N e d e r l a n d s e V e r e n i g i n g v o o r I n k o o p m a n a g e m e n t. Onderhoud en Inkoop

N e d e r l a n d s e V e r e n i g i n g v o o r I n k o o p m a n a g e m e n t Onderhoud en Inkoop

Onderhoud en inkoop

Auteurs: John van der Puil Hans Rudy Bos Rinus van den Dries Luc de Laat Gert Meiling Willem de Blauw 2 Congresorganisatie: Fred Westerveld Eindredactie: mr. Ing. John van der Puil, NMI, Deze publicatie is tot stand gekomen in nauwe samenwerking met NVDO Uitgave: NEVI Zoetermeer Niets uit deze uitgave mag worden gekopieerd of vermenigvuldigd door fotokopie, microfilm of welke andere manier dan ook zonder schriftelijke toestemming van NEVI. John van der Puil, Hans Rudy Bos, Rinus van den Driest, Luc de Laat, Gert Meiling, Willem de Blauw, NEVI, NVDO

INHOUD Inleiding Voorzitter NEVI Kring Rotterdam...5 Inleiding Voorzitter NVDO......................................... 7 1. John van der Puil...9 Onderhoud en inkoop in strategisch perspectief 2. Hans Rudy Bos................................................ 23 Eilandcultuur of synergie 3. Rienus van den Driest...37 Samenwerking onderhoud en inkoop 3 4. Luc de Laat................................................... 43 Ontwikkelen van je leveranciers 5. Gert Meiling.................................................. 51 Asset management spare part strategy 6. Willem de Blauw...61 Pay for Performance Contracting 7. John van der Puil...81 Samenvatting stellingen

4

Congres NEVI NVDO Onderhoud en Inkoop in strategisch perspectief Door Edwin John Jacobs 1 Beste lezer, Asset management, vroeg of laat krijgen we er allemaal mee te maken. Asset management draagt bij aan het verrijken van het traditionele onderhoud en de onderhoudorganisatie. Is dit nu een stelling of voegt dit daadwerkelijk waarde toe? Bij dit gehouden congres ging het met name over het laatste, de toegevoegde waarde van inkoopfunctie en de onderhoudsfunctie. Ons uitgangspunt hierbij is dat indien inkopers en onderhoudsmensen bereid zijn om (na) te denken over en zich te verplaatsen in het functioneren van de ander, de toegevoegde waarde als complementair deel uit dit geheel naar voren komt. In dit boekje vindt u de presentaties en verdere uiteenzettingen van de sprekers van dit congres waarbij de klokken voor alle partijen gelijk werden gezet door een inleidend begrippenrondje: wat verstaan we onder onderhoud; wat onder inkoop; wat is asset management daarbij. 5 Tevens vindt u op de laatste bladzijden de resultaten van een gehouden enquête. Vooraf aan dit congres konden bezoekers reageren op stellingen over Inkoop en Onderhoud. Na de bijeenkomst werd deze enquête nogmaals gehouden onder de bezoekers. 1 Edwin J. Jacobs is voorzitter van de NEVI Kring Rotterdam en lid van het Algemeen Bestuur. Hij is nu werkzaam als manager inkoop bij Mourik Services B.V. Voorheen was hij 10 jaar manager Inkoop bij Stork Industrial Contracting and Maintenance.

Wij vertrouwen erop dat u dit boekje met veel interesse zult lezen en zodoende deelgenoot wordt van deze kennis. Na het lezen van dit boekje ligt het geheel in onze bedoeling dat u verder gaat met dit denken aan en in elkaar s functie en functionaliteit. Zodoende ontstaat het zo genaamde voordenken in elkaar s processen waar de asset managementkringloop het model van is. Eén ding hebben Inkoop en Onderhoud gemeen: Ze kosten niets maar leveren op Ik wens u veel kennisgenot, Edwin Jacobs 6

Inleiding Voorzitter NVDO INKOOP EN ONDERHOUD Twee weten meer dan een Door Dick Huybens 2 De onderhoudssector is in beweging. Het traditionele uurtje factuurtje denken is veranderd in een gemeenschappelijke zoektocht naar het best betaalbare optimum. In de praktijk houdt dit in dat men bijvoorbeeld niet meer alleen de bouwkosten en voortgang van een project bewaakt maar ook de langere termijneffecten van onderhoud laat meewegen. Al tijdens de ontwerpkeuze slaan de inkopers en de onderhouders de handen ineen en worden milieu en veiligheidsrisico s bij de besluitvorming meegenomen. Kan met een kleine investering een hogere betrouwbaarheid en winstgevendheid worden verkregen. Samen durven kiezen voor slimmer investeren. De afdelingen Inkoop en onderhoud optimaliseren de toegevoegde waarde. Ieder vanuit zijn eigen vakdiscipline. Maar samen op zoek naar de optimale balans tussen kunst of niets. Van producenten wordt steeds vaker verwacht om naast het leveren van de systemen of volledige Assets ook het onderhoud of zelfs de beschikbaarheid op zich te nemen. Dit betekent dat het product van de asset manufacturers steeds meer een dienst begint te worden. Inkopers willen steeds meer alleen betalen voor de tijd dat een systeem functioneel is. De keuze voor Power by the hour kan alleen als ook de onderhoudsector dit proces met haar kennis ondersteunt. 7 De BV Nederland heeft de kennis in huis om in te kunnen springen op de nieuwe markt. Ze bezit reeds de hoogwaardige inkoopkennis en heeft veel ervaring op het gebied van onderhoud. Met deze kennis zal steeds meer commercieel worden geprofiteerd wanneer de productie & onderhoudsvraagstukken Europees worden aanbesteed. 2 Dick Huybens MBR is voorzitter van de NVDO, de Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud (www.nvdo.nl) tevens Board member van de EFNMS, het Europees platform voor Onderhoud (www EFNMS.org).

Een select gezelschap sprekers heeft voor het mini-congres Onderhoud en Inkoop georganiseerd door Nevi en de NVDO de verschillende rollen van de actoren verduidelijkt. Sleutelzin in alle aaneensluitende presentaties is dat het er niet alleen meer om gaat goed in te kopen of goed te onderhouden. Het gaat er om samen met leveranciers en dienstverleners, aannemers en adviseurs een maximaal rendement uit onze investering te halen. Een optimale Total cost of ownership is in de hoofdstukken de achtergrondgedachte. Voor alle technisch inkopers en alle onderhoudsdeskundigen een boodschap die ogen doet openen voor zo ver deze nog niet geopend waren. 8

IN STRATEGISCH PERSPECTIEF mr. Ing. John van der Puyl, NMI 3 1. Inleiding: Onderhoud en inkoop 2. Terminologie 3. Asset management 4. Fasen bij asset management 5. Bij aanschaf denken aan onderhoud 6. Strategisch belang van onderhoudsmanagement 7. Onderhoud en inkoop complementair 8. De keuze van opereren tussen asset manager en onderhoudsbedrijf 9. Conclusies 1. Inleiding: Onderhoud en Inkoop Dit onderwerp is interessant voor organisaties (ondernemingen met een vaste inrichting of overheidsinstanties met flink wat geïnvesteerd kapitaal), waar onderhoud aan de bezittingen een belangrijk aspect bij de bedrijfsvoering is. Onderhoud en inkoop zijn wat minder interessant voor een organisatie die geen assets van betekenis heeft. Voorbeeld: een dienstverlener (zoals consultantbureau/notariskantoor/advocatenkantoor, accountantsorganisatie, middelgrote middenstander met winkel, assurantiekantoor). Dergelijke organisaties kopen wel degelijk in; zij hebben ook spullen die onderhouden moeten worden. Maar de bedragen die er mee zijn gemoeid zijn gering in verhouding tot de omzet. Kortom, het gaat hier om organisaties met assets die van wezenlijke betekenis zijn voor de bedrijfsvoering. Daarmee is een relatief behoorlijk 9 3 John van der Puil te Rotterdam heeft ervaring als technicus, als bestuurder van vennootschappen en als jurist. Hij werkt momenteel als persoonlijk adviseur voor leidinggevende functionarissen bij voornamelijk bedrijven en overheden op gebieden als contractenrecht, procedures, onderhoudssystemen, aanbestedingen, inkopen en dienstverlening.

bedrag aan financiering gemoeid. Dat zijn organisaties die zoveel assets op de balans hebben dat een diep overdacht beleid op lange termijn noodzakelijk is. Vooral in de kapitaalintensieve industrie kan uitgelezen onderhoud een goed concurrentiewapen zijn. 4 Het onderwerp is van bijzonder belang voor inkopers en onderhoudsmensen, die met gecompliceerde, kwetsbare apparatuur en grotere gebouwen/installaties/technische systemen/wagenparken/transportvoorzieningen/fabrieken te maken hebben. Asset management dus. Het aandachtsveld beperkt zich niet tot ondernemingen. Ook de (semi)-overheid heeft grote infrastructurele werken die voortdurend systematisch onderhoud vragen. Infrastructuur, wegen en waterwegen, tram- en metrolijnen, havens, luchthavens, militaire complexen, nutsvoorzieningen als (straat)verlichting, rioleringen, waterzuiveringen, kabels en leidingen; ga zo maar door. 10 2. Terminologie Er bestaan veel misverstanden over de woorden onderhoud en inkoop. Ze worden door elkaar in verschillende betekenissen gebruikt. Inkoop als bedrijfsfunctie De Inkoopfunctie is de integratie van alle menselijke activiteiten in een organisatie die in samenhang met elkaar tot resultaat hebben dat de van externe bronnen te betrekken goederen (juridisch zijn dat zaken ) en diensten die nodig zijn voor de bedrijfsuitoefening, het bedrijfsonderhoud en de bedrijfsvoering tegen de meest gunstige voorwaarden worden gerealiseerd. Onderhoud als bedrijfsfunctie Onderhoud is de integratie van alle menselijke activiteiten in een organisatie in samenhang met elkaar tot resultaat hebben dat het verzorgen, het conserveren, in stand houden en in goede staat houden van stoffelijke objecten tegen de meest gunstige voor- 4 Francis Voermans, Onderhoud als concurrentiewapen, Chemvision 2004.

waarden worden gerealiseerd, zodat deze optimaal in het belang van de organisatie kunnen worden ingezet. Inkoopafdeling Een min of meer georganiseerde groep medewerkers binnen een organisatie die zich beroepsmatig bezig houdt met een deel van het inkoopproces binnen vooraf omschreven bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Onderhoudsafdeling De groep medewerkers binnen een organisatie die zich beroepsmatig voornamelijk bezig houdt met onderhoud. 3. Asset management 5 Sleutelzin bij asset management: bij de investering zoekt het management van de organisatie naar de laagste life cycle cost. 6 Het gaat wanneer de investering van de asset aan de orde is niet eens in de eerste plaats om de Return On Investment (ROI). Dat laatste is een kengetal dat door de financiële wereld wordt gebruikt om ondernemingen op rentabiliteit met elkaar te kunnen benchmarken. Een nuttig getal. Bij de voorbereiding van de investering bekijkt het management ook andere aspecten, vooral de winstverwachting op middellange/lange termijn. Allereerst is daar de omzetverwachting. Die vormt de opbrengsten. Daar moeten de kosten van af. Die laatste worden niet alleen bepaald door de investeringsgrootte dus rente en afschrijving maar ook door de kosten om de asset in bedrijf te houden, de te verwachten updates 7, en 11 5 Een goed Nederlands woord is bedrijfsmiddelenmanagement, geïntroduceerd door F.G.Th. Rodenburg en S. A. Sjamaar, Bedrijfsmiddelenmanagement en prestatie-indicatoren, Onderhoudsmanagement, handboek voor technische- en onderhoudsdiensten, Samsom Bedrijfsinformatie bv te Alphen aan den Rijn in samenwerking met NVDO, Voorburg, Hoofdstuk G2014, mei 1996. 6 J. J. Coorens, Life Cycle Costing, Onderhoudsmanagement hoofdstuk H3040, december 2001; J. J. Coorens, Life Cycle Costing-analyse uitbesteden, Handboek Cost Engineers, juni 2003. 7 Bij DMKL (Directoraat Materiel Koninklijke Landmacht/Ministerie van Defensie) is het begrip Mid Life Upgrade ingeburgerd voor tanks, vliegtuigen, schepen en andere technische systemen. Ook een dergelijke revisie moet men tot onderhoud rekenen.

last but not least daar gaat het in dit kader om de onderhoudskosten. Hoe lang gaat de asset mee? Hoeveel kosten zullen wij moeten maken om de investering adequaat te laten functioneren? In het strategisch model van de organisatie zoekt men naar de laagste life cycle cost. Het kan dan voorkomen dat een grotere investering die besparingen op het onderhoud in het vooruitzicht stelt, de voorkeur verdient boven de optie, waarbij investeringskosten minder zijn, maar het steeds terugkerende onderhoud meer kosten met zich mee zal brengen. 4. Vier fasen bij asset management Bij asset management onderscheiden wij graag vier verschillende fasen die de asset doorloopt. 12 Fase 1 Ontwerp en ontwikkeling Fase 2 Bouwen en in bedrijf stellen Fase 3 Gebruik. In deze fase zitten de onderhoudsactiviteiten Fase 4 Demonteren, afvoeren en verschrotten. Figuur 1: Strategie van het asset management Deze opeenvolgende fasen moeten op elkaar aansluiten. Je moet vooruit denken. Bij ontwerp en ontwikkeling moet je al keuzes maken voor het latere onderhoud en de nog latere demontage. Bij de keuzes van de kunststoffen houden automobielfabrikanten al rekening met het latere demonteren en slopen en hergebruiken van de materialen uit de wagens.

Het belang van onderhoudsbewust ontwerpen en investeren is goed onderbouwd door van de Mooren. Deze stelt dat de verhouding tussen de som van de onderhoudskosten over de gebruiksperiode en de aanschafkosten in de praktijk gewoonlijk blijkt te liggen tussen 1:2 en de 1:5, afhankelijk van de aard van het object en zijn gebruiksomstandigheden. Anders gezegd: van de som van de aanschafkosten en de cumulatieve onderhoudskosten, samen de zogenaamde eigendomskosten (ik heb hiervoor de term life cycle cost gebruikt), maakt het bedrag aan onderhoud veelal meer dan de helft uit. 8 W. Ploos van Amstel en M. van Norden komen tot soortgelijke conclusie. 9 Zij geven ook voorbeelden waar de onderhoudskosten de aanschafkosten overstijgen. 13 Figuur 2: De levensduur van een installatie in fasen. De som van de kosten van onderhoud en slopen benadert in dit geval de aanschafkosten. Bron: van der Mooren, Onderhoudsbewust ontwerpen en investeren. 8 Prof. Dr. Ir. A. L. van der Mooren, Onderhoudsbewust ontwerpen en investeren, Projectmanagement voor Cost Engineers, hoofdstuk K1030, Kluwer, april 2000, ook verschenen in Onderhoudsmanagement, hoofdstuk C4010, juni 1992. 9 Prof. Walter Ploos van Amstel en Eltn. Melanie van Norden, Performance Based Logistics, Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek, november 2006, pag. 12 e.v.

Figuur 3: Levenscycluskosten. Bron: Ploos van Amstel en M. van Norden 14 DSM start met denken over onderhoud al voor de bouw van een fabriek. 10 Tijdens de basic (ontwerp) en detailed (ontwikkelings)engineering zijn de RCM-analyses 11 al gestart. In functie van onderhoudsfrequentie (bij voorbeeld in stappen van per 10 dagen tot een zeer grote stap van per 1500 dagen) worden de laagste onderhoudskosten ingeschat. Daarbij wordt de betrouwbaarheid van de asset berekend. Een hogere betrouwbaarheid betekent meer productieve draaiuren dan bij een minder hoge betrouwbaarheid. Dan weegt men de optimale onderhoudskosten af tegen een hogere betrouwbaarheid. Men komt dan tot een optimale voorkeursinterval van onderhoud in aantal dagen. Voorwaarde is dat de verschillende disciplines goed communiceren. Pals noemt monteurs, werkvoorbereiders, technologen, productiemensen, controllers, Maintenance Engineers, project Engineers. 12 Voordeel: je kunt in die fase nog wijzigingen doorvoeren met als resultaat de prachtige optima- 10 Ronny Pals, Start met denken over onderhoud voor bouw fabriek, Maintenance Management nr 5, mei 2005, pag. 15 17, Kluwer, Alphen aan den Rijn. 11 RCM: Reliability Centered Maintenance Analyses. 12 Pals schrijft in zijn artikel Maintenance Engineers met 2 hoofdletters, project Engineers met een enkele hoofdletter. Alle andere functies moeten het met kleine letters doen. Inkopers komen in zijn stuk niet voor.

lisatie. Groot nadeel is de te investeren tijd. Je investeert menselijke denk- en rekentijd in fase 1. Je bespaart kosten in fase 3. Resultaat: lagere totale life cycle cost. Mijns inziens is zeer belangrijk bij een dergelijke operatie het in stand houden van de communicatie tussen al die technici. Dat kan alleen een technisch directeur/projectleider, die het proces kent (vakkennis), die alle fasen kan overzien (niveau), die kan communiceren (luisteren en praten, maar vooral luisteren en conclusies trekken) en ook nog eens een doortastend mens is, als de meningen onderling botsen (gezag en prestige). 5. Bij aanschaf denken aan onderhoud Bij het ministerie van defensie weet men al lang dat onderhoud meer kost dan investeren. Het is tegen deze achtergrond dat van der Bijl reeds in 1989 pleitte voor het definiëren van te vervullen functies, die een investering moet mogelijk maken. Het gaat dan niet om het kopen van een apparaat, het investeren van een object, maar het vervullen van een behoefte gedurende een verwachte tijdsduur, de levensduur. 13 Ook Ruiter legt accent op levensduurkosten. Met investeringen als grotere machines, vrachtwagens of computersystemen zijn fikse bedragen gemoeid. De prijsvergelijkingen zijn gebaseerd op levensduurkosten omdat de kosten van instandhouden belangrijker zijn dan de aanschafkosten. Levertijden zijn vaak lang, de begeleiding van de leverancier intensief. Bij de inkoopbeslissing tellen ook aspecten mee als opleiding, handleidingen, reservedelen mee. Wie met investeringsgoederen een foute beslissing neem wordt er nog jaren later mee geconfronteerd. 14 15 Een stap verder nog gaat de filosofie, waarbij niet alleen de kosten maar ook de prestaties van de geïnvesteerde goederen gedurende de levensduur worden gemeten. Performance Based Logistics (PBL) is het aankopen van onderhouds- 13 Ing. Y. van der Bijl, functie-inkopen op basis van levensduurkosten, Handboek Inkoopmanagement, hoofdstuk A1420, juli 1989, Samson, Alphen aan den Rijn. 14 Drs. Hans Ruiter, Inkopen van investeringsgoederen, Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek, augustus 1996.

16 dienstverlening met het oog op het verbeteren prestaties en verlagen van de levensduurkosten van een object of een technisch systeem. Ook PBL wordt gezien in het licht van de totale levensduur van de asset, dus inclusief ontwerpfase, bouwfase, gebruiksfase en de fase van het afstoten. Doel van Asset Manangement Control is tweeledig: het verlagen van de levensduurkosten plus het verhogen van de betrouwbaarheid van de asset. Kerngedachte is dat men niet alleen het onderhoud uitbesteedt, maar dat men beschikbaarheid koopt. Er zijn prestatie-indicatoren als operationele beschikbaarheid, operationele betrouwbaarheid, kosten per draaiuur en reactietijden. In de overeenkomst met de opdrachtnemer is een beloningsstructuur opgenomen. De opdrachtgever betaalt meer geld naarmate de opdrachtnemer de overeenkomst beter nakomt. 15 Een voorbeeld: men kan een voertuig bedrijfsmatig aanschaffen. Stoort de motor na verloop van de garantieperiode dan zijn de kosten daarvan voor de eigenaar; ook de tijd dat de wagen buiten bedrijf is komt voor zijn risico. Least men daarentegen de zelfde auto voor een aantal jaren dan verschaft men zich ongestoorde kilometers, wanneer het risico van de storing door de leverancier/onderhoudsinstantie wordt gedragen. Bij storing krijgt men een reservewagen. 6. Strategisch belang van onderhoudsmanagement Allereerst moet de onderhoudsman zich kunnen inleven in het asset management zoals dat door de hoogste leiding wordt gekozen. Daarvan is het onderhoudsbeleid afgeleid. Dan valt ook te begrijpen waarom het ene bedrijf kiest voor het accent op preventief onderhoud, terwijl een ander accenten legt op correctief onderhoud, waarbij stilstand of storingen in beperkte mate in beginsel kunnen worden geaccepteerd. Maar er zijn ook nog andere filosofieën. Denk aan beschikbaarheideisen, het gemak (ofwel de moeilijkheidsgraad) van het periodiek onderhoud, prestatiemonitoring, onderhoudsmethodiek, mogelijke onderhoudsverbeteringen tijdens de life cycle. 15 Prof. Dr. Walter Ploos van Amstel en Eltn. Melanie van Norden, Performance Based Logistics, Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek, November 2006, pag. 12 16.

Denk aan storingsafhankelijk onderhoud versus toestandafhankelijk onderhoud, gebruiksafhankelijk onderhoud, onderhoudspakketten, servicecontracten met specialistische firma s. Denk voorts aan de mogelijkheid van integratie met de logistiek van reserveonderdelen, conditiemonitoring, integrale instandhouding, informatievoorzieningen, kwaliteitsborgingen van het asset en kwaliteitsborging van de core business. You name it. Een belangrijke keuze is die voor zelf doen of uitbesteden. In een economie als de Nederlandse, die technologisch een hoge vlucht heeft genomen en waar arbeid per uur betrekkelijk duur is moet men altijd overwegen het onderhoud integraal uit te besteden aan een gespecialiseerde onderneming. Men kan zelfs zo ver gaan dat men als filosofie kiest voor helemaal niets meer zelf doen. 16 Men komt dan als uiterste consequentie terecht bij een organisatie waar niemand die op het bedrijf werkt meer op de loonlijst staat. Iedereen die iets aan onderhoud doet heeft formeel een andere werkgever dan het bedrijf waar hij werkt. Een dergelijke keuze brengt risico s met zich mee. Die zijn echter goed te inventariseren en te beheersen 17. In de jaren 90 is deze samenwerkingsvorm tussen opdrachtgever en onderhoudsbedrijf aangeduid met co-makership 18. Deze vorm van samenwerking dient men te overdenken daar waar het strategisch belang voor de opdrachtgever en het volume en/of de complexiteit van het onderhoud groot zijn. Co-makerschip is een relatie die gekenmerkt wordt door een zeer hechte samenwerking tussen opdrachtgever en opdracht nemer op zowel strategisch, tactisch als operationeel gebied. Dienstverlener en opdrachtgever moten hun eigen kerncompetenties inbrengen. Een alternatief 17 16 Ter voorkoming van misverstand: niets meer zelf doen houdt niet in dat men als opdrachtgever helemaal geen verstand meer heeft van onderhoud. Men zal altijd moeten managen. Men zal altijd moeten aangeven wat men wil. Daarvoor moet men gewoonlijk behoorlijk deskundig zijn op het desbetreffende gebied. 17 Zie John van der Puil, De ontwikkeling van co-makercontracten bij onderhoud, Handboek Onderhoudsmanagement, Samson Alphen aan den Rijn, 1997. 18 Deze term is in onbruik geraakt. De vorm van uitbesteden van onderhoud, waarbij opdrachtgever en dienstverlener kennis en ervaring aan elkaar ter beschikking stellen om optimale resultaten te bereiken is uiteraard wel blijven bestaan, hoewel men het nu niet meer met het modewoord van de jaren 90 co-makership aanduidt.

woord is strategische alliantie. Het verschil met uitbesteden zit hem in de deelname van de dienstverlener aan de strategische en tactische aspecten van de opdrachtgever. Uiteindelijk ontstaat een win-win-situatie zonder weerga. De weg is lang. De kans dat het in de praktijk lukt blijkt niet altijd even groot. 19 Welk beleid men dan ook kiest, het zal altijd moeten tegen voor dat beleid geldende optimale kosten. Naast kosten komen uiteraard ook andere criteria aan de orde die eveneens afhankelijk zijn van de gekozen strategie. Betrouwbaarheid in de zin van ongestoord genot op de tijden dat zulks nodig is, lijkt wellicht de meest belangrijkste daarvan. 7. Onderhoud en inkoop complementair 18 Succesvolle verbetertrajecten komen vaak tot stand met externe hulp. Hoe komt het toch dat een eigen technische dienst en een eigen inkoopafdeling niet lukt wat anderen wel lukt? Er zijn wel wat veronderstellende verklaringen voor. Een eigen TD heeft historisch een bepaalde weg ingeslagen, een eigen beleid ontwikkeld, soms onder druk van de verlangens van de eigen organisatie. Dat draait zo lekker door. Maar het is suboptimaal. Er wordt gekeken naar het afdelingsbelang, het belang van een productiechef die een urgente horizon kent van de volgende planningperiode. Een buitenstaander kijkt gemakkelijk over die horizon heen. Die buitenstaander heeft ook de dagelijkse zorgen niet, de onverwachte incidenten, de onverwachte personeelswisseling, de onverwachte storing, die altijd ongelegen komt. De eigen TD is er voor om brandjes te blussen, wie doet dat anders? De buitenstaander heeft ook tijd. Hij brengt die weliswaar in rekening, maar hij kan een paar dagen fundamenteel tegen de organisatie en haar gewenste strategie aankijken. Hij heeft ook elders gekeken. Komt met een frisse wind. Hij komt met een ander type van werken. Hij kost geld en heeft alleen daarom al direct toegang tot het management; dan heeft hij een voorbereide agenda van discussiepunten en verbeterpunten. Externe ogen dwingen. Ook inkoopafdelingen voelen dagelijks de operationele druk. Daar staat een telefoon nooit stil. Men heeft geen tijd en soms geen niveau om zich goed in 19 Zie bij voorbeeld E. van Hoornweg en R. Kuipers, Co-makership: Het alternatief voor uitbesteden?!, hoofdstuk F3150 Handboek Schoonmaak & Hygiëne, juni 1998.

te leven in de strategie van de organisatie en de daarbij behorende aanpak, alle cursussen en opleidingen op inkoopgebied ten spijt. Externen halen de kennis uit hun vaak gespecialiseerde studie, hun vorming en ervaring, die elders is opgedaan. Het is geen onwil, maar vaak onwetendheid dat bij het reduceren van kosten vaak de uitgaven aan niet-productgerelateerde inkoop over het hoofd worden gezien. Niet-productgerelateerde goederen en diensten zijn alle inkoopproducten die niet zijn terug te vinden in de eindproducten van een onderneming, maar die worden ingekocht voor de eigen bedrijfsvoering 20. Dus met name ook de onderhoudskosten, waaronder reservedelen en updates, die extern worden uitgegeven. Ederveen beveelt aan algemene managementdoelstellingen te formuleren, waarbij gerust gedacht kan worden aan besparingspercentages tussen de tien en de veertig procent. Het uitbesteden kan in het algemeen worden verbeterd. Jurriens bepleit een zorgvuldige commerciële ontkoppeling. Dit kan onder meer doordat de uitbesteder samen met het uitbesteedadres een strategische alliantie aangaat waarin deze processen gezamenlijk worden ondergebracht. Op deze wijze kan de waardecreatie van beide ondernemingen worden versterkt en kan de lange-termijnwinstgevendheid worden vergroot 21. Wat voor deze bedrijfsprocessen geldt kan in een beperkt aantal gevallen eveneens voor onderhoud gelden. Het gaat dan wel altijd om een lange-termijn visie. Meer aandacht aan de aanbestedingsstrategie in de doelstellingsfase van een aanbesteding betaalt zich ruim terug. Maak vaker gebruik van het gunningcriterium economisch meest voordelige aanbieding 22. Daarbij dient men dan nog minstens 2 andere criteria te hanteren. 19 Vermindering van de totale kosten van de levensduur van assets krijgt men 20 Onderzoek van Jan Willem Ederveen, Niet-product gerelateerd inkoop, Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek mei, respectievelijk juni 1998. 21 Dr. Ing. Jan A. Jurriens, Uitbesteding van bedrijfsprocessen vereist andere benadering, Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek september 2000. 22 Zie Paul van Haaster, Aanbevelingen voor beter aanbesteden, Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek, november 2000.

alleen voor elkaar als men de inkoopfunctie en de onderhoudsfunctie als complementaire elementen ziet. Samenvoegen en integreren van die kennis en ervaring is evident. 8. De keuze van opereren tussen assetmanager en onderhoudsbedrijf 20 We nemen aan dat de asset manager verantwoordelijk is voor de totale life cycle cost. Voor het onderhoud roept hij de hulp in van een gespecialiseerde onderneming. Hoe komen die twee eenheden elk met hun eigen specifieke kennis en ervaring, nu tot een optimale samenwerking? Optimaal in die zin, dat er bij het onderhoud in ruime zin efficient wordt gewerkt en bovendien de laagst mogelijke life cycle cost worden benaderd? Fouten of minder optimale besluiten die al in de asset zijn ingebouwd kun je er met goed onderhoud meestal niet meer uithalen. Die zijn er bij het ontwerp of bij de bouw in terecht gekomen en dat is jammer. Je kunt wel gegeven de situatie van de asset een optimaal plan trekken hoe met het onderhoud om te gaan. Als je daarbij mogelijkerwijze al rekening kunt houden met de uiteindelijk afbouw en sloop (die komt een keer, dat is onvermijdelijk!) en daartoe al voorzieningen kunt inbouwen dan is dat mooi meegenomen. Men dient te beginnen met een plan van aanpak voor het specificeren. Specificeren is de allereerste stap in het inkoopproces. 23 Als dat verkeerd is merk je dat gedurende het hele traject van de volgende stappen in het inkoopproces. Men dient te starten met een volledige inventarisatie van gebouwen, terreinen, machines, installaties en systemen. Per object of installatie maakt men een risicoanalyse. Per object of installatie overweegt men wat de functie in het totale proces is. Daarvan leidt men af wat voor soort onderhoud er nodig is om ongestoord te kunnen produceren. Is het mogelijk te wachten op een storing en dan te repareren (storingsafhankelijk onderhoud), wacht men daar niet op en past men gebruiksafhankelijk onderhoud toe (aantal draaiuren, aantal geproduceerde eenheden) of dient men toestandafhankelijk onder- 23 Zie in deze bundel: Hans Rudy Bos, Eilandcultuur of synergie, paragraaf 3.

houd toe te passen, waarbij de toestand van een technisch element of systeem wordt gemeten en men het van de uitslag laat afhangen of wel of niet wordt ingegrepen. Het ligt per installatie verschillend. Het kan ook heel goed gebeuren dat er in een en dezelfde installatie verschillende benaderingen plaats vinden. 24 Vervolgens komt er een risicoanalyse per element: wat gebeurt er als die en die storing optreedt? Wat betekent dat voor onze totale productie? Is het verstandig om redundantie alsnog in te bouwen? Hoe betrouwbaar worden onze productievoorspellingen ten behoeve van onze verkoop en marketingmensen? Als dat in kaart is kan men de eisen en voorwaarden definiëren, het aantal reservedelen en de ijzeren voorraad daarvan opstellen. Een risicospreiding maakt deel uit van de plannen. Pas dan komt men tot een Programma van Eisen of een onderhoudsbestek. Dat noemen we in de inkooptaal de specificatie. Als het goed gebeurt is het een uitvoerig stuk technische werk. H. Tindal gaat zelfs nog iets verder dan dat. Hij laat nog een fase aan dit proces voorafgaan, namelijk of men het bovenstaande traject zelf doet of een adviseur te hulp roept. Die laatste heeft als voordeel dat hij meerdere installaties, machines, systemen heeft gezien en ook weet hoe anderen het doen. De kennis van zijn vorige opdrachtgevers brengt hij gratis naar u toe. Tindal beveelt ook aan om het contract pas te schrijven als bovenstaand traject in samenwerking met de opdrachtnemer is doorlopen. Ook de KPI s moeten pas in dat stadium worden gekozen. Hij stelt dat er dan in grote trekken twee grote groepen van contracten mogelijk zijn: inspanningscontracten, waarbij de aannemende partij prestaties moet verrichten en de voorwaarden die daarbij horen; daarbij stelt de opdrachtgever vast wat en hoe het onderhoud moet worden verricht en resultaatscontracten waarbij de opdrachtgever wel bepaalt wat er moet worden gedaan, maar waarbij de opdrachtnemer bepaalt hoe en het ook moet doen. 25 21 24 Zo is het ook met uw voertuigen. Voor verversen van carterolie en vervangen van de distributieriem is het aantal gereden kilometers van belang (gebruiksafhankelijk onderhoud), maar voor het vervangen van de banden meet men de diepte van de groeven in de banden (toestandafhankelijk onderhoud). 25 Hans Tindal, Kies het onderhoudscontract dat bij u past, Facto Magazine, nummer 10 oktober 2005.