PROJECTBEHEERSING IN DE PRAKTIJK

Transcriptie

1 Management accounting control Een casus PROJECTBEHEERSING IN DE PRAKTIJK Veel organisaties realiseren een steeds groter deel van hun omzet met projecten. Maar al te vaak leveren deze projecten niet zo veel op als verwacht. De reden hiervoor: onvoldoende projectbeheersing. De auteur legt uit waarom het beheer van projecten vaak gebrekkig is en geeft tips over hoe het beter kan. DOOR WOUTER MUL De werkelijke resultaten van projecten halen het vaak niet bij de verwachtingen die bedrijven er van tevoren van hadden. Deze negatieve afwijkingen worden voornamelijk veroorzaakt door onvoldoende projectbeheersing. In de PE-cursus Projectbeheersing, die bij dit artikel hoort, worden de achterliggende oorzaken van dergelijke afwijkingen geanalyseerd op basis van een realistische casus (in verband met privacyoverwegingen geanonimiseerd). Deze casus behelst de volgende situatie. Binnen een grote internationale bouwonderneming wordt een steeds groter deel van de omzet gerealiseerd met projecten. Het concern bestaat uit drie divisies, die zich richten op drie disciplines: bouw, vastgoed en infrastructuur. De divisie Infra bestaat uit drie businessunits, die oplossingen zoeken voor weg-, water- en railinfrastructuur. Iedere businessunit bestaat uit businesslines. De businessline Elektro is gespecialiseerd in het leveren van maatwerkoplossingen voor elektrische installaties. Elektro heeft een functionele organisatiestructuur en bestaat uit een verkoop-, realisatie- en onderhoudsafdeling. Voor een groot aantal projecten binnen Elektro blijkt er een negatieve afwijking tussen de verwachte en gerealiseerde projectresultaten te ontstaan. Bij de analyse van deze afwijkingen en hun oorzaken worden de volgende onderzoeksvragen gesteld en beantwoord: Bij dit artikel hoort de online cursus Projectbeheersing bij Elektro. Met deze cursus kunt u punten behalen in het kader van uw Permanente Educatie (PE). Ter kennismaking kunt u de cursus Best in finance gratis volgen en uw eerste studiepunten behalen. Kijk voor meer informatie en een overzicht van alle cursussen op ~ Aan welke criteria dient de projectbeheersing te voldoen? ~ Voldoet het projectmanagement bij Elektro aan die criteria voor een goede projectbeheersing? En waardoor worden de afwijkingen van de standaard veroorzaakt? ~ Welke mogelijkheden zijn er om de oorzaken van de tekortkomingen in de projectbeheersing weg te nemen en welke oplossing heeft de voorkeur? ~ Hoe kan de gekozen oplossing het beste worden geïmplementeerd? Voor een succesvolle invoering van deze verbeteringen is een gedragsverandering noodzakelijk Projectbeheersing In de afgelopen decennia zijn er veel projectmanagementmethoden ontwikkeld. Belangrijke beheersaspecten die in bijna alle projectmethoden worden weergegeven zijn: tijd, geld, kwaliteit en organisatie. Voor de beheersing van projecten is het belangrijk dat er voortgangsbewaking plaatsvindt op deze vier aspecten. Ook moet over de voortgang gerapporteerd worden, in de vorm van formele en informele managementinformatie. Tijd. Het doel van het beheersaspect tijd is om ervoor te zorgen dat projectactiviteiten en het projectresultaat tijdig worden gerealiseerd. Om een goede planning te kunnen opstellen, dient het project gestructureerd te worden in activiteiten en werkpakketten. Op basis van de doorlooptijd per werkpak- 12 OKTOBER 2012

2 ket en de afhankelijkheden tussen de werkpakketten, kan de doorlooptijd van het project worden vastgesteld. Tijdens de uitvoering van het project dient de planning bewaakt te worden. Na afronding van het project behoort de planning te worden geëvalueerd. Kwaliteit. Kwaliteit wordt in ISO 9000:2005 gedefinieerd als de mate waarin een geheel van eigenschappen en kenmerken voldoet aan behoeften of verwachtingen die kenbaar gemaakt, vanzelfsprekend of dwingend voorgeschreven zijn. Uit deze Geld. Bij het beheersaspect geld gaat het om het behalen van de gewenste projectmarge, het binnen budget blijven van de kosten, het realiseren van de geplande opbrengst en het inschatten van de projectrisico s. De kosten worden gedurende het project bewaakt via het vergelijken van de werkelijke kosten met de gebudgetteerde kosten, het inschatten van de nog te verwachten kosten en het daarover rapporteren aan het management. Ook hier moet worden geëvalueerd om leerpunten te identificeren voor toekomstige projecten. De PE-cursus waar dit artikel een voorproef van geeft, behandelt het onderwerp projectbeheersing. Het toepassen van de projectbeheersingstheorie in de praktijk blijkt steeds weer moeilijk. Veel organisaties hebben te maken met projecten die langer duren dan gepland en waarin de kosten worden overschreden. In deze cursus wordt aan de hand van een casus bij een bouwonderneming weergegeven hoe een goede projectbeheersing de (financiële) resultaten van een project kan verbeteren. OKTOBER

3 Beheersaspect Tekortkoming projectbeheersing Impact op kosten Oorzaak tekortkoming Tijd ~ Ontbreken van een voortgangsrapportage ~ Ontbreken van een productieregeling ~ Versnellingsmaatregelen ~ Inhuur derden ~ Ontbreken van projectevaluaties Geld ~ Niet uitvoeren van nacalculaties ~ Gebruik van onjuiste norm bij bepaling van de kostprijs Kwaliteit Organisatie ~ Geen aandacht voor risicomanagement ~ Niet in rekening brengen van meerwerk ~ Ontbreken financiële projectrapportage ~ Fouten in het technisch ontwerp ~ Ontbreken van ingangscontrole op documenten ~ Optreden risico zonder dat beheersmaatregelen zijn genomen ~ Meerwerkkosten worden niet betaald door de klant ~ Niet beheersen/sturen van kosten ~ Extra of andere materialen benodigd ~ Extra uren nodig om het product aan de klantwensen te laten voldoen ~ Extra of andere materialen benodigd ~ Extra uren nodig om het product aan de klantwensen te laten voldoen ~ Ontbreken van projectevaluaties ~ Slechte communicatie en ontbreken overlegstructuur ~ Inefficiënt werken als gevolg van zoektijd en het gebruik van verkeerde uitgangspunten ~ Historisch gegroeid ~ Onduidelijkheid over de aard van kosten ~ Onvoldoende kennis van verkoop ~ Vertrouwen op kwaliteit collega s Tabel 1 Samenvatting oorzaken kostenoverschrijding definitie blijkt dat kwaliteit een relatief begrip is. Dit betekent dat aan het begin van het project kwaliteitscriteria moeten worden opgesteld en dat moet worden bepaald hoe die kwaliteitseisen getoetst worden (bijvoorbeeld via acceptatiecriteria). Organisatie. Organisatiebeheersing heeft betrekking op het vastleggen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de communicatie tussen belanghebbenden in het project. De eerste stap voor het beheersen van de organisatie is vaststellen welke projectorganisatie, mensen en middelen nodig zijn. Vervolgens worden de rollen, verantwoordelijkheden, raakvlakken, gezagsniveaus en procedures binnen het project vastgesteld. Daarnaast is het belangrijk dat er een duidelijke rapportage-, overleg- en beslisstructuur wordt vastgelegd. Het is belangrijk dat de projectverantwoordelijken adequate informatie verkrijgen en verstrekken op de vier beheersaspecten. Het doel van deze managementinformatie is het ondersteunen van de oordeelsvorming en de daarop te baseren besluitvorming. De beheersing van de kwaliteit van de managementinformatie kan worden gewaarborgd door het goed inrichten van de administratieve organisatie. Projectmanagement Elektro De kwaliteit van het personeel, de productiemiddelen en de werkmethoden zijn belangrijk voor de preventieve beheersing van het eindresultaat van een project. Daarbij is het belangrijk dat zo veel mogelijk naar standaarden wordt gestreefd. Binnen Elektro zijn deze standaarden vastgelegd in het internationale projectmanagementhandboek. Ieder project binnen Elektro wordt daarom voor aanvang geclassificeerd om te bepalen wat het risicoprofiel is. Het risicoprofiel is afhankelijk van de complexiteit van de technische oplossing, het projectvolume en de contractuele voorwaarden. Afhankelijk van de projectclassificatie wordt de inrichting van de projectbeheersing bepaald, die bestaat uit 14 OKTOBER 2012

4 modules die aansluiten bij de projectfases (verkoop, realisatie en onderhoud). Per fase is per projectcategorie aangegeven welke modules van de projectmanagementmethode moeten worden uitgevoerd, waarbij geldt dat naarmate het project complexer wordt, er meer modules van toepassing zijn. Iedere module bestaat uit een omschrijving van de projectfase, de belangrijkste aandachtspunten in deze fase, de rapportageverplichtingen en sjablonen. Naast de voorschriften voor de inrichting van een project wordt ook veel aandacht besteed aan training en opleiding van projectmanagers. Deze inrichting van projecten bij Elektro sluit grotendeels aan bij de bekende aandachtspunten uit de projectmanagementliteratuur. Maar er zijn verschillen in de specifieke invulling van de beheersaspecten. Ten eerste valt op dat Elektro arbo en milieu opneemt als aanvullende projectbeheersaspecten. Daarnaast zijn er twee elementen uit de projectmanagementliteratuur waar Elektro extra aandacht aan besteedt: projectcertificering en contractmanagement. Analyse projectbeheersing Elektro Om inzicht te krijgen in de oorzaken van de afwijkingen tussen de verwachte en gerealiseerde projectresultaten is een dossieronderzoek uitgevoerd en zijn interviews afgenomen. Uit het dossieronderzoek kwam naar voren dat de financiële resultaten lager zijn dan begroot en dat er geen projectevaluaties worden uitgevoerd. Door middel van de diepte-interviews zijn de oorzaken van de tekortkomingen in de projectbeheersing vastgesteld. De projecten van Elektro kenmerken zich door een korte doorlooptijd en lage marges. Als gevolg hiervan dienen alle stappen in een project in één keer goed te worden uitgevoerd, omdat er geen tijd en geld zijn gebudgetteerd om te corrigeren die gedurende de uitvoering ontstaan. Tekortkomingen in de projectbeheersing ontstaan bij Elektro in zowel de verkoop- en realisatiefase als in de evaluatiefase. In de verkoopfase ontstaan er met betrekking tot het ontwerp, de kostprijs en de inschatting van de risico s. In aanvulling daarop ontstaan tijdens de realisatiefase als gevolg van een beperkte communicatie, het ontbreken van stuurinformatie en het niet uitvoeren van controles op de juistheid van ontvangen documentatie. Ten slotte worden er geen projectevaluaties uitgevoerd. Op basis van het onderzoek kan worden gesteld dat de belangrijkste oorzaken voor kostenoverschrijdingen bij Elektro ontstaan in de verkoopfase. Deze tekortkomingen komen vervolgens niet aan het licht tijdens de overdracht van verkoop aan realisatie en worden zelfs versterkt tijdens de projectuitvoering. Doordat bovendien geen projectevaluaties worden uitgevoerd, ontbreekt het inzicht in verbeterpunten en wordt niet geleerd van de gemaakte. In tabel 1 staat een samenvatting van de tekortkomingen per beheersaspect, de impact die deze tekortkoming heeft op de kostenoverschrijding en de reden voor het ontstaan van de tekortkoming. Verbetervoorstellen Om de tekortkomingen in de projectbeheersing weg te nemen, is een groot aantal verbetervoorstellen gedefinieerd (zie tabel 2). Voor een succesvolle invoering van deze verbeteringen is een gedragsverandering noodzakelijk. Dit is echter niet eenvoudig te realiseren, omdat de oude werkwijze moet worden ingeruild voor een nieuwe, hetgeen veel tijd in beslag neemt. Elektro heeft er daarom voor gekozen de verbeteringen alleen in te voeren voor nieuwe projecten. Door deze gefaseerde invoering wordt voorkomen dat medewerkers het overzicht verliezen. Het management heeft een belangrijke rol Kwaliteit is een relatief begrip in het coachen en stimuleren van medewerkers om zich de nieuwe werkwijze eigen te maken. Tijdens de invoering heeft Elektro veel aandacht besteed aan het meten van de voortgang en de communicatie van de resultaten aan de medewerkers. Conclusie In deze casus worden de oorzaken geanalyseerd van tekortkomingen in de projectbeheersing die negatieve afwijkingen veroorzaken tussen de verwachte en gerealiseerde projectresultaten bij de businessunit Elektro. Om een project goed te kunnen beheersen worden in de literatuur de beheersaspecten tijd, geld, kwaliteit en organisatie onderscheiden. Per beheersaspect dient informatie te worden verzameld, vastgelegd en gerapporteerd. De kwaliteit van deze informatie kan worden gewaarborgd door een adequate administratieve organisatie in te richten. Om de kwaliteit van de werkmethoden te beheersen, is het belangrijk dat er standaarden zijn. Binnen Elektro zijn deze standaarden vastgelegd in het projectmanagementhandboek. Tabel 1 geeft per beheersaspect een overzicht van de aangetroffen tekortkomingen in de projectbeheersing. Deze afwijkingen zijn vastgesteld op basis van dossieronderzoek en diepte-interviews. Om de oorzaak van de tekortkoming in de projectbeheersing weg te nemen, zijn verbetervoorstellen gedefinieerd binnen de randvoorwaarden die door het management zijn opgelegd met betrekking tot tijd, geld en de Elektro-projectmanagementmethodiek. Tabel 2 geeft, naast een overzicht van de tekortkomingen in de projectbeheersing, ook de oorzaken van de tekortkoming en verbetervoorstellen weer. De implementatie van de verbetervoorstellen kan worden onderverdeeld in voorbereidende en uitvoerende stappen. In de casus van Elektro is voornamelijk aandacht besteed aan de uitvoering. In de eerste fase van de uitvoering dient het manage- OKTOBER

5 Beheersaspect Tijd Geld Kwaliteit Organisatie Tekortkoming projectbeheersing ~ Ontbreken van een voortgangsrapportage ~ Ontbreken van een productieregeling ~ Ontbreken van projectevaluaties ~ Niet uitvoeren van nacalculaties ~ Geen aandacht voor risicomanagement ~ Niet in rekening brengen van meerwerk ~ Ontbreken financiële projectrapportage ~ Fouten in het technisch ontwerp ~ Ontbreken van ingangscontrole op documenten ~ Ontbreken van projectevaluaties ~ Slechte communicatie en ontbreken overlegstructuur Impact op kosten Oorzaak tekortkoming Verbetervoorstel ~ Versnellingsmaatregelen ~ Inhuur derden ~ Gebruik van onjuiste norm bij bepaling van de kostprijs ~ Optreden risico zonder dat beheersmaatregelen zijn genomen ~ Meerwerkkosten worden niet betaald door de klant ~ Niet beheersen/sturen van kosten ~ Extra of andere materialen benodigd ~ Extra uren nodig om het product aan de klantwensen te laten voldoen ~ Extra of andere materialen benodigd ~ Extra uren nodig om het product aan de klantwensen te laten voldoen ~ Inefficiënt werken als gevolg van zoektijd en het gebruik van verkeerde uitgangspunten ~ Maandelijks projectoverleg met het management aan de hand van voortgangsrapportages ~ Historisch gegroeid ~ Opstellen van een geintegreerde capaciteitsplanning onder verantwoordelijkheid van het bedrijfsbureau ~ Onduidelijkheid over de aard van kosten ~ Onvoldoende kennis van verkoop ~ Vertrouwen op kwaliteit collega s ~ Evaluaties stimuleren ~ Nacalculaties stimuleren ~ Stapsgewijs risicobewustzijn vergroten ~ Vergroten kennis leveringsomvang ~ Maandelijks projectoverleg met het management aan de hand van voortgangsrapportages ~ Controle door engineering op het ontwerp ~ Stimuleren van de controle door informeren over de gevolgen ~ Evaluaties stimuleren ~ Communicatieplan opstellen en uitvoeren Tabel 2 Samenvatting verbetervoorstellen per tekortkoming in de projectbeheersing ment de verandering te communiceren aan de medewerkers. Vervolgens moet het management verantwoordelijkheden delegeren, zodat voor de implementatie van ieder verbeterpunt medewerkers verantwoordelijk zijn. De invoering van de verbeterpunten vindt gefaseerd plaats. De veranderingen worden alleen voor de nieuwe projecten ingevoerd. Op deze manier wordt voorkomen dat de medewerkers te veel in één keer moeten veranderen waardoor ze de hakken in het zand zetten. Bovendien kunnen ze ervaring opdoen met de nieuwe werkwijze. Omdat een gedragsverandering veel tijd kost, is het ook belangrijk dat er op korte termijn resultaten worden behaald. Voor Elektro zijn deze quick wins gerealiseerd door vooral de verbeterpunten met betrekking tot het ontwerp en de kostprijs snel te implementeren. Er is hier, zoals altijd, een belangrijke rol weggelegd voor het management en de afdelingshoofden. Zij zullen hun medewerkers moeten stimuleren om volgens de nieuwe wijze te werken en hen moeten coachen tijdens de uitvoering. Wouter Mul is werkzaam als controller bij een internationaal concern. Een uitgebreide versie van dit artikel verscheen eerder in het Handboek Management Accounting, december OKTOBER 2012