Concept Herstructureringsplan Caparis Een nieuw perspectief

Transcriptie

1 Concept Herstructureringsplan Caparis Een nieuw perspectief Samensteller: Directie Caparis NV Goedgekeurd door de RvC op 29 mei 2017

2 Voorwoord Tijden veranderen en dat geldt ook voor de sociale werkvoorzieningen in Nederland. De Wet sociale werkvoorziening (Wsw) zag in 1969 het levenslicht maar ging in jaar later - op slot. Op dat moment vielen er nog zo n Nederlanders onder de Wsw. De personen die op 31 december 2014 een vast dienstverband hadden, behouden hun bestaande rechten. Dat betekent dat de gemeenten verantwoordelijk blijven voor het bieden van passend werk aan deze groep. Vanaf 1 januari 2015 geldt de Participatiewet als wettelijk kader voor het bieden van passend werk voor mensen met onder meer een arbeidshandicap. De wet gaat ervan uit dat inwoners geen dienstverband meer bij de (lokale) overheid krijgen, maar in principe aan de slag gaan bij reguliere werkgevers. Deze werkgevers worden vervolgens via een loonkostensubsidie gecompenseerd voor een eventuele verminderde loonwaarde. Voor inwoners die niet in staat zijn onder aangepaste omstandigheden regulier te werken, is er beschut werk beschikbaar. Voorgaande verandering zorgt er voor dat de gemeenten, als verantwoordelijke bestuurslaag, zich beraden op de wijze waarop het beste uitvoering kan worden gegeven aan de Participatiewet en de langzaam maar zeker kleiner wordende Wsw. Zo ook de 8 gemeenten die samen eigenaar zijn van Caparis NV. De directie van Caparis heeft vanuit dit kader het voorliggende concept herstructureringsplan opgesteld. Dit plan biedt perspectief voor de onderneming Caparis en tracht ook aan te sluiten op de wensen van de gemeenten. Het managementteam en de ondernemingsraad zijn geraadpleegd over de inhoud van het herstructureringsplan. Het woord is nu aan de acht colleges van burgemeester van wethouders. Zij zijn tenslotte de aandeelhouders van Caparis. Op basis van een reactie van ieder college wordt dit concept herstructureringsplan door Caparis aangepast. Wij gaan ervan uit dat we op dat moment een herstructureringsplan kunnen presenteren waarin de koers van Caparis is bepaald, om vervolgens in samenwerking met de gemeenten de herstructurering op de gewenste wijze uit te voeren. Drachten, 29 mei 2017 P. Lincklaen Arriëns Interim algemeen directeur

3 INHOUD Blz. Samenvatting Inleiding Terugblik Leeswijzer Algemene ontwikkelingen Ontwikkeling subsidieresultaat Ontwikkeling sw-doelgroep Uitgangspunten Caparis in Governance Organisatie Sw-medewerkers en personeel niet-sw Financiële resultaten Groen zelf doen Scenario s herstructurering Toelichting scenario s Scenario 1: beschut binnen Wsw Scenario 2: 4 stakeholders, 4 gemeenten kopen Wsw beschut in Scenario 3: 4 stakeholders, 4 gemeenten kopen Wsw 100% in Conclusies Advies Governance Vereenvoudiging structuur en omvorming naar sociale onderneming Mogelijke rechtsvormen Rechtsvormen vergeleken Rechtsvormen en scenario s Een nieuw perspectief Maatschappelijke opgave Samenwerken aan de maatschappelijke opgave Doorontwikkeling Caparis naar een nieuwe onderneming Besluitvorming Besluitvorming Doorkijk tweede fase herstructurering Risicoparagraaf Bijlage 1 Memo route besluitvorming herstructureringsplan

4 Samenvatting Hoofdstuk 1 - Inleiding Al voor de invoering van de Participatiewet op 1 januari 2015 was de herstructurering van Caparis onderwerp van gesprek. Bij de acht betrokken gemeenten, de gemeenschappelijke regeling Fryslân (GR Fryslân) en bij Caparis zelf. Met instemming van de gemeenteraden en colleges van de aangesloten gemeenten, heeft het bestuur van de GR Fryslân de herstructureringsopdracht vastgesteld op 22 januari Kort samengevat omvat de opdracht drie pijlers: de acht gemeenten blijven beschut binnen Wsw gezamenlijk uitvoeren bij Caparis; de overige activiteiten worden op versnelde, doch verantwoorde, wijze afgebouwd; er worden nieuwe activiteiten ontwikkeld, die niet voor rekening en risico van de acht bij de GR aangesloten gemeenten (tevens aandeelhouders van Caparis) gezamenlijk komen. Het bestuur van de GR Fryslân heeft aan de RvC van Caparis aangegeven dat een aantal gemeenten Caparis mogelijk ziet als structurele partner in de uitvoering van de Participatiewet en mogelijkheden ziet voor publiek-private samenwerking. Het voortschrijdend inzicht van een aantal gemeenten biedt nieuwe mogelijkheden en perspectieven in de omvorming van Caparis. Vanuit dit perspectief heeft de RvC van Caparis gesteld dat het omvormen van Caparis naar een sociale onderneming de insteek wordt van de herstructurering. De eerste beelden over deze omvorming zijn begin maart 2017 gedeeld met de aandeelhouders van Caparis. De herstructurering bestaat hierbij uit twee fasen: 1. De eerste fase van de herstructurering richt zich op het bepalen van de koers van Caparis. Deze koers wordt bepaald op basis van de besluitvorming over dit concept herstructureringsplan. In de koers wordt duidelijk welke gemeenten het fundament vormen voor de toekomst van Caparis, en binnen welke kaders Caparis optreedt. 2. Vervolgens start de tweede fase, waarin Caparis zich kan doorontwikkelen op basis van de koers die in de eerste fase is vastgesteld. Caparis kan in de tweede fase haar visie en doelstellingen aanscherpen, om van daaruit te werken aan het verder verbeteren van de bedrijfsvoering. Dit gebeurt met betrokkenheid van aandeelhouders, RvC, managementteam en ondernemingsraad. Hoofdstuk 2 - Algemene ontwikkelingen De gemeenten hebben te maken met een aanzienlijk tekort. De financiering van de Wsw is nu onderdeel van het gebundeld re-integratiebudget dat de gemeenten ontvangen. De gemeenten hebben wel de verplichting om de salarissen van sw-medewerkers door te betalen. In de praktijk betekent het dat gemeenten een groot deel van het budget van de Participatiewet verplicht zijn uit te geven aan de uitvoering van de oude Wsw. Hierdoor is de vrijheid voor gemeenten over de verdeling van de financiële middelen in de praktijk dus beperkt. Positieve bedrijfsresultaten van Caparis zijn voor de gemeenten via de N V constructie uiteindelijk baten en verminderen zo het negatieve subsidie resultaat. Het (negatieve) subsidieresultaat is de som van de loonkosten van de sw-medewerkers enerzijds en de Wsw-subsidie anderzijds. Dit tekort is een gegeven en wordt niet beïnvloed door het herstructureren van Caparis. Door een daling van de (fictieve) Wsw-subsidie stijgt het subsidietekort van de 8 gemeenten van 6,9 miljoen in 2017 naar 8,9 miljoen in Per gemeente ziet de ontwikkeling van dit tekort er als volgt uit (zonder verdiscontering van het bedrijfsresultaat van Caparis): 1

5 Gemeente SR 2017 SR 2018 SR 2019 Achtkarspelen Heerenveen Leeuwarden Ooststellingwerf Opsterland Smallingerland Tytsjerksteradiel Weststellingwerf Overige gemeenten Totaal gemeenten Hoofdstuk 3 - Uitgangspunten De herstructurering van Caparis is een meerjarig proces, met diverse betrokkenen. We hebben in de eerste plaats te maken met afgerond sw-medewerkers en 150 kadermedewerkers, maar uiteraard spelen ook de acht gemeenten en de gemeenschappelijke regeling een belangrijke rol. Daarom is het verstandig om voor de start van de herstructurering een aantal uitgangspunten met elkaar te benoemen en vast te stellen: belang sw-medewerkers voorop; behoud expertise; behoud werkgelegenheid personeel niet-sw; werkgeversdienstverlening; verhouding tussen kosten en baten; zorgvuldigheid voor snelheid. Hoofdstuk 4 - Caparis in 2016 In het kader van het opstellen van dit herstructureringsplan worden de onderdelen van Caparis anders dan gebruikelijk gepresenteerd. We onderkennen twee hoofdgroepen: 1. Buiten. Dit betekent dat de sw-medewerker bij een reguliere werkgever werkt onder regie van die werkgever. Het gaat dan om de sw-medewerkers die individueel (begeleid werken of gedetacheerd) of in groepen (gedetacheerd) werken. 2. Binnen. Dit betekent dat de sw-medewerker bij Caparis zelf werkt of bij een reguliere werkgever maar dan wel onder de directe aansturing van Caparis. Bij binnen hebben we regulier en beschermd als subonderdelen. Hiermee sluiten we aan bij de doelstelling van de (oude) Wsw én de Participatiewet: inwoners met een afstand tot de arbeidsmarkt zo regulier mogelijk laten werken. Daarnaast wordt een koppeling gelegd met de doelgroepen uit de Participatiewet (loonkostensubsidie / doelgroepenregister en beschut werk) en met de arbeidsmatige dagbesteding vanuit de Wmo. Landelijk werd in 2015 door alle sw-bedrijven gezamenlijk een winst uit bedrijfsvoering (dus exclusief subsidieresultaat) gerealiseerd van 39 miljoen op sw-medewerkers. Dit is 375 per sw-medewerker. Caparis heeft een winst in 2016 van 3,8 miljoen gerealiseerd met sw-medewerkers. Dit is per sw-medewerker, een factor 4,3 beter dan het landelijk gemiddelde. Het eigen vermogen van Caparis bedroeg eind ,9 miljoen. Het weerstandsvermogen is voor de hervorming van Caparis aanzienlijk versterkt. 2

6 Hoofdstuk 5 - Scenario s herstructurering Caparis In dit herstructureringsplan beschrijven we drie scenario s: 1. Scenario op basis van de vastgestelde herstructureringsopdracht waarbij geldt dat het onderdeel binnen wordt gezien als beschut binnen Wsw. De detacheringstak (inclusief begeleid werken) gaat terug naar de gemeenten. Dit scenario betekent een sterfhuisconstructie. 2. Scenario met vier gemeenten-eigenaar en vier gemeenten die gaan inkopen voor Wsw beschut binnen. De vier gemeenten die verder gaan brengen ook de uitvoering van de Participatiewet bij de nieuwe organisatie onder, evenals een deel van de dagbesteding. Het gaat hier om de uitvoering van de Participatiewet voor wat betreft het aan het werk krijgen en houden van de doelgroep, niet om de andere taken die de gemeenten in het kader van de Participatiewet uitvoeren. 3. Scenario dat gelijk is aan scenario 2 met de aanvulling dat de vier gemeenten die stoppen als mede-eigenaar de volledige uitvoering van de Wsw inkopen (met uitzondering van het onderdeel groen, dit geldt niet alleen voor scenario 3 maar voor alle drie). Op basis van de uitwerking van de drie scenario s kunnen in financiële zin een aantal conclusies worden getrokken. Hierna is per scenario inzicht gegeven in het verwachte resultaat van Caparis en de (eenmalige) herstructureringskosten: Resultaat scenario Resultaat scenario Resultaat scenario Het resultaat bij scenario 1, waarbij alleen beschut binnen Wsw wordt uitgevoerd, is ronduit slecht. Bij scenario 2 en 3 is sprake van een positief resultaat, waarbij het resultaat van scenario 3 ( 2,3 miljoen in 2017) vergelijkbaar is met het huidige r esultaat (2016) exclusief het netto resultaat van groen ( 1,3 miljoen). Eenmalige Herstructureringskosten Scenario Scenario Scenario De eenmalige herstructureringskosten liggen in scenario 1 beduidend hoger dan in scenario 2 en 3. Dit heeft vooral te maken met de afvloeiing van personeel niet -sw. Scenario 3 kent de laagste herstructureringskosten. Op basis van deze financiële vergelijking én een beoordeling op de uitgangspunten uit hoofdstuk drie, komen we tot het advies te kiezen voor scenario 3. Met het bedrijfsresultaat van scenario 3 wordt het subsidieresultaat substantieel ingelopen. Gemeenten staan voor een belangrijke afweging. Is er in de uitvoering een beter alternatief, wat is de kosten/batenanalyse van het alternatief en is dat maatschappelijk verantwoord? Gemeenten hoeven niet allemaal te kiezen voor hetzelfde scenario. Een combinatie van scenario s 2 en 3 is mogelijk. Het kan zijn dat een gemeente besluit de volledige uitvoering zelf te gaan doen of juist alle uitvoering door Caparis te laten uitvoeren. Voor een verantwoorde omvorming van Caparis is het wel noodzakelijk dat er een voldoende fundament van eigenaren doorgaat. Wij hebben dit minimum gesteld op vier. Van daaruit kunnen er andere varianten ontstaan. De besluitvorming hierover vindt plaats binnen de colleges van burgemeester en wethouders (en de gemeenteraden). 3

7 Hoofdstuk 6 - Governance Wij hebben geconstateerd dat er bij de gemeenten een breed draagvlak is om in het kader van de herstructurering te stoppen met de driedubbele bestuursstructuur van individuele gemeente, gemeenschappelijke regeling en naamloze vennootschap. Doel van een nieuwe vereenvoudigde structuur is het herstellen van de duidelijke lijnen tussen de gemeent e(n) en Caparis, waardoor de transparantie en de slagvaardigheid toeneemt. Ook moet er ruimte ontstaan voor flexibiliteit. Gemeenten willen de uitvoering van de Participatiewet (en de andere gedecentraliseerde wetten) op eigen wijze en afgestemd op de loka le situatie vorm kunnen geven. Hierdoor is de meerwaarde van de GR Fryslân twijfelachtig. Er vindt immers geen gezamenlijke beleidsvorming of afstemming plaats. Wij zijn dan ook van mening dat een liquidatie van de GR Fryslân een reële stap is die kan bijdragen aan meer transparantie en de slagvaardigheid tussen Caparis en de individuele gemeente vergroot. Hoofdstuk 7 - Een nieuw perspectief Dit is weliswaar het herstructureringsplan van Caparis maar het gaat feitelijk niet om Caparis. Waar het wel om gaat is de onderliggende maatschappelijke opgave. Die opgave is dat er zo veel mogelijk inwoners van de acht betrokken gemeenten meedoen in de samenleving, bij voorkeur via betaald werk. Inwoners met een zekere afstand tot de reguliere arbeidsmarkt die in enige mate ondersteuning nodig hebben om aan het werk te komen of te blijven. Het volbrengen van de maatschappelijke opgave vraagt samenwerking tussen gemeenten, werkgevers, onderwijsinstellingen en Caparis. Deze samenwerking is deels lokaal en deels regionaal. De gemeenten hebben de regie in de uitvoering van de Participatiewet. De verschillende oude (Wsw en Wajong) en nieuwe doelgroepen (garantiebanen, beschut werk, dagbesteding) lopen door elkaar heen. Daarnaast onderkennen gemeenten dat deze doelgroepen niet alleen in het kader van de Participatiewet worden bediend maar regelmatig ook op grond van de Wmo of de jeugdwet. De aanpak vraagt dan ook om een integrale benadering. De bestaande infrastructuur van Caparis kan in het volbrengen van de maatschappelijke opgave toegevoegde waarde leveren. De toegevoegde waarde van Caparis is allereerst dat een substantieel deel van de nieuwe doelgroep van de Participatiewet (voorheen Wajong of Wsw) naadloos aansluit op de huidige sw-doelgroep. Daarnaast is er een uitgebreid werkgeversnetwerk beschikbaar, liggen er verbindingen met het (speciaal) onderwijs en heeft Caparis ervaring met het in beeld brengen van de arbeidsmogelijkheden en vervolgens het toe leiden naar werk van inwoners. Hoofdstuk 8 - Besluitvormingsproces In het besluitvormingsproces komen alle belangrijke stakeholders - de ondernemingsraad van Caparis, de aandeelhouders(vergadering), de colleges van burgemeester en wethouders, de gemeenteraden en de GR Fryslân - aan bod. Het streven is het eerste deel (tot en met de aandeelhoudersvergadering) voor medio juli 2017 af te ronden. Dat betekent dat in juni de colleges reageren op het concept herstructureringsplan en dat Caparis deze reacties verwerkt in een definitief plan. Na de aandeelhoudersvergadering kan het definitieve plan worden aangeboden aan de GR en kan naar verwachting in oktober 2017 de besluitvorming worden afgerond. Vanwege deze opzet kan - ervan uitgaande dat er in juli door de aandeelhoudersvergadering een met de colleges afgestemd definitief plan kan worden vastgesteld - Caparis vanaf dat moment beginnen met de voorbereidingen gericht op de uitvoering van de herstructurering. 4

8 1 Inleiding In dit eerste hoofdstuk gaan we kort in op de weg die in het kader van de herstructurering al is afgelegd (paragraaf 1.1). Daarnaast treft u in dit hoofdstuk een leeswijzer aan (paragraaf 1.2). 1.1 Terugblik Herstructureringsopdracht januari 2016 Al voor de invoering van de Participatiewet op 1 januari 2015 was de herstructurering van Caparis NV (hierna Caparis) onderwerp van gesprek. Bij de acht betrokken gemeenten 1, de gemeenschappelijke regeling Fryslân (GR Fryslân) en bij Caparis zelf. Het vaststellen van een gezamenlijke herstructureringsopdracht nam heel 2015 in beslag. Met instemming van de gemeenteraden en colleges van de aangesloten gemeenten, heeft het bestuur van de GR Fryslân de herstructureringsopdracht vastgesteld op 22 januari Kort samengevat omvat de opdracht drie pijlers: de acht gemeenten blijven beschut binnen Wsw 2 gezamenlijk uitvoeren bij Caparis; de overige activiteiten worden op versnelde, doch verantwoorde, wijze afgebouwd; er worden nieuwe activiteiten ontwikkeld, die niet voor rekening en risico van de acht bij de GR aangesloten gemeenten (tevens aandeelhouders van Caparis) gezamenlijk komen. De acht aangesloten gemeenten hebben daarnaast besloten om de activiteiten in het kader van de Participatiewet zelf uit te (laten) voeren. Dat betekent dat de uitvoering niet verloopt via de GR Fryslân en daarmee ook niet automatisch bij Caparis wordt belegd 3. Caparis wordt door de gemeenten beschouwd als één van de aanbieders van deze activiteiten. Een aanbieder met veel expertise, een goede infrastructuur en waardevolle netwerken. Ontwikkelingen in 2016 Na het vaststellen van de herstructureringsopdracht in januari 2016 was het de bedoeling dat er voor de zomer van 2016 een herstructureringsplan zou worden opgesteld, met een uitwerking van de ontwikkelrichting in concrete stappen. Door bestuurlijke onrust binnen Caparis werd er in 2016 weinig voortgang geboekt. Wel is in het najaar van 2016 gestart met twee pilots voor de onderdelen groen en beschut werk. In verband met het vertrek van de RvC eind september 2016, heeft de nieuwe RvC de herstructurering vanaf eind oktober met prioriteit opgepakt. De nieuwe RvC heeft eerst overleg gevoerd met het bestuur van de GR Fryslân over de wijze waarop de herstructureringsopdracht zou moeten worden uitgewerkt. In algemene zin constateerde de RvC veel ruis over de interpretatie van de vastgestelde herstructureringsopdracht. Interpretatie van de herstructureringsopdracht Het bestuur van de GR Fryslân heeft aan de RvC van Caparis aangegeven dat een aantal gemeenten Caparis mogelijk ziet als structurele partner in de uitvoering van de Participatiewet en mogelijkheden ziet voor publiek-private samenwerking. Vanuit dit perspectief heeft de RvC van Caparis gesteld dat het omvormen van Caparis naar een sociale onderneming de insteek wordt van de herstructurering. De eerste beelden over deze omvorming zijn begin maart 2017 gedeeld met de aandeelhouders van Caparis. Zij hebben ondersteund dat de RvC dit in een herstructureringsplan verder zou uitwerken. Afgesproken is dat het herstructureringsplan in mei 2017 zou worden opgeleverd. 1 Achtkarspelen, Heerenveen, Leeuwarden, Ooststellingwerf, Opsterland, Smallingerland, Tytsjerksteradiel en Weststellingwerf. 2 Wet sociale werkvoorziening (Wsw). 3 Zie Eindrapportage werkgroep Herstructurering Sociale Werkvoorziening, pag. 3. 5

9 In het kader van het opstellen van dit herstructureringsplan hebben de voorzitter van de RvC en de interim directeur van Caparis alle acht colleges van burgemeester en wethouders (of een delegatie hiervan) bezocht. Ook uit deze ronde bleek dat de herstructureringsopdracht verschillend wordt geïnterpreteerd Wij constateerden opnieuw dat een aantal gemeenten Caparis mogelijk wil inzetten voor een integrale uitvoering van de Participatiewet (inclusief de huidige Wsw) en dat zij bereid zijn ook als risicodrager op te treden. De door ons ervaren insteek van een aantal gemeenten biedt nieuwe mogelijkheden en perspectieven in de omvorming van Caparis. In hoofdstuk 5 komen we hier met het beschrijven van drie scenario s concreet op terug. Twee fasen herstructurering De herstructurering bestaat wat ons betreft uit twee fasen. De eerste fase van de herstructurering richt zich op het bepalen van de koers van Caparis. Deze koers wordt bepaald op basis van de besluitvorming over dit concept herstructureringsplan. In de koers wordt duidelijk welke gemeenten het fundament vormen voor de toekomst van Caparis, en binnen welke kaders Caparis optreedt. Vervolgens start de tweede fase, waarin Caparis zich verder kan ontwikkelen op basis van de koers die in de eerste fase is vastgesteld ( doorkijk tweede fase zie paragraaf 8.2). Caparis kan in de tweede fase haar visie en doelstellingen aanscherpen. 1.2 Leeswijzer Het plan start in hoofdstuk twee met twee ingrijpende algemene ontwikkelingen die relevant zijn voor de herstructurering: de daling van de (fictieve) Wsw-subsidie en de daling van de sw-populatie doordat de Wsw op slot is gegaan. Hoofdstuk drie beschrijft de uitgangspunten die, volgens ons, zowel de gemeenten als Caparis voor de herstructurering van Caparis dienen te hanteren. In hoofdstuk vier staan we stil bij Caparis in We geven op hoofdlijnen aan hoe Caparis is georganiseerd en welke financiële resultaten Caparis heeft geboekt. Tevens wordt kort ingegaan op de impact van groen zelf doen, waarbij vier gemeenten het groenwerk zelf uitvoeren met behulp van de betrokken sw-medewerkers. In hoofdstuk vijf wordt ingegaan op drie mogelijke scenario s voor de herstructurering van Caparis. Op basis van de uitwerking van deze scenario s wordt een advies gegeven voor één van de drie scenario s. In hoofdstuk zes gaan we in op de governance. Hierin beschrijven we een aantal mogelijke (juridische) structuren en verbinden we deze structuren aan de drie scenario s uit hoofdstuk vijf. Hoofdstuk zeven gaat in op het nieuwe perspectief voor Caparis. Vanuit een gezamenlijke maatschappelijke opgave wordt aangegeven welke meerwaarde de infrastructuur van Caparis kan bieden voor de gemeenten. Tevens wordt ingegaan op de doorontwikkeling van Caparis Ten slotte treft u in hoofdstuk acht het voorgestelde besluitvormingsproces aan. Vervolgens wordt een doorkijk geschetst over de tweede fase van de herstructurering. Tot slot gaan we in op een aantal risicopunten. In bijlage 1 is een memo opgenomen waarin de route van de besluitvorming is uitgewerkt. 6

10 2 Algemene ontwikkelingen In dit hoofdstuk staan we stil bij twee ontwikkelingen die relevant zijn voor de herstructurering van Caparis. Ten eerste de daling van het rijksbudget, waardoor het subsidieresultaat voor de gemeenten tot en met 2019 verslechtert (2.1). Ten tweede de daling van het aantal sw-medewerkers (2.2). Zoals bekend is de W sw op 1 januari 2015 op slot gegaan. Dat betekent dat het aantal sw-medewerkers jaarlijks afneemt doordat mensen uit dienst gaan, bijvoorbeeld vanwege pensioen, en er geen nieuwe instroom plaatsvindt. 2.1 Ontwikkeling subsidieresultaat Het huidige tekort Het subsidieresultaat is de som van de loonkosten 4 van de sw-medewerkers enerzijds en de Wsw-subsidie anderzijds. Voor iedere sw-medewerker kan het subsidieresultaat worden vastgesteld. Verreweg het grootste deel van de sw-medewerkers heeft een negatief subsidieresultaat: de Wsw-subsidie die de gemeente ontvangt van de rijksoverheid is onvoldoende om de loonkosten te betalen. De gemeente krijgt bijvoorbeeld voor een medewerker Wsw-subsidie terwijl zijn Wsw-salaris bedraagt, oftewel een tekort van Het subsidieresultaat is geen onderdeel van het resultaat van Caparis, maar van de GR Fryslân. Het subsidieresultaat in 2016 is opgenomen in onderstaande tabel. Dit is berekend door het gezamenlijke subsidietekort van alle acht gemeenten binnen de GR Fryslân te verdelen over de gemeenten op basis van het deelnamepercentage in de GR 5. Gemeente Subsidieresultaat 2016 Achtkarspelen Heerenveen Leeuwarden Ooststellingwerf Opsterland Smallingerland Tytsjerksteradiel Weststellingwerf Overige gemeenten Totaal 8 gemeenten Tabel 2.1 Subsidieresultaat per gemeente in 2016 De gemeenten hebben te maken met een aanzienlijk tekort. Door de invoering van de Participatiewet bestaat de gebruikelijke Wsw-subsidie in formele zin niet meer. De financiering van de Wsw is nu onderdeel van het gebundeld re-integratiebudget dat de gemeenten ontvangen. De middelen voor de Wsw blijven weliswaar via een fictief budget Wsw zichtbaar in het gebundeld re-integratiebudget, maar de middelen zijn door de gemeenten volledig vrij te besteden. De gemeenten hebben wel de verplichting om de salarissen van sw-medewerkers door te betalen. Zij behouden immers hun bestaande rechten. In de praktijk betekent het dat gemeenten een groot (en steeds groter, zie tabel 4 Loonkosten: de loonkosten inclusief alle Cao gerelateerde kosten en kosten vervoer op maat. 5 Dit is berekend op basis van de gemiddelde bezetting in Het berekende subsidieresultaat wijkt af van hetgeen wordt gepresenteerd in de GR Fryslân vanwege het weergeven van de categorie overige gemeenten. 6 Caparis heeft een aantal sw-medewerkers in dienst die afkomstig zijn van gemeenten buiten het schapsgebied van de GR. Er is ook een aantal sw-medewerkers van de 8 gemeenten in dienst van andere sw-bedrijven. Deze laatste groep is in dit overzicht niet meegenomen (de omvang van beide groepen is redelijk is evenwicht). 7

11 2.2) deel van de inkomsten voor de uitvoering van de Participatiewet verplicht zijn uit te geven aan de uitvoering van de oude Wsw. Door deze verplichting is de vrijheid voor gemeenten over de verdeling van de financiële middelen in de praktijk dus beperkt. Conclusie: het subsidietekort blijft voor de gemeenten bestaan. Dit tekort is dus een gegeven - het wordt zelfs nog groter (zie hierna) - en wordt op zichzelf niet beïnvloed door het herstructureren van Caparis. Het tekort kan wel zo veel als mogelijk worden ingelopen, zie hiervoor paragraaf 4.1. Het toekomstige tekort Voor het inzichtelijk maken van het toekomstige negatieve subsidieresultaat zijn drie elementen van belang. De eerste twee elementen bepalen de individuele omvang van het subsidieresultaat, het derde element bepaalt de collectieve omvang van het resultaat. 1. Wsw-subsidie. Door de invoering van de Participatiewet daalt de Wsw-subsidie per 1 SE 7 van in 2014 naar in Dit is een daling van 13%. 2. Loonkosten van de sw-medewerkers. Deze loonkosten zullen naar verwachting licht stijgen onder invloed van de landelijke, door de VNG af te sluiten, Cao Wsw (de huidige Cao Wsw heeft een looptijd tot en met 31 december 2018). In de berekening zijn we uitgegaan van een stijging van de loonkosten van 1% per jaar. 3. Omvang Wsw-populatie. Doordat de Wsw per 1 januari 2015 op slot zit is er geen instroom meer van medewerkers op basis van een Wsw-dienstverband. Logischerwijs gaan er jaarlijks sw-medewerkers uit dienst (met name vanwege pensioen) waardoor het totaal aantal sw-medewerkers langzaam maar zeker krimpt. Deze krimp heeft, in tegenstelling tot de andere twee elementen, een dempend effect op het negatieve subsidieresultaat. Voorgaande betekent dat het subsidieresultaat zich de komende jaren voor de gemeenten negatief zal ontwikkelen. De verwachte ontwikkeling van het subsidieresultaat in de jaren 2017, 2018 en 2019 is hierna per gemeente weergegeven. Bij de bedragen is gerekend met de verwachte daling van de subsidie, een stijging van de loonkosten met 1% per jaar en een verwachte daling van de populatie door vooral pensionering 9. Gemeente SR 2017 SR 2018 SR 2019 Achtkarspelen Heerenveen Leeuwarden Ooststellingwerf Opsterland Smallingerland Tytsjerksteradiel Weststellingwerf Overige gemeenten Totaal gemeenten Tabel 2.2 Ontwikkeling subsidieresultaat per gemeente in 2017, 2018 en Rekeneenheid van het ministerie van SZW. Een sw-medewerker met een volledig dienstverband (1 fte, 36 uur) staat gelijk aan 1 SE (handicap matig) of 1,25 SE (handicap ernstig). In dit hoofdstuk gaan we uit van SE omdat dit gekoppeld is aan de Wsw-subsidie. In de overige hoofdstukken worden de aantallen sw-medewerkers weergegeven in fte. 8 Het bodembedrag kan nog naar boven worden bijgesteld indien landelijk het aantal sw-medewerkers sneller daalt dan voorzien. Op dit moment is de inschatting dat het bodembedrag per SE bedraagt. In dit herstructureringsplan is dan ook gerekend met dit bedrag voor Daarnaast is historisch gezien sprake van een daling van de Wsw-populatie van 1% per jaar door andere redenen (bijvoorbeeld verhuizing). Hiermee is in de berekening rekening gehouden. 8

12 Wat opvalt is dat het subsidieresultaat in 2017 afgerond minder negatief is dan in Dit komt door de invoering van het Lage Inkomens Voordeel. Het subsidieresultaat beslaat de volledige sw-populatie van de gemeenten, inclusief de medewerkers die in het kader van groen zelf doen in dienst treden bij de gemeenten. Hiervoor is gekozen omdat het veranderen van het werkgeverschap (van GR naar gemeente) geen invloed heeft op het subsidieresultaat van de betreffende gemeenten. Het hiervoor gecalculeerde negatieve subsidieresultaat per gemeente staat door de aannames die dienen te worden gedaan niet vast, maar de gemeenten dienen wel rekening te houden met een tekort in de orde van deze omvang. Na 2019 neemt het negatieve subsidieresultaat niet verder toe. Dan is op basis van de huidige verwachte rijksbijdrage voor de Wsw-subsidie, het bodembedrag bereikt. 2.2 Ontwikkeling sw-doelgroep Zoals al eerder aangegeven is de Wsw op slot en zal het aantal medewerkers met een Wsw-dienstverband ieder jaar afnemen. Deze afname is hiervoor ook toegepast in de berekening van het subsidieresultaat. Hierna is het verwachte aantal sw-medewerkers per gemeente aan het einde van ieder jaar (in Fte) weergegeven 10. De laatste kolom laat de daling zien in de periode Gemeente Totale daling Achtkarspelen Heerenveen Leeuwarden Ooststellingwerf Opsterland Smallingerland Tytsjerksteradiel Weststellingwerf Overige gemeenten Totaal gemeenten Tabel 2.3 Daling Wsw-populatie per gemeente in de periode De sw-medewerkers die uit dienst gaan in de komende jaren bezetten logischerwijs een werkplek bij Caparis of een reguliere werkgever. Deze uitstroom leidt daarmee tot een vervangingsvraag om de huidige hoeveelheid werk uit te kunnen blijven voeren. Omdat er geen nieuwe instroom is vanuit de Wsw, dient de vervanging gerealiseerd te worden vanuit de doelgroep van de Participatiewet. Als we tenminste de werkgelegenheid aan de onderkant van de arbeidsmarkt willen behouden en de werkgevers willen blijven bedienen. Zonder groei van de werkgelegenheid gaat het de komende jaren dus om ongeveer 175 werkplekken. 10 Inclusief circa 125 fte begeleid werkers die in 2017 in dienst zijn van een reguliere werkgever. Exclusief de sw-medewerkers die in het kader van groen zelf doen over gaan naar de vier betrokken gemeenten. 9

13 3 Uitgangspunten Het is duidelijk dat Caparis gaat herstructureren. Gemeenten hebben door de inwerkingtreding van de Participatiewet, het stopzetten van de Wsw en de dalende budgetten in het sociaal domein andere behoeften in de uitvoering. De huidige opzet van Caparis past daar niet meer goed bij en dit vraagt om aanpassingen. De herstructurering van Caparis is een meerjarig proces, met diverse betrokkenen. We hebben in de eerste plaats te maken met afgerond sw-medewerkers en 150 kadermedewerkers (aantallen ultimo 2016), maar uiteraard spelen ook de acht gemeenten en de gemeenschappelijke regeling een belangrijke rol. Daarom is het verstandig om voor de start van de herstructurering een aantal uitgangspunten met elkaar te benoemen en vast te leggenstellen. Belang Sw-medewerkers voorop Het belang van de ongeveer sw-medewerkers (gemiddelde bezetting in 2016: fte) staat voorop. Deze groep medewerkers met een afstand tot de reguliere arbeidsmarkt heeft niet voor niets een indicatie op basis van de Wsw. Zij hebben in meer of mindere mate ondersteuning nodig om te kunnen werken. Zij zijn kwetsbaarder dan de gemiddelde werknemer in Nederland maar ze werken met veel plezier en inzet. Dat doen ze bij Caparis of een reguliere werkgever. Daarbij hebben zij recht op behoud van werk en salaris. Indien wordt besloten tot een overdracht van het werkgeverschap van sw-medewerkers van de GR Fryslân naar bijvoorbeeld de individuele gemeenten, dan worden hierover vooraf met de vakorganisaties afspraken gemaakt. 11 Bij de sw-medewerkers gaat het om een zogenaamde naadloze overgang van het werkgeverschap. Behoud expertise In het verlengde van het eerste principe hebben we oog voor de infrastructuur die op dit moment via Caparis is vormgegeven. Deze infrastructuur herbergt expertise over de begeleiding van inwoners met een afstand tot de reguliere arbeidsmarkt, al dan niet met een arbeidshandicap. Door de herstructurering mag de huidige expertise niet verloren gaan. Indirect kan dit namelijk zorgen voor een vermindering van de werkgelegenheid voor inwoners met een afstand tot de reguliere arbeidsmarkt. De sw-doelgroep neemt weliswaar af omdat de Wsw op slot is gegaan (zie ook paragraaf 2.2), maar mensen met een afstand tot de reguliere arbeidsmarkt blijven uiteraard bestaan. Juist voor deze kwetsbare doelgroep moeten we als samenleving zorgen voor (sociale) werkgelegenheid. En als het even kan, zou het mooi zijn als er meer banen bijkomen omdat een deel van de doelgroep van de Participatiewet nog niet aan het werk is. Behoud werkgelegenheid personeel niet-sw Bij het personeel niet-sw streven we naar zo veel als mogelijk behoud van werkgelegenheid, ook om de opgebouwde expertise over de sw-doelgroep niet verloren te laten gaan. Mocht de herstructurering van Caparis tot verlies van werkgelegenheid leide n, dan moet vooraf het vervolgtraject voor de betreffende medewerkers duidelijk zijn. Het voorstel aan de gemeenten is om het personeel niet-sw van Caparis gedurende de herstructurering bij vacatures als interne kandidaat te beschouwen. Indien er sprake is van boventalligheid, dan vergroot deze afspraak de kans dat de betrokken medewerkers van werk naar werk kunnen en daarmee frictiekosten worden bespaard. 11 In formele zin behoort de GR Fryslân afspraken te maken met de vakorganisaties aangezien de sw-medewerkers in dienst zijn van de GR. 10

14 Werkgeversdienstverlening Caparis heeft op dit moment een goede positie bij de werkgevers in de regio. Zij bedienen werkgevers vanuit de bestaande opdracht over de uitvoering van de Wsw. De swmedewerkers vervullen veelal met elkaar een onmisbare schakel in het productieproces van die werkgevers. Wanneer door de uitstroom uit de Wsw werkgevers niet meer kunnen worden ontzorgd, kunnen werkgevers kiezen voor een andere oplossing van hun personeelsvraagstuk. In het kader van de uitvoering van de Participatiewet is de werkgeversdienstverlening nog eens extra essentieel. Zonder werkplekken bij reguliere werkgevers kunnen inwoners met een afstand tot de reguliere arbeidsmarkt niet naar werk worden bemiddeld. Bij de omvorming van Caparis is het niet gewenst dat de bestaande werkgeversdienstverlening in de knel komt en is een goede koppeling met de werkgeversdienstverlening vanuit de arbeidsmarktregio Friesland essentieel. Werkgevers willen duidelijkheid hebben over waar en bij wie ze moeten zijn om iemand met een afstand tot de arbeidsmarkt een werkplek te kunnen aanbieden. Het moet daarbij niet uitmaken of dit gebeurt vanuit de Participatiewet (doelgroepenregister), de (oude) Wsw of de Wajong. Het streven is één loket voor werkgevers. Verhouding tussen kosten en baten Caparis is dan weliswaar een naamloze vennootschap, het opereert vanuit het publieke domein. De infrastructuur is nu nog gericht op het aan het werk krijgen en houden van de sw-medewerkers van de acht gemeenten. De maatschappelijke opgave van de Participatiewet is het aan het werk krijgen en houden van zo veel als mogelijk inwoners met een afstand tot de reguliere arbeidsmarkt. Deze nieuwe doelgroep kent veel overlap met de sw-doelgroep. Daarom kan de infrastructuur van Caparis door de gemeenten worden ingezet voor deze maatschappelijke opgave. Dat de huidige opzet van Caparis niet meer helemaal goed aansluit bij de behoefte van de gemeenten is evident en dit vraagt dan ook om aanpassingen. Belangrijk is wel dat goed gekeken wordt naar de verhouding tussen de kosten en de baten van de herstructurering. Wat kosten de aanpassingen, hoe ziet de alternatieve uitvoering van de gemeenten eruit en wat levert dat in sociale en financiële zin op? Zorgvuldigheid voor snelheid Het herstructureren van Caparis is, gelet op de vele betrokken stakeholders, geen eenvoudige opgave. Het vertrouwde moet worden losgelaten en een nieuwe maar nu nog onzekere toekomst moet worden omarmd. Het is aan de betrokken besturen om het herstructureringsproces zorgvuldig vorm te geven, met in achtneming van de hiervoor genoemde uitgangspunten. Daarnaast dient het proces met de juiste aandacht voor de positie van de ondernemingsraad te worden ingericht. Zorgvuldigheid gaat in het herstructureringsproces dan ook voor snelheid. 11

15 4 Caparis in 2016 In dit hoofdstuk beschrijven we de resultaten van Caparis in Deze beschrijving geldt als referentiepunt voor de beschrijving van de drie scenario s in hoofdstuk 5. In paragrafen 4.1 en 4.2 beschrijven we respectievelijk de governance en organisatie van Caparis. In 4.3 bespreken we de aantal medewerkers (sw en niet-sw). In paragraaf 4.4 benoemen we de financiële resultaten van Caparis in Tenslotte gaan we in paragraaf 4.5 in op de impact van de uitname van groen zelf doen door vier gemeenten op het resultaat van Caparis. Dit vindt feitelijk pas plaats in de loop van 2017 maar vanwege een goede vergelijking met Caparis voor en na de herstructurering, wordt groen zelf doen in dit hoofdstuk op hoofdlijnen inzichtelijk gemaakt. 4.1 Governance De acht Friese gemeenten hebben een gemeenschappelijke regeling (GR Sw Fryslân) opgericht voor de uitvoering van de Wsw. De daadwerkelijke uitvoering is op basis van een meerjarige overeenkomst uitbesteed aan Caparis. Caparis is een Naamloze Vennootsch ap (NV) met een Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA). De sw-medewerkers hebben of hadden een woonplaats binnen één van de gemeenten uit de GR. Het dienstverband van de sw-medewerkers is dan ook bij de GR belegd. De sw-medewerkers worden door de GR gedetacheerd bij Caparis. De gecombineerde governance van de GR Fryslân in combinatie met een AVA is hieronder in een figuur weergegeven. Figuur 4.1 Governance Caparis NV 4.2 Organisatie Caparis is organisatorisch opgebouwd uit vier werkleerbedrijven, één arbeidsexpertisebedrijf (AEB) en een centrale staf. Hieronder is de opbouw van het bedrijf gevisualiseerd weergegeven (exclusief de centrale staf). Figuur 4.2 Organisatie Caparis in

16 In het kader van het opstellen van dit herstructureringsplan worden de onderdelen van Caparis anders gepresenteerd. Dit betekent niet dat de organisatie ook op deze wijze moet worden ingericht. De reden voor een aangepaste indeling van de organisatieonderd elen is tweeledig. Ten eerste kan de bestaande sw-doelgroep overzichtelijk worden ingedeeld in de volgende twee hoofdgroepen: 1. Buiten. Dit betekent dat de sw-medewerker bij een reguliere werkgever werkt onder regie van die werkgever. Het gaat dan om de sw-medewerkers die individueel (begeleid werken of gedetacheerd) of in groepen (gedetacheerd) werken. De begeleiding van de sw-medewerker wordt door de jobcoach van Caparis gedaan. 2. Binnen. Dit betekent dat de sw-medewerker bij Caparis zelf werkt of bij een reguliere werkgever maar dan wel onder de directe aansturing van Caparis. Bij binnen hebben we regulier en beschermd als subonderdelen. Hiermee sluiten we aan bij de doelstelling van de (oude) Wsw én de Participatiewet: inwoners met een afstand tot de arbeidsmarkt zo regulier mogelijk laten werken. Ten tweede wordt bij de beschrijving van de scenario s, in hoofdstuk vijf, ingegaan op de doelgroep van de Participatiewet. Geredeneerd vanuit een afstand tot de reguliere arbeidsmarkt is deze doelgroep grofweg te verdelen in de doelgroep loonkostensubsidie (doelgroepenregister) en beschut werk. Daarnaast wordt een koppeling gelegd met de arbeidsmatige dagbesteding vanuit de Wmo. Deze - vanuit wetgeving gezien - nieuwe doelgroepen kunnen goed vanuit de genoemde hoofdonderdelen binnen en buiten worden gepositioneerd. Hierna is dit schematisch in beeld gebracht: Figuur 4.3 Herindeling organisatie Caparis t.b.v. herstructureringsplan 4.3 Sw-medewerkers en personeel niet-sw Het personeel van Caparis bestaat uit sw-medewerkers en personeel niet-sw. De swmedewerkers hebben hun herkomst bij één van de acht gemeenten. In onderstaande tabel is het aantal fte sw-medewerkers per gemeente (peildatum ) weergegeven gerubriceerd naar de onderdelen binnen en buiten (AEB en het concern zijn als één groep weergegeven). 13

17 Gemeenten Buiten Binnen AEB en Individueel Groep Regulier Beschermd Concern Totaal Achtkarspelen Heerenveen Leeuwarden Ooststellingwerf Opsterland Smallingerland Tytsjerksteradiel Weststellingwerf Overig Eindtotaal (fte) Tabel 4.1 Aantal fte sw-medewerkers per gemeente op 1 maart 2017 Het personeel niet-sw is in dienst van de NV of de GR. Daarnaast is er sprake van inhuur van kaderpersoneel. In de volgende tabel is het aantal fte personeel niet-sw weergegeven - bij NV, GR of als externe inhuur - wederom verdeeld in relatie tot de onderdelen binnen en buiten. Kaderpersoneel Buiten Binnen AEB en Individueel Groep Regulier Beschermd Concern Totaal Kaderpersoneel NV Kaderpersoneel GR Externe inhuur Eindtotaal (fte) Tabel 4.2 Aantal fte personeel niet-sw bij NV, GR of via inhuur, per onderdeel op 1 maart 2017 Op grond van voorgaande twee tabellen, kan inzichtelijk worden gemaakt hoeveel fte kaderpersoneel (personeel niet-sw) nodig is voor het aan het werk krijgen en houden van de sw-medewerkers. De inzet van het AEB en het concern is hierbij naar rato verdeeld op basis van het aantal sw-medewerkers dat werkzaam is bij het betreffende onderdeel. Dit geeft de volgende verhoudingsgetallen: Verhouding sw-kader Buiten Binnen Individueel Groep Regulier Beschermd Totaal Aantal fte sw-medewerkers Aantal fte kaderpersoneel Verhouding sw en kader 1:21 1:20 1:9 1:14 1:12 Tabel 4.3 Verhouding kaderpersoneel (niet-sw) ten opzichte van sw-medewerkers De gemiddelde verhouding over alle sw-medewerkers bedraagt afgerond 1:12. Landelijk lag in 2014 de verhouding tussen sw-medewerkers en kaderpersoneel op 1: Deze informatie is in 2015 niet meer verstrekt. Bron: Cedris branche-informatie 2014: fte professionals op SE. 14

18 4.4 Financiële resultaten Vanuit het perspectief van de gemeenten gaat het niet alleen om het bedrijfsresultaat van Caparis maar ook om het subsidieresultaat. Het subsidieresultaat wordt gevormd door enerzijds de rijkssubsidie per sw-medewerker en anderzijds de gemiddelde loonkosten van de sw-medewerker (inclusief reiskosten woon-werkverkeer en kosten voor vervoer op maat). Dit saldo is negatief. In paragraaf 2.1 is hier uitgebreid op ingegaan. Het negatieve subsidieresultaat komt nu voor rekening van de GR Fryslân, maar feitelijk staat iedere gemeente garant voor het eigen negatieve resultaat. Het totale negatieve subsidieresultaat van de 8 gemeenten van de GR Fryslân bedroeg in miljoen. Naast het subsidieresultaat is er logischerwijs het resultaat van Caparis. Hierin zijn de bedrijfsopbrengsten afgezet tegenover de bedrijfskosten. In totaal boekte Caparis in 2016 een positief resultaat van miljoen. Met dit resultaat kon het negatieve subsidieresultaat voor bijna de helft (48,9%) worden ingelopen. Voor de GR F ryslân resteerde in 2016 daarmee in principe een tekort van afgerond 4 miljoen. Hierna is dit in beeld gebracht. Resultaten Totaal Rijkssubsidiebedrag Gemiddelde loonkosten per SE Overige kosten Subtotaal Subsidieresultaat GR Bedrijfsopbrengsten Bedrijfskosten Incidentele baten en lasten Subtotaal Resultaat NV Totaal Subsidie - Resultaat NV Tabel 4.4 Saldo van subsidieresultaat GR en resultaat Caparis in 2016 Landelijk werd in 2015 door alle sw-bedrijven gezamenlijk een winst uit bedrijfsvoering (dus exclusief subsidieresultaat) gerealiseerd van 39 miljoen op sw-medewerkers 13. Dit is 375 per sw-medewerker. Caparis heeft de winst in 2016 van gerealiseerd met afgerond sw-medewerkers. Dit is per sw-medewerker, een factor 4,3 beter dan het landelijk gemiddelde. Het eigen vermogen van Caparis bedroeg eind miljoen. Het eigen vermogen van Caparis is in 2016 toegenomen met mln. Het financieel resultaat van 2016 is daarmee volledig ten goede gekomen aan de versterking van het eigen vermogen. Het weerstandsvermogen is voor de hervorming van Caparis hierdoor aanzienlijk versterkt. Met het oog op de herstructurering is het resultaat van de NV aan het eigen vermogen toegevoegd. Daardoor ervaren de gemeenten niet dat zij een jaarlijkse verlies van h et subsidieresultaat inlopen. 13 Sectorinformatie Wsw 2015, Cedris. 15

19 4.5 Groen zelf doen In het kader van de pilot groen zelf doen is het besluitvormingsproces gestart waarmee de betrokken sw-medewerkers overgaan naar die gemeenten die hiervoor hebben gekozen. Hierdoor komen deze medewerkers in dienst bij de vier gemeenten en worden die groenactiviteiten bij Caparis afgebouwd. Caparis respecteert dit besluit van de gemeenten. Van belang zijn de gevolgen die een dergelijke verschuiving heeft op het resultaat van Caparis. De groenactiviteiten behoren immers tot de meest opbrengst-genererende (netto toegevoegde waarde) activiteiten van Caparis. Met onder meer deze activiteit wordt binnen Caparis een deel van andere minder opbrengst genererende activiteiten gecompenseerd. Het uitnemen van de groenactiviteiten door de vier gemeenten betekent een daling van de omzet met 2,5 miljoen en onder aan de streep 1,3 miljoen minder resultaat. Deze bedragen zijn verwerkt in de uitgewerkte scenario s van het volgende hoofdstuk. Het afbouwen van dergelijke activiteiten bij Caparis betekent dat Caparis minder goed in staat zal zijn om een positief resultaat te boeken. Hoe lager het resultaat, hoe minder de gemeenten het negatieve subsidieresultaat kunnen inlopen. Afspraken over hoe de vertrekkende gemeenten afrekenen en de blijvende gemeenten worden gecompenseerd zijn nog niet gemaakt en ook niet verwerkt in de scenario s. De financiële gevolgen zullen in kaart én in rekening worden gebracht bij de vertrekkende gemeente. Dit proces loopt reeds en de verwachting is dat hierover voor de zomer duidelijkheid komt. 16

20 5 Scenario s herstructurering In dit hoofdstuk gaan we concreet in op de herstructurering van Caparis. In paragraaf 5.1 beschrijven we drie scenario s voor de uitvoering. In paragrafen 5.2, 5.3 en 5.4 werken we elk scenario uit en rekenen het scenario door op hoofdlijnen. In paragraaf 5.5 leggen we de scenario langs de uitgangspunten voor de herstructurering. Op basis daarvan benoemen we in paragaaf 5.6 een voorkeursscenario. 5.1 Toelichting scenario s Op basis van de vastgestelde herstructureringsopdracht uit januari 2016 kan worden geconcludeerd dat de gemeenten Caparis zien als een bedrijf dat zich richt op beschut binnen Wsw. Deze insteek is medio februari 2017 aan Caparis bevestigd door het bestuur van de GR Fryslân. Uit de vastgestelde herstructureringsopdracht - dit is bevestigd tijdens de rondgang langs de colleges - wordt niet duidelijk wat de gemeenten precies verstaan onder beschut binnen Wsw. Op basis van de in dit herstructureringsplan gehanteerde indeling gaan wij ervan uit dat beschut binnen Wsw overeenkomt met het onderdeel binnen (zie paragraaf 4.2). In hoofdstuk één (inleiding) hebben we al aangegeven dat we op basis van de rondgang langs de (delegaties van de) colleges van burgemeester en wethouders hebben geconstateerd dat gemeenten niet alleen op basis van de vastgestelde herstructureringsopdracht naar de omvorming van Caparis kijken. Een aan tal gemeenten wil Caparis inzetten voor een integrale uitvoering van de Participatiewet (inclusief de huidige Wsw) en hierbij ook als (gedeeltelijk) risicodrager optreden. Op hoofdlijnen zien wij vier gemeenten die breder willen kijken dan de herstructureringsopdracht (Heerenveen, Opsterland, Smallingerland en Tytsjerksteradiel) en vier gemeenten die willen stoppen als aandeelhouder van Caparis (Achtkarspelen, Leeuwarden, Oost- en Weststellingwerf). Op basis van deze inzichten én de bestaande herstructureringsopdracht komen we tot drie scenario s die in dit hoofdstuk op hoofdlijnen worden uitgewerkt: Scenario Toelichting 1 Dit scenario beschrijft de omvorming van Caparis op basis van de vastgestelde herstructureringsopdracht waarbij geldt dat het onderdeel binnen wordt gezien als beschut binnen Wsw. Dit deel blijven de acht gemeenten gezamenlijk uitvoeren, de detacheringstak (inclusief begeleid werken) gaat terug naar de gemeenten. Dit scenario betekent een sterfhuisconstructie omdat het enkel uitgaat van het bedienen van de sw - doelgroep die langzaam maar zeker steeds kleiner wordt. 2 Dit scenario gaat ervan uit dat vier gemeenten eigenaar blijven van Caparis en dat vier gemeenten stoppen als mede-eigenaar. De vier gemeenten die verder gaan brengen ook de uitvoering van de Participatiewet bij de nieuwe organisatie onder 14, evenals een deel van de dagbesteding. De gemeenten die stoppen als mede-eigenaar blijven wel Wsw beschut binnen voor een periode van 5 jaar inkopen. 3 Dit scenario is gelijk aan scenario 2 met de aanvulling dat de vier gemeenten die stoppen als mede-eigenaar de volledige uitvoering van de Wsw voor een periode van 5 jaar blijven inkopen. Tabel 5.1 Beschrijving van de drie scenario s 14 Het gaat hier om de uitvoering van de Participatiewet voor wat betreft het aan het werk krijgen en houden van de doelgroep, niet om de andere taken die de gemeenten in het kader van de Participatiewet uitvoeren. 17

21 Zoals eerder aangegeven zijn alle scenario s zo opgesteld alsof groen zelf doen al in 2017 is geëffectueerd. Voor ieder scenario maken wij drie aspecten inzichtelijk: De omvang van de sw-doelgroep die wordt bediend. In alle scenario s is deze doelgroep kleiner dan in 2016 omdat vier gemeenten groen zelf gaan doen en vanwege de uitstroom van sw-medewerkers die met pensioen gaan. Afhankelijk van het scenario wordt de te bedienen sw-doelgroep aangevuld met de doelgroep van de Participatiewet en de dagbesteding (bij scenario 2 en 3 voor vier gemeenten). Het verwachte resultaat van de nieuwe onderneming. Dit resultaat wordt logischerwijs gebaseerd op de huidige uitvoeringspraktijk van Caparis. Er is rekening gehouden met de daling van het aantal te bedienen sw-medewerkers en een eventuele stijging van het aantal trajecten (Participatiewet en dagbesteding bij scenario 2 en 3). Extra trajecten leiden overigens niet of nauwelijks tot extra inkomsten. De doelgroep van de Participatiewet moet op basis van een loonkostensubsidie worden geplaatst en daarin zit voor de onderneming geen verdienmodel. Er wordt hiermee wel een besparing op de uitkering gerealiseerd maar die valt binnen de exploitatie van de gemeente. De omvang van de kosten is relatief op hetzelfde niveau gehouden als op dit moment het geval is. Dit betekent uiteraard iets voor de herstructureringskosten (zie laatste bullit). De herstructureringskosten. Hierbij zijn drie grote kostenposten in kaart gebracht: afvloeiing niet-gesubsidieerd kaderpersoneel, (overtollig) vastgoed en inhuur van extern (juridisch) advies. Deze kosten zijn op basis van aannames ingeschat. Deze aannames zijn bij de scenario s toegelicht. Let op: de herstructureringskosten voor de uitname van groen zelf doen zijn niet meegenomen. Dit proces loopt reeds en houden we buiten deze berekeningen. Voor de berekening zijn we ervan uitgegaan dat het betreffende scenario reeds in 2017 van kracht is. Onderstaand is schematisch inzichtelijk gemaakt hoe de scenario s zich verhouden tot de bestaande onderdelen van Caparis en het bedienen van andere doelgroepen. Enerzijds de doelgroep banenafspraak (doelgroepenregister / loonkostensubsidie) en beschut werk uit de Participatiewet en anderzijds de doelgroep dagbesteding uit de Wmo. Gelet op de aard van de werkzaamheden, is ervan uitgegaan dat de vier gemeenten die doorgaan de dienstverlening van de Participatiewet afnemen als stakeholder en de dienstverlening op basis van de Wmo (dagbesteding) op inkoopbasis. Figuur 5.1 scenario s in relatie tot bestaande en nieuwe dienstverlening 18

22 Voor de duidelijkheid: het in de scenario s weergegeven resultaat van Caparis geeft logischerwijs geen volledig beeld meer van het resultaat van de totale sw-doelgroep van de acht gemeenten. In scenario 1 gaat het alleen om het resultaat op basis van beschut binnen Wsw. In scenario 2 en 3 is sprake van inkoop van vier gemeenten. Die vier gemeenten zijn in scenario 2 zelf verantwoordelijk voor de uitvoering van Wsw buiten (en ontvangen ook de bijbehorende detacheringsopbrengsten) en kopen met risico -opslag beschut binnen Wsw in. In scenario 3 is sprake van inkoop van 100% Wsw. Deze vier gemeenten dienen zelf een inschatting te maken welke verwachte kosten en opbrengsten de eigen uitvoering met zich meebrengen (vooral van toepassing in scenario 1 en 2) Scenario 1: beschut binnen Wsw Dit scenario beschrijft de omvorming van Caparis op basis van de vastgestelde herstructureringsopdracht waarbij geldt dat het onderdeel binnen wor dt gezien als beschut binnen Wsw. Dit deel blijven de acht gemeenten gezamenlijk uitvoeren, de detacheringstak (inclusief begeleid werken) gaat terug naar de gemeenten. Dit scenario betekent een sterfhuisconstructie omdat het enkel uitgaat van het be dienen van de swdoelgroep die langzaam maar zeker steeds kleiner wordt. Achtereenvolgens staan we stil bij de doelgroep die wordt bediend, het verwachte resultaat en de inschatting van de herstructureringskosten. Doelgroep In dit scenario verwachten we dat de doelgroep zich als volgt ontwikkelt: de sw-doelgroep van de acht gemeenten behorende bij het onderdeel buiten gaat terug naar de gemeenten; de sw-doelgroep van het onderdeel binnen daalt alleen door natuurlijke uitstroom; er worden geen nieuwe doelgroepen bediend (Participatiewet en Wmo dagbesteding). De herstructureringsopdracht beschrijft weliswaar de mogelijkheid van inkoop van nieuwe doelgroepen, maar dit mag niet binnen de bestaande structuur ( niet voor rekening en risico aandeelhouders ). Daarom is in de berekening van dit scenario ervan uitgegaan dat er geen nieuwe doelgroepen worden bediend. Voorgaande geeft de volgende omvang van de te bedienen sw-doelgroep (binnen) per gemeente (betreft het gemiddelde aantal fte in het betreffende jaar): Gemeente Achtkarspelen Leeuwarden Ooststellingwerf Weststellingwerf Heerenveen Opsterland Smallingerland Tytsjerksteradiel Overig Eindtotaal (fte) Tabel 5.3 Omvang sw-doelgroep per gemeente tot 2019 in scenario 1 15 Caparis kan uiteraard, indien gewenst, inzicht geven in en een toelichting geven op de in dit plan opgenomen berekeningen. 19

23 Resultaat Op basis van voorgaande aantallen en de volgende aannames is het resultaat van de onderneming berekend: de gevolgen van de reguliere (voorziene) krimp van de sw-doelgroep wordt gezien als going concern ; voor een goede vergelijking met 2018 en 2019 is 2017 als volgt herberekend: resultaat 2016 exclusief bijzondere posten 16 en exclusief groen zelf doen ; dit betekent dus een lager netto resultaat van 1,3 miljoen; het huidige resultaat van Caparis voor het onderdeel binnen is de basis geweest, voor de berekening is ervan uitgegaan dat het onderdeel buiten al vanaf 2017 door de gemeenten zelf wordt uitgevoerd (en dus niet meer zichtbaar is binnen Caparis); doordat de acht gemeenten het onderdeel binnen blijven uitvoeren bij Caparis, is ervan uitgegaan dat de activiteiten tot en met 2019 kunnen worden voortgezet; de kosten en baten van het concern zijn naar rato verdeeld op basis van het aantal sw-medewerkers dat werkzaam is bij het onderdeel binnen ; het onderdeel AEB stopt omdat dit onderdeel voornamelijk trajecten uitvoert in het kader van de uitvoering van de Participatiewet. In dit scenario ziet het resultaat er als volgt uit: Kosten Totaal Opbrengsten Totaal Resultaat Tabel 5.4 Verwacht resultaat Caparis tot 2019 onder scenario 1 In tabel 5.4 is het resultaat in 2017, 2018 en 2019 weergeven van de acht gemeenten gezamenlijk van de uitvoering van Wsw beschut binnen. Het winstgevende deel gaat opgeknipt terug naar de gemeenten. De gemeenten krijgen de detacheringsopbrengsten maar moeten ook de begeleiding van deze sw-medewerkers verzorgen. Het nettoresultaat hiervan kan niet worden gegeven, dit hangt immers af van de wijze waarop de gemeenten de uitvoering inrichten. Met deze opzet loopt Caparis het subsidieresultaat voor de gemeenten in ieder geval niet in. Herstructureringskosten Op basis van de volgende aannames zijn de herstructureringskosten in dit scenario berekend: doordat het onderdeel buiten in dit scenario door de gemeenten zelf wordt uitgevoerd (afname 30% van de sw-doelgroep), heeft afgerond 26% van het bijbehorende personeel niet-sw geen werk meer binnen Caparis; er is vanuit gegaan dat met 50% van deze groep een financiële afvloeiingsregeling wordt getroffen (verdeling ambtelijk en dienstverband naar burgerlijk recht 50-50) 17 ; de huidige infrastructuurkosten zijn omgerekend naar de omvang van de te bedienen populatie; de meerkosten zijn als frictiekosten meegenomen; voor inhuur extern personeel (extern project management, juridische ondersteuning, vervanging personeel, etc.) is een bedrag van 2 miljoen opgenomen Project Kerstens (extra gelden voor innovatie en transformatie sw-bedrijven), Cao kwestie, kosten afvloeiing directieleden en inhuur interim directeur en juridisch advies. 17 Indien het uitgangspunt in hoofdstuk 3 wordt onderschreven dat personeel niet-sw door de gemeenten als interne kandidaat worden beschouwd, kan dit percentage veel lager uitvallen. 18 Dit betreft een inschatting op basis van een ervaring elders in Nederland in het kader van het herstructureren van sociale werkvoorziening. Het gaat om de kosten gedurende de herstructurering. Het is lastig dit op voorhand goed in te schatten. Wij denken dat scenario 1 leidt tot 2 miljoen aan inhuur extern personeel, scenario 2 tot 1,5 miljoen en scenario 3 tot 1 miljoen. 20

24 De herstructureringskosten zijn daarmee als volgt: Kostenpost Kosten Personele afvloeiing Infrastructuur Inhuur extern advies Kosten Totaal Tabel 5.5 Berekening herstructureringskosten in scenario Scenario 2: 4 stakeholders, 4 gemeenten kopen Wsw beschut in Dit scenario gaat ervan uit dat vier gemeenten eigenaar blijven van Caparis en dat vier gemeenten stoppen als mede-eigenaar. Deze vertrekkende gemeenten blijven wel Wswbeschut voor een periode van 5 jaar inkopen. Dit betekent dus een doorstart van een afgeslankt Caparis waarbij de vier gemeenten die ermee stoppen zelf de Wsw buiten uitvoeren. De vier gemeenten die verder gaan als aandeelhouder brengen ook de uitvoering van de Participatiewet (voor wat betreft het aan het werk krijgen en houden van de doelgroep) en een deel van de dagbesteding onder bij de nieuwe organisatie. Achtereenvolgens staan we stil bij de doelgroep die wordt bediend, het verwachte resultaat en de inschatting van de herstructureringskosten. Doelgroep In dit scenario verwachten we dat de doelgroep zich als volgt ontwikkeld: de sw-doelgroep van de gemeenten Leeuwarden, Achtkarspelen, Ooststellingwerf en Weststellingwerf die werkt in het kader van groen zelf doen gaat terug naar de gemeenten; de sw-doelgroep buiten van de gemeenten Leeuwarden, Achtkarspelen, Ooststellingwerf en Weststellingwerf gaat terug naar de gemeenten; de sw-doelgroep binnen van deze vier gemeenten en de volledige sw-doelgroep van de andere vier gemeenten blijft bij Caparis en daalt alleen door natuurlijke uitstroom; vanuit de vier blijvende gemeenten neemt de doelgroep toe door beschut werk Participatiewet (op basis van de wettelijke verplichting) en is er een lichte toename van garantiebanen Participatiewet en dagbesteding. Dit geeft de volgende omvang van de te bedienen doelgroep per gemeente: Gemeente Achtkarspelen Leeuwarden Ooststellingwerf Weststellingwerf Heerenveen Opsterland Smallingerland Tytsjerksteradiel Overig Eindtotaal (fte) Tabel 5.6 Omvang te bedienen doelgroep per gemeente tot 2019 in scenario 2 Resultaat Op basis van voorgaande aantallen en de volgende aannames is het resultaat van de onderneming berekend: 21

25 de gevolgen van de reguliere (voorziene) krimp van de sw-doelgroep wordt gezien als going concern ; voor een goede vergelijking met 2018 en 2019 is 2017 als volgt herberekend: resultaat 2016 exclusief bijzondere posten (zie voetnoot 16) en exclusief groen zelf doen ; dit betekent een lager netto resultaat van 1,3 miljoen; de prijs voor de vier gemeenten die Wsw beschut binnen inkopen is gebaseerd op de kostprijs van Caparis, vermeerderd met een risico-opslag van 30% 19 ; deze inkoop komt ten gunste van de vier eigenaren van Caparis; doordat de acht gemeenten het onderdeel binnen blijven uitvoeren bij Caparis (deels als stakeholder, deels op basis van inkoop), is ervan uitgegaan dat de activiteiten tot en met 2019 kunnen worden voortgezet; de kosten en baten van het concern zijn naar rato verdeeld op basis van het aantal sw-medewerkers dat werkzaam is bij het betreffende onderdeel (binnen voor 8 gemeenten en buiten voor 4 gemeenten); de kosten en baten van het AEB zijn naar rato aangepast op basis van afname door vier gemeenten. In dit scenario ziet het resultaat van Caparis er als volgt uit: Kosten Binnen Kosten Buiten Kosten Totaal Opbrengsten Binnen Opbrengsten Buiten Opbrengsten Totaal Resultaat Tabel 5.7 Verwacht resultaat Caparis tot 2019 in scenario 2 In tabel 5.7 is voor de jaren 2017, 2018 en 2019 het cumulatieve resultaat van de vier eigenaar-gemeenten in de uitvoering van de Participatiewet inclusief de Wsw weergegeven. Hiermee kunnen deze gemeenten het subsidieresultaat inlopen. De andere vier gemeenten betalen in dit scenario een inkoopprijs voor Wsw beschut binnen (de risico-opslag bedraagt hierbij 30%) en voeren zelf Wsw buiten uit. De bijbehorende detacheringsopbrengsten gaan naar die vier gemeenten, maar zij dienen de begeleiding van deze sw-medewerkers zelf te organiseren en dus ook te betalen. Herstructureringskosten Op basis van de volgende aannames zijn de herstructureringskosten in dit scenario berekend: door een afname van 11,3% van de sw-doelgroep is 11% van het personeel niet-sw overbodig; met 50% van deze groep zal een financiële afvloeiingsregeling worden getroffen (verdeling ambtelijk en dienstverband naar burgerlijk recht 50-50); de huidige infrastructuurkosten zijn omgerekend naar de omvang van de te bedienen populatie; de meerkosten zijn als frictiekosten meegenomen; 19 De risico-opslag van 30% is enerzijds ter dekking van het verschil tussen kosten en opbrengsten. Omdat de opbrengsten lager zijn dan de kostprijs is de opslag hoger. Anderzijds ter dekking van het echte risico, denk aan het wegvallen van een grote klant (dit komt dan voor risico van de aandeelhouders en niet van de inkopende gemeenten). 22

26 voor de inhuur van extern personeel (extern project management, juridische ondersteuning, vervanging vertrekkend personeel et cetera) is een bedrag van 1,5 miljoen opgenomen (zie voetnoot 18). De herstructureringskosten zijn daarmee als volgt: Kostenpost Kosten Personele afvloeiing Infrastructuur Inhuur extern advies Kosten Totaal Tabel 5.8 Berekening herstructureringskosten in scenario Scenario 3: 4 stakeholders, 4 gemeenten kopen Wsw 100% in Dit scenario gaat ervan uit dat vier gemeenten eigenaar blijven van Caparis en dat vier gemeenten stoppen als mede-eigenaar. Deze vertrekkende gemeenten blijven wel de volledige Wsw voor een periode van 5 jaar inkopen, met uitzondering van groen zelf doen aangezien dit reeds in 2017 door deze gemeenten wordt overgenomen. De vier gemeenten die verder gaan brengen ook de uitvoering van de Participatiewet (voor wat betreft het aan het werk krijgen en houden van de doelgroep) en een deel van de dagbesteding onder bij de nieuwe organisatie. Achtereenvolgens staan we stil bij de doelgroep die wordt bediend, het verwachte resultaat en de inschatting van de herstructureringskosten. Doelgroep In dit scenario verwachten we dat de doelgroep zich als volgt ontwikkeld: de sw-doelgroep van de gemeenten Leeuwarden, Achtkarspelen, Ooststellingwerf en Weststellingwerf die werkt bij groen zelf doen gaat terug naar de gemeenten; de resterende sw-doelgroep van deze vier gemeenten en de volledige sw-doelgroep van de andere vier gemeenten blijven bij Caparis en daalt alleen door natuurlijke uitstroom; vanuit de vier blijvende gemeenten neemt de doelgroep toe door beschut werk Participatiewet (op basis van de wettelijke verplichting) en is er een lichte toename door de garantiebanen Participatiewet en dagbesteding. Dit geeft de volgende omvang van de te bedienen doelgroep per gemeente: Gemeente Achtkarspelen Leeuwarden Ooststellingwerf Weststellingwerf Heerenveen Opsterland Smallingerland Tytsjerksteradiel Overig Eindtotaal (fte) Tabel 5.9 Omvang te bedienen doelgroep per gemeente tot 2019 in scenario 3 23

27 Resultaat Op basis van voorgaande aantallen en de volgende aannames is het resultaat van de onderneming berekend: de gevolgen van de reguliere (voorziene) krimp van de sw-doelgroep wordt gezien als going concern ; voor een goede vergelijking met 2018 en 2019 is 2017 als volgt herberekend: resultaat 2016 exclusief bijzondere posten (zie voetnoot 16) en exclusief groen zelf doen ; dit betekent dus een lager netto resultaat van 1,3 miljoen; de prijs voor de vier gemeenten die de Wsw inkopen is gebaseerd op de kostprijs van Caparis, vermeerderd met een risico-opslag van 10%; deze inkoop komt ten gunste van de vier eigenaren van Caparis; doordat de acht gemeenten het onderdeel binnen blijven uitvoeren bij Caparis (deels als stakeholder, deels op basis van inkoop), is ervan uitgegaan dat de activiteiten tot en met 2019 kunnen worden voortgezet; de kosten en baten van het concern zijn naar rato verdeeld op basis van het aantal sw-medewerkers dat werkzaam is bij het betreffende onderdeel (doordat de totale sw-populatie in dit scenario wordt bediend betekent dit in 2018 en 2019 voortzetting van de situatie van 2017); de kosten en baten van het AEB zijn naar rato aangepast op basis van afname door vier gemeenten. In dit scenario ziet het resultaat van Caparis er als volgt uit: Kosten Binnen Kosten Buiten Kosten Totaal Opbrengsten Binnen Opbrengsten Buiten Opbrengsten Totaal Resultaat Tabel 5.10 Verwacht resultaat Caparis tot 2019 in scenario 3 In tabel 5.10 is het resultaat voor 2017, 2018 en 2019 inzichtelijk gemaakt voor de vier eigenaar-gemeenten in de uitvoering van de Participatiewet inclusief de Wsw. Hiermee kunnen deze gemeenten het subsidieresultaat inlopen. De andere vier gemeenten betalen in dit scenario een inkoopprijs voor uitvoering Wsw 100%. De risico-opslag bedraagt hierbij 10% 20. De bijbehorende detacheringsopbrengsten gaan naar die vier gemeenten, maar zij dienen de begeleiding van deze sw-medewerkers zelf te organiseren en dus ook te betalen. Herstructureringskosten Op basis van de volgende aannames zijn de herstructureringskosten in dit scenario berekend: omdat de gehele sw-doelgroep wordt bediend in dit scenario is geen sprake van (aan de herstructurering toe te rekenen) afvloeiing van personeel niet-sw; omdat de gehele sw-doelgroep wordt bediend is in dit scenario geen sprake van (aan de herstructurering toe te rekenen) infrastructuurkosten; 20 Zie ook voetnoot 17. Risico-opslag is lager omdat de opbrengsten bij buiten hoger zijn dan de kosten. Het risico van het stoppen van inleners (minder detacheringsplekken) is er uiteraard wel. 24

28 voor de inhuur van extern personeel (extern project management, juridische ondersteuning, vervanging vertrekkend personeel et cetera) is een bedrag van 1,0 miljoen opgenomen (zie voetnoot 18). Voorgaande betekent niet dat in dit scenario de bedrijfsvoering niet kan worden verbeterd. In paragraaf 7.3 wordt hier expliciet op ingegaan. De verbetering van de bedrijfsvoering valt in dit scenario echter onder going concern en niet onder herstructurering. De herstructureringskosten zijn daarmee als volgt: Kostenpost Kosten Personele afvloeiing n.v.t. Infrastructuur n.v.t. Inhuur extern advies Kosten Totaal Tabel 5.11 Berekening herstructureringskosten onder scenario Conclusies Financieel Op basis van voorgaande beschrijving van de drie scenario s kunnen we allereerst in financiële zin een aantal conclusies trekken. Hierna is per scenario inzicht gegeven in het verwachte resultaat van Caparis en de (eenmalige) herstructureringskosten: Resultaat scenario Resultaat scenario Resultaat scenario Tabel 5.12 Resultaat Caparis per scenario Het resultaat bij scenario 1, waarbij alleen beschut binnen Wsw wordt uitgevoerd, is ronduit slecht 21. Bij scenario 2 en 3 is sprake van een positief resultaat, waarbij het resultaat van scenario 3 ( 2,3 miljoen in 2017) vergelijkbaar is met het huidige resultaat (2016) exclusief het netto resultaat van groen ( 1,3 miljoen). Herstructureringskosten Scenario Scenario Scenario Tabel 5.13 Eenmalige herstructureringskosten per scenario De eenmalige herstructureringskosten liggen in scenario 1 beduidend hoger dan in scenario 2 en 3. Dit heeft vooral te maken met de afvloeiing van personeel niet -sw. Scenario 3 kent de laagste herstructureringskosten. Behalve vanuit financieel oogpunt kunnen we de drie scenario s tevens vergelijken op basis van de vastgestelde uitgangspunten (zie hoofdstuk 3). Daarbij komen we tot het volgende overzicht: 21 Het winstgevende deel (detacheringsopbrengsten) gaat opgeknipt terug naar de gemeenten. hier staan echter ook nog kosten tegenover aangezien de gemeenten dan zelf de begeleiding van deze sw-medewerkers verzorgt. 25

29 Uitgangspunten Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Belang Sw-medewerkers voorop - -/+ + Behoud expertise - -/+ + Behoud werkgelegenheid personeel niet-sw -- -/+ + Werkgeversdienstverlening -- -/+ + Verhouding kosten en baten -- -/+ + Zorgvuldigheid voor snelheid Tabel 5.14 Beoordeling uitgangspunten per scenario Belang sw-medewerkers Het belang van de sw-medewerkers is het meest gediend bij scenario 3 omdat in deze situatie het minst sprake is van veranderingen en onduidelijkheid. De sw-medewerkers zijn gebaat bij stabiliteit en continuïteit. In scenario 3 is daar voor vrijwel alle medewerkers sprake van. Bijkomend voordeel is dat er meerdere niveaus van werk bijeen blijven. Swmedewerkers kunnen zich verbeteren waardoor een meer uitdagende functie gewenst is. Maar met bijvoorbeeld het ouder worden kan et nadeel van de handicap toenemen waardoor eenvoudiger of lichter werk noodzakelijk is. Door meerdere werksoorten bij één organisatie beschikbaar te hebben kan adequaat geschakeld worden. Tevens kunnen seizoensinvloeden opgevangen worden, bijvoorbeeld bij de groenmedewerkers van de vier gemeenten die nog bij Caparis werken en die in de wintermaanden andere werkzaamheden uitvoeren. In scenario 2 is hier alleen sprake van voor de sw-medewerkers die onderdeel zijn van de gemeenten die als stakeholder blijven. In scenario 1 ontstaat voor alle medewerkers onduidelijkheid. Zelfs de groep die binnen blijft werken krijgt met onduidelijkheid en instabiliteit te maken omdat het bedrijf in een sterfhui sconstructie belandt (voor consequenties governance zie hoofdstuk 6). Behoud expertise en werkgelegenheid personeel niet-sw In scenario 3 worden de infrastructuur van Caparis en connecties met werkgevers nauwelijks aangetast. In scenario 2 is sprake van een afbouw, maar blijft de basis overeind. Beide scenario s kunnen daarom voor dit uitgangspunt positief worden beoordeeld. Bij scenario 1 is dit niet het geval. Het is onduidelijk wat er met een aanzienlijk deel van de infrastructuur gebeurt. Dit kan grote gevolgen hebben voor de bestaande samenwerking met opdrachtgevers. De kans is reëel dat opdrachtgevers op zoek gaan naar alternatieven. Bij het behoud van werkgelegenheid voor personeel niet-sw wordt het scenario waarin de minste sw-medewerkers worden bediend (scenario 1) logischerwijs het minst positief beoordeeld. Bij scenario 3 is slechts sprake van een daling van de omvang van de swpopulatie door natuurlijke afvloeiing. Maar daar staat het bedienen van de brede doelgroep van de Participatiewet voor vier gemeenten tegenover. Daarom is in dit scenario het behoud van de werkgelegenheid voor het personeel niet-sw het meest optimaal. Werkgeversdienstverlening De werkgeversdienstverlening van Caparis is opgebouwd om werkgevers in de regio optimaal te bedienen. Deze dienstverlening wordt, naast het financiële kader, als dé randvoorwaarde gezien in de uitvoering van de Participatiewet. Voor werkgevers is het belangrijk dat zij één aanspreekpunt hebben. Werkgevers zijn daarbij nauwelijks gebonden aan gemeentegrenzen. In scenario 1 wordt de werkgeversdienstverlening van Caparis grotendeels opgeheven en krijgen werkgevers te maken met meerdere aanspreekpunten vanuit de acht gemeenten. In scenario 2 blijft de werkgeversdienstverlening van Caparis weliswaar deels intact maar organiseren vier gemeenten de uitvoering zelfstandig. In scenario 3 blijft de huidige dienstverlening aan werkgevers zoveel mogelijk intact. Dit scenario scoort dan ook op dit uitgangspunt het meest positief. Verhouding kosten en baten Met het sluiten van de Wsw en het anders inrichten van de Wajong zijn mensen met een arbeidshandicap uiteraard geen verleden tijd. Er blijven inwoners die een arbeidshandicap hebben of krijgen en die het niet lukt zelfstandig aan het werk te komen. Van uit het kader 26

30 van de Participatiewet dienen de gemeenten deze inwoners te ondersteunen. De infrastructuur van Caparis kan hierbij worden ingezet maar gemeenten willen de uitvoering aanpassen. Caparis kan dit realiseren door maatwerk te leveren. De verhouding tussen de kosten en de baten (voor Caparis) is in scenario 3 duidelijk het meest optimaal. Uiteraard dienen gemeenten (lees: de politiek) hierin zelf een afweging te maken: wat zijn de kosten en baten als een gemeente kiest voor een andere uitvoering en wegen deze kosten op tegen de verwachte baten? Zorgvuldigheid voor snelheid Om het transitieproces zorgvuldig vorm te geven is het uitgangspunt zorgvuldigheid voor snelheid vastgesteld. Scenario 1 geeft de grootste veranderingen en betekent daarom het grootste risico op onzorgvuldigheden. In scenario 2 en 3 zijn de veranderingen overzichtelijker en geeft dat meer ruimte om alle stakeholders zorgvuldig te betrekken in het proces. Beide scenario s hebben op dit uitgangspunt een positieve waardering. 5.6 Advies Voorgaande vergelijking van de scenario s leidt tot het advies te kiezen voor scenario 3. In algemene zin kan op basis van de vergelijking van het bedrijfsresultaat van Caparis met het landelijke gemiddelde worden gesteld dat er op dit moment ruim voldoende tot goed wordt gepresteerd. Met het huidige bedrijfsresultaat kan het subsidieresultaat substantieel worden ingelopen. Indien gemeenten de uitvoering zelf gaan doen, zijn zij verantwoordelijk voor het realiseren van een positief bedrijfsresultaat waarmee het subsidieresultaat kan worden ingelopen. Dat resultaat betreft de gehele doelgroep, van beschermd binnen tot en met begeleid werken. Dit betekent een investering voor de gemeenten in een eigen infrastructuur en het opdoen van kennis over de doelgroep. De sw-doelgroep krimpt en alleen al de vervangingsvraag leidt tot sociale werkgelegenheid die behouden zou moeten blijven voor de doelgroep. Een doelgroep waarvoor gemeenten verantwoordelijk zijn, maar waar nu de kennis en expertise over de begeleiding vooral binnen de infrastructuur van Caparis voor handen is. Gemeenten staan voor een belangrijke afweging. Is er in de uitvoering een beter alternatief, wat is de kosten/batenanalyse van het alternatief (in sociale en financiële zin) en is dat maatschappelijk verantwoord? Gemeenten hoeven niet allemaal te kiezen voor hetzelfde scenario. Een combinatie van meerdere scenario s is mogelijk. Het kan zelfs zijn dat een gemeente besluit de volledige uitvoering zelf te gaan doen. Voor een verantwoorde omvorming van Caparis is het wel noodzakelijk dat er een voldoende fundament van eigenaren doorgaat. Wij hebben dit minimum gesteld op vier. Van daaruit kunnen er andere varianten ontstaan. Drie voorbeelden: 1 gemeente gaat volledig zelfstandig verder, 3 gemeenten gaan beschut binnen Wsw 100% inkopen en 4 gemeenten blijven eigenaar; 2 gemeenten gaan volledig zelfstandig verder en 6 gemeenten blijven eigenaar; 2 gemeenten gaan volledig zelfstandig verder, 2 gemeenten gaan beschut binnen Wsw 100% inkopen en 4 gemeenten blijven eigenaar. De besluitvorming vindt plaats binnen de colleges van burgemeester en wethouders (en de gemeenteraden). Vooruitlopend op deze besluitvorming schetsen wij in hoofdstuk 7 de maatschappelijke opgave die we gezamenlijk moeten volbrengen en welke rol een omgevormd Caparis hierin kan spelen. Eerst staan we stil bij de governance, een beslispunt in het kader van de herstructurering. 27

31 6 Governance In dit hoofdstuk staat het governance-vraagstuk, behorende bij de omvorming van Caparis, centraal. Eerst gaan we in op een eventuele vereenvoudiging van de structuur en een omvorming naar een sociale onderneming (paragraaf 6.1). Vervolgens staan we stil in respectievelijk paragraaf 6.2 en 6.3 bij mogelijke rechtsvormen en vergelijken wij deze rechtsvormen. Ten slotte koppelen we verschillende rechtsvormen aan de drie scenario s in paragraaf Vereenvoudiging structuur en omvorming naar sociale onderneming Vereenvoudiging structuur De huidige governance-structuur met de GR SW Fryslân en Caparis is weergegeven in paragraaf 4.1. Beide rechtspersonen hebben een samenwerkingsovereenkomst afgesloten. Op basis van onze rondgang langs de colleges van burgemeester en wethouders hebben wij geconstateerd dat er bij de gemeenten een breed draagvlak is om in het kader van de herstructurering te stoppen met de driedubbele bestuursstructuur van individuele gemeente, gemeenschappelijke regeling en naamloze vennootschap. Dit is ingegeven doordat bestuurders van zowel gemeenten als Caparis ervaren dat de huidige structuur onvoldoende transparant is en niet de flexibiliteit biedt om veranderingen in de wensen en verwachtingen van de gemeenten op te vangen. De huidige samenwerking is kort gezegd onvoldoende transparant, niet slagvaardig en deze levert veel bestuurlijke drukte op. Doel van een nieuwe vereenvoudigde structuur is het herstellen van de duidelijke lijnen tussen de gemeente(n) en Caparis, waardoor de transparantie en de slagvaardigheid toeneemt. Op basis van onze rondgang hebben wij vastgesteld dat een aantal gemeenten niet meer gezamenlijk wil optrekken. En een deel van de gemeenten willen naar een andere relatie met Caparis. Niet langer die van gezamenlijk sw-bedrijf, maar die van inkoper-aanbieder. Ook beleidsmatig is er sprake van minder gezamenlijkheid. Gemeenten willen de uitvoering van de Participatiewet (en de andere gedecentraliseerde wetten) op eigen wijze en afgestemd op de lokale situatie vormgeven. Op basis van deze constatering is de meerwaarde van de GR Fryslân twijfelachtig. Er vindt immers geen beleidsvorming of afstemming plaats. Daarmee wordt de GR Fryslân vooral in stand gehouden voor de dienstverbanden van de sw-medewerkers en het personeel nietsw en de afstemming van de gemeentelijke besluitvorming. Dienstverbanden kunnen echter relatief eenvoudig worden overgedragen en de afstemming over de besluitvorming kan ook in de lijn van de aandeelhouders worden georganiseerd. Caparis kan bij een liquidatie van de GR verder gaan als sociale onderneming waarbij de verbinding tussen gemeente en Caparis meer dan voorheen rechtstreeks kan lopen. Naar een sociale onderneming Als het publiek rechtelijke samenwerkingsverband van de GR Fryslân wordt losgelaten zal Caparis nog meer dan nu al het geval is worden gepositioneerd als een sociale onderneming. Feitelijk is Caparis dit al. Immers, geld verdienen is bij een sociale onderneming niet het hoofddoel, maar een middel om maatschappelijke waarde te creëren. Een sociale onderneming is een onderneming; waarvan de primaire doelstelling is om maatschappelijke impact te bereiken in plaats van het genereren van winst voor eigenaren en aandeelhouders; winstneming door eventuele aandeelhouders is overigens wel mogelijk; die in de markt opereert door middel van de productie van goederen en diensten in een ondernemende en innovatieve manier; die overschotten voornamelijk gebruikt om haar maatschappelijke doelen te bereiken en; 28

32 die op een verantwoorde en transparante wijze beheerd wordt door sociale ondernemers, door de werknemers, afnemers en belanghebbenden die verbonden zijn aan de bedrijfsactiviteit erbij te betrekken. Figuur 6.1 Positionering sociale onderneming. Bron: Social Enterprise NL. Nederland kent (nog) geen wettelijk vastgelegde rechtsvorm voor sociale ondernemingen. De meeste ondernemingen zijn dan ook een BV/NV, een stichting (soms beide), of soms een coöperatie. In de volgende paragraaf volgt een korte beschrijving van de verschillende rechtsvormen. 6.2 Mogelijke rechtsvormen BV/ NV De B.V. (Besloten Vennootschap) en de N.V. (Naamloze Vennootschap) zijn beiden veel gebruikte rechtsvormen. Belangrijke kenmerken zijn de beperkte aansprakelijkheid, de doorgaans duidelijke organisatiestructuur en de mogelijkheid tot winstuitkering. Daar w aar de BV in theorie al met één euro kan worden opgericht is voor de oprichting van een NV minimaal vereist. Een tweede verschil zit hem in de overdraagbaarheid (of verhandelbaarheid) van aandelen. De aandelen in een BV staan op naam geregistreerd, waardoor deze niet vrij overdraagbaar zijn. De aandelen van de NV staan niet op naam en zijn vrij verhandelbaar. Hierna gaan we uit van een NV. Binnen een NV zijn er meerdere mogelijkheden om de bedrijfsstructuur (governance) in te richten en de stakeholders te betrekken. Dit laatste is voor sociale ondernemingen van groot belang, aangezien het bereiken van impact centraal staat. Het belangrijkste orgaan in de NV is de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA). Dit zijn de eigenaren van de onderneming en zij hebben derhalve zeggenschap over de koers van het bedrijf. Het bestuur van de NV legt verantwoording af aan de AVA. Het bestuur van de NV (of directie) staat onder toezicht van een Raad van Commissarissen (RvC). In dit orgaan nemen personen zitting die van waarde (kunnen) zijn voor de onderneming, vanwege expertise, netwerk of positie. In het geval van een structuurvennootschap kan de RvC het bestuur ontslaan. De aansprakelijkheid binnen de NV is relatief eenvoudig. De NV is als rechtspersoon aansprakelijk voor haar eigen schulden en aandeelhouders kunnen slechts dat bedrag verliezen wat zij hebben betaald voor (of hebben gestort op) de aandelen. In het geval van onbehoorlijk bestuur kan een bestuurder persoonlijk aansprakelijk worden gesteld. 29