PMW - Projectmatig Werken

Transcriptie

1 S5 PMW - Projectmatig Werken Presentatie voor PMI-workshop projectmanagementvisies Amersfoort 6 juni 2006 Rudy Kor

2 Dia 1 S5 Rudy, De titel op de pagina die nu luidt: '' PMW - projectmatig werken", veranderen... Systeembeheer;

3 S2 PMW - Projectmatig Werken 1. Waar komt PMW vandaan: de behoefte tot ordenen, sturen / regelen en overdragen Twynstra Gudde BouwProjectManagement (BPM) Organisatiekundige invloed: Botter Industrie en organisatie (1971) met aandacht voor werken met en voor meerdere bazen USA (Koude Oorlog) Systems Management en de PMBOK Philips Data Systems (computers) ontwikkelt Projectmanagement (met Amerikaanse hulp): Systems Management Twynstra Gudde integreert Systems Management en Bouwprojectmanagement tot PMW (eind jaren 70) (De TG school) Faseren, beheersen, beslissen, (en samenwerken en structureren) PMW is meer dan tijdplanning: mens en organisatie Wijnen, Renes en Storm: Projectmatig werken (1984) Rudy Kor: Werken aan projecten (1992) 2

4 Dia 2 S2 Rudy: Het voor meer dan een baas werken is niet van Botter, maar van die Wageningse hooglereaar op wiens naam ik niet kan komen. Systeembeheer;

5 2. De vijf leidende principes van PMW Een helder rollenspel van opdrachtgever projectleider en medewerkers: weten wie welke inbreng heeft Een project wordt anders gemanaged dan improvisatie, routine of een programma: analyseren van de opdracht Denken en handelen vanuit een resultaatoriëntatie: handelen vanuit een maakbaarheids denken Heldere aanpak (faseren, beheersen en beslissen): het ingenieursdenken met behoefte aan regels, ordening en overzicht Situationeel handelen: de angst voor dogma s en bureaucratie 3

6 3. De vijf kernwoorden in de visie Resultaat Betrokkenheid Opdrachtgeverschap Planmatig Situationeel 4

7 4. Het mensbeeld achter PMW Betrokkenen zijn bereid uit hun dagelijkse patronen te stappen om zo, gezamenlijk, een unieke opgave te realiseren Teamleden zijn bereid zich te onderschikken aan een opdracht (ook al hebben ze hun twijfel over nut en noodzaak) Opdrachtgever, lijnmanagers, e.a kunnen leven met de spanning die meervoudige aansturing met zich mee brengt De projectleider als drijvende kracht, die het nooit goed kan doen, gevangen tussen tegenstrijdige eisen / verwachtingen als: mensch vs methode, situationeel vs procedure mondeling vs schriftelijk maakbaarheid vs evolutie heden vs toekomst etc Afspraak is afspraak mentaliteit 5

8 5. Projectmanagement in één beeld: de vier bouwstenen Hoofdrolspelers - De opdrachtgever - De projectleider - De projectmedewerker - De projectorganisatie - De betrokkenen Omgeving - Krachtenveld - (F)actoranalyse - Belanghebbenden - Communicatie Interactie - Teamfunctioneren - Teamrollen - Conflicthantering - Leidinggeven Methode - Faseren - Beheersen - Beslissen Plaatsbepaling - Improvisatie t/m routine - Programma, proces, permanente organisatie aanpak Capita selecta - Formuleren van eisen - Risico-analyse en -management - Deelprojecten... Deze vier: zijn even belangrijk - hangen samen - hebben een formele en een informele zijde 6

9 Hoe ver zijn we gekomen sinds de jaren 70 = nationaal projectmanagement onderzoek= Het belang van projecten voor de toekomstige prestaties van een organisatie wordt groter Het succes van projecten is beperkt Prioriteitstelling in het aantal projecten is vaak noodzakelijk Projectteams kunnen ondersteuning gebruiken als training en hulpmiddelen Projecten vragen om duidelijkheid Samenwerking heeft aandacht nodig Er wordt weinig geleerd van projecten Opdrachtgevers zijn positiever dan projectleiders en projectmedewerkers 7

10 Veel benaderingen van PM hebben dezelfde kenmerken Denken en handelen vanuit een resultaat (deliverable of product) Scheiding van de verantwoordelijkheid voor doel en resultaat Evenwicht tussen mens en methode Eerst denken (van grof naar fijn) dan doen Gericht op samenwerking i.p.v. op onderhandeling Planmatig initiëren, uitvoeren, beheersen en overdragen van een project De centrale rol van de opdrachtgever (klant, afnemer) Vroegtijdig betrekken van gebruikers en beheerders bij het project De fundamentele overeenkomsten zijn groter dan de ogenschijnlijke verschillen 8

11 Veel benaderingen van PM hebben dezelfde kenmerken (2) Vooraf bepalen en vastleggen van het uit te voeren (inhoudelijk) werk Vooraf opstellen beheersplannen met marges voor risico s (onzekerheden) Tussentijds kiezen voor stoppen of doorgaan Toetsing van de voortgang van het project op een startdocument Heldere delegatie van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Beheerst wijzigingsmanagement door bijsturing bij (dreigende) afwijkingen Betrokkenheid van belanghebbenden op het juiste moment en over de juiste onderwerpen Communicatie tussen de projectorganisatie, de rest van de organisatie(s) en de omgeving De praktische invulling en implementatie verschilt in de uitwerking 9

12 Projectmanagement helpt bij het nastreven van (organisatie)doelen Door werkzaamheden, die tezamen een eenmalig en uniek resultaat opleveren, gecoördineerd uit te voeren Door alle inspanningen en energie voortdurend op het te behalen resultaat te richten Door het resultaat daadwerkelijk tot stand te brengen Door een heldere verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden mogelijk te maken Door vanaf het begin op risico s te anticiperen met maatregelen Door tussentijds bewust te kiezen voor stoppen of doorgaan Door flexibel en beheerst in te spelen op gewijzigde omstandigheden, doelen en inzichten Adequaat ingezet, voorkomt projectmanagement verrassingen (late, dure, onbruikbare, ongewenste, ongebruikte resultaten) 10