Earned Value Management: Kansen, drempels en uitdagingen. Stageview Balance 13 juni 2013

Transcriptie

1 Earned Value Management: Kansen, drempels en uitdagingen Stageview Balance 13 juni

2 Agenda 1. Introductie 2. Earned Value Management: De basis, waarom wel en waarom niet? 3. EVM in de praktijk: de resultaten 4. Workshop: In hoeverre is EVM op jouw project toepasbaar? 5. Terugkoppeling en discussie 6. Vragen? 2

3 1. Introductie 3

4 Waar het mee begon: EVM Opdracht Vleugel 4

5 1. Introductie Begrip creëeren voor het verbinden van tijd en geld teneinde inzicht te krijgen in de voortgang van het project. EVM geeft dit inzicht. Tevens is het een methodiek die geïntegreerde projectbeheersing ondersteunt en objectieve sturingsinformatie genereerd. 5

6 6

7 Het probleem met géén EVM We hebben 50% van het budget besteed, we zitten dus op de helft! We hebben nog 2 van de 8 weken te gaan, dus we zitten op 75%...! We hebben 8 van de 10 deelproducten gereed, onze voortgang is 80%...! 7

8 Traditionele vs. EVM Rapportage Rapportage Traditioneel EVM Rapportage Tijd en geld afzonderlijk Tijd en geld geïntegreerd Voortgang Control level Gebruikt budget en verstreken tijd Historie voldongen feiten Verdiende waarde Historie + verwachting Early warning Trends 8

9 Redenen om EVM NIET te gebruiken: Onbekendheid methodiek Complexiteit invoering Beperkte projectadministratie/data Te academisch Te zachte/niet meetbare resultaten Onvoldoende tools 9

10 Redenen om EVM WEL te gebruiken: Geeft stuurmogelijkheden Geeft inzicht in resultaten verwachtingen Eenvoudige, krachtige weergave projectstatus en toekomstverwachting Eenvoudige, heldere rapportage Objectiveren projectstatus Goed inzicht in planning en kosten In control zijn, grip op de zaak hebben 10

11 Doel EVM Early Warning Creëer tijd om bij te sturen Tijdig meer tijd / geld vragen Percepties managen 11

12 Rapportage datum Budget At Completion (BAC) Kosten Planned Value(PV) Earned Value (EV) Actual Cost Tijd na de projectstart Einde project 12

13 2: Earned Value De basis, Waarom wel, waarom niet? Rapportage datum Budget At Completion (BAC) Achter op schema = 1 maand Kosten Schedule Variance (Achter op schema) Cost Variance (onder budget) Tijd na de projectstart Einde project 13

14 Achtergrond Earned Value Voorbeeld week 7 Kosten = 8,000 Voortgang = 60% = 6km 14

15 Koninkrijken en Mismatches Financiën/ERP Planning/PPM 15

16 Tijd-Geld koppeling: SAP Betaalstaten + Eigen vertrouwde data +/- Data aannemer + Betaalde en ingediende facturen +/- Periodieke vooruitbetalingen +/- Contractbegroting; ( 90% Lineair) +/- Termijn begroting ( 90% Lineair) -/- Koppeling kwaliteit pas bij 90% -/- Koppeling kwaliteit pas bij 90% +/- Inclusief VTW (na tijdsvertraging) + Inclusief VTW (direct) + Export Primavera (+ Excel)mogelijk -/+ Export via Excel -/- Verouderde gegevens + Up-to-date gegevens -/- Gericht op concern control & consolidatie (F&C en Min. M&I) + gericht op project control (planning) -/- Hoog niveau, grof + Laag niveau, detail -/- Huidige processen aanpassen + geen invloed op huidige processen -/- Inflexibel, aanpassing politiek + Flexibel; op contractbasis aanpasbaar 16

17 ERP-PPM (WBS) mismatch: Niet-matchende processen 17

18 (C) Activiteit Code Account. Code (D) Activiteit Code Account. Code 1 } (A) Activiteit Code Account. Code (B) Activiteit Code Account. Code {

19 Activiteit codes (~ 700) >1 1 (C) Maak roll-up Act. codes (A) 1 op 1 relatie (D) Match of Roll-ups (B) Act. code Split-up 1 >1 Accounting codes (~ 125) A-C: relatief simpel op te lossen met matching lijst, roll-up of split-up D: moeilijk op te lossen zonder herschikking van activiteit- of accounting code dan wel acceptatie van high level control middels roll-ups. Meerderheid bouw- en engineering contracten onder D. + (E) accounting codes zonder activity codes => LOE 19

20 20

21 Efficiency EVM * Parallel Veel effort / weinig resultaat Serieel Weinig effort / veel resultaat De netwerkstructuur beïnvloed de toegevoegde waarde van EVM (*)Mario Vanhoucke: Measuring time & project management with dynamic scheduling 21

22 EVM Analyse & Rapportage Prestatie probleem in het project! Welke activiteiten zijn kritisch en verantwoordelijk voor het probleem? 22

23 Drill down SPI of CPI over een kritische drempelwaarde? (Slechte prestatie) Drill down tot op het laagste WBS niveau (activiteiten) Identificeer de activiteiten in de problemen (Neem beheersmaatregelen) 23

24 Drempelwaarden voor kritische activiteiten Hogere drempelwaarde = meer controle Geen actie zone Actiedrempel! Actie zone Lagere drempelwaarde = minder controle 24

25 4. Workshop Hoe steekt jouw planning in elkaar? Hoeveel belang wordt überhaupt aan de planning gehecht? Hoe steekt de begroting in elkaar? Hoeveel belang wordt sowieso aan de begroting gehecht (versus de planning?) Welke hindernissen zijn er politiek gezien? Hoe geschikt zijn de systemen binnen de organisatie? Welke processen zijn er, en welke processen ontbreken binnen de (project)organisatie die EVM kunnen hinderen? 25

26 4. Workshop De ervaring van de klant (2011)... EVM geeft ons eerder signalen wanneer tijd en/of geld afwijken van onze planning. Hierdoor kunnen we constructievere gesprekken voeren met opdrachtgevers en opdrachtnemers en het project en de perceptie daarover beter managen. Gerrit ten Klooster, projectmanager ProRail VleuGel, (05/2011) 26

27 5. Terugkoppeling en discussie Hoe zou jij in jouw omgeving een EVM implementatie aanpakken...? 27

28 6. Vragen? 28