Vandaag hfd. 5 en 7. Gedrag van organisa-es. Hfd. 5. Of waar moet je rekening mee houden bij B-to-B?

Transcriptie

1 Vandaag hfd. 5 en 7. Gedrag van organisa-es. Hfd. 5 Of waar moet je rekening mee houden bij B-to-B? 1

2 B-to-B is een: specialisme! Verschillen met consumentenmarkt: B-B vaak afgeleide vraag. Minder klanten Grotere Vaak meer complexe producten Conjunctuurgevoelig Verder valt op: Onderhandelingen over prijs mogelijk. Min of meer koopgedrag. Directe Hechte tussen aanbieder en vrager Reciprociteit. (voor wat hoort wat) Goed nieuws bij Tom Tom? B-to-B koopgedrag 1. De omgeving 2. De 3. Het koopcentrum (DMU) 4. Industrieel koopproces 2

3 1. De omgeving Marktvorm; zijn de afnemers monopolisten, etc Ondernemersklimaat; per land of regio kan dat verschillen. Welke regels zijn of juist desastreus (denk aan Venezuela) 2.De Ondernemers (inschayen hoe belangrijk jouw product is voor het eindproduct/dienst. Reciprociteit; afnemer leverancier nemen over en weer producten van elkaar af. Kraljic matrix Behoe^e van de afnemers. 4 categorieën om je (verkoop)strategie te bepalen He\oomproduct Rou@ne product Knelpunt product Strategisch product 3

4 Afweging voor bedrijven; To make or buy? Bedenk redenen voor een bedrijf om het zelf te maken. En redenen om het uit te besteden. Zelf of outsoursen Zelf: Lagere kosten, know how in het bedrijf houden, kwetsbaarheid verkleinen Outsoursen: Kostenvoordeel/verbeteren van bedrijfsresultaat, Je concentreren op de kern van je eigen anderen zijn specialisten, etc drie smaken: New Task buying Modified rebuy Straight rebuy 4

5 inkooptechniek gebruik je om uit een aantal aanbieders de beste te kiezen. Bereken voor wie wordt gekozen? inkooptechnieken gebruik je om uit een aantal aanbieders de beste te kiezen. Inkooptechnieken. Als het een product is welke wegingsfactor krijgt dan het hoogste gewicht? 3. Koopcentrum Decision making unit (DMU) De belangrijkste koopbeslissingen worden binnen bedrijven genomen door meerdere personen in een groep. Binnen die groep vallen verschillende rollen te onderscheiden. 5

6 Ini-ator Beïnvloeder Adviseur Gatekeeper Beslisser Inkoper Rollen binnen de DMU. DMU SIS so^ware hva (niet echt goedkoop) College van Bestuur Hoofd inkoop Specialisten Hoofd ICT-manager Consultant Gebruiker Casus: gedrag van Casus Met wie hee^ een salesmanger in een ziekenhuis te maken? 6

7 vervult een deel twee hfd. 7 Het brengen van het juiste product, van de juiste kwaliteit, op het in de juiste hoeveelheden, tegen de juiste prijs bij de juiste afnemers. Marke@ngorganisa@e en marke@ngfunc@e. 7

8 Drie van binnen 1. geven van de juiste 2. tussen de en haar afnemers. Denk aan Verkoop, fysieke Maar ook intern, nieuwe ontwikkelingen waarnemen en doorgeven. 3. samenspel tussen en andere levert op. Hoe marktgericht ben je als Marktgerichtheid! Hoe worden/blijven we de beste? Intern de scannen d.m.v. audit. (de en moeten onder de loep worden genomen.) 8

9 Hoe klantgericht ben je als Balanced scorecard De balanced scorecard wordt met name gebruikt als voor managers die complexe doelstellingen hebben. Het idee achter de balanced scorecard is dat een manager niet alleen is af te rekenen op financiële resultaten, maar dat ook andere worden meegenomen in de jaarlijkse beoordeling. de KSF s en presta@e-indicatoren Marke-ngbeleid Marke@ngmix-instrumenten Efficiën@e plus effec@viteitsanalyse Winstgevendheidsanalyse Marke-ngstrategie Missie Doelstellingen Posi@onering Marke-ngorganisa-e Formele structuur Func@onele doelma@gheid Personeel Geschiktheid Deskundigheid Aotude Marke-ngsystemen en marke-ngprocedures Informa@esysteem Planningssysteem Uitvoeringssysteem Evalua@esysteem Managements-jl en ondernemingscultuur Leiderschap Afstemming cultuur en strategie Kri@sche succesfactoren (KSF s) zijn beinvloedbare factoren (ac@viteiten en ac@viteitengebieden) die bepalend zijn voor het succes en de con@nuiteit van een onderneming Presta@e-indicatoren zijn meetpunten, geen concrete meetgegevens, die een goed beeld geven van het slagen of falen op het gebied van een KSF

10 KSF s en presta@e-indicatoren KSF s en presta@e-indicatoren: voorbeeld KSF = assor@ment (vernieuwing en verdieping) Hoe klantgericht ben je als organisa@e Dienstverlening, ervaring moet beter zijn dan de verwach@ng. Geen product wordt er verkocht zonder een deel dienstverlening. Informa@ebehoe^e! Oriënta@e- en koopproces is met internet dras@sch veranderd. 10

11 voor het verspreiden van waardevolle, relevante en consistente content. Doel: verwerven, verleiden van doelgroep tot aankoop plus binden en opbouwen. Performance-indicatoren en doelen 11

12 De klantpiramide (voorbeeld) Accountmanagement: = Set van instrumenten en technieken die dienen om rela@e met (poten@eel) grote klanten te bewaken en te verbeteren. 46 Doel CRM: tevredenheid, klantentrouw. Customer rela@onship Management (CRM) Is een basis strategie! 12

13 Casus! Hotel en vergadercentrum. Bedankt voor je aandacht en succes met studeren. 13