De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november

Transcriptie

1 De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november

2 Programma Workshop Inventariseren van vragen Toelichting Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Relatie tussen de Staat en het Kwaliteitsmodel Toepassing van beide instrumenten binnen de gemeente Nunspeet Afsluiting

3 Inventarisatie van vragen Wie bent u? Welke ervaring heeft u met kwaliteitsmodellen? Welke vragen wilt u gedurende het uur beantwoord zien?

4 Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties

5 Het kwaliteitsmodel l voor overheidsorganisaties. Afgeleide van het INK-model (Instituut Nederlandse d Kwaliteit) it) Evaluatiemodel naar de ontwikkelingsfase van een organisatie Model kent 10 aandachtsgebieden De aandachtsgebieden richten zich enerzijds op de elementen van de bedrijfsvoering i en anderzijds op de resultaten die een organisatie bereikt Uitgangspunt is dat men als organisatie activiteiten uitvoert om resultaten te kunnen bereiken

6 Kwaliteitsmodel i l Overheidsorganisaties i i organisatie resultaat Beleid & strategie management processen waardering door medewerkers eind- resultaten medewerkers waardering door doelgroepen financiën informatie waardering door derden leren en verbeteren

7 Het INK-managementmodel Leiderschap Management Management Medewerkers Bestuur van van en medewerkers processen financiers Strategie en Beleid Klanten en leveranciers Management van middelen Maatschappij organisatie Verbeteren en vernieuwen resultaat

8 Deming-cirkel Plan (plannen maken) Do (plannen uitvoeren) Check (voortgangscontrole) t Action (analyseren en bijstellen)

9 Continu proces van verbeteren plan act do check

10 Ontwikkelingsfasen Kwaliteit in een organisatie I II Activiteit georiënteerd Proces georiënteerd III Systeem georiënteerd IV Keten georiënteerd V Excelleren en transformeren

11 Fase I: Activiteit georiënteerd Organisatie richt zich op de organisatie van losse activiteiten (bedrijfsprocessen) Activiteiten (bedrijfsprocessen) zijn niet op elkaar afgestemd De organisatie organiseert bedrijfsprocessen op basis van traditie De bedrijfsprocessen zijn vooral intern gericht

12 se II: oces georiënteerd Beheersing van primaire processen staat centraal Doelmatigheid van de primaire processen wordt punt van aandacht Er komt stuurinformatie beschikbaar Er vinden organisatie-aanpassingen aanpassingen plaats op basis van procesanalyse

13 se III: ysteem georiënteerd In- en externe klantgerichtheid zorgen voor aanpassingen in processen Ook de ondersteunende processen zijn nu in beeld gebracht Door middel van meten in de primaire en ondersteunende processen onderkent men trends en kan men preventief handelen

14 se IV: eten georiënteerd Met leveranciers en klanten worden afspraken gemaakt. Deze afspraken zijn bepalend voor de organisatie van de processen en de bedrijfsresultaten t Er worden met leveranciers en afnemers win-win-situaties gecreëerd Kennis en capaciteiten in de organisatie worden maximaal benut en

15 se V: celleren en transformeren Visie en beleid van de organisatie zijn gebaseerd op verantwoordelijkheidsgevoel voor de maatschappij De zorg voor kwaliteit is intern en extern verankerd Ondernemerschap is in alle geledingen g terug te vinden

16 (bij)sturen? entie -model organisatie resultaat beleid & strategie management processen waardering door medewerkers eindresultaten medewerkers waardering door doel- groepen financiën informatie waardering door

17 De profielschets FASEN I II III IV V Beleid en strategie 1a Samenspel best-ambt X 1b Missie en doelen X 1c Beleidsontwikkeling X 1d Cultuur X 1e Toetsing en verbetering X Management Financiën Medewerkers X X X

18 waliteitstraject 0-meting Audits en Resultaatmetingen Benoemen verbeterpunten Werken aan verbeteringen (via pdca) 1-meting

19 latie Staat en Kwaliteitsmodel Invulling geven aan de resultaatgebieden Ontwikkelen van een dashbord waarop gestuurd wordt B i b t t i Borging verbeterpunten via PDCA-systematiek

20 estatie-indicatoren jn... uiteindelijk afgeleid van de visie! i een nadere concretisering van de kritische succesfactoren signalerend van aard! VISIE KRITISCHE SUCCES FACTOREN

21 waliteitsmodel i l Overheidsorganisaties i i organisatie resultaat e management processen waardering door medewerkers eind- resultaten medewerkers waardering door doelgroepen financiën waardering door

22 oorten eindresultaten Beleidseffecten ( outcome ) realiseren doelstellingen publieke taak Bedrijfsvoeringsresultaten ( output ) financiële iël resultaten t

23 enhang Staat van de gemeente, benchmarks, watdoetjegemeente en kwaliteitshandvest Oordeel Staat van de gemeente Staat van de gemeente Staat van de gemeente (Over all (globaal) meten) Data Data watdoetjeg emeente (Vergelijken) Data Benchmark Benchmark (Meten) Benchmark (Meten) (Per onderdeel (gedetailleerd) meten) Resultaat Bestuur (ondersteund d door gemeentelijke organisatie) (Verbazen, leren, handelen)

24 vulling Nunspeet Organisatie-ontwikkeling m.b.v. Kwaliteitsmodel l voor Overheidsorganisaties Ambitie: systeemgeoriënteerd in 2010 Vertaald in missie en dagelijks handelen (o.a. via dummy) Volgen van een vierjaarcyclus

25 vulling Nunspeet 2002: 0-meting per afdeling Vanaf 2002: werken aan verbeteringen: - per afdeling (o.a. kwaliteitsprijs) - organisatiebreed (o.a. directiemodel) - buiten naar binnen halen (d.m.v. onderzoeken, o.a. staat van de gemeente) 2006 e.v.: 1-meting per afdeling gevolgd door externe audits en

26 ragen