OPERATIONELE EN FINANCIELE VERSLAGGEVING

Transcriptie

1 OPERATIONELE EN FINANCIELE VERSLAGGEVING Seminarie Residentiële Ouderenzorg 3 december 2012 Klaartje Huyge en Philippe Venken BDO, the relationship people!

2 INHOUD Het kader Case Study NVCW Een HulpBehoevende Oma (EHBO) Wat zijn uw vragen? Pagina 2

3 Het kader

4 SECTORKENNIS RUSTHUIZEN EN ANDERE ZORGINSTELLINGEN Onze expertise in de sector : Commissaris in Woon- en zorgcentra (WZC) (ca bewoners) meer dan 100 instellingen voor ouderenzorg Commissaris in instellingen voor gehandicaptenzorg, Orthopedagogische centra (mpi s), centra voor algemeen welzijn en beschutte werkplaatsen Begeleiding van meer dan 39 OCMW-rusthuizen bij de optimalisatie van hun operationele en financiële processen Juridisch en fiscaal raadgever voor tal van zorginstellingen Waarderingen van WZC s en begeleiding bij overnames Pagina 4

5 KADER VAN VERSLAGGEVING Bestuurders Aandeelhouders/leden Directie/management Overheid Werknemers Operationele verslaggeving Financiële verslaggeving Bewoners Leveranciers Wettelijk schema Boordtabellen Interne rapportering / KPI s Boordtabellen/KPI s Interne controle Budgettering Banken Vakorganisaties Pagina 5

6 RELEVANTE INFORMATIE PER STAKEHOLDER? Wettelijk schema Interne rapportering Operationele/financiële KPI s Budgettering Personeelsindicatoren Pagina 6

7 De concrete toepassing. Wat is operationele en financiële verslaggeving in een zorginstelling? Toepassing op NVCW de Eenzame HulpBehoevende Oma (EHBO) Pagina 7

8 Benadering vanuit het SDRPI MODEL Systeem Rollen Procedures Doelstellingen Interpersoonlijke Relaties Bron: Ron Fry Pagina 8

9 SDRPI model: waarom? Dimensies die ertoe doen om tot een strategische werking van continue verbetering te komen. De diagnose wordt tastbaar, gericht rond een bepaalde dimensie. Voor elke dimensie bestaan specifieke manieren om ze te ontwikkelen. Er wordt een gerichte aanpak georganiseerd. De volgorde van ontwikkeling is van groot belang voor de kwaliteitsgerichte werking van de organisatie: de hiërarchie van de dimensies is van groot belang. Pagina 9

10 SYSTEEM Systeem Rollen Doelstellingen Procedures Interpersoonlijke Relaties Wie zijn uw stakeholders? Welke zijn de rapporteringsbehoeften van uw stakeholders? Wat verlangen ze? Rapporteringsverplichtingen Rapporteringsbehoeften Wat is nuttig? Wat begrijpen ze? Pagina 10

11 HET SYSTEEM BIJ EHBO - De verslaggeving Enkel de wettelijk verplichte documenten; en Slechts 1 keer per jaar - De Raad van Bestuur Hoofdzakelijk leden met een niet-financiële achtergrond Alle kennis en expertise bij 1 persoon Focus op stand bankrekening en laatste lijn resultatenrekening - De kwaliteit van de operationele activiteiten wordt niet gemeten Waarop zijn de cijfers gebaseerd van waar komen ze? Wat vertellen ze over onze werking? Welke link bestaat er tussen operationele acties en financiële gevolgen? - Ontbreken van meetinstrumenten (operationeel en financieel) leidt tot Blijvende inefficiëntie op de werkvloer (en personeelsontevredenheid) Pagina 11

12 DOELSTELLINGEN Systeem Rollen Doelstellingen Procedures Interpersoonlijke Relaties Belang van missie, visie en doelstellingen: Wat willen jullie bereiken met de zorginstelling als organisatie? Wat willen jullie bereiken met elke afdeling en functie binnen de zorginstelling? Zijn er duidelijke doelstellingen bepaald? Zijn deze gekend door de directe stakeholders (zoals o.a. bestuurders, directie en medewerkers)? Autonomie Com peten ties Betrokken heid Pagina 12

13 DOELSTELLINGEN Systeem Rollen Doelstellingen Procedures Interpersoonlijke Relaties Evenwicht tussen kwaliteit en betaalbaarheid op niveau van de dienstverlening Welke kwaliteit willen we bieden tegen welke kostprijs? Welke kostprijs zijn we bereid te betalen voor welke kwaliteit? Hoe kunnen we de beschikbare middelen (>60% personeelskost) optimaal inzetten? Voorbeeld: optimale mix van personeelscategorieën (RIZIV) en hoe omgaan met invulling van knelpuntberoepen? Pagina 13

14 Optimale mix personeelscategorieën AS IS EHBO Inkomsten RIZIV: Residenten 90 Bezetting 98,84% Forfait 53,61 O A B C CD TOTAAL ROB , , , , , RVT , , , FORFAIT ROB 53,61 53,61 53,61 53,61 53,61 aantal 8,014 16,395 2,934 2,345 4,455 34,143 B C CD FORFAIT RVT 53,61 53,61 53,61 aantal 23,967 7,671 23,173 54,811 72% Pagina 14

15 Optimale mix personeelscategorieën AS IS EHBO Inzet van personeel in EHBO volgens de gemiddelde loonkost RIZIV: NORM in vte Effectief in vte Loonkost in HOOFDVERPLEEGKUNDIGE 0,000 0,000 0,00 VERZORGENDEN 13,175 21, ,17 VERPLEGENDEN 10,994 16, ,62 ERGO/KINE/LOGO 1,827 2, ,04 REACTIVERING 0,818 0,000 0,00 26,814 40, De inzet van personeelscategorieën leert ons het volgende: De effectieve inzet overstijgt de norm met 50% wat VTE betreft Berekend aan de gemiddelde loonkost RIZIV volstaat de tegemoetkoming van het RIZIV voor EHBO voor 77% van de betaling van zijn personeelskosten (nl. het verschil tussen EUR en EUR). Pagina 15

16 Optimale mix personeelscategorieën AS IS EHBO Verschil tussen de gemiddelde loonkost RIZIV en de reële loonkost: Berekend aan de gemiddelde reële loonkost volstaat de tegemoetkoming van het RIZIV voor EHBO slechts voor 75% van de betaling van zijn personeelskosten (nl. het verschil tussen EUR en EUR) Pagina 16 Lonen volgens omzendbrief Reële gemiddeldes Verpleging A ,65 Verpleging A , Verzorging , KEL , NORM in vte Effectief in vte Loonkost in HOOFDVERPLEEGKUNDIGE 0,000 0,000 VERZORGENDEN 13,175 21, VERPLEGENDEN 10,994 16, ERGO/KINE/LOGO 1,827 2, REACTIVERING 0,818 0,000 26,814 40, ,53

17 Optimale mix personeelscategorieën TO BE EHBO Besparende mogelijkheid: NORM Effectief Lonen RIZIV Reële gemiddelde lonen HOOFDVERPLEEGKUNDIGE 0,000 0,000 0,00 VERZORGENDEN 13,175 26, , VERPLEGENDEN 10,994 11, , ERGO/KINE/LOGO 1,827 2, , REACTIVERING 0,818 0,000 0,00 26,814 40, ,53 Deze simulatie voor EHBO leert ons het volgende: De effectieve inzet overstijgt de norm eveneens met 50% wat VTE betreft Berekend aan de gemiddelde loonkost RIZIV volstaat de tegemoetkoming van het RIZIV voor dit WZC voor 81% van de betaling van zijn personeelskosten Berekend aan de effectieve loonkost volstaat de tegemoetkoming van het RIZIV voor dit WZC voor 80% van de betaling van zijn personeelskosten In EHBO is het overtal van 50% vooral gelokaliseerd bij de verzorgenden en niet bij de verpleegkundigen. M.a.w. een zelfde overtal personeelsleden wordt ingezet aan een lager loon en resulteert in een hoger benutting van de RIZIV-tussenkomst zonder in te boeten aan kwaliteit door personeelsinzet. Pagina 17

18 Doelstellingen Systeem Rollen Doelstellingen Procedures Interpersoonlijke Relaties Evenwicht tussen kwaliteit en betaalbaarheid van de verslaggeving: Relevantie van informatie Begrijpbaarheid van de informatie Periodieke opvolging moet leiden tot: Een rapportering waarmee iedereen vertrouwd is Een rapportering die iedereen begrijpt Een rapportering als echt sturingselement Meetinstrument dat aangeeft of doorgevoerde wijzigingen hun verwachte effect hebben Pagina 18

19 DE ORGANISATIE VAN DE INTERNE RAPPORTERING VAN EHBO Wat EHBO niet of laattijdig te weten komt Meten is weten Pagina 19

20 INTERNE RAPPORTERING EHBO is de voorbije jaren sterk gegroeid maar haar interne rapportering is niet meegegroeid met de organisatie. Als gevolg van een quick scan wordt het volgende vastgesteld: Met betrekking tot het budgetteringsproces: - Laattijdige opmaak (4 maanden na de start van het nieuwe boekjaar) - Op geen enkel moment een vergelijking tussen budget en werkelijke kosten (noch in de loop van het jaar noch achteraf) - Opmaak door CFO hoofdhuis zonder inspraak/engagement van de lokale directie - M.b.t. nieuwbouwplannen: geen doorgedreven budgetoefening want de rusthuissector is in volle expansie en er is een capaciteitstekort Pagina 20

21 INTERNE RAPPORTERING Met betrekking tot de tussentijdse rapportering: - In het verleden geen tussentijdse afsluiting - Nu eerste tussentijdse rapportering = proef-en saldibalans boekhouding waarbij Geen opname van afsluitboekingen Geen bespreking volgt van deze cijfers binnen directie/rvb - Geen geconsolideerde rapportering - Geen benchmarking tussen de financiële- en operationele performanties van de instellingen noch worden evoluties binnen de instelling over de voorbije periodes geanalyseerd - Geen correcte bedrijfseconomische weerslag van de realiteit Geen interco-doorrekeningen tussen instellingen/juridische entiteiten Pagina 21

22 INTERNE RAPPORTERING Hoe het er zou kunnen uitzien Met betrekking tot het budgetteringsproces: - De instelling heeft een budget dat wordt opgesteld in de maand november x-1 - Dit jaarbudget is gekoppeld aan een meerjarenbegroting - Dit budget wordt opgesteld in nauw overleg met de directie van het rusthuis waarbij zij ook verantwoordelijk zijn (en moeten afleggen) over de realisatie van het budget (kwartaalvergaderingen); - De aandeelhouders keuren dit budget formeel goed. - Voor de nieuwbouwplannen wordt een budget- en cashflowprognose opgesteld uitgaande van een best vs worst case scenario. Hierbij wordt o.a. rekening gehouden met: Impact bezettingsgraad bij opstart Impact van de basisforfait van het Riziv bij opstart Impact hoge vs lage forfait op cash-flow prognose op lange termijn Opnamebeleid! Pagina 22

23 INTERNE RAPPORTERING Hoe het er zou kunnen uitzien Een budget op maat van een WZC: NVCW XXX Schema 1: Meerjarenplanning exploitatie Omschrijving AC WZC XXX 8341 MEERJARENPLANNING EXPLOITATIE code JRRK 2009 B 2010 B 2011 I. Werkingsopbrengsten en geproduceerde vaste activa 70/ , , ,51 A. Werkingsopbrengsten , , ,51 1. Werkingsopbrengsten 700/ , , ,51 2. Recuperatie specifieke kosten sociale dienst 708 B. Voorraadwijzigingen 71 C. Geproduceerde vaste activa 72 D. Interne facturatie , , ,00 E. Andere opbrengsten , , ,00 II. Werkingskosten 60/ , , ,00 A. Verbruikte goederen en verstrekte diensten , , ,00 1. Aankoop goederen 600/ , , ,00 2. Specifieke kosten sociale dienst Voorraadwijzigingen 609 B. Diensten, diverse leveringen en interne facturatie , , ,00 1. Leveringen en diensten 610/ , , ,00 2. Interne facturatie , , ,00 C. Bezoldigingen, sociale lasten en pensioenen , , ,00 Pagina 23

24 INTERNE RAPPORTERING Hoe het er zou kunnen uitzien Met betrekking tot de tussentijdse rapportering: - Proces van kwartaalrapportering = vergelijkbaar met jaarafsluiting - Kwartaalrapportering = basis voor het boordtabel - Kwartaalrapportering = eigen schema - Uitgebreide boordtabel = niet enkel financiële maar ook operationele KPI s Pagina 24

25 KOSTENCALCULATIE Opsplitsing van de werking van EHBO in functies (kostenplaatsen): functie opbrengsten kosten saldo kost/dag kost/bed/dag aandeel verzorgingskost , , ,07-72,58-0,77 2% was en linnen 7.621, , ,72-218,00-2,32 6% voeding , , , ,94-11,69 32% schoonmaak , , ,67-781,68-8,32 22% technisch onderhoud , , ,49-427,93-4,55 12% administratie , , ,27-633,06-6,73 18% investering , , ,87-251,02-2,67 7% , ,22-37,06 100% functie opbrengsten kosten saldo dagprijs/dag dagprijs/bed/dag dagprijs , , ,81 33,83 winst/verlies ,58-303,41-3,23 Pagina 25

26 KOSTENOPVOLGING Focussen op de kosten die het grootste aandeel vertegenwoordigen en het sterkst stijgen: 10,00 Focus One 9,00 8,00 7,00 m a a n d e l i j k s e % s t i j g i n g 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0, ,00 rekening -2,00-3,00-4,00 % aandeel in de totale kosten Pagina 26

27 ROLLEN Systeem Rollen Doelstellingen Procedures Interpersoonlijke Relaties Operationele en financiële verslaggeving Is een organisatiebreed gegeven! Overstijgt het niveau van de directeur en de financiële dienst! Sensibiliseren van het voltallige personeel! Binnen een instelling zijn er verschillende functies Uitvoerders Opvolgers - Bewakers Pagina 27

28 PROCEDURES Systeem Rollen Doelstellingen Procedures Interpersoonlijke Relaties Duidelijke selectie maken van de kritische processen Operationele: vb verroostering Vanuit organisatiebelang! Vanuit een vaststaande kwaliteitsnorm! Vanuit optimalisatie van de personeelsinzet (zie hoger)! Consequent sturen EN opvolgen! Financiële processen Algemeen Verkoop Aankoop Personeel Pagina 28

29 DE ORGANISATIE VAN DE OPERATIONELE PROCESSEN VAN EHBO Daar waar EHBO steken laat vallen Studies hebben uitgewezen dat bedrijven ongeveer 6% van hun winst verloren zien gaan door menselijke fouten. In de praktijk blijkt dit vaak te gaan om eigen mensen. Pagina 29

30 DAAR WAAR HET FOUT LOOPT Algemeen: Als gevolg van afwezigheid/ziekte van de boekhouder is er een grote achterstand in de verwerking van de boekhoudkundige verrichtingen. De directeur doet de meest cruciale zaken tijdelijk zelf. Verkoopcyclus: Geen gestructureerde opvolging van de inning van de vorderingen. Geen controle op de volledigheid van doorrekening van bijkomende diensten. Opbrengsten uit de cafetaria worden wel geteld maar niet vergeleken met de aankopen en kasafdrachten gebeuren maar 2 keer per maand. Tewerkstellingssubsidies worden opgenomen op cash-basis zonder rekening te houden met personeelsevolutie en verschil tussen de referentieperiode en het boekjaar. Pagina 30

31 DAAR WAAR HET FOUT LOOPT Aankoopcyclus: De interne boekhouder maakt leveranciers aan en boekt de aankoopfactuur. De directeur betaalt blindelings het door de boekhouder aangemaakte betalingsbestand en verifieert niet of de aankoopfactuur een goedkeuringsproces hebben afgelegd (als het al zou bestaan). De instelling heeft bepaalde raamovereenkomsten met leveranciers maar niemand controleert de toetsing van deze voorwaarden met de factuur. Geen controle van de fiscale verplichtingen bij werken in onroerende staat (RSZ en BV) en opmaak van fiscale fiches bij betaling van commissies en erelonen en eventueel andere betaalde vergoedingen. Onkostennota s worden betaald zonder enige goedkeuring Pagina 31

32 DAAR WAAR HET FOUT LOOPT De personeelscyclus: Er gebeurt geen controle tussen de geregistreerde uren en de gewerkte uren (bijvoorbeeld adv tikklokgegevens). De directie komt helemaal niet tussen bij de goedkeuring en betaling van de lonen (vb door exceptierapporten te autoriseren loonsynthese maandelijks af te tekenen). Afwezigheden worden geregistreerd omwille van de effecten op het loon, maar niet omwille van de analyse van de werking (zie verder). Pagina 32

33 DE OFFICIELE JAARREKENING VOOR PUBLICATIE Daar waar EHBO niet helemaal juist is Pagina 33

34 DE OFFICIELE JAARREKENING VOOR PUBLICATIE Daar waar EHBO niet helemaal juist is 1. Het onderscheid tussen eigendommen in volle eigendom en overige (VOL VZW 2.1) Pagina 34

35 DE OFFICIELE JAARREKENING VOOR PUBLICATIE Daar waar EHBO niet helemaal juist is 2. Het onderscheid tussen vorderingen en vorderingen die niet rentedragend zijn of gekoppeld, zijn een abnormaal lage rente (VOL VZW 2.1) (idem voor de schulden VOL VZW 2.2) Pagina 35

36 DE OFFICIELE JAARREKENING VOOR PUBLICATIE Daar waar EHBO niet helemaal juist is 3. Het gebruik van de rubriek Bestemde Fondsen binnen het eigen vermogen (VOL VZW 2.2) Enkel specifieke toelichting VOL VZW 4.7 Bestemd fonds voor sociaal passief Verschil tussen bestemd fonds en voorziening Pagina 36

37 DE OFFICIELE JAARREKENING VOOR PUBLICATIE Daar waar EHBO niet helemaal juist is 4. Verbonden entiteiten (VOL VZW 4.5.3) 5. De vermelding van schulden die gewaarborgd zijn door zakelijke zekerheden (VOL VZW 4.8) De vermelding van niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen (VOL VZW 4.12) Voorbeelden : hypothecair mandaat, aangegane verplichtingen i.v.m. bouwwerken, aankoopverplichtingen van vaste activa, borgstellingen van uit de groep. 6. Beschrijving van de regeling aanvullend rust- en overlevingspensioen (VOL VZW 4.12) 7. Volledigheid van de sociale balans voornamelijk met betrekking tot inlichtingen over opleidingen 8. Ontbreken van de waarderingsregels Pagina 37

38 INTERPERSOONLIJKE RELATIES Systeem Rollen Doelstellingen Procedures Interpersoonlijke Relaties Absenteïsme grijs absenteïsme: wat is de Bradfordfactor voor EHBO? Op organisatieniveau? Op afdelingsniveau? Hoe sterk zijn onze leidinggevenden? Verpleegkundigen versus managers. Hoe ervaart ons personeel de werkdruk? Stevenen ze af op burn-out, rugklachten,? En wie zal dat dan betalen? Welke indicatoren dienen we hier verder op te volgen? Pagina 38

39 Werkdrukbevraging - resultaten 96 op 111 respondenten = 86% Algemene tevredenheid: ik ben een tevreden medewerker : Gemiddelde score: 7,85 92% geeft een score 6 8% geeft een score 5 Modus en mediaan = 8 Wie zijn dit? Pagina 39

40 Werkdrukbevraging - resultaten Algemene resultaten per schaal: Schaal Gemiddelde Belang Werkinhoud Arbeidsvoorwaarden Arbeidsomstandigheden Werkbelasting Samenwerking Overleg en inspraak Interne communicatie Directe werkomgeving Beleid Leidinggeven Leiderschapskapitaal 7.51 / Uitgesproken sterkte Sterkte WERKPUNT! Uitgesproken sterkte Aandachtspunt Pagina 40

41 Werkdrukbevraging - resultaten Resultaat per schaal per dienst: Werkinhoud Arbeidsvoorwaarden Arbeidsomstandigheden Werkbelasting Samenwerking Overleg en inspraak Interne communicatie Directe werkomgeving Beleid Leidinggeven Afdeling lichtere zorgprofielen 8,41 7,55 8,02 6,89 7,90 7,90 7,34 8,02 6,80 8,28 Afdeling zwaardere zorgprofielen 8,32 7,29 7,94 5,81 8,18 7,82 7,19 8,14 6,29 8,25 Ik werk voor heel EHBO 8,55 7,86 8,12 6,96 7,58 7,33 7,16 7,86 6,75 8,03 Pagina 41

42 SDRPI model -> boordtabel Systeem Procedures Doelstellingen Interpers relaties Rollen Boordtabel met KPI s die voor EHBO relevant zijn Pagina 42

43 Voorbeeld boordtabel Pagina 43

44 FINANCIELE VERSLAGGEVING Van verslaggeving naar analyse - Een horizontale en verticale analyse van balans en resultatenrekening - Ratio-analyse Liquiditeitsratio s Solvabiliteitsratio s Rentabiliteitsratio s Cash-flow analyse BELANGRIJK hierbij is: Benchmarking met andere instellingen binnen de groep Benchmarking met extern beschikbare informatie (vb MARA-studie, individuele jaarrekeningen, BELFIRST-database) Benchmarking BDO Zie voorbeeld!afwijkingen zijn mogelijk maar een veranderende tendens moet een aandachtspunt zijn! Pagina 44

45 FINANCIELE VERSLAGGEVING Van verslaggeving naar analyse Ratio-analyse Benchmarking Pagina 45

46 Wat zijn uw vragen? Pagina 46

47 Pagina 47

48 OPERATIONELE EN FINANCIELE VERSLAGGEVING DANK VOOR UW AANDACHT! 3 december 2012 Klaartje Huyge & Philippe Venken BDO, the relationship people! Pagina 48