Leeuwen (Berenschot) Ariane Moussault (KIK Project Services) Ron J. Vinken (Getronics PinkRoccade) Overige personen die hebben bijgedragen aan de totstandkoming: Stef Blom (Ondersteuning in Management) Bert Hedeman (Insights International) John Hermarij (Dhirata) Angelique Hermeling (interim projectmanager) Alex van den Honert Gerrit Koch (Berenschot) Peter van Tuyl (Cap Gemini) Bart Verbrugge (Van Haren Publishing) John Verstrepen (IPMA-NL) Geïnterviewden: Mike Doyle Dingeman Schakel Peter Storm Rodney Turner Richard Rijper Harrie Rorije Robertjan Zonneveld

7 VI

8 VII Voorwoord Eén van de eerste stappen naar professionalisering van projectmanagement in een organisatie is het kiezen van een projectmanagementmethode. Hierdoor daalt de kans op begripsverwarring en worden de rollen en taken duidelijker verdeeld. Ook wordt projectinformatie makkelijker uitwisselbaar. De keuze voor een projectmanagementmethode is echter niet eenvoudig. Speciaal voor bedrijven en projectmanagers die zich beraden op deze keuze geeft dit boek een compact overzicht van de openbaar beschikbare methoden in Nederland en beschrijft wanneer en hoe deze methoden het best toepasbaar zijn. Dit boek schetst de ontstaansgeschiedenis van een aantal stromingen en geeft zo inzicht in de opvattingen achter deze methoden. Met behulp van een ordeningsmodel en een meetprocedure worden de verschillende projectmanagementmethoden met elkaar vergeleken. Hierdoor wordt duidelijk hoe ze zich tot elkaar verhouden. Het afsluitende overzicht geeft aan welke projectmanagementmethode in welke context het best toepasbaar is. Het bevat geen algemene projectmanagementstandaard. Ook spreekt het geen voorkeur uit voor een bepaald model. Dit omdat uw keuze afhankelijk is van het type projecten in uw organisatie én van de context van deze projecten. Dit boek kwam tot stand door samenwerking van het IPMA Nederland en Berenschot. IPMA-NL is de vakvereniging voor project-, programma- en portfoliomanagers. Het doel van IPMA-NL is het professionaliseren van het vakgebied projectmanagement. IPMA-NL heeft circa 2300 leden en is aangesloten bij de International Project Management Association (IPMA). Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met circa vierhonderd medewerkers in de Benelux. Berenschot is partner in de E-I Consulting Group, een Europees samenwerkingsverband van toonaangevende adviesbureaus. Berenschot is lid van de Raad van Organisatie-Adviesbureaus (ROA) en volgt de gedragscode van deze brancheorganisatie. Zowel Berenschot als IPMA-NL zijn ervan overtuigd dat dit boek bijdraagt aan de ontwikkeling van het vak. Al is het alleen maar door de verschillende stromingen te positioneren. Wellicht is dit initiatief een aanzet om te groeien naar een algemeen geaccepteerde standaard voor een projectmanagementmethode. Wij zijn veel dank verschuldigd aan de auteurs die als vrijwilligers hebben deelgenomen aan dit avontuur. IPMA-NL zet het geld dat het boek oplevert in om het vakgebied van projectmanagement verder te ontwikkelen. John Verstrepen, directeur IPMA-NL Gerrit Koch, projects director Berenschot

9 VIII Inhoudsopgave Colofon... IV Totstandkoming van dit boek...v Voorwoord... VI Inhoudsopgave... VIII 1 Inleiding Leeswijzer Beroepsverenigingen voor projectmanagement Disclaimer Het nut van een methode Wat is een projectmanagementmethode? Wat is het voordeel van een projectmanagementmethode? Valkuilen en voorwaarden bij het gebruik van een projectmanagementmethode Andere benaderingen voor verhoging van projectsucces Tien projectmanagementmethoden vergeleken Ontstaan en ontwikkeling van projectmanagementmethoden Inleiding Hoofdlijnen in de ontwikkeling van projectmanagementmethoden Nieuwe methoden...21 Interview: Dingeman Schakel Projectmanagementmethoden A4 projectmanagement DSDM: the Dynamic Systems Development method LAD/SDM Lineair Application Development/System Development Methodology New Product Development (NPD) voor Fast Moving Consumer Goods (NPD 4 FMCG) PMBoK PRINCE2 Projects IN Controlled Environment Procesmanagement ProjectMatig Werken (PMW)...66

10 IX 4.9 Projectmatig Creëren Systems Management...75 Interview: Peter Storm Tien projectmanagementmethoden vergeleken Inleiding Het hoofdaspect Technisch Het hoofdaspect Gedrag Het hoofdaspect Omgeving De PM-methoden uit de ICT-familie : LAD, PRINCE2 en DSDM Historische ontwikkeling: Systems Management, Projectmatig werken en Projectmatig Creëren Geografische spreiding en culturen: PMBoK, PRINCE2 en Projectmatig Creëren Overige methoden: A4 en NPD De toepasbaarheid, type project Beschikbaarheid Slotconclusies Interview: Gerrit Koch Keuze van een projectmanagementmethode Een projectmanagementmethode voor mijn organisatie Een projectmanagementmethode voor een project Samenvatting Bijlage A: PM Vergelijkingsmodel en gehanteerde definities Bijlage B: PM Vergelijkingsmodel Scores A4 Projectmanagement DSDM LAD New Product Development PMBoK PRINCE Procesmanagement Projectmatig Creëren Projectmatig werken Systems Management...133

11 X Bijlage C: Gebruikte literatuur bij de vergelijkingen Bijlage D: Scoreformulier projectmanagementaspecten Bijlage E: Definities van gebruikte begrippen Bijlage F: Over de auteurs Index

12 1 Inleiding Nieuwsgierigheid is de aanleiding voor dit boek. Nieuwsgierigheid naar welke projectmanagementmethoden er zijn, hoe ze toegepast kunnen worden en wat de overeenkomsten en verschillen zijn. Zelfs de meest briljante projectmanager begint niets zonder een methode. Een projectmanagementmethode is in mijn ogen het basisgereedschap voor elke projectmanager. (Mike Doyle) De initiatiefnemers voor dit boek, IPMA-NL en Berenschot, willen de stand van zaken op het gebied van projectmanagementmethoden in Nederland in beeld brengen. Dit om projectmanagers en organisaties te helpen bij het beantwoorden van de vraag: Welke methode is voor ons de beste? Een vraag die ze vaak stellen aan IPMA-NL en Berenschot. Projectmanagers willen weten wat de beste methode voor hun project is en organisaties willen antwoord op de vraag welke methode het meest geschikt is om als bedrijfsstandaard in te voeren. Omdat een goed overzicht en inzicht tot op heden ontbreekt hebben IPMA-NL en Berenschot een groep ervaren projectmanagers bijeengebracht om dit boek te schrijven. Ook hun drijfveer is nieuwsgierigheid. Iedere deelnemer heeft vele jaren ervaring met diverse methoden, maar er is geen duidelijk beeld welke methode nu de beste, meest geschikte of handigste is. Natuurlijk heeft iedereen zo zijn eigen voorkeuren, maar het blijkt niet mogelijk om die voorkeuren met feiten te staven, zoals die bijvoorbeeld uit een vergelijkingsmodel met heldere criteria voortkomen. Het relatief jonge vakgebied van projectmanagement omvat naar schatting tussen de zestigen negentigduizend projectmanagers in Nederland. Het vakgebied moet blijven professionaliseren om het vertrouwen van de opdrachtgevers en afnemers van projecten te verhogen. Recente rapporten over de succesratio van projecten geven namelijk nog steeds een zorgwekkend beeld. Negatieve publiciteit over grote ICT- en infrastructurele projecten maakt de situatie nog zorgelijker. De nieuwsgierigheid naar de beste methode heeft ook een financiële achtergrond. Een toenemende succesratio kan organisaties namelijk veel geld besparen. Verschillende kenners uit het vakgebied schatten de invloed van de projectmanagementmethode op het projectsucces niet hoog in. De percentages waarin de mate van invloed wordt uitgedrukt verschillen per onderzoek of publicatie. Maar ook een kleine bijdrage aan het projectsucces leidt tot verbeteringen van uiteenlopende aard. Een juiste keuze levert bestuur

13 2 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement ders van organisaties een aanzienlijke besparing op. De projectmanager kan zijn projecten nog beter leiden, tot tevredenheid van zijn opdrachtgever en klanten. Methoden voor projectmanagement geven maar zo n tien procent van de werkelijkheid weer. Op zich is dat niet zo erg, als je dat maar beseft. Een methode is gebaseerd op een model van projectmanagement. Dat model is beperkt, maar kan in zijn beperking wel werken. (Peter Storm) Dit boek is geschreven vanuit vier gezichtspunten: de projectmanager, de opdrachtgever, de lijnmanager met projectmanagement in zijn portefeuille en de projectmanager in opleiding. Voor ieder gezichtspunt bevat dit boek handige inzichten, informatie en handreikingen. De schrijvers hebben een projectmanagementvergelijkingsmodel ontworpen. De basis voor dit model is het compententiemodel in de IPMA Competence Baseline version 3 (ICB) van de International Project Management Association (IPMA)). De competenties die een projectmanager moet beheersen kunnen worden verdeeld in drie hoofdaspecten: 1. Technisch 2. Gedrag 3. Omgeving Deze zijn uitgesplitst naar aspecten van projectmanagement en verder uitgewerkt in subaspecten. Zij vormen een onuitputtelijke verzameling onderwerpen die een rol spelen bij het managen van een project. Ieder subaspect bepaalt mede hoe het project wordt geleid en dus ook hoe groot het projectsucces is. Dit boek is nadrukkelijk niet bedoeld als een kookboek dat de juiste hoeveelheden voorschrijft van de subaspecten of iets dergelijks. Het geeft wel inzicht in hoe de tien gekozen methoden ingaan op de subaspecten. Dit is gebaseerd op de basishandboeken en -literatuur waarin deze methoden zijn beschreven of vastgelegd. 1.1 Leeswijzer Het door de auteurs ontwikkelde projectmanagementvergelijkingsmodel (PM vergelijkingsmodel) vormt het middelpunt van dit boek. Het staat beschreven in hoofdstuk 5. Eerst wordt de context van de projectmanagementmethoden geschetst. Om de invloed van een projectmanagementmethode op het projectsucces te plaatsen in een breder perspectief gaat hoofdstuk 2 in op het nut van een methode in algemene zin. De stamboom van projectmanagementmethoden en de vele gesprekken met goeroes uit het vakgebied in hoofdstuk 3 schetsen de historische context van de verschillende methoden. De

14 Inleiding 3 onderlinge relaties tussen de methoden en afstamming geven een beeld van brede familiebanden en kruisbestuivingen over en weer. Dit boek beschrijft de tien gekozen methoden op hoofdlijnen volgens een standaardin deling. Deze beschrijvingen vormen een eerste kennismaking met de methoden. Hoofdstuk 4 beschrijft iedere methode volgens dezelfde structuur: de definitie van een project de kern van de methode een uitgebreide beschrijving in de bewoordingen van de bedenkers of beheerders van de methode het toepassingsgebied de beschikbaarheid de belangrijkste kenmerken de sterke kanten en valkuilen de informatie over het beheer van de methode Hoofdstuk 5 vergelijkt de tien methoden met elkaar door middel van het PM vergelijkingsmodel. Dit geeft van elk van de gekozen methoden aan in welke mate zij de projectmanager ondersteunen bij het managen van tien verschillende managementaspecten. Tijdens het schrijven en vergelijken ontstond de behoefte om enkele handreikingen te geven aan de lezer die wil zien op welke wijze de resultaten van hoofdstuk 5 zouden kunnen worden toegepast in de eigen praktijksituatie. Deze handreikingen staan in hoofdstuk 6. Ze zijn gesplitst in twee situatieschetsen: 1. Handreikingen voor de keuze van één methode als standaard voor alle projecten binnen een organisatie. 2. Handreikingen voor de keuze van een methode voor één specifiek project. Dit boek geeft dus veel informatie over projectmanagementmethoden en plaatst deze methoden in een bredere context. Het is de bedoeling van de auteurs dat projectmanagers, maar ook anderen, zich in de geschetste situaties herkennen en dat het boek hulp biedt bij de keuze van een methode. Voor de leesbaarheid van dit boek is gekozen voor de mannelijke vorm, zonder dat dit verder betekenis heeft. Daar waar hij wordt gebruikt mag ook zij worden gelezen. 1.2 Beroepsverenigingen voor projectmanagement Het jonge vakgebied kent al vele centres of Excellence, gebruikersgroepen rond specifieke methoden en special interest groups. In Nederland zijn twee beroepsverenigingen voor projectmanagers actief, namelijk IPMA- Nederland, gelieerd aan IPMA, met circa 2300 leden en het PMI Netherlands Chapter, geli

15 4 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement eerd aan PMI-USA, met circa zeshonderdvijftig leden. Beide verenigingen vertegenwoordigen samen meer dan drieduizend projectmanagers in Nederland en dit aantal groeit gestaag. Het verschil tussen de beide verenigingen zit in de wijze van benadering door de moederorganisatie. IPMA laat veel ruimte voor de locale invulling van de landenorganisaties. PMI- USA streeft naar één structuur over alle aangesloten landenorganisaties. Beide verenigingen hebben een certificeringstructuur. Bij IPMA is de ICB (IPMA Competence Baseline) de basis en bij PMI-USA is de PMBoK (Project Management Body of Knowledge) de basis. Meer informatie over de beide verenigingen is te vinden op internet: IPMA-NL - PMI Netherlands chapter Disclaimer Alle methodebeschrijvingen en de methodevergelijkingen zijn deels gebaseerd op waarnemingen, ervaringen en zelfs persoonlijke meningen van de auteurs, en deels op feitelijkheden uit de beschrijvingen van de methoden zelf. Deze beschrijvingen zijn naar eer en geweten geschreven en gecontroleerd daar waar dat mogelijk dan wel zinvol was. Er kan echter op de auteurs en uitgever van dit boek geen enkele aanspraak worden gemaakt vanwege onjuist heden, de keuze van de methoden voor het boek of een verschil van inzicht met de meningen van de auteurs. In discussie treden met IPMA-NL, Berenschot en de auteurs kan natuurlijk altijd. We verwijzen daartoe graag naar het discussieplatform op de IPMA- NL website en de website van Berenschot. De scores in hoofdstuk 5 zijn nauwgezet berekend op basis van de als leidend aangemerkte literatuur. De metingen waarop de scores zijn gebaseerd blijven natuurlijk mensenwerk. De keuze voor de tien methoden is uitgevoerd door de redactie van dit boek op grond van zelfstandig opgestelde criteria. Nieuwe inzichten en ervaringen zullen worden verwerkt bij een volgende druk van dit boek. De auteurs staan daarom open voor uw aanvullingen en verbeteringen. Schroom niet om uw mening te geven op één van de hiervoor genoemde websites. Om de in dit boek beschreven methoden toe te kunnen passen zult u minimaal de primaire literatuur van die methode ook moeten bestuderen. Dit boek is een handreiking bij uw keuze voor een methode. U zult zelf de afwegingen moeten maken in uw specifieke situatie.

16 2 Het nut van een methode Een methode kan ondersteuning bieden aan iedereen die in en rond projecten werkt, maar is geen panacee voor elk probleem. Wat is een methode eigenlijk? En hoe kan een methode ondersteuning bieden? Wat zijn valkuilen en randvoorwaarden? Wat is het voordeel van toepassen van een methode? Helpt een projectmanagementmethode om een project beter uit te voeren of leidt ze alleen tot onnodige ballast? Het antwoord is niet zonder meer duidelijk, maar duidelijk is wel dat het toepassen van een methode alleen geen garantie voor succes is. In dit hoofdstuk gaan we in op het nut van een methode voor projectmanagement. Als we kijken naar het totale domein van projectmanagement onderscheiden we: de permanente organisatie die een probleem of een wens heeft, de opdrachtgever die opdracht geeft aan de projectorganisatie, externe invloeden. Figuur 2.1 geeft deze factoren weer. Organisatieprobleem/-doelstelling Bestelling Levering Leveringswens Externe organisatie Permanente Organisatie Toegevoegde waarde Projectopdracht Project methoden & technieken Opdrachtgever Projectmanager Projectteam Projectrapportage Projectsoort & Projecttype Externe invioeden Leveranciers Wet & Regelgeving Projectresultaat Fig. 2.1 Basismodel projectmanagement: Het project en de plaats in de omgeving Onderzoeken van Gartner, The Standish Group en Teun van Aken tonen aan dat bij het merendeel van projecten het projectsucces verklaard kan worden door het enthousiasme en de professionaliteit van de projectmanager en zijn team. Draagt een projectmanagement

17 6 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement methode dan niet bij aan dit succes? Jawel, ook het gebruik van een passende projectmanagementmethode draagt bij, zij het in mindere mate. De directeuren van zeer grote projecten en de diverse auteurs van de toonaangevende literatuur over projectmanagement die voor dit boek geïnterviewd zijn, schatten dat een methode voor tien tot veertig procent bijdraagt aan het succes van een project. Dus zestig tot negentig procent zit in andere factoren, zoals de mensen die het project uitvoeren en besturen. De methode geeft dus niet de doorslag. Maar een goede projectmanagementmethode levert wel degelijk een bijdrage aan het verhogen van het projectsucces en biedt zo voordelen aan de projectmanager en de permanente organisatie waar hij deel van uitmaakt. Iedere willekeurige projectmanagementmethode kun je vergelijken met de zijwieltjes om te leren fietsen. Heb je eenmaal de nodige ervaring met fietsen en wil je bijvoorbeeld harder door een bocht, dan remmen deze wieltjes. Fietsen is een vanzelfsprekendheid geworden en er is een onzekerheid weggenomen. (Harrie Rorije) Hier geldt het adagium dat een goede timmerman met slecht gereedschap meer bereikt dan een slechte timmerman met goed gereedschap. Professionele vaardigheid geeft dus altijd de doorslag, en de projectmanagementmethode is het gereedschap dat het projectresultaat mede tot stand brengt. Al draagt het gereedschap minder bij dan eigen inzicht en handigheid, een professionele projectmanager wil vanzelfsprekend liever goed dan slecht gereedschap gebruiken. Hij wil ook, voor de relatief beperkte bijdrage aan het succes, gebruik maken van de beste middelen. Hoe kan de projectmanager de methode vinden die voor hem of haar het beste is? Er is geen de facto standaard projectmanagementmethode, maar het is wel mogelijk om vast te stellen welke methode voor een bepaald type project de best passende methode is. Een ervaren projectmanager die kennis heeft van verschillende projectmanagement methoden kan de ene projectmanagementmethode combineren met elementen van een andere projectmanagementmethode. Deze pareltjesmethode wordt in de praktijk vaak met succes toegepast (zie hoofdstuk 6). Gedurende de jaren doet een projectmanager ervaring op met de verschillende methoden. Hij voegt die ervaring en kennis bij elkaar en krijgt zodoende een goedgevulde rugzak met de best practices voor projectmanagement. Projectmanagementmethoden steunen je dus op de weg om een goede projectmanager te worden. (Harrie Rorije)

18 Het nut van een methode 7 Het star vasthouden aan één vast voorgeschreven projectmanagementmethode kan leiden tot tunnelvisie. Hierdoor verdwijnen andere projectmanagementmethoden uit beeld. Een goede timmerman weet ook wanneer zijn beste gereedschap even niet passend is. Dan grijpt hij terug op andere hulpmiddelen. Een organisatie moet haar zorgvuldig gekozen standaard projectmanagementmethode aanvullen met aspecten uit andere methoden als de situatie daar om vraagt. 2.1 Wat is een projectmanagementmethode? In de literatuur en de praktijk van (project)management worden begrippen als methode, methodiek, methodologie, best practice en framework vaak door elkaar gebruikt. Dit boek gebruikt consequent het begrip methode. Definitie: Een projectmanagementmethode omschrijven we als een systematische, weldoordachte wijze van handelen om een resultaat te bereiken dat bijdraagt aan een doel. Kenmerkend aan een methode is dat er altijd een basisgedachte of basisfilosofie aan ten grondslag ligt. Als je een bepaald doel wilt bereiken en je wilt daarvoor een bepaalde methode gebruiken, moet je ervan overtuigd zijn dat de basisfilosofie van die projectmanagementmethode je aanspreekt. Alle projectmanagementmethoden gebruiken technieken en hulpmiddelen (tools). Een techniek is een wijze om iets te doen, zoals een voorgeschreven manier om een plan te maken, te rapporteren of de kwaliteit te bewaken. Een hulpmiddel helpt om technieken toe te passen, zoals een planbord, een invulformulier, of een computerprogramma. In de gekozen definitie van een projectmanagementmethode staat de doelgerichtheid van een methode voorop. Door gebruik te maken van de systematische werkwijze en de daarbij horende technieken en tools, wordt het doel van het projectresultaat in het algemeen eenvoudiger bereikt dan wanneer er geen gebruik wordt gemaakt van een methode. Een projectmanagementmethode moet dus het behalen van projectsucces ten goede komen door middel van het geven van handreikingen en richtlijnen aan de de projectmanager. 2.2 Wat is het voordeel van een projectmanagementmethode? Hoewel een projectmanagementmethode niet zaligmakend is, en de professionaliteit van een projectmanager uiteindelijk het meest bijdraagt aan het projectsucces, hangen deze twee

19 8 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement factoren natuurlijk wel met elkaar samen. Een goede timmerman weet dat hij gebruik kan maken van goed gereedschap, maar kan met een zeer goede boormachine geen plank afzagen. Zo weet ook een professionele projectmanager de meest geschikte methode en haar goede eigenschappen op de juiste wijze te gebruiken. Projecten en projectmanagementmethoden staan dus nooit op zichzelf. Een goede projectmanagementmethode draagt bij aan het projectsucces, aan de professionaliteit en aan de organisatieontwikkeling. Mensen hebben zekerheden nodig voor het uitvoeren van hun functie. Een projectmanagementmethode biedt de beginnende projectmanager zekerheid. (Harrie Rorije) Tot in de jaren veertig van de twintigste eeuw kon een project starten met uitsluitend inhoudelijke kennis van het onderwerp en ervaring uit voorgaande projecten. In de decennia daarna is de ervaring met projecten opgeslagen als kennis en gesystematiseerd in een aantal methoden en technieken. Er ontstond een aanpak waarmee de kans van slagen kon worden vergroot. Een projectmanager kan voor zijn project naast zijn eigen inhoudelijke kennis en voorgaande eigen ervaringen, nu ook beschikken over een methode die hem wordt aangereikt als geconceptualiseerde kennis van anderen. Als u het zo doet, haalt u projectsucces luidt de impliciete boodschap van een methode. Een geschikte methode op de juiste wijze toepassen reduceert immers de onzekerheid van de opdracht. Projectmanagement als bewuste planningsactiviteit bestaat ongeveer vanaf de Tweede Wereldoorlog. Het ministerie van Defensie in de Verenigde Staten begon in die tijd expliciet opleveringen te plannen. Later werden deze concepten in wetenschappelijke kring onderzocht en verder uitgewerkt. Terwijl al in het begin van de twintigste eeuw management en (lijn)organisatie expliciete onderwerpen van wetenschappelijke studie waren, werden projecten dit pas in de tweede helft van de twintigste eeuw. Deze wetenschappelijk onderzochte methoden en technieken bieden echter geen garanties. Denk aan de Afsluitdijk. Dit is een voorbeeld van een groot en riskant project dat succesvol werd opgeleverd nog voordat de wijze van aanpak van een projectopgave wetenschappelijk onderzocht was. Regelmatig zijn er in de landelijke kranten berichten te lezen over belangrijke projecten waarbij veel is mis gegaan. Vanzelfsprekend zijn hier ook projecten bij waar projectmanagementmethoden zijn toegepast. Toch verhoogt het hanteren van een juiste projectmanagementmethode de kans op succes aanmerkelijk. Het bevordert tevens de professionaliteit van projectmanagers en de lijnorga

20 Het nut van een methode 9 nisatie. Zonder methode ontbreekt immers een richtlijn voor het handelen en het denken over de projectopgave. De praktijk wijst uit dat niet alleen het gebruik van een projectmanagementmethode, maar meer nog een weloverwogen keuze van een methode, bijdraagt aan het succes van projecten. Want al wordt er tegenwoordig in steeds meer situaties een projectmanagementmethode gehanteerd, de keuze voor een specifieke projectmanagementmethode is meestal nauwelijks onderbouwd. Vaak kiest een organisatie een projectmanagementmethode omdat andere organisaties die projectmanagementmethode ook hebben en men de hype niet wil missen. Soms is de keuze gebaseerd op de beperkte kennis of voorkeur van een bestuurder of inkoper van opleidingen. Het is niet gebruikelijk dat organisaties het palet van projectmanagementmethoden kennen en doelgericht kiezen. Het bewust kiezen van een projectmanagementmethode kan de kans van slagen van een project echter verhogen. Je kiest het meest passende standaard gereedschap. De projectmanagementmethode mag geen doel op zichzelf worden maar blijft vooral een middel om een projectresultaat zo succesvol mogelijk op te leveren. 2.3 Valkuilen en voorwaarden bij het gebruik van een projectmanagementmethode Een project uitvoeren betekent het vervullen van een unieke opdracht naar aanleiding van een probleemstelling of wens van een opdrachtgever. Dat komt niet dagelijks voor en kan niet routinematig worden opgelost. Maar dat lijkt strijdig met de stelling dat een project methodisch aangepakt kan worden. Het is ten slotte een unieke situatie? Een project is niet zo uniek dat er geen vergelijkingen met andere projecten gemaakt kunnen worden. Sterker nog, juist op basis van deze vergelijkingen zijn projectmanagementmethoden ontstaan. De diverse, relatief unieke ervaringen zijn gesystematiseerd en vormgegeven in een aanpak. Meer dan bij bijvoorbeeld creatieve opdrachten, kan de projectmanager die een projectmanagementmethode gebruikt, terugvallen op eerdere ervaringen. De schepping van een projectresultaat is niet helemaal nieuw. Het herhaalbare deel in het proces om het projectresultaat op te leveren is neergeslagen in de vorm van een gestructureerde (methodische) aanpak. Zo hoeft de projectmanager het wiel niet opnieuw uit te vinden. Door gebruik te maken van kennis van anderen die vergelijkbare problemen al eerder hebben opgelost verhoogt de manager de efficiency en effectiviteit van zijn project. Ook spreekt iedereen dezelfde taal en herkennen alle betrokkenen de toegepaste structuur. Maar naast voordelen kent het gebruik van een methode zeker ook valkuilen. Een methode verlost de projectmanager niet van alle problemen bij het uitvoeren van projecten. Het gebruik van een projectmanagementmethode alleen is niet zaligmakend.

21 10 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement De impliciete gedachte dat een methode dat wel kan zijn, is eigenlijk de grootste valkuil bij het gebruik van een projectmanagementmethode. Een veel gehoorde opmerking van een opdrachtgever is dan ook: Hoe is het mogelijk dat het project opnieuw is uitgelopen, wij gebruiken toch methode x?. Of denk aan de projectmanager die zichzelf indekt door te stellen dat hij alles keurig volgens de vele beschikbare templates heeft gerapporteerd. Maar het project is mislukt en de hartenkreet van de projectmanager dat het niet ging lukken, is door niemand gehoord. Het gebruik van een projectmanagementmethode zonder de inzet van ziel en zaligheid van alle betrokkenen, dus zowel opdrachtgever, projectmanager, als teamlid, leidt doorgaans niet tot projectsucces. Hoogstens tot een te laat opgeleverd, te duur slap aftreksel van wat eens gedacht was. Een voorwaarde bij het gebruik van een projectmanagementmethode is dan ook dat de projectmanager de overtuiging heeft dat het hem helpt. Als een projectmanagementmethode wordt ingezet als een loos instrument en de projectmanagementmethode niet met overtuiging wordt gebruikt, heeft de keuze en invoering van een projectmanagementmethode in een organisatie weinig zin. De methode degradeert dan bij voorbaat tot een alibi voor mislukkingen. Als een projectmanager een methode gebruikt of laat gebruiken, dient hij deze gemotiveerd te gebruiken of te laten gebruiken. Of hij kiest er voor om geen methode te gebruiken, vanwege gebrek aan motivatie voor de gegeven methode. Naast voldoende professionele motivatie voor het gebruik van een geschikte projectmanagementmethode, zijn er nog een aantal andere voorwaarden om een projectmanagementmethode in te zetten en daarmee de kans te verhogen op het verkrijgen van de beoogde projectresultaten: De opdrachtgever stelt voldoende financiële middelen beschikbaar, is werkelijk bereid projecten aan te sturen en weet de juiste projectmanagers aan te stellen. Ook hier geldt het gezegde "De kost gaat voor de baat uit". In de implementatie van een projectmanagementmethode moet geïnvesteerd worden. Een opdrachtgever dient welbewust voor een methode te (laten) kiezen. Als een opdrachtgever niet zelf enthousiast is over de keuze van een projectmanagementmethode, heeft dit een onderhuidse negatieve uitstraling. De opdrachtgever moet tijd beschikbaar willen houden om de projecten aan te sturen. En hij moet de juiste personele middelen beschikbaar stellen, bijvoorbeeld door het aanstellen van geschikte projectmanagers. Zoals ook het vakmanschap van de timmerman meer bepalend is dan de kwaliteit van zijn gereedschap, moeten ook projectmanagers de projectmanagementmethode goed kunnen hanteren. Iedereen moet weten wat de status van de ingevoerde methodiek is. Wordt de gebruikte projectmanagementmethode uniform ingevoerd? Hoe verplicht is deze? Mogen binnen de methode afwijkingen worden gemaakt? Waar wel en waar niet? Of in het geheel niet? Het moet bij de invoering van een methode helder zijn of de methode wordt aangereikt als een hulpmiddel waar een professional naar eigen inzicht van mag afwijken, of dat het een voorschrift is dat strikt opgevolgd moet worden. Voorkom onduidelijkheid over al deze vragen. Besteed communicatieve zorg en aandacht aan de invoering van een projectmanagementmethode. Medewerkers in een project moeten de gehanteerde projectmanagement

22 Het nut van een methode 11 methode kennen en kunnen vertalen wat het gebruik van de projectmanagementmethode voor zijn of haar rol inhoudt. Dat is dus veel meer dan het kaal en koud beschikbaar stellen van een aantal templates die moeten worden ingevuld door de projectmedewerkers en projectmanager. Wellicht moeten er opleidingen en nadere gebruikersinstructies worden aangeboden. Research has shown that for all but small projects, strict use of a PM method does more harm than good. Changes from the outside will be reinforced until they become harmful to the project. (Rodney Turner) Het is ook belangrijk om goed naar de context te kijken. Is de te gebruiken projectmanagementmethode wel geschikt voor de context van het project? Een project waarbij het eindresultaat nog niet vast staat en waarop veel partijen nog invloed willen uitoefenen, vraagt niet alleen om een strakke besturing op (deel)resultaten en gebruik van voortgangsrapportages maar ook om veel communicatieve acties. 2.4 Andere benaderingen voor verhoging van projectsucces Het gebruik van een projectmanagementmethode bevordert het projectsucces. Het succes van een project kan verder worden vergroot door ook te kijken naar de samenhang met andere projecten. Het is dan bijvoorbeeld eenvoudiger om bij een project de afhankelijkheden met andere projecten af te stemmen. Er is echter één belangrijke voorwaarde: de omvang (aantal projecten) en de complexiteit van de portfolio mogen niet te groot worden. Een projectportfolio van bijvoorbeeld tien, twintig of dertig projecten kan nog; daarboven wordt het al snel te veel. Daarom besturen grote bedrijven vaak alleen de allergrootste projecten in een portfolio op het hoogste niveau. De rest wordt dan per land of divisie bestuurd. Een programmabenadering probeert meer direct op doelen te sturen in plaats van op projectresultaten. Op het moment dat het resultaat gespecificeerd is en een opdrachtgever daar ja tegen zegt verschuift binnen ieder project de focus van divergentie naar convergentie. Vanaf dat moment staat vooral het bereiken van het eindresultaat centraal en minder het doel. In een programmabenadering blijft het doel de focus. Zodoende wordt voorkomen dat een perfect projectresultaat iets oplevert waar niemand wat mee kan. Daar waar een projectportfolio- en programmabenadering vooral kijken naar het projectenpalet, kijkt de project-volwassenheidsbenadering naar de gehele organisatie. Hoe ondersteunt een organisatie projecten? Is een project een novum waarvoor nog alles bedacht moet worden of maakt het gebruik van ingebedde methoden en technieken voor projectmanagement, -besturing en engineering? En geldt dit voor meerdere soorten projecten? En voor de aansluiting op andere projecten en programma s?

23 12 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement Over de projectportfolio-, programma- en project-volwassenheidsbenadering valt uiteraard meer te zeggen maar dit boek gaat hier niet nader op in. We geven slechts aan dat er behalve de keuze en implementatie van een goede projectmanagementmethode meer manieren zijn om projectsucces te bevorderen. 2.5 Tien projectmanagementmethoden vergeleken Bij de start van het schrijven van dit boek hebben de auteurs een longlist opgesteld van alle hen bekende projectmanagementmethoden. Googelen op internet leverde onder andere deze hits op. Voor deze lijst zijn nauwelijks selectiecriteria gebruikt. Als een bepaalde methode zelf spreekt van een projectmanagementaanpak, hebben de auteurs deze op de longlist geplaatst. Dit heeft geleid tot de longlist van 38 projectmanagementmethoden van figuur 2.2. A4 New Product Development (NPD) Remora AIS = Administrative PMBoK RUP Information System APMG PMP SCoRe BPMM PM Research SDPP CALS PRINCE2 SSADM Chestra (Siemens) Probaat (KPN) Stradis COST Procesmanagement Supra DSDM Prodigy Systems Engineering Five Steps Project Management Scalable Methodology Systems Management IDEAL Projectmatig Creëren Teleturn (KPN Telecom) LAD (voorheen SDM) Projectmatig werken (de TG methode) The Stage-Gate Process Medic Prompt TIPI-approach MITP RDPP Fig. 2.2 Longlist van projectmanagementmethoden in alfabetische volgorde Vervolgens werden de criteria geformuleerd om vast te stellen welke projectmanagementmethoden in dit boek aan een vergelijking zouden worden onderworpen. Een projectmanagementmethode moest minimaal aan twee van de hieronder genoemde criteria voldoen om te worden opgenomen op de shortlist: De methode moet substantieel worden gebruikt; De methode moet vrij toegankelijk zijn (dus geen bedrijfsspecifieke methode als bijvoorbeeld Probaat of Chestra); De methode moet voldoende onderscheidend zijn (dus niet PRINCE naast PRINCE2); De methode moet in verschillende branches kunnen worden toegepast; Informatie over de methode moet vrij beschikbaar zijn, in de vorm van een (hand)boek of andere vorm van publicatie. Hierdoor ontbreekt Systems Engineering bijvoorbeeld op de shortlist.

24 Het nut van een methode 13 Organisations can adopt one method for (all) their projects, but the method should be adaptable. Research has proven that adaptation of PM methods for technology and size has much better results than keeping the same standard. (Rodney Turner) Op basis van deze criteria zijn uiteindelijk tien methoden overgebleven: A4-projectmanagement DSDM Dynamic Systems Development Method LAD Lineair Application Development (Voorheen System Development Methodology of SDM) NPD New Product Development PMBoK Project management Body of Knowledge PRINCE2 Projects IN Controlled Environment Procesmanagement Projectmatig Creëren Projectmatig Werken Systems management Het boek geeft deze lijst zoveel mogelijk in alfabetische volgorde. Deze volgorde heeft nooit enige verdere betekenis (anders dan een algemene rubricering). Als hiervan wordt afgeweken heeft dit een pragmatische oorzaak (tenzij specifiek anders wordt vermeld).

25 14 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement