Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend, men kent een HR-cyclus met jaargesprekken kortom, er wordt goed voor de medewerker gezorgd. Minder duidelijk is wat deze goede zorg bijdraagt aan de doelen van de organisatie. Wat levert het investeren in deze medewerker op? Op welke manier wil ik binden en boeien? Wat wil ik met de organisatie of deze afdeling bereiken en wat betekent dit voor mijn HR-beleid? Een Goed Werkgeverschapsaudit geeft haarfijn aan waar de organisatie staat met haar HRproces: welke zaken goed gaan en waarin men kan verbeteren. Deze spiegel is zeer waardevol, zeker in de gezondheidszorg, waar medewerkers die diensten leveren, het product vertegenwoordigen en de grootste investering zijn. Dan wil je toch weten wat die investering oplevert? Rianne Vlugt en Ruud Niessen van EVZ organisatie-advies bespreken in dit artikel een instrument om de effectiviteit van het HR-proces te meten. 28
ctief is uw HR-proces? kaart Rianne Vlugt Ruud Niessen Het besef dat de menselijke factor van cruciaal belang is voor het succes van organisaties leidt tot professionalisering van HRM. Veel organisaties binnen en buiten de gezondheidszorg formuleerden HR-beleid en voerden gerichte HR-instrumenten in. Goede voorbeelden hiervan zijn performancemanagement en competentiemanagement. In hoeverre heeft de invoering van dit soort - vaak op zichzelf staande - instrumenten het beoogde resultaat? Hebben managers en HR-professionals voldoende inzicht in de effectiviteit van het HR-proces binnen hun organisatie? De Goed Werkgeverschapsaudit is een door EVZ organisatieadvies ontwikkeld kwaliteitsinstrument om de effectiviteit van het HR-proces in kaart te brengen. De audit onderzoekt de aansluiting tussen HRM en de organisatiestrategie, het functioneren van de verschillende HR-instrumenten en de mate waarin de organisatie in beeld heeft wat het rendement is van de inspanningen op het gebied van HRM. Uitgangspunt van deze audit is leren en verbeteren : doel van de audit is dat organisaties met de resultaten van de audit concreet vooruit en aan de slag kunnen. Dan biedt de audit meerwaarde en betaalt de beperkte investering zich snel terug. De visie achter Goed Werkgeverschap EVZ verstaat onder goed werkgeverschap: Het bewust sturen van de resultaatbijdragen en ontwikkeling van medewerkers, aansluitend op de strategie van de onderneming, in combinatie met structurele aandacht voor de relevante wensen/behoeften van de (individuele) medewerker. Goed werkgeverschap gaat uit van HRM als een integraal proces (figuur 1), waarbij visie en beleid enerzijds en het daadwerkelijke functioneren anderzijds, een consistent geheel vormen. Binnen dit proces onderscheiden wij: een HR-visie gekoppeld aan de strategie van een organisatie, geconcretiseerd in duidelijke doelstellingen en plannen op het gebied van HRM; het functioneren van HRM in de praktijk en het daadwerkelijk uitvoering geven aan benoemde verbeterplannen; het in beeld brengen van het rendement van alle inspanningen op het gebied van HRM. Van belang is dat de HR-visie herkenbaar is in de praktijk, dat de HR-doelstellingen en -plannen daadwerkelijk worden De audit onderzoekt de aansluiting tussen HRM en de organisatiestrategie, het functioneren van de verschillende HR-instrumenten en de mate waarin de organisatie in beeld heeft welk rendement de inspanningen op het gebied van HRM opleveren 29 FWG Wetenswaardigheden mei/juni 2009
Figuur 1: HRM proces gerealiseerd en dat inzichten in het rendement van alle HRinspanningen leiden tot leren en verbeteren. De in onze ogen belangrijkste vier thema s in het HRM proces zijn: 1. Het creëren van duidelijkheid over en sturen op de beoogde en gewenste resultaatbijdragen van medewerkers, aansluitend op het gewenste resultaat voor de organisatie zoals benoemd in ondernemings- en afdelingsplannen. Het maken van resultaatafspraken, het beoordelen van en elkaar aanspreken op de resultaten vallen hieronder. 2. Het tweede thema is duidelijkheid over en sturen op gewenste ontwikkelingen van kwaliteiten van medewerkers. Het benoemen van benodigde kwaliteiten op organisatie- en functieniveau en deze confronteren met beschikbare kwaliteiten van medewerkers om van daaruit gestructureerd de gewenste ontwikkeling te bewerkstelligen. Ook de wensen en behoeften van individuele medewerkers krijgen in dit proces een plaats. 3. Het definiëren van onderscheidende factoren waarmee de organisatie medewerkers kan binden en boeien, rekening houdend met eigen wensen/ behoeften en belangen van (individuele) medewerkers, is een derde thema. Het gaat dan om arbeidsvoorwaarden in de breedste zin van het woord, bijvoorbeeld werktijden, verlof, ruimte om werk en privé/ zorg te combineren, beloning, werksfeer en organisatiecultuur, maar ook om inspireren, motiveren en uitdagen. 4. Het vierde thema betreft duidelijkheid over de wijze waarop binnen de organisatie sturing wordt gegeven aan medewerkers, met andere woorden: hoe geeft de organisatie effectief leiding? en wat is de kwaliteit van leiderschap binnen de organisatie?. Deze vier thema s vormen de kaders waarbinnen HRM vorm krijgt en zijn de basis voor Goed Werkgeverschap. De Goed Werkgeverschapsaudit: de werkwijze In de praktijk omvat de audit drie fasen waarin we vanuit verschillende perspectieven naar de organisatie kijken. Digitale enquêtes vormen de eerste en belangrijkste meting, waarbij directie, middenkader en medewerkers als afzonderlijke doelgroepen worden benaderd. Deze doelgroepen hebben verschillende verantwoordelijkheden dan wel dragen bij aan de invulling aan het HR-proces. Door het onderscheid komen eventuele verschillen in beleving tot uiting. In een aantal audits zagen wij dat de directie een duidelijke visie op HRM had, maar deze door middenkader en medewerkers niet werd herkend. Naast de resultaten uit de digitale enquête zoeken we via documentenanalyse naar objectief bewijs voor de effectieve invulling van het HR-proces. Dit gebeurt door het opvragen en bestuderen van documenten vanuit de organisatie, waaruit blijkt dat sprake is van een duidelijke HR-visie, doelstellingen en plannen op het gebied van HRM, het toepassen van Goed werkgeverschap gaat uit van HRM als een integraal proces, waarbij visie en beleid enerzijds en het daadwerkelijke functioneren anderzijds, een consistent geheel vormen 30
In een aantal audits zagen wij dat de directie een duidelijke visie op HRM had, maar deze door middenkader en medewerkers niet werd herkend HR-instrumenten, het meten van het rendement van HRM en dergelijke. De derde fase omvat de auditgesprekken die we voeren met (vertegenwoordigers van) directie, middenkader en medewerkers en vaak ook met de ondernemingsraad en HR-professionals. Doel is een beeld te krijgen van de beleving van het HR-proces. Deze beelden geven input voor een kwalitatieve verdieping van de resultaten van het onderzoek (enquêtes en documentenanalyse). Wat in de documentenanalyse mooi op papier staat, is niet altijd bekend bij medewerkers en leidinggevenden. Regelingen zijn er wel, maar worden niet gebruikt of anders geïnterpreteerd. Juist door de combinatie van digitale enquêtes, documentenanalyse en auditgesprekken ontstaat een gedegen beeld van de organisatie en de effectiviteit van haar HR-proces. Met relatief weinig inspanningen, beperkte kosten en een korte doorlooptijd kunnen wij de organisatie een spiegel voorhouden en zo inzicht verschaffen in wat goed gaat en waar ruimte is voor verbetering. Tot op heden gaat elke organisatie die wij hebben doorgelicht enthousiast met de uitkomsten en verbeteradviezen aan de slag. De praktijk De uitkomsten van de verschillende meetmethoden komen in een rapport, waarbij naast een toelichting op de uitkomsten input wordt geleverd voor verbetering van de effectiviteit van het HR-proces. De rapportage geeft concreet antwoord op de vraag: Wat gaat goed en wat kan beter? Inmiddels hebben veertien organisaties deelgenomen aan een audit voor Goed Werkgeverschap. De organisaties hebben over het algemeen een HR-visie en plannen geformuleerd. In de praktijk blijkt dat de visie en plannen nog niet overal even goed zijn geland. Uiteraard zijn er (grote) verschillen tussen de scores van de deelnemende organisaties. Een en ander volgt uit de wijze waarop organisaties invulling geven aan Goed Werkgeverschap. Een aantal organisaties stak de afgelopen jaren energie in de invoering van performancemanagement en scoort mede als gevolg daarvan relatief hoog op de thema s die te maken hebben met resultaatsturing. Andere organisaties investeerden nadrukkelijk in de kwaliteit van leiderschap, hetgeen dan ook tot uiting komt in de scores op dat onderwerp. Bij het functioneren als Goed Werkgever blijkt dat de ingevoerde HR-instrumenten nog niet overal voldoende zijn geborgd. Medewerkers herkennen dat zij worden betrokken bij het maken van resultaat- en/ of ontwikkelafspraken, maar scoren over het algemeen lager dan bijvoorbeeld hun direct leidinggevenden als het gaat om 31 FWG Wetenswaardigheden mei/juni 2009
vaak niet nodig is om nieuwe dingen te doen, maar vooral om te werken aan het effectiever invullen en toepassen van en communiceren over de bestaande HR-instrumenten en de samenhang ertussen betrokkenheid bij het maken van plannen en afspraken, het geven van feedback en het zicht op het achterliggende doel van ontwikkelactiviteiten. Voor medewerkers is het vooral lastig de samenhang van alle inspanningen op het gebied van Goed Werkgeverschap te doorgronden. Uit onderzoek naar het rendement van Goed Werkgeverschap blijkt dat de plan-do-check-act cyclus nog niet volledig wordt doorlopen. Het gestructureerd evalueren van inspanningen op het gebied van HRM is geen gemeengoed. Daarom is het moeilijk om tot onderbouwde verbeterplannen te komen. Voorbeeld hiervan is dat organisaties ruim investeren in opleiden, terwijl de kwalitatieve gewenste - bezetting beperkt in kaart is gebracht. Vooraf is het doel van de opleiding onvoldoende helder en achteraf wordt nauwelijks geëvalueerd of het heeft opgeleverd wat was beoogd. Het is duidelijk dat de onderzochte organisaties op de goede weg zijn en gericht werken aan het verbeteren van Goed Werkgeverschap. De metingen hebben de organisaties goed zicht gegeven in wat ze al goed doen, maar ook waar de verbetermogelijkheden zitten. Daarbij is het belangrijk dat duidelijk wordt dat het vaak niet nodig is om nieuwe dingen te doen, maar vooral om te werken aan het effectiever invullen en toepassen van en communiceren over de bestaande HR-instrumenten en de samenhang ertussen. Tenslotte Omdat medewerkers bepalend zijn voor succes, hebben veel organisaties ruim geïnvesteerd in hun mensen. De vraag is terecht of deze investeringen leiden tot het beoogde resultaat. Het HR-beleid van veel organisaties is nog steeds een verzameling van HR-instrumenten in plaats van het benoemen van duidelijke HR-doelstellingen vanuit de ondernemingsstrategie. Het is niet vanzelfsprekend dat organisaties de juiste instrumenten toepassen; soms is meegelopen van de ene HRhype naar de volgende. Ook blijkt dat organisaties te weinig inzicht hebben in de effectiviteit van toegepaste HR-instrumenten. Vanuit dit beeld hebben wij uitwerking gegeven aan een audit om de effectiviteit van het HR-proces binnen organisaties te meten. Deze audit is niet gericht om met het vingertje te wijzen, maar om te leren en verbeteren. Op naar Goed Werkgeverschap! Drs. Ruud Niessen is partner bij EVZ organisatieadvies en heeft in samenwerking met KWH het kwaliteitsinstrument m.b.t. Goed Werkgeverschap ontwikkeld. Drs. Rianne Vlugt- Beerkens was P&O adviseur bij UMC St Radboud, en is sinds 2008 werkzaam als adviseur bij EVZ organisatie-advies. Reageren op dit artikel? Stuur dan een e-mail aan communicatie@fwg.nl 32