Gebalanceerde flexibiliteit: de praktijk in Nederland

TNO Kwaliteit van Leven TNO-rapport R0622909/031-10164 Gebalanceerde flexibiliteit: de praktijk in Nederland Arbeid Polarisavenue 151 Postbus 718 2130 AS Hoofddorp www.tno.nl/arbeid T 023 554 93 93 F 023 554 93 94 Flexibiliteitmonitor 2006: een onderzoek van Vedior en TNO Datum 27 december 2006 Auteurs A. Goudswaard K.O. Kraan A. Brugman Alle rechten voorbehouden. Niets uit dit rapport mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van TNO. Indien dit rapport in opdracht werd uitgebracht, wordt voor de rechten en verplichtingen van opdrachtgever en opdrachtnemer verwezen naar de Algemene Voorwaarden voor Onderzoeks- opdrachten aan TNO, dan wel de betreffende terzake tussen partijen gesloten overeenkomst. Het ter inzage geven van het TNO-rapport aan direct belanghebbenden is toegestaan. 2006 TNO

TNO rapport R0622909/031-10164

TNO rapport R0622909/031-10164 Inhoudsopgave Samenvatting... i 1 Introductie van het onderzoek... 1 1.1 Aanleiding tot het onderzoek... 1 1.2 De flexibiliteitmonitor 2006... 4 1.3 Steekproefkader... 5 1.4 Bedrijfskenmerken... 6 2 Onderzoeksresultaten... 9 2.1 Hoe belangrijk zijn de vier vormen van flexibiliteit voor Nederlandse bedrijven en instellingen?... 9 2.2 Het belang van flexibiliteit per sector... 12 2.3 Welke maatregelen treft men om de flexibiliteit te verhogen?... 16 2.4 Flexibiliteitmaatregelen per sector... 19 2.4.1 Industrie... 24 2.4.2 Vervoer en communicatie... 25 2.4.3 Financiële instellingen... 26 2.4.4 Zakelijke dienstverlening... 27 2.4.5 Gezondheidszorg en welzijn... 28 2.5 In hoeverre is er sprake van gebalanceerde flexibiliteit?... 29 2.6 Is er een relatie tussen de praktijk van flexibilisering en de bedrijfsprestaties?... 33 2.7 Welke belemmeringen ervaart men bij het verhogen van de flexibiliteit?... 36 2.8 Belemmeringen per sector... 38 2.9 Welke stimulerende of belemmerende rol hebben de diverse stakeholders binnen het bedrijf?... 42 Bijlage 1 De initiatiefnemers... 45 Bijlage 2 Onderzoeksverantwoording: respons en weegfactoren... 47 Bijlage 3 Scores per sector: belang van flexibiliteit en flexibiliteit op de managementagenda... 49 Bijlage 4 Scores per sector: maatregelen ter verhoging van de flexibiliteit... 55 Bijlage 5 Flexibiliteitmaatregelen: interne samenhang, schaalconstructie en samenhang met type flexibiliteit... 65 Bijlage 6 Scores per sector: belemmeringen bij het verhogen van de flexibiliteit... 71

TNO rapport R0622909/031-10164

TNO rapport R0622909/031-10164 i Samenvatting Inleiding Vedior wil haar boodschap dat een meer toekomstgerichte en mensgerichte flexibiliteit nodig is om de concurrentiekracht van Nederland te versterken, laten onderbouwen met onderzoek. Daarbij heeft Vedior samenwerking gezocht met TNO. Deze samenwerking heeft tot op heden geresulteerd in een onderzoeksmodel ter ondersteuning van de visie van Vedior op gebalanceerde flexibiliteit en een eerste onderzoek naar visies van leidinggevenden op arbeidsproductiviteit en flexibiliteit: de arbeidsproductiviteitmonitor 2005. Bij gebalanceerde flexibiliteit wordt op een evenwichtige wijze aandacht besteed aan vier typen flexibiliteit: omgevingsgerichte, toekomstgerichte, mensgerichte en arbeidsmarktgerichte (zie tabel 0.1 voor de kernbegrippen uit het onderzoeksmodel). Tabel 0.1 Kernbegrippen uit het onderzoeksmodel: gebalanceerde flexibiliteit betekent het vinden van een evenwicht in vier typen flexibiliteit type flexibiliteit flexibiliteitbehoefte organisatie-eisen Omgevingsgerichte flexibiliteit: systeem afgestemd op de eisen Variatie in de marktvraag (volume en mix), (on)voor- Efficiënte operatie Snelheid, korte levertijden van de huidige omgeving spelbaarheid van de omge- Maximale wendbaarheid vingseisen (de mix aankunnen) Schaalbaarheid (diverse volumes aankunnen) Kwaliteit leveren Toekomstgerichte flexibiliteit: systeem afgestemd op de veranderende omgeving van de toekomst Veranderingen in de omgeving in de toekomst. Innovaties in technologie, producten en processen Productinnovatie Procesinnovatie Daadkracht Strategische keuze ten aanzien van concurrentiestrategie Creativiteit Mensgerichte flexibiliteit: systeem afgestemd om de diversiteit aan wensen en behoeften van het eigen personeelsbestand Diversiteit in bedrijven, behoeften, wensen, capaciteiten en competenties van personeel Inspiratie Motivatie Maatwerk (behoeften, wensen, capaciteiten en competenties) Arbeidsmarktgerichte flexibiliteit: Veranderingen op de arbeidsmarkt Aantrekkelijkheid als werkgever systeem afgestemd op de eisen en beschikbaarheid van personeel op de toekomstige van de toekomst, beschikbaarheid van personeel en veranderende wen- Open kanalen naar de arbeidsmarkties arbeidsmarkt sen, capaciteit en competen- Verantwoordelijkheid ne- van personeel men voor toekomstige generaties Innovativiteit in en bewerking van doelgroepen De arbeidsproductiviteitmonitor 2005 had een verkennend karakter en had een focus op visies van leidinggevenden op arbeidsproductiviteit. Visies op flexibiliteit zijn slechts zeer beperkt aan de orde gekomen. Uit de arbeidsproductiviteitmonitor 2005

TNO rapport R0622909/031-10164 ii bleek dat managers de mens centraal zetten, als het gaat om het verhogen van de arbeidsproductiviteit, maar als het gaat om flexibiliteit lijkt de mens volgend en lijken de korte termijn eisen van de markt vooral leidend te zijn. Van de mensgerichte en toekomstgerichte flexibiliteit die nodig is om Nederlandse bedrijven meer succesvol te maken, was nog maar weinig te zien. Deze resultaten uit de arbeidsproductiviteitmonitor 2005 lenen zich voor een vervolgonderzoek, waarin flexibiliteit meer centraal wordt gesteld: de flexibiliteitmonitor 2006. In dit vervolgonderzoek wordt niet langer alleen gevraagd naar visies op flexibiliteit, maar ook naar concrete maatregelen. Tevens wordt gevraagd naar mogelijke belemmeringen die men in de praktijk ervaart bij flexibilisering. Dit rapport bevat de resultaten van deze flexibiliteitmonitor 2006. De hoofdvraag van de flexibiliteitmonitor 2006 luidt: wat is de praktijk van flexibilisering in ondernemingen? Deelvragen hierbij zijn: 1. hoe belangrijk zijn de vier vormen van flexibiliteit voor Nederlandse bedrijven en instellingen? 2. welke maatregelen treft men om de flexibiliteit te verhogen? 3. in hoeverre is er sprake van gebalanceerde flexibiliteit? 4. is er een relatie tussen de praktijk van flexibilisering en de bedrijfsprestaties? 5. welke belemmeringen ervaart men bij het verhogen van de flexibiliteit? 6. welke stimulerende of belemmerende rol hebben de verschillende stakeholders binnen het bedrijf? Het onderzoek is uitgevoerd onder leidinggevenden van bedrijven met meer dan 100 werknemers in een vijftal sectoren: industrie, vervoer en communicatie, financiële instellingen, (kennisintensieve) zakelijke dienstverlening, gezondheidszorg en welzijn. De interviews zijn door middel van web-based interviewing (CAWI) afgenomen door Intomart. De steekproef is getrokken uit het Intomart Online panel. De netto steekproef heeft uiteindelijk bestaan uit 1.240 respondenten. Voor de analyses op het totale bestand zijn weegfactoren opgesteld. 1. Hoe belangrijk zijn de vier vormen van flexibilisering voor Nederlandse bedrijven en instellingen? Flexibiliteit wordt door leidinggevenden van zeer groot belang geacht voor het versterken van de positie op de markt. Flexibiliteit wordt daarnaast ook van groot belang geacht voor het versterken van het innovatief vermogen, voor de motivatie van het personeel én voor het versterken van de positie op de arbeidsmarkt. Hoewel de markt het hoogst scoort (91%), is de visie op flexibiliteit niet eenzijdig op deze markt gericht. Leidinggevenden denken bij flexibiliteit ook aan het innovatief vermogen (85%), aan de motivatie van het personeel (84%) en aan de arbeidsmarkt (81%). In 2006 staat flexibiliteit nog hoger op de managementagenda dan in 2005. Evenals in 2005 staat toekomstgerichte flexibiliteit (anticiperen op structurele veranderingen in de markt) het hoogst op de managementagenda (88%), gevolgd door marktgerichte flexibiliteit (reageren op variatie in de markt) (83%). Hoewel alle vier de vormen van flexibiliteit zeer belangrijk worden gevonden, staan mensgerichte (70%) en arbeidsmarktgerichte flexibiliteit (72%) iets minder hoog op de agenda. De consensus over het belang van mensgerichte en arbeidsmarktgerichte flexibiliteit is wel zeer sterk toegenomen.

TNO rapport R0622909/031-10164 iii De verschillen tussen de sectoren zijn kleiner geworden dan in 2005. Voor zover er verschillen zijn, zien we dat: mensgerichte flexibiliteit in de industrie wat minder belangrijk wordt gevonden en lager op de agenda staat dan in de overige sectoren; marktgerichte flexibiliteit minder belangrijk wordt gevonden en lager op de agenda staat in de gezondheidszorg, waar juist mensgerichte en arbeidsmarktgerichte flexibiliteit hoger op de agenda staan; arbeidsmarktgerichte flexibiliteit in de zakelijke dienstverlening wat belangrijker wordt gevonden dan in de overige sectoren. Het staat in deze sector echter niet hoger op de agenda. 2. Welke maatregelen treft men om de flexibiliteit te verhogen? Dé maatregel die verreweg het meest genoemd wordt om de flexibiliteit te verhogen is het sturen op een flexibele attitude van het personeel. In de top 15 komen veel maatregelen voor die verband houden met een managementstijl, waarbij ruimte wordt geboden aan het individu en waarbij stimuleren en betrokkenheid van personeel centraal staan: een bedrijfscultuur gebaseerd op integriteit, vertrouwen en respect (71% van de organisaties), korte lijnen en verantwoordelijkheden op de werkvloer (72%), investeren in opleiding (66%), stimuleren van innovatief en creatief gedrag van personeel (67%), investeren in brede inzetbaarheid (64%), transparantie en duidelijkheid in interne communicatie (63%) en de mogelijkheid om individuele vaardigheden up-to-date te houden (56%). Er blijft een heel scala aan mogelijke maatregelen liggen, die door slechts een minderheid van de bedrijven worden toegepast, in het bijzonder op het terrein van arbeidsmarkt, maar ook op het terrein van innovatie (met name R&D) of op het terrein van een flexibele inzet van arbeid. Er zijn duidelijke verschillen tussen de sectoren in de flexibiliteitmaatregelen die men treft: de industrie onderscheidt zich door relatief meer nadruk te leggen op flexibele productie, investeren in R&D en aandacht voor de positie in de keten. Flexibele werktijden worden minder vaak dan in andere sectoren ingezet, maar flexwerkers, een vaste relatie met een uitzendbureau en een goede mix van smalle en brede taken vaker; de transportsector onderscheidt zich door een nadruk op de flexibele attitude van het personeel en door relatief meer nadruk op flexibele werktijden. Investeringen in ontwikkeling en de mogelijkheid om kennis en vaardigheden op peil te houden scoren lager dan in andere sectoren; financiële instellingen onderscheiden zich door relatief veel aandacht voor een bedrijfscultuur gericht op integriteit, vertrouwen en respect, investeren in opleiding, transparantie in communicatie en de mogelijkheid om kennis en vaardigheden op peil te houden; ook de zakelijke dienstverlening onderscheidt zich door relatief meer nadruk op investeren in opleiding en de mogelijkheid om kennis en vaardigheden op peil te houden, alsmede door het stimuleren van innovatief en creatief gedrag. Weinig aandacht is er voor flexibele werktijden of de inzet van flexwerkers. Wel wordt het bieden van ruimte voor individuele wensen in werktijden en het bieden van ruimte voor de combinatie werk-privé relatief belangrijk gevonden; de gezondheidszorg onderscheidt zich door relatief veel aandacht voor transparantie in de communicatie, flexibele werktijden en aandacht voor ergonomie.

TNO rapport R0622909/031-10164 iv 3. In hoeverre is er sprake van gebalanceerde flexibiliteit? Als we de managementagenda van de bedrijven bezien, lijkt er sprake van een redelijke balans in de aandacht voor de vier typen flexibiliteit, met een lichte onderbelichting van mensgerichte en arbeidsmarktgerichte flexibiliteit. Kijken we naar de flexibiliteitmaatregelen die bedrijven treffen, dan staat een managementstijl waarbij ruimte wordt geboden aan het individu centraal. Deze maatregelen lijken vooral gericht op het vergroten van het flexibiliteitvermogen van het personeel (zowel op korte als op lange termijn). Mensgerichte maatregelen die in de eerste plaats flexibiliteit voor de werknemers zelf bieden (zoals ruimte voor individuele wensen in werktijden, ruimte voor combinatie werk-privé, aan werknemers aangepaste werkplekken) worden minder vaak ingezet. Arbeidsmarktmaatregelen blijven steken bij algemene maatregelen zoals een positief imago en kennis van de markt, terwijl mogelijkheden tot het aangaan van partnerships nog niet veel worden toegepast. Maatregelen ter vergroting van de omgevingsgerichte flexibiliteit worden over het algemeen slechts beperkt ingezet: in de industrie speelt dit wel een belangrijke rol. Een evenwichtige balans in type maatregelen lijkt nog niet te zijn bereikt. 4. Is er een relatie tussen de praktijk van flexibilisering en bedrijfsprestaties? Een vergelijking tussen bedrijven die beter, gelijk of minder zeggen te presteren leidt tot de volgende conclusies: koplopers op het terrein van bedrijfsprestaties hebben alle vier de vormen van flexibiliteit hoger op de agenda staan dan de overige bedrijven; koploperbedrijven scoren tevens het hoogst op alle typen flexibiliteitmaatregelen, wat wil zeggen dat ze meer flexibiliteitmaatregelen toepassen dan minder presterende bedrijven. 5. Welke belemmeringen ervaart men bij het verhogen van de flexibiliteit? Het belangrijkste knelpunt dat leidinggevenden ervaren bij het verhogen van de flexibiliteit, is het feit dat ze rekening moeten houden met de privé-omstandigheden van hun medewerkers. In hun eigen manier van aansturen zien ze geen belemmering. In de lijst met belemmeringen zien we enkele dilemma s uit de dagelijkse praktijk van leidinggevenden: spanningsveld tussen de flexibiliteitbehoeften van werknemers en van de organisatie: enerzijds ziet men zich genoodzaakt meer rekening te houden met privéwensen en vindt men dat medewerkers breder inzetbaar moeten zijn, anderzijds is men bang om medewerkers zekerheden weg te moeten nemen; spanningsveld tussen de korte en de lange termijn: de helft van de leidinggevenden erkent dat ze meer naar de lange termijn zou moeten kijken, maar komt hier niet aan toe; spanningsveld tussen arbeidsproductiviteit en gezondheid: bijna de helft van de leidinggevenden zou meer rekening willen houden met de gezondheid en stressgevoeligheid van medewerkers; tegelijkertijd ziet ook bijna de helft dat het verhogen van de arbeidsproductiviteit ten koste gaat van het personeel. Hoewel de verschillen tussen de sectoren niet groot zijn, worden er per sector ook specifieke belemmeringen ervaren:

TNO rapport R0622909/031-10164 v zo maakt men zich in de industrie meer dan elders zorgen over de kans dat het werk naar het buitenland verplaatst wordt, als men het niet meer op kosten kan winnen. Verder erkent men een spanningsveld tussen taaksplitsing en uitdagend werk; leidinggevenden in de transportsector zijn zich sterker dan elders bewust dat soms zekerheden van het personeel weggenomen moeten worden. Ook zijn zij zich hier vaker bewust dat het verhogen van de arbeidsproductiviteit ten koste gaat van het personeel en er onvoldoende wordt geïnvesteerd in ontwikkeling; in de financiële instellingen lijken leidinggevenden wat minder belemmeringen te ondervinden dan elders. Wel voelt men ook hier de dreiging dat werk naar het buitenland verplaatst wordt waar het goedkoper kan; de zakelijke dienstverlening wijkt weinig af van het totaal gemiddelde. Het knelpunt, dat men rekening moet houden met privé-omstandigheden van medewerkers om mensen te binden, wordt hier het hardst gevoeld. Tegelijkertijd is het vertrouwen dat medewerkers de veranderingen aan kunnen hier het kleinst; in de gezondheidszorg hebben de leidinggevenden meer dan in andere sectoren vertrouwen dat medewerkers de veranderingen aan kunnen. Zij zijn zich in deze sector meer bewust dat ze bij het verhogen van de flexibiliteit meer rekening zouden moeten houden met gezondheid en stressgevoeligheid van medewerkers. 6. Welke stimulerende of belemmerende rol hebben de diverse stakeholders binnen het bedrijf? In alle sectoren worden de klanten en het eerste lijns management als meest stimulerende stakeholders ervaren. De rol van medewerkers wordt door de helft van de leidinggevenden als stimulerend ervaren. In de zakelijke dienstverlening oordeelt men positiever over deze rol.

TNO rapport R0622909/031-10164 vi

TNO rapport R0622909/031-10164 1 1 Introductie van het onderzoek 1.1 Aanleiding tot het onderzoek Nederland staat de komende jaren in het teken van toenemende dynamiek en diversiteit op de markt en op de arbeidsmarkt. Ook komt er structurele krapte op de arbeidsmarkt. Concurrenten, afnemers en werknemers zullen steeds meer eisen stellen aan het functioneren van bedrijven, terwijl rendementseisen hoger worden. Het verder verhogen van de flexibiliteit is een belangrijke voorwaarde om de concurrentie internationaal aan te kunnen. Het gaat in de dagelijkse bedrijfsvoering echter niet alleen om de operationele flexibiliteit. Ook toekomstgerichte en mensgerichte flexibiliteit is noodzakelijk. Daarbij gaat het om goed opgeleide, goed gemotiveerde mensen die duurzaam inzetbaar blijven. Vedior wil haar boodschap, dat een meer toekomstgerichte en mensgerichte flexibiliteit nodig is om de concurrentiekracht van Nederland te versterken, laten onderbouwen met onderzoek. Daarbij heeft Vedior samenwerking gezocht met TNO (zie bijlage 1 voor de initiatiefnemers). Deze samenwerking heeft tot op heden geresulteerd in een onderzoeksmodel ter ondersteuning van de visie van Vedior op gebalanceerde flexibiliteit en een eerste onderzoek naar visies van leidinggevenden op arbeidsproductiviteit en flexibiliteit: de arbeidsproductiviteitmonitor 2005. 1 In het onderzoeksmodel (zie figuur 1.1) wordt onderscheid gemaakt naar vier dimensies van flexibiliteit: omgevingsgerichte flexibiliteit: snel en efficiënt kunnen reageren op de volumeen mix-variaties van de (afzet)markt; toekomstgerichte flexibiliteit: anticiperen op structurele veranderingen in de (afzet)markt, onder andere door te werken aan innovaties (product- en procesvernieuwing); mensgerichte flexibiliteit: activerend kunnen inspelen op wensen, capaciteiten en diversiteit van het eigen personeel; arbeidsmarktgerichte flexibiliteit: anticiperen op structurele veranderingen in de arbeidsmarkt, onder andere door te werken aan vernieuwende maatregelen/werkwijzen/relaties op de arbeidsmarkt. Voor het versterken van de productiviteit en de concurrentiekracht van Nederland is het van belang dat bedrijven voldoende aandacht besteden aan alle vier de vormen van flexibiliteit. Om te overleven in een zeer turbulente omgeving is het belangrijk dat bedrijven hun werkprocessen efficiënt hebben georganiseerd en wendbaar genoeg zijn om variatie in de marktvraag aan te kunnen (omgevingsgerichte flexibiliteit). Ze moeten bijvoorbeeld diverse volumes aan kunnen en een variabele mix bieden. Maar als bedrijven zich vooral richten op het opvangen van korte termijnvariatie in de markt en een zo efficiënt mogelijke operatie, lopen zij het gevaar de lange termijnbehoefte aan innovatie over het hoofd te zien. Zo zal men naast efficiency ook ruimte moeten bieden voor innovatie en creativiteit om de markt steeds een stapje voor te blijven (toekomstgerichte flexibiliteit). De factor arbeid is een belangrijke sleutel tot het bereiken van 1 Goudswaard A, Berg R van den, Leede J de, Cox-Woudstra E. Verhoging van de arbeidsproductiviteit: ideeën van leidinggevend Nederland. Een verkennend onderzoek van Vedior en TNO. Hoofddorp/Amsterdam: TNO Kwaliteit van Leven Arbeid/Vedior, 2005.

TNO rapport R0622909/031-10164 2 succes voor organisaties. Aandacht voor de wensen en behoeften van werknemers is niet alleen zinvol vanuit een naderend tekort op de arbeidsmarkt, maar ook vanuit de noodzaak een aantrekkelijke werkgever te zijn (arbeidsmarktgerichte flexibiliteit). Vanuit het oogpunt van de arbeidsproductiviteit en de flexibiliteit is het belangrijk medewerkers te motiveren, te inspireren en rekening te houden met hun capaciteiten en competenties (mensgerichte flexibiliteit). In de praktijk blijkt dat medewerkers beter presteren en een hogere bereidheid tot flexibiliteit vertonen, als het bedrijf rekening houdt met hun flexibiliteitbehoefte. De vier typen flexibiliteit spelen in op een verschillende flexibiliteitbehoefte en voor alle vier typen flexibiliteit kunnen verschillende organisatie-eisen worden geformuleerd (zie tabel 1.1). Het is voor bedrijven de uitdaging te komen tot gebalanceerde flexibiliteit, dat wil zeggen een evenwichtige balans te vinden tussen de vier vormen van flexibiliteit. Toekomstgerichte flexibiliteit Omgevingsgerichte flexibiliteit Gebalanceerde flexibiliteit Mensgerichte flexibiliteit Arbeidsmarktgerichte flexibiliteit Hogere (arbeids)productiviteit en concurrentiekracht Figuur 1.1 Productief en succesvol door gebalanceerde flexibiliteit (onderzoeksmodel)

TNO rapport R0622909/031-10164 3 Tabel 1.1 Kernbegrippen uit het onderzoeksmodel type flexibiliteit flexibiliteitbehoefte organisatie-eisen Omgevingsgerichte flexibiliteit: systeem afgestemd op de eisen Variatie in de marktvraag (volume en mix), (on)voor- Efficiënte operatie Snelheid, korte levertijden van de huidige omgeving spelbaarheid van de omge- Maximale wendbaarheid vingseisen (de mix aankunnen) Schaalbaarheid (diverse volumes aankunnen) Kwaliteit leveren Toekomstgerichte flexibiliteit: systeem afgestemd op de veranderende omgeving van de toekomst Veranderingen in de omgeving in de toekomst. Innovaties in technologie, producten en processen Productinnovatie Procesinnovatie Daadkracht Strategische keuze ten aanzien van concurrentiestrategie Creativiteit Mensgerichte flexibiliteit: systeem afgestemd om de diversiteit aan wensen en behoeften van het eigen personeelsbestand Diversiteit in bedrijven, behoeften, wensen, capaciteiten en competenties van personeel Inspiratie Motivatie Maatwerk (behoeften, wensen, capaciteiten en competenties) Arbeidsmarktgerichte flexibiliteit: systeem afgestemd op de eisen en beschikbaarheid van personeel op de toekomstige arbeidsmarkt Veranderingen op de arbeidsmarkt van de toekomst, beschikbaarheid van personeel en veranderende wensen, capaciteit en competenties van personeel Aantrekkelijkheid als werkgever Open kanalen naar de arbeidsmarkt Verantwoordelijkheid nemen voor toekomstige generaties Innovativiteit in en bewerking van doelgroepen De arbeidsproductiviteitmonitor 2005 had een verkennend karakter en had een focus op visies van leidinggevenden op arbeidsproductiviteit. Visies op flexibiliteit zijn slechts beperkt bevraagd en het thema gebalanceerde flexibiliteit is niet verder geoperationaliseerd. Ook de spanningsvelden en dilemma s voor bedrijven, waar in het onderzoeksmodel een start mee is gemaakt, zijn nog niet verder geëxploreerd. Wel leverde het onderzoek enkele spannende resultaten op, die zich lenen voor een tweede ronde in het onderzoek. 2 Zo bleek uit de arbeidsproductiviteitmonitor 2005 dat managers de mens centraal zetten, als het gaat om het verhogen van de arbeidsproductiviteit, maar als het gaat om flexibiliteit lijkt de mens volgend en lijken de korte termijn eisen van de markt vooral leidend te zijn. Er leek nog maar weinig te zien van de mensgerichte en toekomstgerichte flexibiliteit die nodig is om Nederlandse bedrijven meer succesvol te maken (zie figuur 1.2). 2 Zie: Goudswaard A, Davidse W. Flexibiliteit en productiviteit zijn geen gescheiden werelden. Gids voor Personeelsmanagement 2006;85(9):38-42.

TNO rapport R0622909/031-10164 4 toekomstgericht 4,5 4 industrie vervoer en communicatie financiele instellingen zakelijke dienstverlening gezondheidszorg en welzijn totaal 3,5 omgevingsgericht 3 mensgericht arbeidsmarktgericht Figuur 1.2 Vier typen flexibiliteit op de managementagenda (bron: Arbeidsproductiviteitsmonitor 2005) De resultaten uit de arbeidsproductiviteitmonitor 2005 lenen zich voor een vervolgonderzoek, waarin flexibiliteit meer centraal wordt gesteld: de flexibiliteitmonitor 2006. In dit vervolgonderzoek wordt niet langer alleen gevraagd naar visies op flexibiliteit, maar ook naar concrete maatregelen. We gaan er hierbij van uit, dat bedrijven gebalanceerde flexibiliteit kunnen bereiken door het treffen van maatregelen gericht op de huidige markt, de toekomstige markt, het huidige personeel en de (toekomstige) arbeidsmarkt. Bedrijven kunnen maatregelen nemen op het terrein van technologie, organisatie en personeel en ze kunnen strategische relaties aangaan met derden. Sommige maatregelen zullen zich heel specifiek op één van de vier dimensies van flexibiliteit richten, maar de meeste maatregelen zullen op meerdere terreinen effect sorteren. In de flexibiliteitmonitor 2006 hebben we een hele reeks mogelijke maatregelen opgenomen en aan de respondenten gevraagd of ze hier in de praktijk inderdaad op sturen als het gaat om het verhogen van de flexibiliteit. Tevens wordt gevraagd naar mogelijke belemmeringen die men in de praktijk ervaart bij flexibilisering. Dit rapport bevat de resultaten van deze flexibiliteitmonitor 2006. 1.2 De flexibiliteitmonitor 2006 De hoofdvraag van dit onderzoek luidt: wat is de praktijk van flexibilisering in ondernemingen? Deelvragen hierbij zijn: hoe belangrijk zijn de vier vormen van flexibiliteit voor Nederlandse bedrijven en instellingen? welke maatregelen treft men om de flexibiliteit te verhogen? in hoeverre is er sprake van gebalanceerde flexibiliteit? is er een relatie tussen de praktijk van flexibilisering en de bedrijfsprestaties?

TNO rapport R0622909/031-10164 5 welke belemmeringen ervaart men bij het verhogen van de flexibiliteit? welke stimulerende of belemmerende rol hebben de verschillende stakeholders binnen het bedrijf? Om deze vragen te beantwoorden is door TNO en Vedior gezamenlijk een beknopte vragenlijst opgesteld, gericht op het in kaart brengen van visies en praktijken van managers in bedrijven en instellingen in een vijftal voor Vedior relevante sectoren: industrie; 3 vervoer en communicatie; financiële instellingen; (kennisintensieve) zakelijke dienstverlening; 4 gezondheidszorg en welzijn. Het onderzoek is uitgevoerd onder leidinggevenden van bedrijven met meer dan 100 werknemers. De doelgroep wordt gevormd door personen die aan minimaal 5 personen formeel leiding geven. 1.3 Steekproefkader De interviews zijn door middel van web-based interviewing (CAWI) afgenomen door Intomart. De steekproef is getrokken uit het Intomart Online panel. Op basis van de reeds beschikbare achtergrondgegevens in het online panel van Intomart GfK (ruim 100.000 panelleden) is het potentiële beschikbare aantal panelleden uit de doelgroep vastgesteld. Na voorselectie op regionale representativiteit blijft er een bruto steekproef over, die is benaderd voor deelname aan dit specifieke onderzoek. De selectie van subsectoren in de industrie en zakelijke dienstverlening houdt in dat leidinggevenden in het bedrijvenpanel allereerst een vraag hebben moeten invullen betreffende de sector van hun organisatie en afhankelijk hiervan de overige vragen voorgelegd hebben gekregen of niet. Dit betekent dat de feitelijke respons in die sectoren, waar deze subselectie heeft plaatsgevonden, lager is geweest dan in de overige sectoren. De netto steekproef heeft uiteindelijk bestaan uit 1.240 respondenten (zie tabel 1.2). Voor de analyses op het totale bestand zijn weegfactoren opgesteld. In deze rapportage zal steeds gebruik gemaakt worden van deze weging indien gegevens over 3 4 Binnen de industrie is het onderzoek beperkt tot de volgende subsectoren: vervaardigen van voedings- en genotmiddelen; vervaardigen van papier, karton, papier en kartonwaren, uitgeverijen en drukkerijen; vervaardiging van chemische producten; vervaardigen van producten van rubber en kunststof; vervaardigen van metalen in primaire vorm en van producten van metaal; vervaardigen van machines en apparaten; vervaardigen van elektrische en optische apparaten en instrumenten; vervaardigen van transportmiddelen. Binnen de zakelijke dienstverlening is het onderzoek beperkt tot de volgende subsectoren: computerservice en informatietechnologie, en dergelijke; onderzoeksinstellingen en -bureaus; rechtskundige dienstverlening, accountants, boekhoudbureaus, belastingconsulenten, markt- en opinieonderzoekbureaus economische adviesbureaus en holdings; architecten-, ingenieurs- en overige technische ontwerp-, teken- en adviesbureaus; keuring en controle; reclamebureaus en dergelijke.

TNO rapport R0622909/031-10164 6 de totale steekproef worden gepresenteerd. Daar waar de sectoren afzonderlijk worden gepresenteerd zullen ongewogen gegevens worden gebruikt. In bijlage 2 is een meer uitgewerkte verantwoording van de onderzoeksmethode opgenomen, inclusief een toelichting op de weegfactoren. Tabel 1.2 Steekproef en respons sector bruto steekproef totale respons responspercentage Industrie 544 305 56 Vervoer en communicatie 405 248 61 Financiële instellingen 322 199 62 Zakelijke dienstverlening 407 199 49 Gezondheidszorg en welzijn 466 288 62 totaal 2.144 1.240 58 1.4 Bedrijfskenmerken De leidinggevenden zijn gevraagd naar de (concurrentie)positie in de markt en de bedrijfsprestaties ten opzichte van andere bedrijven. Op grond van de antwoorden kunnen we een aantal kenmerken van de bedrijven in de steekproef beschrijven. Zo ervaart slechts een klein deel zeer sterke druk van concurrentie uit het buitenland, de grootste groep van respectievelijk 33% en 31% ervaart soms of geen druk van internationale concurrenten (zie tabel 1.3). Hierbij zijn uiteraard verschillen tussen de sectoren: in de industrie heeft ruim 80% te maken heeft met druk uit het buitenland, terwijl het in de gezondheidszorg en welzijn nauwelijks een rol speelt (zie tabel 1.4). De vraag of de druk van concurrentie is veranderd wordt door bijna tweederde van de respondenten als niet van toepassing bestempeld (zie tabel 1.3). Uit de antwoorden blijkt verder dat bedrijven bij de besluitvorming geen sterke druk ervaren van aandeelhouders of andere financiers (zie tabel 1.3). Hierbij zijn de verschillen tussen de sectoren minder groot. Alleen de gezondheidszorg ervaart duidelijk minder druk van aandeelhouders en andere financiers (zie tabel 1.4). Bijna de helft van de respondenten antwoordt dat men koploper is ten opzichte van vergelijkbare organisaties, terwijl bijna 38% zegt dat de prestaties gelijk zijn aan vergelijkbare organisaties in de sector (zie tabel 1.3). Ook hier zijn de verschillen tussen sectoren niet groot, met uitzondering van de gezondheidszorg, welke sector zich minder vaak als koploper positioneert (zie tabel 1.4). Tabel 1.3 Prestatiedruk en concurrentiepositie van het bedrijf (gewogen) N % ja Ervaart u druk van concurrenten uit het buitenland? zeer sterk 209 16,9 soms wel/soms niet 410 33,3 geen druk 382 31,0 n.v.t. 231 18,8 Ervaart u dat de druk van concurrenten is toegenomen of afgenomen? 806 65,9 (sterk) toegenomen 225 18,4 geen toe- of afname 31 2,5 (sterk) afgenomen 161 13,2 n.v.t. 806 65,9

TNO rapport R0622909/031-10164 7 N % ja Ervaart u druk van aandeelhouders of andere financiers bij de besluiten die u neemt? zeer sterk 158 13,1 soms wel/soms niet 512 34,1 geen druk 309 25,6 n.v.t. 330 27,3 Hoe presteert u in verhouding tot vergelijkbare organisaties in uw sector, als het gaat om omzet en rendement? beter 560 47,4 gelijk 448 37,9 minder 123 10,4 n.v.t. 50 4,2 totaal 1.181 100,0 Tabel 1.4 Prestatiedruk en concurrentiepositie per sector (% ja, ongewogen) industrie vervoer en communicatie financiële instellingen zakelijke dienstverlening gezondheidszorg en welzijn Ervaart (soms tot zeer sterke) druk van concurrenten 80,4 56,6 43,2 53,3 6,6 uit het buitenland? Ervaart (soms tot zeer sterke) druk van aandeelhouders 51,2 42,4 49,0 53,8 38,9 of andere financiers bij de besluiten die u neemt? Hoe presteert u in verhouding tot vergelijkbare organisaties in uw sector als het gaat om omzet en rendement? beter 51,9 50,6 49,2 51,3 32,6 gelijk 38,7 34,2 36,9 34,0 45,5 minder 8,4 11,1 10,8 13,1 9,8 n.v.t. 1,0 4,1 3,1 1,6 12,1 Bedrijven kunnen verschillende concurrentiestrategieën hanteren. Zo kunnen ze vooral streven naar de laagste prijs (cost leader), naar de beste producten en productinnovatie (product leader), de beste service (service leader) of naar een unieke product-marktcombinatie in een niche markt (niche). Eveneens is een combinatie van deze strategieën denkbaar voor verschillende onderdelen van het bedrijf. Uit tabel 1.5 is af te leiden dat het grootste deel van de respondenten (40%) een combinatie van strategieën zegt te hebben toegepast. Een kwart van de respondenten kiest voor service leader en een kleinere groep kiest voor product leader. Slechts een kleine groep van 5% kiest er voor om op kosten te concurreren. Tussen de sectoren zijn er wel verschillen aan te duiden. Zo concurreert een derde van de respondenten in de industrie op basis van producten en productinnovatie, terwijl in de overige sectoren rond de 30% concurreert op dienstverlening. De grootste gemene deler is de gecombineerde strategie, die voor bijna elke sector (de zakelijke dienstverlening als uitzondering) geldt als meest gehanteerde optie (zie tabel 1.6).

TNO rapport R0622909/031-10164 8 Tabel 1.5 Concurrentiestrategie (gewogen) N % ja Wat is voor uw organisatie de belangrijkste strategie om rendement te behouden of zelf te verbeteren (of uw concurrentiepositie)? cost leader (laagste prijs) 56 4,7 product leader (beste producten en productinnovaties 223 18,8 service leader (beste service en service-innovaties) 298 25,1 niche (unieke product-markt-combinatie in één of meerdere niche-markten) 74 6,2 combinatie van bovenstaande strategieën 479 40,3 geen duidelijke strategische keuze 59 5,0 totaal 1.188 100,0 Tabel 1.6 Concurrentiestrategie per sector (% ja, ongewogen) industrie vervoer en communicatie financiële instellingen zakelijke dienstverlening gezondheidszorg en welzijn cost leader (laagste prijs) 7,4 6,6 3,1 3,1 1,6 product leader (beste producten en productinnovaties) 33,3 9,5 14,9 14,8 14,6 service leader (beste service en service-innovaties) 7,4 31,3 31,3 36,2 28,1 niche (unieke product-markt-combinatie in één of 7,4 4,9 5,6 6,1 6,3 meerdere niche-markten) combinatie van bovenstaande strategieën 42,1 43,6 42,1 35,7 36,8 geen duidelijke strategische keuze 2,4 4,1 3,1 4,1 12,6 totaal 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 Tabel 1.7 brengt de concurrentiestrategie in verband met de concurrentiepositie. We zien dat bedrijven die een duidelijke strategie hebben vaker beter presteren dan bedrijven die geen strategie zeggen te hebben. Daarbij lijkt het minder uit te maken welke strategie deze bedrijven hanteren. Van de bedrijven die in een niche-markt opereren, zegt de helft beter te presteren dan vergelijkbare organisaties in hun sector, van bedrijven die product leiderschap en service leiderschap nastreven is dat iets minder dan de helft en van bedrijven die kosten leiderschap nastreven is dat ongeveer 45%. Tabel 1.7 Concurrentiestrategie en concurrentiepositie (%, gewogen) Hoe presteert u in verhouding tot vergelijkbare organisaties in uw sector, als het gaat om omzet en rendement? beter gelijk minder n.v.t. totaal cost leader 44,9 40,8 12,2 2,0 100 product leader 48,8 40,2 9,1 1,9 100 service leader 47,8 37,0 12,5 2,7 100 niche 50,0 35,3 13,2 1,5 100 combinatie 49,6 40,0 8,0 2,4 100 geen strategie 20,3 37,3 22,0 20,3 100

TNO rapport R0622909/031-10164 9 2 Onderzoeksresultaten 2.1 Hoe belangrijk zijn de vier vormen van flexibiliteit voor Nederlandse bedrijven en instellingen? De eerste deelvraag van het onderzoek luidt hoe belangrijk de vier vormen van flexibiliteit zijn voor Nederlandse bedrijven. Daarbij maken we onderscheid tussen het belang van de vier vormen van flexibiliteit in het algemeen en de vraag hoe hoog ze de komende jaren op de management agenda staan. We hebben gevraagd aan te geven hoe belangrijk flexibiliteit is voor: het behouden of versterken van de positie op de markt; het behouden of versterken van het innovatief vermogen van de organisatie; de motivatie van het personeel; en het behouden en versterken van de positie op de arbeidsmarkt. Deze vier vragen reflecteren de vier vormen van flexibiliteit uit het onderzoeksmodel: marktgerichte, toekomstgerichte, mensgerichte en arbeidsmarktgerichte flexibiliteit. Uit tabel 2.1 kunnen we aflezen dat een overgrote meerderheid van de respondenten flexibiliteit belangrijk tot heel belangrijk acht voor het behouden of versterken van de positie op de markt (90,5%). Slechts 4,0 % van de respondenten geeft aan dat het voor hen niet belangrijk is. Ook voor de andere aspecten zien we dat een grote meerderheid van boven de 80% flexibiliteit belangrijk tot heel belangrijk acht. Voor alle vier de vormen flexibiliteit is er sprake van een grote mate van consensus over het belang. 5 Hoewel de markt het hoogst scoort, is de visie op flexibiliteit dus niet eenzijdig op deze markt gericht. Leidinggevenden denken bij flexibiliteit ook aan de toekomst en aan het personeel. In de arbeidsproductiviteitmonitor 2005 hebben we alleen de algemene vraag gesteld naar het belang van flexibiliteit voor het behouden of versterken van de positie op de markt. In 2005 vond 89% van de respondenten dit (heel) belangrijk. Dit percentage wijkt dus weinig af van het percentage dat in de huidige steekproef flexibiliteit belangrijk vindt voor de markt (90,5%). Men denkt in zijn algemeenheid bij flexibiliteit waarschijnlijk eerder aan de markt dan aan het personeel. 5 De respondenten konden een 5-puntsschaal invullen van heel onbelangrijk tot heel belangrijk. De scores lopen van 1 tot 5. Bij een score 3,5 is men het eens over het belang van flexibiliteit; bij een score 4 is er sprake van een sterke overeenstemming over het belang (er is een grote mate van consensus). Bij een score tussen 2,5 en 3,5 is men onbeslist over het belang. Een score < 2,5 betekent dat men het er over eens is dat flexibiliteit niet van belang is. In de tabellen nemen we steeds de gemiddelde score op (mean) en de percentages, waarbij we heel onbelangrijk en onbelangrijk samennemen, alsmede belangrijk en heel belangrijk.

TNO rapport R0622909/031-10164 10 Tabel 2.1 Belang van flexibiliteit voor het bedrijf (means en percentages, gewogen) mean (scores 1-5) % (heel) onbelangrijk % neutraal % (heel) belangrijk Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor het behouden of versterken van de positie van uw organisatie op de markt? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor het behouden of versterken van het innovatief vermogen van uw organisatie? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor de motivatie van uw personeel? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor het behouden of versterken van de positie van uw organisatie op de arbeidsmarkt? 4,4 4,0 5,6 90,5 4,2 2,0 13,2 84,9 4,2 2,9 12,8 84,3 4,1 4,5 14,5 81,1 In de tweede plaats hebben we gevraagd hoe hoog flexibiliteit op de managementagenda staat. Op de algemene vraag hoe belangrijk het management van de organisatie flexibiliteit de komende twee jaar vindt antwoordt 91,5% (heel) belangrijk (zie tabel 2.2). Staan de vier vormen van flexibiliteit afzonderlijk nu ook zo hoog op de agenda? Om hier antwoord op te geven hebben we gevraagd hoe belangrijk het management de volgende zaken vindt voor de komende twee jaar: snel en efficiënt kunnen reageren op volume- en mix-variaties van de (afzet)markt (marktgerichte flexibiliteit); anticiperen op structurele veranderingen in de (afzet)markt, onder andere door te werken aan innovaties (product- en procesvernieuwing) (toekomstgerichte flexibiliteit); activerend kunnen inspelen op wensen, capaciteiten en diversiteit van het eigen personeel (mensgerichte flexibiliteit); anticiperen op structurele veranderingen in de arbeidsmarkt, onder andere door te werken aan vernieuwende maatregelen/werkwijzen/relaties op de arbeidsmarkt (arbeidsmarktgerichte flexibiliteit). Van de vier typen flexibiliteit staat toekomstgerichte flexibiliteit (anticiperen op structurele veranderingen in de afzetmarkt door innovatie) het hoogst op de managementagenda: voor 87,8% van de organisaties is dit (heel) belangrijk. Dit wordt gevolgd door de marktgerichte flexibiliteit: het snel en efficiënt kunnen reageren op veranderingen in de (afzet)markt (83,1%). Men denkt bij flexibiliteit vooral aan de markt, maar heeft daarbij de onzekerheid in de toekomstige markt voorop staan. Het anticiperen op structurele veranderingen in de arbeidsmarkt (arbeidsmarktgerichte flexibiliteit) en het actief inspelen op wensen, capaciteiten en diversiteit van personeel (mensgerichte flexibiliteit) staan in minder organisaties hoog op de agenda (respectievelijk 71,9% en 70,4%, zie tabel 2.2). Dus, hoewel alle vier de vormen van flexibiliteit zeer belangrijk worden gevonden, staan mensgerichte en arbeidsmarktgerichte flexibiliteit minder hoog op de agenda.

TNO rapport R0622909/031-10164 11 Tabel 2.2 Flexibiliteit op de managementagenda voor het bedrijf (means en percentages, gewogen) mean (scores 1-5) % (heel) onbelangrijk % neutraal % (heel) belangrijk Hoe belangrijk voor de komende twee jaar vindt het management de flexibiliteit van uw organisatie? 4,4 1,2 7,3 91,5 Hoe belangrijk voor de komende twee jaar vindt het management van uw organisatie de volgende zaken: snel en efficiënt kunnen reageren op de volume- en mix-variaties van de (afzet)markt anticiperen op structurele veranderingen in de (afzet)- markt, onder andere door te werken aan innovaties (product- en procesvernieuwing) activerend kunnen inspelen op wensen, capaciteiten en diversiteit van het eigen personeel anticiperen op structurele veranderingen in de arbeidsmarkt, onder andere door te werken aan vernieuwende maatregelen/werkwijzen/relaties op de arbeidsmarkt 4,1 3,6 13,2 83,1 4,3 2,1 10,0 87,8 3,9 6,5 23,1 70,4 3,9 4,9 23,1 71,9 In de arbeidsproductiviteitmonitor 2005 hebben we een vergelijkbare vraag gesteld. 6 Wat opvalt is dat alle vier de vormen van flexibiliteit in 2006 bij meer organisaties hoog op de agenda staan dan in 2005, maar dat vooral mensgerichte en arbeidsmarktgerichte flexibiliteit veel hoger scoren dan in 2005. In 2005 vond 64% marktgerichte flexibiliteit (heel) belangrijk, 75% vond toekomstgerichte flexibiliteit (heel) belangrijk, 49% vond mensgerichte flexibiliteit (heel) belangrijk en 49% vond arbeidsmarktgerichte flexibiliteit (heel) belangrijk. Ook de gemiddelde scores zijn in 2006 hoger dan in 2005. In 2005 kwamen deze gemiddelden voor mensgerichte en arbeidsmarktgerichte flexibiliteit niet boven de 3,5, terwijl ze in 2006 beiden een score van 3,9 hebben. Samenvattend Flexibiliteit wordt door leidinggevenden van zeer groot belang geacht voor het versterken van de positie op de markt. Flexibiliteit wordt daarnaast ook van groot belang geacht voor het versterken van het innovatief vermogen, voor de motivatie van het personeel én voor het versterken van de positie op de arbeidsmarkt. In 2006 staat flexibiliteit nog hoger op de managementagenda dan in 2005. Evenals in 2005 staat toekomstgerichte flexibiliteit (anticiperen op structurele veranderingen in de markt) het hoogst op de managementagenda, gevolgd oor marktgerichte flexibiliteit (reageren op variatie in de markt). De consensus over het belang van mensgerichte en arbeidsmarktgerichte flexibiliteit is zeer sterk toegenomen. De mens lijkt centraler te staan. 6 In 2005 is gevraagd hoog de vormen van flexibiliteit op de managementagenda staan. Bij mensgerichte flexibiliteit is de formulering flexibel kunnen inspelen op wensen,. gehanteerd.

TNO rapport R0622909/031-10164 12 2.2 Het belang van flexibiliteit per sector In het onderzoek van 2005 zagen we dat er grote verschillen waren tussen de sectoren (zie figuur 1.2). We kunnen de antwoorden van de sectoren op twee manieren vergelijken: we kunnen kijken naar het percentage (heel) belangrijk (tabel 2.3) en naar de gemiddelde scores (means) (tabel 2.4). Bij de means wordt ook rekening gehouden met de spreiding over de antwoordcategorieën. Bij deze means hebben we getoetst in hoeverre sectoren significant hoger of lager scoren dan de overige sectoren. In bijlage 3 geven we de volledige tabellen weer, waarbij zowel de gemiddelde scores staan weergegeven als de percentages (heel) onbelangrijk en neutraal. In deze paragraaf presenteren we alleen het percentage bedrijven dat een specifieke vorm van flexibiliteit (heel) belangrijk vindt (tabel 2.3). Tabel 2.3 Belang van flexibiliteit per sector: % (heel) belangrijk (ongewogen) totaal (gewogen) industrie vervoer en communicatie financiële instellingen zakelijke dienstverlening gezondheidszorg en welzijn Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor het behouden van de positie van uw organisatie op de markt? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor het behouden of versterken van het innovatief vermogen van uw organisatie? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor de motivatie van uw personeel? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor het behouden of versterken van de positie van uw organisatie op de arbeidsmarkt? 90,5 91,1 90,3 91,9 95,0 84,4 84,9 86,7 85,0 87,7 86,7 78,5 84,3 81,5 83,1 85,3 88,8 84,4 81,1 79,8 77,6 78,5 88,9 81,4 In alle sectoren is er sprake van een hoge mate van consensus over het feit dat flexibiliteit belangrijk is voor het behouden van de positie op de markt, het innovatief vermogen, de motivatie van het personeel én voor de positie op de arbeidsmarkt (zie tabel 2.4). De zakelijke dienstverlening is koploper, als het gaat om het belang dat wordt gehecht aan marktgerichte flexibiliteit: 95% van de leidinggevenden in de zakelijke dienstverlening vindt flexibiliteit (heel) belangrijk voor het behouden of versterken van de positie op de markt (zie tabel 2.3). De gezondheidszorg scoort ten opzichte van de overige sectoren lager op het punt van marktgerichte flexibiliteit, maar ook hier is de overgrote meerderheid het eens over het belang (84%). In de zorg is flexibiliteit net zo belangrijk voor de motivatie van het personeel als voor de positie op de markt (zie tabel 2.3).

TNO rapport R0622909/031-10164 13 Tabel 2.4 Belang van flexibiliteit per sector: means (scores 1-5; ongewogen) totaal (gewogen) industrie vervoer en communicatie financiële instellingen zakelijke dienstverlening gezondheidszorg en welzijn Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor het behouden van de positie van uw organisatie op de markt? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor het behouden of versterken van het innovatief vermogen van uw organisatie? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor de motivatie van uw personeel? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor het behouden of versterken van de positie van uw organisatie op de arbeidsmarkt? 4,4 4,5 4,4 4,4 4,5 4,2 4,2 4,2 4,3 4,2 4,1 4,2 4,3 4,1 4,2 4,2 4,3 4,2 4,1 4,1 4,1 4,0 4,3 Daar waar sectoren significant afwijken met hun score ten opzichte van andere sectoren is dit als volgt weergegeven: : p<0,05, : p<0,01, : p<0,001 voor significant hoog scorende groepen; voor significant laag scorende groepen. De zakelijke dienstverlening is ook koploper, als het gaat om het belang van arbeidsmarktgerichte flexibiliteit: 89% van de leidinggevenden in deze sector vindt flexibiliteit (zeer) belangrijk voor het behouden of versterken van de positie op de arbeidsmarkt. In de zakelijke dienstverlening is flexibiliteit belangrijker voor de arbeidsmarkt dan voor innovatie. De financiële instellingen zijn koploper, als het gaat om het belang van toekomstgerichte flexibiliteit: 87% van de leidinggevenden in deze sector vindt flexibiliteit belangrijk voor het behouden of versterken van het innovatief vermogen. Ook op dit punt scoort de gezondheidszorg wat lager, maar is nog steeds een grote meerderheid het eens over het belang. De industrie scoort iets lager dan de overige sectoren, als het gaat om mensgerichte flexibiliteit, maar ook hier vindt nog 82% van de leidinggevenden flexibiliteit belangrijk voor de motivatie van het personeel. Ook over het belang van de vier vormen van flexibiliteit voor de managementagenda voor de komende twee jaar is men het over het algemeen eens (zie tabellen 2.5 en 2.6). De industrie is koploper, als het gaat om het belang dat men hecht aan snel en efficiënt reageren op de volume- en mix-variaties van de markt: 89% vindt dit (zeer) belangrijk (zie tabel 2.5). De industrie is hekkensluiter, als het gaat om het belang dat men hecht aan inspelen op wensen, capaciteiten en diversiteit van het eigen personeel: slechts 68% vindt dit belangrijk. De gezondheidszorg is koploper, als het gaat om het belang dat men hecht aan anticiperen op structurele veranderingen in de arbeidsmarkt (77%) en het inspelen op wensen van het eigen personeel (78%), en hekkensluiter als het gaat op het inspelen op variatie in de markt (75%). 4,1

TNO rapport R0622909/031-10164 14 Tabel 2.5 Flexibiliteit op de managementagenda per sector: % (heel) belangrijk (ongewogen) totaal (gewogen) industrie vervoer en communicatie financiële instellingen zakelijke dienstverlening gezondheidszorg en welzijn Hoe belangrijk voor de komende twee jaar vindt het management de flexibiliteit van uw organisatie? 91,5 91,5 91,6 93,3 90,6 90,6 Hoe belangrijk voor de komende twee jaar vindt het management van uw organisatie de volgende zaken: snel en efficiënt kunnen reageren op de volume- en mix-variaties van de (afzet)markt anticiperen op structurele veranderingen in de (afzet)markt, onder andere door te werken aan innovaties (product- en procesvernieuwing) activerend kunnen inspelen op wensen, capaciteiten en diversiteit van het eigen personeel anticiperen op structurele veranderingen in de arbeidsmarkt, onder andere door te werken aan vernieuwende maatregelen/werkwijzen/relaties op de arbeidsmarkt 83,1 89,4 84,7 82,9 80,2 75,3 87,8 89,6 88,0 87,1 88,3 85,2 70,4 67,7 65,8 67,9 73,6 78,1 71,9 70,7 73,8 68,1 69,9 76,9 Tabel 2.6 Flexibiliteit op de managementagenda per sector: means (ongewogen) totaal (gewogen) industrie vervoer en communicatie financiële instellingen zakelijke dienstverlening gezondheidszorg en welzijn Hoe belangrijk voor de komende twee jaar vindt het management de flexibiliteit van uw organisatie? 4,4 4,4 4,4 4,4 4,3 4,3 Hoe belangrijk voor de komende twee jaar vindt het management van uw organisatie de volgende zaken: snel en efficiënt kunnen reageren op de volume- en mix-variaties van de (afzet)markt anticiperen op structurele veranderingen in de (afzet)markt, onder andere door te werken aan innovaties (product- en procesvernieuwing) 4,1 4,3 4,2 4,1 4,0 3,9 4,3 4,3 4,3 4,4 4,3 4,2