VERGADERDATUM STUKDATUM AFDELING NAAM STELLER EIGENAAR. 31 augustus augustus Bedrijfsbureau / HRM V. van Zadel M.

Transcriptie

1 Algemeen bestuur VERGADER STUK AFDELING NAAM STELLER EIGENAAR 1 augustus Bedrijfsbureau / HRM V. van Zadel M. van Helden AGENDAPUNT ONDERWERP Aanpak Strategische personeelsplanning, versie 0.3 Voorstel (Opiniërend/Besluitvormend) Het Algemeen Bestuur wordt voorgesteld als volgt te besluiten: 1. in te stemmen met het beschreven proces van periodiek te actualiseren strategische personeelsplanning (SPP); 2. de directeur de ruimte te geven om flexibiliteit te creëren in de personeelsbezetting en de strikte formatieplanning naar functies en aantallen te verlaten om de organisatiedoelstellingen te realiseren. Samenvatting Het is te voorzien dat de personeelsbehoefte bij GBLT in de toekomst gaat veranderen net als bij andere grote gegevensverwerkende organisaties (banken, verzekeraars, Belastingdienst). SPP beoogt een brug te slaan tussen de huidige personeelsbezetting en de toekomstig benodigde personeelsbezetting door maatregelen gericht op instroom, doorstroom en uitstroom. De toekomst is lastig te voorspellen en de ervaring leert dat voorspellingen nooit exact uitkomen. Daarom heeft het plan van aanpak voor SPP een tentatief karakter en schetst het de acties en koers in hoofdlijnen. Minimaal 1 keer per jaar (ter voorbereiding op de jaarplancyclus), maar bij voorkeur halfjaarlijks, zal het worden aangescherpt en bijgesteld. In deze notitie staat een overzicht van het huidige personeelsbestand en een indicatie van de toekomstige ontwikkelingen. Daarna volgt een schets van de aanpak van Strategische Personeelsplanning bij GBLT. Het is denkbaar dat tijdens het strategische transformatieproces van de organisatie de personeelsbehoefte varieert, zowel qua omvang als qua gevraagde competenties. Dat kan zich ook voordoen gedurende een lopend aanslagjaar. Door de cyclische aanpak van SPP kan de veranderende personeelsbehoefte steeds beter in kaart gebracht worden. En wordt voorkomen dat ad hoc besluiten vallen over de personeelsbezetting die later betreurd worden. Na een samenvatting van het huidige functiehuis en formatie (de organisatiekant) volgen enkele kenmerken van ons huidige medewerkersbestand (de personeelsbezetting). Daarna volgt een resumé van de toekomstige ontwikkelingen. De notitie eindigt met een opsomming van de acties die in de 2 e helft van 2016 worden gestart. Voorbesproken Het voorgestelde proces is besproken in het (vernieuwde) MT. De reacties uit dat overleg zijn verwerkt in de voorliggende versie.

2 Behandelen in vergadering d.d. Toelichting Huidige formatie en functiehuis De formatie voor 2016 bedraagt 149,85 fte. Als we de functies onderscheiden naar werk- en denkniveau dan ontstaat het volgende beeld: MBO+ - niveau: 50% van het aantal fte (6 verschillende functies) HBO - niveau: ruim 45% van het aantal fte (ruim 20 verschillende functies) WO niveau: 3,5% van het aantal fte (3 verschillende functies) Bovenstaand beeld spoort met het karakter van de organisatie: een beleidsarme uitvoeringsorganisatie. Huidige personeelsbezetting Enkele karakteristieken van ons personeelsbestand: a. De helft van de formatie bestaat uit functies op MBO + - niveau; het opleidingsniveau van het gros van de medewerkers in deze functies komt daarmee overeen of ligt daar iets onder. b. Niet alle medewerkers met een functie op HBO - niveau hebben een diploma op dat niveau. Of ze over het werk- en denkniveau beschikken is niet onderzocht. c. Medewerkers hebben niet altijd voldoende kennis van het gehele proces van GBLT en kunnen de gevolgen van hun eigen handelen niet altijd overzien, een belangrijke overweging om de (verplichte) Basisopleiding GBLT te organiseren. d. In juli 2016 is ruim 63% van de medewerkers ouder dan 45 jaar; bijna 30% is ouder dan 55 jaar. Deze groep heeft alleen al vanwege de leeftijd een lastige positie op de arbeidsmarkt. e. Bovendien heeft een groot deel van hen een eenzijdig arbeidsverleden en dito opleiding. f. GBLT-medewerkers zijn heel standvastig: er is nauwelijks uitstroom en ook doorstroom komt weinig voor. g. De voorzienbare uitstroom t/m 2019 bedraagt 4,5 fte (5 personen, w.v. 4 in een functie op MBO+ - niveau). Het gaat hier om uitstroom door pensionering. Toekomstige ontwikkelingen Onderstaande is vast niet compleet, maar er tekent zich wel een beeld af. h. GBLT zet in op preventieve datakwaliteit, door met data-analyse en selfservice door burgers het zelfreinigend vermogen van de bronbestanden te vergroten, waardoor de kwaliteit van de aanslagen verbetert en minder herstel-handelingen nodig zijn; i. de aansluiting op nationale basisadministraties zal op termijn leiden tot vermindering van het aantal handmatige handelingen, op korte termijn zal dat nog niet het geval zijn, omdat de koppelingen met de basisregistraties nog niet altijd goed werken; j. werkprocessen zullen worden gestandaardiseerd en vergaand geautomatiseerd en gedigitaliseerd; k. de digitalisering van klantcontacten zal wellicht verder voortschrijden, met consequenties voor functies en ICT-voorzieningen; l. Het beheren, uitwisselen en bewerken van grote gegevensbestanden wordt steeds belangrijker en vergt vaardigheden die schaars zijn op de arbeidsmarkt. Denk aan applicatiebeheerders, informatiemanagers, procesontwerpers en ICT-beheerders; Conclusies in hoofdlijnen 1. Net als bij grote gegevensverwerkende organisaties (banken, verzekeraars, Belastingdienst) zal het functiegebouw van GBLT gaan veranderen. Het aantal functies op MBO-niveau zal verminderen. Hoe snel dit gaat en in welke omvang is nu nog lastig te voorspellen. Er zijn stemmen die een drastische vermindering over 3 jaar voorspellen, anderen denken dat het langer duurt. Dat het gaat gebeuren is zeker. 2. Functies gericht op het beheren, uitwisselen en bewerken van grote gegevensbestanden (stevig HBO -niveau) worden steeds belangrijker, maar zijn schaars op de arbeidsmarkt;

3 3. Doordat automatisering en digitalisering bij GBLT steeds belangrijker wordt, wordt de behoefte groter aan medewerkers die bekwaam zijn in dat vakgebied, beschikken over actuele vakkennis en in staat zijn de snelle ontwikkelingen in het werk toe te passen. Acties ( = plan van aanpak in hoofdlijnen) Hoewel het nu nog niet mogelijk is een concreet beeld te schetsen van de toekomstige personeelsbehoefte, is het geen optie om af te wachten. Het aanpassen van het personeelsbestand is een kwestie die niet in enkele maanden is gerealiseerd. Hoe eerder we starten met de eerste acties, hoe beter. We kunnen onze ambities alleen realiseren als we over de juiste mensen beschikken. Anderzijds: om te voorkomen dat we onszelf in de voet schieten is het onwenselijk om wijzigingen in het personeelsbestand te forceren op basis van wensdenken. Ook het aanpassen of krimpen van de organisatie kan tot knelpunten leiden als dat niet goed doordacht is. Het zou dus kunnen zijn dat het nodig blijkt om de organisatie al uit te breiden met medewerkers met toekomstgerichte kennis en vaardigheden (bijv. op het gebied van automatisering, digitalisering of data-analyse) èn gelijktijdig het huidige personeelsbestand in nog te handhaven. GBLT zal zich de komende jaren toeleggen op de kwaliteit van dienstverlening in meerderlei opzicht, nadat enkele jaren is geïnvesteerd in efficiency. Om dat te realiseren is het nodig om meer flexibiliteit in de organisatie te realiseren dan tot nu toe. Dat kan diverse gedaanten krijgen, bijvoorbeeld: het anders inzetten van medewerkers gedurende het jaar bij piekbelasting, het creëren van een flexibele schil, het mee ademen van de personeelsbezetting bij de omvang of aard van de werkzaamheden. Dat vergt een nadere uitwerking en met een gericht oog kijken naar de personeelsbehoefte (kwantitatief en kwalitatief) op korte en langere termijn. Uit ervaringen van andere organisaties is gebleken dat je bij SPP niet voor de perfectie moet gaan en dat de weg naar strategische personeelsplanning ook al veel oplevert. Zeker als de toekomst onzeker is, kan het denken in scenario s behulpzaam zijn om de toekomst niet voorspelbaar, maar wel voorstelbaar te maken. We gaan uitzoeken of het ontwikkelen van scenario s ons behulpzaam kan zijn bij het vormen van een beeld van de toekomst en de onzekerheden daarin. Onderstaand een overzicht van de eerste activiteiten om ons personeelsbestand voor te bereiden op de toekomst.

4 Activiteit Omschrijving Planning wie Selectieve wervingstop Vacatures worden alleen ingevuld na verkregen toestemming van directie en op basis van schriftelijk omschreven motivatie voor invulling en profiel van kandidaat Vanaf heden managers, HRadviseur Formatiefoto concretiseren Basiskennis vergroten Aantrekken nieuw potentieel Stagebeleid reactiveren Medewerkers in actie brengen Verandermanagement versterken Vlootschouw Scenario s ontwikkelen Uitstroombeleid opzetten Per functie concreet maken: krimp, uitbreiding, functiewijziging, nieuwe functies. Te starten bij I&A, Waarderen, Heffen Door deelname Basiscursus voor allen in dienst GBLT N.a.v. rapport outsourcing ICT. Op terrein van databeheer en kwaliteit, digitalisering en automatisering. Om stap naar de toekomst te zetten. Verder in te vullen en uit te werken in plan van aanpak. Doel: in vroeg stadium jong potentieel scouten en aan organisatie binden, vooral voor competenties die voor GBLT kritisch (en schaars) zijn. Bestaand stagebeleid opfrissen en condities onderzoeken om dit succesvol uit te voeren (bijv. werkplekbegeleiding) Medewerkers bewust maken van toekomstige ontwikkelingen/veranderingen en prikkelen tot zelfregie, bijv. door de Week van de Loopbaan, promotie PBB en andere activiteiten Ontwikkeltraject leidinggevenden, o.a. om medewerkers te stimuleren tot zelfregie en ontwikkeling In kaart brengen van potentieel van medewerkers om daarna gerichte actieplan te ontwikkelen om personeelsbestand Om een voorstelling te maken van de toekomst. Indien vergroting uitstroom nodig is, bijv. 1 e versie eind augustus 2016, daarna minimaal jaarlijks herhalen Vanaf najaar 2016 Start uitwerking: 2 e helft 2016 Oriëntatiefase: gereed ; invoering: studiejaar 2017/ 18 Vanaf heden Vanaf september 2016 Oktober december 2016, jaarlijks actualiseren n.t.b. n.t.b. Voorbereiding per afdeling (manager, coördinator, HRadviseur). Daarna in MT voor hele organisatie Allen in dienst van GBLT Adjunctdirecteur, I&Aadviseur, HRadviseur i.o.m. relevante leidinggevenden, medewerkers zelf Leidinggevenden Personele consequenties Strategische personeelsplanning raakt alle medewerkers, inclusief leidinggevenden. Het kan per functie en/of persoon verschillen op welke termijn en wat de aard van de verandering is.

5 Dat is nu nog niet altijd te voorspellen. Om te voorkomen dat medewerkers overvallen worden door de ontwikkelingen is het belangrijk dat zij daar regelmatig van op de hoogte worden gehouden en daarin worden meegenomen. Communicatie is dus een belangrijk facet, waarin leidinggevenden en HRM gezamenlijk moeten optrekken. Met de OR is op hun verzoek afgesproken dat zij actief betrokken worden bij de uitwerking van SPP. Financiële consequenties Nog niet te concretiseren. Juridische consequenties Activiteiten moeten passen binnen rechtspositionele en wettelijke regelingen. Ook fiscale consequenties (RVU) vormen een kader. I&A consequenties geen Communicatie consequenties Betrokkenheid is heel belangrijk voor een succesvolle de uitvoering van SPP. Bij de concretisering van iedere activiteit zal bekeken worden op welke wijze medewerkers en leidinggevenden geïnformeerd en betrokken worden. Andere uitvoeringsconsequenties en risico s GBLT kan toonaangevend worden doordat we de juiste talenten in huis hebben en hen voortdurend kunnen uitdagen om het beste uit zich zelf te halen. Dan kan GBLT zich onderscheiden van andere vergelijkbare organisaties: slimmer, efficiënter, klantgerichter, beter. Zonder de juiste mensen op het juiste tijdstip zal dat niet lukken. Resultaten en evaluatie Strategische personeelsplanning is een terugkerende activiteit die onderdeel is van de PDCA-cyclus in de organisatie en dus in de meerjaren- en jaarplanning. Bijlagen geen