Wanneer heeft SPP zin?

Transcriptie

1 Eline Holten

2 2

3 Wanneer heeft SPP zin? Als er een heldere strategie en koers is Wanneer de organisatie haar ambities niet kan waarmaken met de huidige kerncompetenties en/of aantallen mensen Wanneer bestuur en directie noodzaak onderschrijven en bereid is tot deze investering Bij een tijdshorizon van 1 5 jaar Wanneer het management opdrachtgever is en betrokken Als de HR-agenda en -strategie erop aangepast mag/kan worden 3

4 Theoretische inleiding in SPP het voorbereiden, vormgeven en implementeren van beleid rondom de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel, waardoor de juiste personen op de juiste momenten aanwezig zijn op de juiste plaats in de organisatie, teneinde de activiteiten uit te kunnen voeren, benodigd voor het behalen van de strategische doelen. (Evers, 2001) 4

5 Wat kan SPP opleveren? Toekomstgerichte focus Vertaling organisatiestrategie naar HRtoekomstagenda Beter zicht op potentieel en mogelijkheid om daarop te sturen Sturen op gewenste mate van flexibiliteit en mobiliteit 5

6 Scenario s RIVM VTV2014 6

7 Strategie bepalen Welke diensten zal uw organisatie stoppen, ontwikkelen of anders (in samenwerking?) inrichten in dit scenario ( windtunnelen )? Wat verandert ervoor de professionals in uw organisatie in dit scenario (andere manier van werken, andere skills (denk bijvoorbeeld aan ehealth impact)? Welke kansen biedt dit scenario voor uw organisatie. Hoe zal uw organisatie in dit scenario kunnen innoveren? 7

8 Zonder goed personeel geen toekomst Mensen maken het verschil tussen succesvol of niet succesvol invulling geven aan de strategische doelstellingen van een organisatie De JUISTE (kern)bezetting sleept organisaties door stagnaties heen, en brengt organisaties (weer) groei Strategische personeelsplanning is vooral het managen van duurzame inzetbaarheid Met SPP zorgen voor optimale continuïteit van de organisatie Het gaat niet om de vervangingsvraag, het gaat om de kwaliteitsvraag: de inzetbaarheid Voor juiste kernbezetting is een talentstrategie noodzakelijk Om succesvol te zijn EN blijven, dient personeelsbestand snel op- en afgeschakeld te kunnen worden Daarom noodzaak om optimaal gebruik te maken van flexibiliseringsmogelijkheden ZONDER kernbezetting aan te tasten. Ook om aan flexibiliteitswensen werknemers tegemoet te kunnen komen Interessant voor lijn omdat zij verantwoordelijk zijn voor bedrijfsresultaat en SPP geeft hieraan positieve impuls 8

9 Arbeidsmarktanalyse Ontwikkelingen in de vraag naar arbeid Aantal fte in zorg, vacatures, groei banen % vast/flexibel Verloop en uitstroom Ontwikkelingen in aanbod van arbeid Samenstelling, verzuim Arbeidsinstroom vanuit onderwijs, BPV werkeloosheid 9

10 Landelijke en regionale bronnen Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn (staz) Regionale arbeidsmarktportretten via Regio + CBS (persoonopbouw regio met kenmerken en personeel) Arbeid in Zorg en Welzijn 2014 Per sector, bijv. benchmark Actiz

11 SPP:Personele analyse TOEKOMSTIGE KRITISCHE FORMATIE Wat hebben we aan competenties, arbeidsrelaties en aantallen nodig? ARBEIDSMARKTANALYSE Hoe ziet arbeidsvermogen en werkgelegenheid in regio eruit? 2 1 gapanalyse 3 Toekomstige HR AGENDA HUIDIGE PERSONELE BEZETTING&PROGNOSE Welke talenten hebben we in huis? Welke dynamiek, statistiek en prognose bezetting? Hoe gaan we dit bereiken? 4 11

12 ARBEIDSMARKTANALYSE Hoe ziet arbeidsvermogen en werkgelegenheid in regio eruit? TOEKOMSTIGE KRITISCHE FORMATIE Wat hebben we aan competenties, arbeidsrelaties en aantallen nodig? HR AGENDA Hoe gaan we dit bereiken? HUIDIGE PERSONELE BEZETTING&PROGNOSE Welke talenten hebben we in huis? Welke dynamiek, statistiek en prognose bezetting? SPP: Personele analyse 1. De vraag naar arbeid op basis van toekomstscenario(s): bepaal kritische formatie in rollen, verhouding vast/flexibel, competenties, contractvorm, functiemix e.d. 2. Arbeidsmarktanalyse: hoe ziet het regioportret eruit? 3. Huidige aanbod door het maken van een: i. kwalitatieve analyse huidig personele bezetting: talentreview op basis van ii. iii. toekomstige kritische formatie kwantitatieve analyse: aantallen, verschillende statistische gegevens huidig personeelsbestand. Verwachte bezetting over 3 jaar als je niets doet Analyse capaciteitsmanagement: hoe loopt het proces van planning op vraag en sturing op personele inzet? 4. Gap tussen toekomstige behoefte en huidige bezetting en de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt bepalen samen de focus in de HRagenda 12

13 vervangbaarheid Bepaal kritische formatie Specialistische functies Kritische functies Ondersteunende functies kernfuncties Strategische waarde Strategische waarde= mate waarin functie bijdraagt aan verwezenlijking vd strategie vd organisatie Vervangbaarheid= mate waarin functie schaarse, gespecialiseerde en bedrijfsspecifieke competenties vertegenwoordigd 13

14 Motivatie/potentieel Talentreview POTENTIEEL, NOG ONBENUT TALENT, KEYPLAYERS AFHAKERS, TE BEWEGEN VOLGERS, HUIDIGE KERN capaciteit 14

15 Talentindentificatie Vooraf Inventariseren veranderingen en de impact daarvan op personeel Markeren sleutelfuncties Identificeren talenten en potentieel Analyseren ontwikkelingen in personeelsbestand Tijdens Bespreken resultaten voorbereiding Trekken conclusies over match vraag en aanbod, op korte en lange termijn Bepalen acties, op individueel niveau en voor bepaalde groepen Na afloop Ontwikkelacties In-, door- en uitstroom 15

16 Talent Persoonlijke sterktes: Dat waar iemand het beste in is Competitieve sterktes: Dat waar iemand sterker in is dan anderen Onderscheidende sterktes: Sterktes die de meeste anderen niet bezitten Relevante sterktes: Sterktes die ook in lijn zijn met veranderende taken en rollen 16

17 Kwantitatieve analyse Leeftijdsopbouw en gemiddelde leeftijd Anciënniteit, gemiddeld dienstverband en spreiding Type arbeidsrelatie per functiegroep (vast, flex/tijdelijk, extern) Personeelsverloop, uitstroom tov instroom Snelheid uitstroom per leeftijdscategorie Uitstroom komende 3-5 jaar Schaal en functioneringsniveau Verzuimduur per leeftijdscategorie (en per sekse) Gemiddelde uittreedleeftijd en verloop hiervan over afgelopen drie jaar (trend in langer doorwerken) Lastig vervulbare vacatures Benchmarking in de markt Etc. 17

18 Verwachte bezetting: hoe ziet het eruit als je niets doet In kaart brengen wat er op termijn (2-5 jaar) gebeurt met de huidige bezetting, gegeven de toekomstige in/door/uitstroom (bij ongewijzigd beleid) In aantallen en samenstelling daarbinnen (demografie) Ook in termen van kosten en flexibiliteit 18

19 Voorbeeld verwachte personeelsbezetting naar leeftijd Totaal Aantal personen Verloop % per jaar Verloop % per 5 jaar Natuurlijk verloop (50%) Na 5 jaar verloop over Natuurlijk verloop % 8.2% 5.1% 1.6% 5.7% 59% 41% 26% 8% 29% 50% 50% 50% 50% 50% Blijft over

20 VORMGEVING TRANSITIE

21 Samenhang veranderaspecten (Knoster) 21

22 8 stappen verandermodel: Kotter Creëer urgentiegevoel Onderzoek de markt Analyseer de concurrentie Bepaal en bespreek (potentiele) crises en kansen why doen we even Empower mensen Stel mensen in staat om te handelen, neem obstakels weg Verander structuren en systemen die verandering in de weg staan Moedig het nemen van risico s en acties en het bedenken van niettraditionele ideeën en acitiviteiten aan Obstakels laten bestaan Vorm een leidende coalitie Formeer een krachtig en invloedrijk team om verandering te leiden; dwarsdoorsnede met enthousiastelingen en weerstand, vrijwilligers, omarm het gedoe Zorg dat teamleden samenwerken Verzuimen krachten te organiseren Genereer korte termijn successen Plan zichtbare prestatieverbeteringen Creëer successen en verkondig die Erken en beloon degenen die de successen mogelijk hebben gemaakt publiekelijk Verzuim successen te vieren Ontwikkel een krachtige visie Formuleer een visie om richting te geven aan de verandering Ontwikkel strategieën om de visie te realiseren Visualiseer de visie en creëer gezamenlijk beeld & taal, gezamenlijk focuspunt Kracht van visie onderschatten Zet door, bestendig en stretch Bouw voort op toenemende geloofwaardigheid om geleidelijk alle systemen, structuren en beleid te veranderen die niet bij de visie aansluiten Neem succesvolle veranderaars aan, geef een promotie en ontwikkel hen Blaas het veranderproces nieuw leven in met nieuwe projecten, thema s en change agents Te vroeg juichen we zijn er Communiceer de visie Gebruik elk middel om de nieuwe visie en strategie te communiceren Kracht van de herhaling Mensen ontmoeten daar waar ze zijn Leidende coalitie als rolmodel Alleen maar zenden Borg resultaten Verbeter de prestatie door klant- en productiviteitgerichtheid en effectiever leiderschap en management Laat het beklijven Niet verankeren in de cultuur van de organisatie 22