DEEL I. 5.6 Procesmanagement Definitie project Kern van de methode Historie Scope. 5.6.

Transcriptie

1 90 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.6 Procesmanagement Deel I van de beschrijving van Procesmanagement is gereviseerd en geautoriseerd door Jaap Walter, een van de auteurs van het boek Management van Processen, Het realiseren van complexe initiatieven dat voor dit hoofdstuk als brondocument is gebruikt. DEEL I Definitie project Procesmanagement gaat uit van processen in plaats van projecten. Een proces wordt gedefinieerd als een bestuurde manier om een idee succesvol uit te ontwikkelen. De procesmatige aanpak stelt gegeven de bedoeling het idee centraal, en richt zich op dynamiek en beweging rondom dat idee Kern van de methode Sturen van haalbaarheid en draagvlak, denken in ontwikkeling. Bij het gros van de projectmanagementmethoden vormt de besturing of beïnvloeding van de omgeving een onderdeel van de methode. Die besturing is dan ondergeschikt aan de noodzaak om tot een resultaat te komen. Bij Procesmanagement is dat omgekeerd. De filosofie is dat je juist het netwerk moet besturen om de doelen te bereiken. Het daadwerkelijke resultaat is de uitkomst daarvan Historie Procesmanagement is ontstaan om richting te kunnen geven aan de ideevorming bij grote projecten die lastig vanuit één punt te besturen zijn. Dit soort projecten speelt zich af in een context met veel partijen, die alle op hun eigen wijze invloed uitoefenen op het proces en het idee. Inmiddels is het gedachtegoed met succes toegepast op veel trajecten. Om dit soort processen succesvol te besturen moeten draagvlak en haalbaarheid in balans blijven. Er is dus een voortdurende afweging tussen het verbeteren van de inhoud van het initiatief en het verbinden van partijen daaraan Scope Procesmanagement is een begrip dat nogal verschillend wordt gebruikt. Het is in dit boek niet bedoeld als het managen van routineprocessen en het procesmanagement in het kader van ICT-beheer Uitgangspunten Procesmanagement staat naast projectmanagement. Om een initiatief goed te kunnen ontwikkelen is vaak een combinatie van beide nodig. Om te kiezen tussen een projectmatige of meer procesmatige aanpak, kan de zogenoemde Voorscheider worden gebruikt (zie figuur 5.6.1). Deze heeft drie assen die bepalen welke aanpak nodig is: besluitvorming gericht/ongericht; initiatief bekend/onbekend; netwerk voorspelbaar/onvoorspelbaar.

2 5 Projectmanagementmethoden 91 (ON) BEKEND INITIATIEF AANPAK NETWERK BESLUITVORMING (ON) VOORSPELBAAR (ON) GERICHT Figuur Voorscheider (p. 107 brondocument) Als de besluitvorming duidelijk gericht, het initiatief bekend en het netwerk voorspelbaar is, is een projectmatige aanpak meer van toepassing. Als er op een of meer assen meer onzekerheid is, moet meer aandacht worden besteed aan de proceskanten van het initiatief. In grotere projecten en programma s zullen vaak procesmatige componenten voorkomen. Je kunt dan ervoor kiezen om deze ook daadwerkelijk met de procesaanpak te organiseren Beschrijving van de methode Ideeontwikkeling Elk initiatief start met een idee. Om dat idee verder te ontwikkelen, moet het winnen aan macht en kracht. Winnen aan macht betekent dat het idee meer relevante partijen achter zich krijgt, dus dat het meer draagvlak krijgt. Winnen aan kracht betekent dat het idee zelf sterker wordt, doordat het verder wordt uitgewerkt, er meer details aan worden toegevoegd of een aantal knelpunten wordt opgelost. De haalbaarheid van het idee groeit. Het kan ook zo zijn dat een idee om aan macht te winnen aan kracht moet inboeten, of andersom. Het uitgangspunt is dat een perfect idee zonder draagvlak geen kans van slagen heeft. Datzelfde geldt voor een idee waar weliswaar iedereen achter staat, maar dat niet haalbaar is. De voortdurende balans zoeken tussen (1) macht, leidend tot draagvlak, en (2) kracht, leidend tot haalbaarheid, is een leidend thema binnen Procesmanagement. Naast het idee is de ideehebber van belang. Gedurende het proces is de ideehebber degene (persoon of partij) die het idee omarmt en het verder wil brengen. Het gebeurt tijdens het proces regelmatig dat het idee van ideehebber verandert of dat er meerdere ideehebbers ontstaan. Waar kracht zich voornamelijk via het idee ontwikkelt, ontwikkelt macht zich vaak via de ideehebber. Ideeontwikkeling vindt plaats in stappen. Figuur geeft een processtap weer. Zo n processtap wordt een wyber genoemd, naar het trapeziumvormige snoepje. Vanuit een bepaalde

3 92 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk toestand van het idee wordt er gewerkt aan draagvlak enerzijds en haalbaarheid anderzijds. Eerst wordt het idee deels losgelaten, om zo ruimte te scheppen en met de verschillende betrokken partijen te overleggen wat een mogelijke verrijking is. Dat levert een veelheid aan mogelijkheden op. De keuze hieruit bepaalt hoe het idee wordt versterkt en hoe de ruimte weer wordt ingevuld. De nieuwe versie van het idee wordt vastgelegd of geconsolideerd en dient weer als startpunt voor een eventuele volgende wyber. DRAAGVLAK RUIMTE SCHEPPEN RUIMTE INVULLEN CONSOLIDEREN HAALBAARHEID Figuur De Wyber (p. 24 brondocument) De procesmanager leidt het proces van wyberen. Hij ontwerpt de processtappen en stuurt deze bij tijdens het proces. Het boek Management van processen (Bekkering, Walter, 2010) maakt nadrukkelijk onderscheid tussen het beheersen vanuit werken in projecten gebaseerd op TGKIO, en het besturen van processtappen middels de zeven T s. Besturing is beïnvloeding, waarbij de effectiviteit van de maatregelen vooraf niet te bepalen is. Bij projectmatige beheersing moet het effect van maatregelen wel in grote mate voorspelbaar zijn. Besturen De procesmanager stuurt op basis van de zeven T s : thema, timing, tempo, toegang, toneel, toon en tol: Sturen op thema betekent bewust kiezen welke thema s uit het idee ter sprake moeten worden gebracht in de volgende wyber en welke thema s worden vermeden. Sturen op timing betekent interventies goed timen, het moment goed kiezen om bijvoorbeeld een workshop te plannen of een thema aan te kaarten. Op tempo wordt gestuurd door bewust de voortgang te versnellen of juist te vertragen en daarmee partijen de kans te geven aan te haken. Op toegang sturen gebeurt door partijen bewust wel of niet te betrekken bij een volgende processtap. Sfeer is gedurende een processtap erg belangrijk. Daarom wordt er gestuurd op toneel (Waar speelt de processtap zich af? Hoe ziet de omgeving eruit?). Bovendien wordt er gestuurd op toon (Hoe wordt met taal omgesprongen, welke toon wordt gebezigd? Wordt een crisissfeer gecreëerd of een oase van rust?). Ten slotte is de tol die partijen moeten betalen voor de opbrengst die ze verwachten uit het initiatief een belangrijk stuurmiddel.

4 5 Projectmanagementmethoden 93 Naast de zeven T s spelen twee andere T s een belangrijke rol, maar die zijn te weinig beïnvloedbaar om als stuurmiddelen te worden gezien, namelijk tijdgeest en toeval. Toch zijn dit twee T s waarop de procesmanager zeer alert moet reageren. Toeval biedt namelijk kansen, en tijdgeest (in dit kader ook wel onderstroom genoemd) maakt het mogelijk om bepaalde thema s op bepaalde momenten in te brengen. Maar diezelfde tijdgeest maakt het soms ook onmogelijk om een idee verder te ontwikkelen. De procesmanager De procesmanager stuurt op een andere wijze dan de projectmanager, daarom besteden alle publicaties veel aandacht aan de rol van de procesmanager. Ter illustratie vergelijken we het sturen als adviseur, projectmanager, lijnmanager en procesmanager. Om succesvol te kunnen opereren hebben ze alle vier denkkracht, wilskracht, positie en sensitiviteit nodig. Voor de adviseur ligt de nadruk op denkkracht, voor de projectmanager op wilskracht. De lijnmanager stuurt vooral op basis van positie en de procesmanager op basis van sensitiviteit. De procesmanager moet bij het procesontwerp zowel aandacht kunnen geven aan de ontwikkeling van het idee als aan de partijen die worden betrokken. Vanuit die perceptie heeft een procesmanager een breed palet aan interventietechnieken in zijn gereedschapskist. Hij is ook in staat om flexibel te zijn in managementstijl. Omdat de procesmanager het liefst onafhankelijk van het idee moet worden gezien door de deelnemende partijen, is hij veelal niet de ideehebber. Er kan een aantal redenen zijn waarom je projectmanagementmethodieken nog niet effectief kunt inzetten. Toen ik begon met het initiatief van de kloosters kreeg ik een idee mee (niet een gewenst resultaat). Het netwerk was voor mij nog onvoorspelbaar en ik kon niet een persoon of stuurgroep aanwijzen die besluiten kon nemen waar het overig deel zich aan gebonden zou voelen. Dit soort situatie waarin je de output niet kan definiëren, je netwerk vaak nog onvoorspelbaar reageert en er geen gerichte besluitvorming is, kom je vaak tegen in de vroege fasen van een project. De mij bekende harde projectmanagementmethodieken zijn dan niet effectief. Je zult dan aan inputsturing moeten doen en via een procesmatige aanpak moeten werken naar een situatie waarin je wel aan de slag kunt met projectmanagement Jasper van Deurzen Procesmanager, Agro & Co Beschikbaarheid Procesmanagement is goed toegankelijk via boeken en verschillende adviesbureaus Toepassingsgebied Procesmanagement speelt vooral een rol wanneer partijen onvoorspelbaar zijn en/of complexe onderwerpen van belang zijn en er sprake is van een complexe besluitvorming. Dit vinden we zowel bij de overheid, als bij bedrijven.

5 94 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk Beheer van de methode De methode is vastgelegd in Bekkering, T. en J. Walter. (2010). Management van Processen Het realiseren van complexe initiatieven, 6 e druk. Het Spectrum. ISBN Dit boek is gebruikt als brondocument bij de vergelijking met andere methoden. Literatuur Bruijn, H. de, M. Hertogh en N. Kastelein. Balanceren tussen belangen. In: Projectie, oktober Bruijn, H. de, E. ten Heuvelhof en R. in t Veld, R. (2008). Procesmanagement, over procesontwerp en besluitvorming, 3de herziene druk. Academic Service. ISBN Beheerder van de methode Er is geen (centrale) organisatie die Procesmanagement als methode beheert. Enkele adviesbureaus zijn vooral actief op dit terrein, zoals p2-managers ( en Berenschot Procesmanagement ( Opleidingen Via internet kunnen diverse aanbieders van opleidingen worden gevonden (waarbij gewaakt moet worden voor de spraakverwarring rond de term procesmanagement). DEEL II Onderscheidende kenmerken Categorie Aanpak Projectopzet Besluitvorming Meetbare resultaten Bewaking en beheersing Kwaliteit Kenmerk Balanceren tussen haalbaarheid en draagvlak. Eenstapsbenadering middels wybers. Opeenvolgende wybers leiden uiteindelijk tot een verrijkt idee. Geen, tot de deelnemende partijen voorspelbaar zijn. Expliciete aandacht voor soort besluitvorming (consent, consensus, democratisch). Geen, het is een inputgestuurde aanpak. Vooral voortgang van het proces. Ontwikkeling bewaakt door de procesmanager. Is gedefinieerd langs de twee assen: hoge kwaliteit leidt tot een groot draagvlak én een hoge haalbaarheid.

6 5 Projectmanagementmethoden Sterke kanten en valkuilen bij het gebruik van de methode Sterke kanten Veel handvatten voor het managen van inhoud en partijen rondom een initiatief. Goed van toepassing bij projecten die nog geen project zijn omdat het resultaat niet vast staat. Een consistente aanpak. Valkuilen Procesmanagement wordt soms als een uitvlucht gebruikt om een project niet strak te hoeven managen. Projectmanagement en Procesmanagement worden beschouwd als verschillende technieken, maar het is vaak een en dezelfde persoon die deze technieken moet gebruiken. Het woord procesmanagement wordt in de context van het bedrijfsleven vaak anders begrepen Procesmanagement vergeleken Door het brondocument Management van Processen te scoren volgens het PM-Vergelijkingsmodel, komen we tot de volgende scores van Procesmanagement: Contextmanagement Procesmanagement Besturing 3 2 Doel / resultaat Contextanalyse 1 Plannen 0 Team Meten en Bewaken Leiderschap Communicatie Risico Figuur De score van Procesmanagement op de verschillende aspecten van projectmanagement Procesmanagement scoort in tegenstelling tot andere methoden laag op technische aspecten. Alleen het aspect besturing scoort hoog omdat de subaspecten besluitvorming en fasering/ procesarchitectuur goed zijn uitgewerkt. Van het hoofdaspect gedrag scoort leiderschap hoog, maar team heel laag. Dat laatste is niet verwonderlijk, aangezien er binnen Procesmanagement niet van teams gesproken wordt. Het hoofdaspect omgeving scoort hoog, met name op contextanalyse. Vooral actorenanalyse is een belangrijk subaspect binnen Procesmanagement. In hoofdstuk 8 hebben we de regievariabelen meegenomen als een uniek element dat goed bruikbaar is in verschillende situaties. Ook interessant is de Voorscheider (zie subparagraaf 5.6.5), omdat daarmee een antwoord wordt gegeven op de vraag waarom sommige initiatieven nog niet klaar zijn om echt projectmatig op te pakken.